ABDA-spa-2021-Cultura_de_innovacion_en_el_organismo_nacional_de_acreditacion_de_colombia_onac

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UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA 
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
 
CULTURA DE INNOVACIÓN EN EL ORGANISMO NACIONAL DE ACREDITACIÓN 
DE COLOMBIA - ONAC 
 
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MAGISTER EN GERENCIA DE LA 
INNOVACIÓN EMPRESARIAL 
 
MISAEL YAMIT VARGAS ROMERO 
EDNA JULIETH VILLARRAGA FARFÁN 
 
TUTORA 
NANCY CONSTANZA MAHECHA LAGOS 
 
 
BOGOTÁ, DICIEMBRE DE 2021 
 
 
 
 
 
Tabla De Contenido 
Introducción ................................................................................................................................... 4 
Planteamiento Del Problema .......................................................................................................... 5 
Antecedentes ............................................................................................................................... 5 
Problemática ............................................................................................................................... 9 
Preguntas De Investigación ....................................................................................................... 11 
Objetivos .................................................................................................................................... 11 
General ................................................................................................................................... 11 
Específicos .............................................................................................................................. 12 
Supuestos ................................................................................................................................... 12 
Alcance ....................................................................................................................................... 13 
Justificación ............................................................................................................................... 13 
Marco Contextual ........................................................................................................................... 17 
Sistema De Calidad .................................................................................................................... 17 
ONAC Y Su Planeación Estratégica ........................................................................................... 20 
Estructura Organizacional ........................................................................................................ 23 
Cultura Organizacional De ONAC ............................................................................................. 26 
Marco Teórico ............................................................................................................................... 32 
Cultura Organizacional ............................................................................................................. 32 
Tipos De Cultura ....................................................................................................................... 34 
Según Kets De Vries & Miller ................................................................................................ 34 
Según Cameron & Quinn ....................................................................................................... 38 
 
 
 
 
Según Reigle .......................................................................................................................... 39 
Modelos De Cultura .................................................................................................................. 40 
Modelo Multicapa De Cultura Organizacional De Shein ...................................................... 40 
Modelo De Orientación Cultural De Hofstede ...................................................................... 42 
Modelo De Valores De Competencia (MVC) ......................................................................... 43 
Modelo De Cultura Organizacional Basado En Variables Contextuales ............................... 43 
Modelo De Estrella ................................................................................................................ 44 
Cultura Innovadora ................................................................................................................... 45 
Marco Metodológico ..................................................................................................................... 49 
Enfoque De La Investigación .................................................................................................... 49 
Justificación De La Conveniencia Del Diseño ........................................................................... 51 
Población ................................................................................................................................... 52 
Tamaño Y Tipo De Muestreo .................................................................................................... 55 
Entrevista............................................................................................................................... 55 
Instrumentos .............................................................................................................................. 57 
Análisis De La Encuesta ......................................................................................................... 57 
Matriz De Identificación De Brechas..................................................................................... 58 
Revisión De Información ....................................................................................................... 60 
Entrevistas A Profundidad .................................................................................................... 60 
Escala De Valoración .............................................................................................................. 61 
Análisis De Resultados Y Propuesta ............................................................................................. 63 
 
 
 
 
Objetivo Específico 1 ................................................................................................................. 63 
Objetivo Específico 2 ................................................................................................................. 69 
Estrategia ............................................................................................................................... 69 
Orientación Hacia El Cliente ................................................................................................. 72 
Estructura Organizativa ........................................................................................................ 73 
Comunicación Y Colaboración .............................................................................................. 76 
Liderazgo ............................................................................................................................... 78 
Comportamiento De La Organización ................................................................................... 79 
Mecanismos De Apoyo .......................................................................................................... 82 
Creatividad En La Resolución De Problemas ........................................................................ 84 
Otros Rasgos De La Cultura Identificados ............................................................................ 86 
Objetivo Específico 3 ................................................................................................................. 90 
Objetivo Específico 4 ................................................................................................................. 95 
Propuesta Del Modelo De Cultura De Innovación para ONAC ....................................................95 
Orientación Externa ................................................................................................................ 100 
Estrategia ............................................................................................................................. 100 
Orientación al cliente............................................................................................................ 101 
Orientación Interna ................................................................................................................. 102 
Comunicación y colaboración.............................................................................................. 102 
Liderazgo ..............................................................................................................................103 
Comportamiento de la organización ................................................................................... 104 
 
