resumen Caso Toyota

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CASO TOYOTA 
 
Antecedentes: En 1985 Toyota decide poner una planta en EEUU ya que es mas rentable tener 
una planta en el exterior para producir las unidades vendidas en el continente, que tener que 
importarlas desde Japón. 
- Esta va a ser la primera vez que Toyota abre una planta afuera de Japón y se inmersa 
en otro mercado. 
 
En 1988 abre la planta en Kentucky, EEUU. Se busca fabricar autos del modelo Camry para 
reemplazar la importación de Japón. 
- Se plantea un objetivo de producción de 200,000 unidades por año. Quieren lograr 
aumentar este valor por 20% (lograr 240,000 unidades) para el año siguiente. 
- Hay 353 estaciones a lo largo de las líneas de ensamble. 
 
 
Filosofía de producción de Toyota (TPS): 
- Heijunka: busca balancear la producción para lograr TC más cortos, menos inventarios 
y JIT. 
- Kaizen: mejora continua y trabajo estandarizado 
- Integración con proveedores (filosofía lean) 
- JIT: sistema pull, cantidad, stock keeping unit 
- Jidoka: hacer evidentes los problemas para poder resolverlos lo más rápido posible. Si 
resuelvo los problemas, disminuyo la cantidad de desperdicio, lo cual lleva a menores 
costos 
 
Para Toyota lo más importante es lograr calidad alta con precios bajos. Para poder lograrlo se 
requiere de un sistema muy bien implementado. La mejor forma de asegurarse que las cosas se 
hacen bien es replicar los procesos de Japón, entonces Toyota decide mandar a representantes 
de Japón para capacitar la planta de EEUU: cross-training. Buscan que la gente aprenda de 
primera mano para incorporar bien la cultura. 
 
La planta de Toyota esta distribuida de la siguiente manera: 
1. Área de control de la producción. Gestiona la demanda y garantiza que este todo 
funcionando como debe 
2. Área de Control de Calidad. 
• Serie de inspectores a lo largo de todas las líneas 
• Área de control final donde se llevan los productos terminados y se hace una 
inspección visual 
• Área de prueba funcional 
• Área clínica. Todos los autos a los cuales se les detectan fallas, sean visuales o 
funcionales, se los manda acá. Hay espacio para 8 vehículos, y un área pequeña 
de sobre-flujo. 
 
El área clínica tiene lugar para 8 vehículos. Cuando este área se llena hay un espacio de sobre-
flujo. Si el espacio de sobre-flujo se llena, se llama a una reunión para revisar efectivamente 
porque se llegó a esta instancia, cuando esta es una planta que rige por una filosofía de lograr 
la menor cantidad de errores, y solucionarlos de la manera mas rápida y eficiente. 
 
El Área de compras de Toyota busca proveedores que puedan trabajar de manera similar a ellos 
y cuyo funcionamiento sea compatible. A diferencia de otras compañías, Toyota busca los 
proveedores con el costo más bajo, sin importar el precio al cual comercian. Esto es ya que 
Toyota busca trabajar junto a sus proveedores para aumentar la calidad y bajar el costo del 
bien, y los ayuda a implementar las medidas necesarias para lograrlo. Lo considera un proceso 
de largo plazo, por lo cual ven potencial de crecimiento en proveedores con costos bajos. 
 
 “Queremos la mayor calidad, con el menor costo posible y el menor tiempo de flujo posible”. 
 
Situación: 
KFS es el proveedor de asientos de la planta de Toyota. Trabajan con una filosofía Just-In-
Time, y enviaban asientos nuevos cada 30 minutos para satisfacer la producción del momento 
(buscan coordinar la producción para que coincida con el momento de llegada del asiento). 
 
Toyota y KFS trabajaban mano a mano. Cada camión de KFS sirve para un determinado 
momento de la producción y hay 0 stock para los modelos que se están produciendo en un 
momento dado (dictado por Kanban y Just In Time). 
 
Empiezan a surgir problemas en la línea de ensamble por causa de los asientos, y se empiezan 
a acumular autos defectuosos en la clínica. No alcanza el espacio: se llenan los 8 cupos más el 
espacio extra. En Mayo habían problemas de autos de Abril (hay mercadería parada por mucho 
tiempo. Esto va en contra de la filosofía de Toyota, y muestra que algo esta funcionando mal. 
- Esto lleva a que baje la tasa de utilización de 95% a 85% (45 autos menos que la 
producción proyectada, muy malo) 
- El problema de los asientos no es algo que se puede arreglar en el momento ya que se 
como cuentan con 0 stock, entonces se tiene que mandar una orden de 
reaprovisionamiento de asientos a KFS y esperar a que estos reciban la nota y manden 
el repuesto. 
- Como el problema no se esta solucionando en el momento, se tiene que solucionar en 
las horas extras para reponer la producción perdida 
 
Problemas: 
- Falta de sincronización con KFS en cuanto a los asientos 
- Asientos defectuosos. Cambiaron el material del gancho y se rompía (bajó la calidad). 
No se trabajó el problema con el proveedor y se arrastró mucho tiempo. 
- Falta de comunicación entre le planta para solucionar los problemas (va en contra de la 
filosofía lean). 
- Falta de comunicación con los proveedores. Estimaciones erróneas de demanda 
 
La planta de Kentucky no estaba siendo eficiente y hay una gran falta de sincronización. Esta 
fallando la comunicación, y no se esta trabajando para eliminar los desperdicios. 
 
La filosofía lean dice que lo importante de los defectos es detectarlos a tiempo, corregirlos y 
minimizar los impactos. 
 
 
 
 
 
 
Soluciones de los problemas: (ordenados de contención a resolución) 
1. Resolver el problema de la comunicación entre KFS y Toyota al mandar a alguien a 
que comunique el error y traer la pieza nueva. No resuelve el problema, solo lo contiene. 
Toyota no se debería ocupar de hacer esto 
2. Problema de comunicación. Rediseñar el formulario: ayuda a mejorar la comunicación 
cuando se presentan errores, pero no soluciona el problema. 
3. Problema de los asientos: tener un par de asientos repuestos en el borde de la línea para 
reemplazar/usar si se encuentra un defecto. 
• Podríamos considerar eliminar algunos modelos así no hay tantas confusiones, o 
trabajar por lotes, pero esto NO es una opción ya que va en contra de todo TPS 
• Logra no cortar el flujo, pero no soluciona el problema y no es muy “lean” 
• Busca reducir el desperdicio de los autos pero aumenta el desperdicio por tener 
stock 
4. Capacitar al equipo de control de calidad. La idea es revisar los asientos recibidos del 
proveedor antes de ser lanzados a la línea de ensamble para detectar problemas lo antes 
posible y evitar que se trasladen aguas abajo. 
• Esta solución si es lean ya que mejora el proceso para resolver problemas antes 
de que se forme. Lo único es que el problema de los asientos no es un problema 
que debería asumir Toyota, si no el proveedor. 
5. Problema de ganchos: trabajar con el proveedor para rediseñar el gancho, o volver a 
cambiar a ganchos de metal. Puede ser que sean más caros, pero los desperdicios que 
se generan por los ganchos de plástico son mayores. 
 
 
El principal problema es que no se esta respetando la filosofía de Toyota: no se están 
solucionando los problemas en el momento y se están arrastrando, lo cual lleva a muchos 
defectos aguas abajo. 
- Problema de comunicación 
- Problema de flujo 
- No se están evidenciando los problemas