UNIDAD 5 - CLASE 8

Vista previa del material en texto

UNIDAD 5 – CLASE 8 
GESTIÓN DE PROYECTOS 
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto servicio o resultado único. Tiene un principio 
y un fin. Hay un plan, plazos, se analizan costos. Existe un objetivo. 
• Existe un objetivo o beneficio a conseguir 
• Tiene un principio y un fin 
• Es único y diferente a los demás 
• Tiene una sucesión de fases o actividades 
• Requiere la concurrencia y coordinación de diferentes recursos 
• (limitados) 
• Se desarrolla en un ambiente conflictivo 
• Cruza departamentos y líneas de autoridad 
La Gestión de Proyectos es la planificación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) 
para poder sujetarse a las limitantes técnicas de costo y de tiempo y cumplir los objetivos del proyecto. Rol del Proyect 
manager: que se cumplan los plazos, tiempos, costos. 
Trade off: si queremos que sea de bajo costo y que tarde poco tiempo, 
chau calidad. Si queremos bajo costo y buena calidad, chau tardar poco 
tiempo. Si querés que sea de buena calidad y que tarde poco tiempo, vas 
a necesitar mucha plata. 
Proyecto vs operaciones 
Cosas en común 
Son realizados por personas 
Tienen recursos limitados 
Tiene que estar planificados, ejecutados y controlados 
Aspectos diferentes 
Operaciones Proyectos 
Las personas cumplen cargos Las personas cumplen roles 
Es un proceso continuo, se queda Es un proceso temporal, se termina 
Tareas repetitivas Las tareas se hacen una única vez 
Persiguen dar continuidad al negocio, optimizar Persiguen construir cosas nuevas 
Persoguen objetivos y el trabajo se realiza de 
forma continua 
Concluyen al cumplir o no con los objetivos 
 
¿Cuándo un proyecto es exitoso? 
• ¿Cuándo cumplimos en tiempo, sin pasar el presupuesto y entregando lo pedido? 
• ¿Cuándo el cliente nos paga? 
• ¿Cuándo el cliente nos llama nuevamente? 
• ¿Cuándo el cliente está satisfecho? 
• ¿Cuándo el próximo proyecto lo hacemos mejor? 
• ¿Cuándo hay un brindis final? 
Proyecto puro 
Equip autocontenido qu etrabja tiempo completo en el proyecto 
Ventajas Desventajas 
*GP con plena autoridad 
*Dependencia unidireccional 
*Rapidez en la toma de decisiones 
*Orgullo, motivación y compromiso 
*Duplicación de recursos. Talvez estas muy centrado en 
el proyecto para conseguir algo y en la empresa ya esta 
eso que necesitas. 
*Desalineación con metas y políticos organizacionales 
*Menor incorporación de conocimiento de tecnología 
por la organización 
 
Proyecto funcional 
El proyecto se gestiona dentro de un área funcional, cuyos empleados trabajan en el proyecto, normalmente a tiempo 
parcial 
Ventajas Desventajas 
*Un miembro del equipo puede trabajar en varios 
proyectos 
*Se conserva la experiencia técnica 
*El área funcional mantiene sus recursos humanos 
*Masa crítica de expertos 
*Desatención de aspectos ajenos al área funcional 
*Baja motivación 
*Lentitud en la respuesta a las necesidades del 
cliente 
 
Proyecto matricial 
El proyecto utiliza a personas de distintas áreas funcionales, a tiempo parcial. Es un híbrido entre los dos anteriores. 
Ventajas Desventajas 
*Fortalece la comunicación y se reduce la duplicación 
de recursos 
*Los miembros tienen un “hogar” funcional al término 
del proyecto 
*Se siguen las políticas corporativas, lo cual 
incrementa el apoyo 
*Dos jefes, usualmente se prioriza al jefe 
funcional 
*Requiere habilidades de negociación 
*Suboptimización de recursos, la gente no 
esta al 100% en ningún lado 
 
 
Estructura de división del trabajo (EDT) 
Cuanto mayor división hay a la 
estructura, hay mas detalle y con 
conocimiento al mayor detalle, 
podemos estimar mejor los costos y 
plazos. La Estructura de la División del 
Trabajo define la jerarquía de las 
tareas, las subtareas y los paquetes de 
trabajo del proyecto. 
Modelo de Planeación de Redes: MRC 
-PERT 
Un proyecto está compuesto por una secuencia de actividades que forman una red. La secuencia de actividades que 
constituyen la cadena más larga se denomina ruta crítica o camino crítico. La ruta crítica provee un amplio grado de 
información de programación para gestionar un proyecto. El MRC ayuda a identificar el o los camino/s crítico/s en las 
redes de proyecto. Las actividades dentro de la ruta críica, si se atrasan se atrasa todo el proyecto. 
Pre requisitos 
• La duración de las actividades debe ser conocida e invariable. El riesgo debe estar tomado en cuenta en la 
duración. 
• Las actividades deben ser independientes 
• Las actividades siguen una determinada secuencia 
Pasos a seguir 
1. Enumerar las actividades 
2. Definir secuencias y red 
3. Definir ruta crítica 
4. Definir el inicio/fin más cercano 
Permite analizar: 
• si el proyecto se encuentra de acuerdo a planning, atrasado o adelantado 
• si el costo del proyecto se encuentra dentro de presupuesto 
• si hay suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo 
• la mejor forma de acortar la duración del proyecto (crashing) 
Cálculo de tiempos – NODO (círculo rojo) 
ES: tiempo de comienzo temprano (a tiempo) 
EF: tiempo de finalización temprano 
LS: tiempo de comienzo atrasado 
LF: tiempo de finalización atrasado 
D: duración 
X: que tarea es 
Slack time (ST) Máximo tiempo que una actividad puede demorarse sin incrementar la 
duración del proyecto. 
ST = H = LS – ES = LF – EF (Holgura) 
Como armar el NODO 
• Tener la red armada 
• Pasada hacia adelante: empiezo desde el momento 0 y voy hasta al final en solo las tareas tempranas (ES y EF) 
• Pasada hacia atrás: fechas tardías 
Ejemplo 
 
H = 0 - Las tareas pertenecen al camino crítico, las tareas son se pueden atrás por nada en el mundo. Impactan sobre 
la fecha de finalización del proyecto 
H >< 0 -Las tareas son pertenecen al camino crítico. Las tareas SI pueden atrasarse, hay holgura. La tarea se puede 
sacrificar por una que si es crítica. 
Proyect crashing 
acortamiento de un proceso mediante la asignación de más recursos a una o mas de las actividades críticas 
Datos requeridos para el análisis de tiempo/costo 
• Estimación de tiempo 
o Normal activity duratiom 
o Crash activity duration 
• Estimaciónd el costo 
o Normal time cost 
o Crash time cost 
 
1. Calcular 
 
2. Usando CPM 
identificar: Duración del proyecto, tiempos slack de actividades, todos los caminos críticos 
3. Encontrar el “conjunto más barato” de Actividades Críticas para “crashear” , reduciendo la longitud de todos 
los caminos críticos simultáneamente. 
4. Determinar el máximo tiempo que se puede “crashear” el proyecto. Recordar que: 
a. El Slack Time de las actividades no-críticas puede reducirse a medida que se “crashea” el proyecto. 
b. No puede reducirse la duración de una actividad más allá de su crash time. 
5. Repetir pasos 2-3-4 hasta encontrar el Camino Crítico para el cual todas sus actividades han alcanzado su 
respectiva duración mínima (crash time)