 
 
 
Estabilidad ............................................................................................................................... 105 
Estructura organizativa ........................................................................................................ 105 
Mecanismos de apoyo .......................................................................................................... 106 
Flexibilidad ............................................................................................................................... 107 
Creatividad en la resolución de problemas .......................................................................... 107 
Gestión del conocimiento .................................................................................................... 108 
Gestión del cambio .............................................................................................................. 109 
Conclusiones Y Recomendaciones ............................................................................................... 110 
Bibliografía ................................................................................................................................... 116 
Glosario ....................................................................................................................................... 345 
Evaluación De La Conformidad .............................................................................................. 345 
Acreditación ............................................................................................................................ 345 
Actividades De Evaluación De La Conformidad ..................................................................... 345 
Siglas ........................................................................................................................................... 346 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Índice De Anexos 
Anexo A. Preguntas De La Encuesta De Cultura Organizacional ................................................ 122 
Anexo B. Entrevistas A Profundidad ........................................................................................... 126 
Entrevista 1. Director 1 ............................................................................................................. 127 
Entrevista 2. Coordinadora Del Área Técnica 1 Y 2 ................................................................. 128 
Entrevista 3. Coordinadora Del Área Administrativa 2 ...........................................................130 
Entrevista 4. Director 2 ............................................................................................................ 132 
Entrevista 5. Coordinadora del área administrativa 1 ............................................................. 133 
Entrevista 6. Director 3 ............................................................................................................ 135 
Cronograma de Entrevistas ...................................................................................................... 137 
Anexo C. Transcripción De Las Entrevistas A Profundidad ........................................................ 138 
Entrevista Director 1 ................................................................................................................ 138 
Entrevista Coordinadora Del Área Técnica 1 ........................................................................... 157 
Entrevista Coordinadora Del Área Técnica 2 ........................................................................... 177 
Entrevista Director 2 ............................................................................................................... 201 
Entrevista Coordinadora Del Área Administrativa 1 ............................................................... 221 
Entrevista Coordinadora Del Área Administrativa 2 .............................................................. 244 
Entrevista Director 3 ............................................................................................................... 267 
Anexo D. Matriz De Identificación De Brechas Por Rasgo De Cultura de Innovación .............. 282 
 
 
 
 
 
 
 
Índice De Figuras 
Figura 1 ¿Nuestra identidad refleja la evolución organizacional? ............................................. 15 
Figura 2 Hub catalizador del mundo de la calidad. .................................................................... 16 
Figura 3 Shift marcario. ............................................................................................................... 17 
Figura 4 Esquema general del subsistema nacional de calidad (SNCA o SICAL). ...................... 19 
Figura 5 Propósito superior y pilares estratégicos de ONAC. ..................................................... 21 
Figura 6 Estructura Organizacional de ONAC. .......................................................................... 25 
Figura 7 Dimensiones de la caracterización de la cultura organizacional de ONAC. ............... 28 
Figura 8 Secuencia de la investigación para el presente estudio. .............................................. 50 
Figura 9 Diseño metodológico del estudio. ................................................................................. 52 
Figura 10 Personal de ONAC por edad. ...................................................................................... 53 
Figura 11 Personal de ONAC por su formación académica. ....................................................... 53 
Figura 12 Personal de ONAC por su nivel de cargo. ................................................................... 54 
Figura 13 Personal de ONAC por su antigüedad. ....................................................................... 55 
Figura 14 Resultados de la encuesta de cultura. ......................................................................... 64 
Figura 15 Modelo de cultura de innovación para ONAC. ........................................................... 99 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Índice de Tablas 
Tabla 1 Ficha técnica de la encuesta. ........................................................................................... 29 
Tabla 2 Característica y dimensiones de la encuesta de cultura organizacional. ..................... 30 
Tabla 3 Rasgos característicos de una cultura organizacional para la innovación. ................ 47 
Tabla 4 Colaboradores de ONAC seleccionados para la entrevista. .......................................... 56 
Tabla 5 Matriz de identificación de brechas para el rasgo de la cultura “estructura organizativa”
....................................................................................................................................................... 59 
Tabla 6 Niveles del Modelo de Madurez de Capacidades (CMM). ............................................. 62 
Tabla 7 Relación de la encuestade cultura con los rasgos de una cultura de innovación. ....... 66 
Tabla 8 Valoración de los rasgos de la cultura de innovación en ONAC. ................................... 91 
Tabla 9 Valoración de los rasgos adicionales identificados en ONAC. ...................................... 94 
Tabla 10 Sustentación de los enfoques seleccionados para el modelo de cultura de innovación de 
ONAC. ........................................................................................................................................... 96 
Tabla 11 Clasificación de los rasgos de una cultura de innovación propuestos por Felizzola Cruz 
y Anzola Morales (2017). ............................................................................................................. 97 
Tabla 12 Clasificación de los rasgos adicionales identificados en las entrevistas a profundidad.
....................................................................................................................................................... 98 
Tabla 13 Preguntas de la encuesta de cultura organizacional. ................................................. 122 
Tabla 14 Programación de las entrevistas. .................................................................................. 137 
Tabla 15 Matriz De Identificación De Brechas Por Rasgo De Cultura de Innovación. ........... 282 
 
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Introducción 
 
En la actualidad se considera que las organizaciones deben estar preparadas para 
enfrentar los entornos cambiantes, esto significa que han de ser dinámicas y flexibles, 
permitiendo que se adapten fácilmente a los contextos que se van desarrollando. Es allí, donde la 
cultura corporativa es un elemento clave, que puede ser un habilitador o una barrera, para que la 
empresa se adapte constantemente a las situaciones, en su mayoría inciertas, que se presentan en 
el mercado. 
La cultura corporativa puede ser entendida como la esencia de una organización, su 
personalidad, lo que la caracteriza, y que está compuesta por una serie de creencias, actitudes, 
símbolos, mitos, y valores que permean al individuo como al grupo empresarial. Estas 
características pueden soportar, o no, los procesos de innovación que crean las organizaciones en 
aras de enfrentar los desafíos que se presentan en el mercado. 
Es por esto que el presente trabajo de grado se enfoca en el estudio de la cultura de 
innovación para el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (ONAC), entidad que hace 
parte del sistema de calidad del país, sector donde se creería que la innovación es limitada por ser 
altamente estandarizado a partir de normas nacionales e internacionales. La investigación se 
realiza porque ONAC se visualiza como una organización innovadora que entrega valor agregado 
a sus partes interesadas, sin embargo, no ha definido un modelo de cultura que facilite el 
cumplimiento de su misión. 
5 
 
 
 
La investigación está compuesta por siete capítulos, de la siguiente forma: en el primer 
capítulo se describe el problema que se pretende abordar; el segundo capítulo aborda el contexto 
de la organización respecto a su cultura; el tercer capítulo es el marco teórico donde se abarcan el 
concepto de cultura organizacional, los tipos de cultura, los modelos de cultura de innovación 
según Shein (1988), Hosftede (1991), Cameron y Quinn (1999), Allaire y Firsirotu (1992), y 
Galbraith (2002), y los rasgos de una cultura innovadora según Felizzola Cruz y Anzola Morales 
(2017); el cuarto capitulo describe el marco metodológico empleado el cual contiene el enfoque 
de la investigación y su justificación, así como la caracterización de la población y los instrumentos 
utilizados para el estudio de su cultura de innovación; el capítulo quinto presenta el análisis de 
los resultados relacionando cada uno de los objetivos específicos planteados con la información 
obtenida de la aplicación de los instrumentos definidos en el capítulo anterior; el capítulo sexto 
describe en detalle el modelo de cultura de innovación para ONAC; y finalmente en el capítulo 
siete se abordan las conclusiones y recomendaciones de la investigación. 
 
Planteamiento Del Problema 
Antecedentes 
 
La innovación en las organizaciones se ha convertido en un punto indispensable para la 
supervivencia de estas en un entorno que se muestra hostil, sin embargo, se observa que las 
empresas que quieran llamarse a sí mismas innovadoras y aprovechar las oportunidades y 
6 
 
 
 
ventajas que ofrece el entorno cambiante, deben afrontar múltiples desafíos, cambiar su 
perspectiva y prepararse para una constante evolución. 
Si bien en Colombia y América Latina la innovación es un tema fundamental para los 
gobiernos y las empresas, esto no se ve reflejado en sus inversiones en investigación y desarrollo 
(i+D), ya que actualmente, y de acuerdo con las cifras recaudadas por el periódico Portafolio, en 
promedio América Latina invierte un 0.8% de su Producto Interno Bruto (PIB), en comparación 
con un 2,8% de Estados Unidos, un 2.5% de la Unión Europea y un 2.2% de China (Portafolio, 
2021). Ahora en comparación con el promedio latinoamericano, Colombia está muy por debajo 
llegando a tener una inversión en i+D cercana a 0.25%. Adicionalmente, solo el 8% de las 
empresas latinoamericanas invierten en i+D. Estos datos son el sustento de la baja competitividad 
de la región, en donde el sector privado en su mayoría está compuesto por micro, pequeñas y 
medianas empresas (MiPymes) que no consiguen generar valor agregado, ni crecer al mismo 
ritmo que sus pares de otras economías (Portafolio, 2021). 
Los autores Maya Carrillo et al. (2019), Pertuz Peralta y Pérez Orozco (2016) destacan que 
Schumpeter fue el primero en resaltar la importancia de la tecnología en el crecimiento 
económico, y frente al concepto de innovación, este mismo autor lo define como el motor para el 
desarrollo, el cual se evidencia a través de la creación de nuevos productos o mejoras de los 
existentes, la creación de nuevas formas de producción o fuentes de materias primas, y los nuevos 
estilos o tipos de organización industrial. 
Es así como, a nivel empresarial, la literatura que busca relacionar factores 
organizacionales con capacidad de innovación está fundamentalmente referida al tamaño, diseño 
organizacional, estrategia, liderazgo, prácticas de recursos humanos, apoyo financiero y cultura 
organizacional. De todos ellos, el que más destaca por su notable influencia en la innovación es el 
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diseño organizacional porque es considerado como un factor influyente en el comportamiento de 
los empleados, llevándolos a aceptar la innovación como un valor fundamental de la organización, 
estimulando un comportamiento innovador y generando una mayor expectativa de involucrarse 
en los procesos que la soportan (Hartmann, 2006). 
Aunque ciertamente la innovación suele estar asociada a la inversión de las compañías en 
las áreas de investigación y desarrollo, se debe tener en cuenta otros factores que detallan gran 
impacto, como lo es la organización y su cultura entendidos como el mayor promotor y fuente de 
innovación, pero dándole la preponderancia a la gerencia, ya que al estar dentro de la estrategia 
puede enmarcar o no la necesidad de generar procesos de innovación. 
En un estudio del Banco Mundial sobre la falta de creación de empleo en América Latina 
debido a la dificultad a la hora de innovar, se plantea que en la actualidad lo que sucede cuando 
una compañía no brinda la importancia necesaria a la innovación, es que no se expande y 
mantiene en el tiempo, por lo tanto, pueden existir ideas de negocios exitosos pero que no van 
más allá de su punto de inicio (Banco Mundial, 2013). 
En el mismo estudio Augusto de la Torre, Economista jefe del Banco Mundial para 
América Latina y el Caribe, plantea "El panorama económico en América Latina es tal que las 
empresas tienden a empezarpequeñas y permanecer pequeñas" (Banco Mundial, 2013). Lo 
anterior haciendo clara referencia a compañías icono, como Facebook o Apple que iniciaron de la 
misma manera, y hoy en día son multinacionales. 
En general, para las compañías la innovación es fundamental para permanecer en el 
mercado, sin embargo, existen empresas en donde permanece la forma de llevar a cabo sus 
actividades y no hay interés por el cambio. En estas organizaciones predomina el pensamiento 
8 
 
 
 
crítico, el error se castiga y no se valora el aprendizaje a través de estos, de igual forma las cadenas 
de revisiones y aprobaciones desmotivan la generación de nuevas ideas, y debido a la rigidez 
siempre habrá un manual o procedimiento que seguir, antes de intentar llevar a cabo una 
actividad de forma distinta (Flores Urbáez, 2015). 
Lo mencionado anteriormente suele pasar en compañías, en las cuales no se pueda 
innovar, independientemente de la actividad económica que esta realice, pues el mayor obstáculo 
para llevar a cabo procesos de innovación es la cultura de la misma compañía. Estas empresas no 
son capaces de reconocer esos comportamientos que no le permiten realizar cambios, ni tener una 
nueva visión para realizar las actividades, y deberían replantearse una serie de arduas tareas 
orientadas a la búsqueda de esas costumbres, creencias, hábitos y valores que le permitirán 
permanecer en el tiempo, y ser competitivas gracias a la innovación. 
Por ejemplo, el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (ONAC), que es la 
organización encargada de emitir una declaración de cumplimiento de que una empresa cuenta 
con la competencia, la imparcialidad y que opera de manera coherente sus actividades de 
evaluación de la conformidad, ha decidido incorporar temas relacionados a la innovación desde 
su estrategia. Sin embargo, al ser una entidad altamente técnica su cultura puede ser una limitante 
para que ONAC sea reconocida como innovadora. 
López Quiroga y Roldán Guerrero (2019) mencionan en su trabajo los diversos autores 
que han estudiado el impacto positivo que tiene la cultura organizacional en los procesos de 
innovación de las empresas, y reconocen que estos procesos son fuente de ventajas competitivas. 
Por lo tanto, este estudio pretende realizar un análisis de la cultura en ONAC para cumplir 
con su visión de ser reconocida por el nivel de innovación, a través del estudio de los principales 
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conceptos y tipos de cultura organizacional que promueven la innovación, con el fin de proponer 
un modelo de cultura de innovación para la entidad. 
Problemática 
 
Las empresas actualmente se enfrentan a los desafíos presentados en el mercado, debido 
a las dinámicas inciertas que se presentan a nivel mundial. Los últimos años (2019-2021) han sido 
un claro ejemplo de cómo el contexto ha hecho que las organizaciones tengan que pensarse 
nuevamente para poder seguir prestando sus servicios o entregando sus productos en medio de 
una pandemia. Es decir, han tenido que innovar y evolucionar a la misma velocidad que el 
mercado lo ha exigido para mantenerse activas y ser competitivas. Esto requiere entonces que las 
personas que conforman la organización se transformen en el mismo sentido, es decir, han de ser 
colaboradores que se adaptan fácilmente a los cambios, dinámicos, ágiles y flexibles, para dar 
respuesta a los escenarios a los que la organización se enfrenta. 
Es allí donde la cultura organizacional toma un papel fundamental, dado que esta puede 
ser descrita como la personalidad de la empresa, sus características, comportamientos, y valores, 
los cuales han de estar alineados con la estrategia de la empresa para lograr los objetivos y metas 
que se han trazado como parte de su visión. Por lo tanto, es importante entender cómo se 
relacionan el concepto de cultura de la empresa, sus tipos y elementos, con la innovación 
organizacional (Vallejo Hernández, 2019). 
Entonces es necesario estudiar el tipo de cultura organizacional de las empresas para 
determinar si está orientada a fomentar la innovación, y así responder de una manera más 
eficiente a la incertidumbre del entorno, aprovechando sus fortalezas resolviendo sus debilidades, 
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y sacando provecho de esas oportunidades identificadas para, no solo sobrevivir en el mercado, 
sino ser competitivo y liderarlo. 
Como se mencionó anteriormente, se pretende estudiar la cultura organizacional de 
ONAC. Esta es una de las entidades pertenecientes a la infraestructura de calidad, las cuales llevan 
a cabo actividades como la normalización, regulación, metrología, acreditación y evaluación de la 
conformidad. Estas entidades tienen la característica de que sus funciones están asignadas por 
parte del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo como líder de la calidad del país, y que a 
su vez para ejercerlas deben cumplir con decretos, resoluciones, o normas internacionales y 
nacionales. Esto puede percibirse como una limitante para la innovación, dado que se entiende 
que son organizaciones muy técnicas, con procesos completamente documentados, y estructuras 
jerárquicas donde los roles, responsabilidades y autoridades de los colaboradores están definidos 
para dar cumplimiento a los requerimientos normativos y la misionalidad de cada entidad. 
El presente estudio se centra en el análisis de la cultura organizacional de ONAC, entidad 
que fue designada por el gobierno nacional para realizar la actividad de acreditación de 
organismos de evaluación de la conformidad, dado que si bien ha definido la planeación 
estratégica para el periodo 2017 a 2022, estableciendo el objetivo de "Desarrollar servicios a partir 
de la innovación", y se visualiza como una entidad innovadora que genera valor a sus clientes y 
partes interesadas, aún no ha definido un modelo de cultura organizacional, orientado a la 
innovación, para lograrlo. 
 
 
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Preguntas De Investigación 
 
La principal pregunta para responder es: ¿Qué tipo de cultura organizacional necesita el 
organismo de acreditación para cumplir con la visión de ser reconocido por sus clientes y partes 
interesadas como un aliado estratégico que genera valor por la innovación de la entidad? 
Adicionalmente, se plantean otras preguntas que contribuyen a la resolución de la 
pregunta principal: 
● ¿Qué tipo de cultura es identificada en la actualidad para ONAC? 
● ¿Qué brechas existen en ONAC para cumplir con la visión respecto a la innovación y 
cómo cerrarlas? 
● ¿Qué características de una cultura de innovación son las que debe trabajar a mayor 
profundidad ONAC? 
● ¿Cuál sería la hoja de ruta a seguir por parte de ONAC para enfocar su a la innovación? 
 
Objetivos 
General 
 
Diseñar un modelo de cultura de innovación para ONAC con el fin de que sea herramienta 
habilitadora para lograr su visión de ser reconocida como una entidad innovadora. 
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Específicos 
 
1. Analizar los resultados de la encuesta de la cultura organizacional realizada en febrero 
del 2021 para ONAC respecto a los rasgos de cultura de innovación estudiados por 
Felizzola Cruz y Anzola Morales (2017). 
2. Determinar cuáles son las fortalezas y las brechas existentes en la cultura de ONAC 
para promover la innovación a partir de los rasgos propuestos por Felizzola Cruz y 
Anzola Morales (2017). 
3. Valorar la cultura de innovación actual para ONAC frente a los rasgos propuestos por 
Felizzola Cruz y Anzola Morales (2017). 
4. Definir un modelo de cultura de innovación para ONAC. 
Supuestos 
 
• El presente estudio contará con el apoyo del grupo directivo de ONAC para lograr 
recopilar la información necesaria para el diseño del modelo de cultura de innovación. 
• ONAC es una organización altamente técnica, y el hecho de cumplir con normativa 
nacional e internacional para armonizar actividades es una limitante para la 
innovación. 
• Actualmente, el enfoqueen las tareas del día a de los procesos de acreditación, ha 
limitado el compromiso de los colaboradores en el desarrollo de proyectos que buscan 
la optimización de los procesos, la creación de nuevas formas de hacer las cosas, la 
participación en proyectos con organismos de acreditación para la creación de nuevos 
13 
 
 
 
servicios o nuevas capacidades técnicas, lo que en general limita el potencial de la 
organización para innovar. 
• La innovación en ONAC está asociada únicamente al desarrollo y la implementación 
de software para la prestación del servicio de acreditación. 
Alcance 
 
El presente documento abarca el concepto de cultura organizacional, los tipos y modelos 
de cultura, y la cultura de innovación con el propósito de estudiar la personalidad de ONAC, y 
determinar no solo que cultura tiene el organismo en la actualidad, sino poder evidenciar la 
cultura necesaria para cumplir con su visión de ser una organización innovadora que aporte valor 
a sus clientes y partes interesadas. Por lo tanto, el estudio comprende el análisis de la cultura 
actual frente a los rasgos de una cultura innovadora, identificando las brechas y siguientes pasos 
para lograrla. 
Justificación 
 
En las nuevas dinámicas del mercado y lo caóticos que se han vuelto los entornos, se hace 
necesario tomar decisiones y acciones para sobrevivir, por ende, se requiere que las compañías 
estén ampliamente abiertas al cambio, es por esto que la innovación se presenta como una gran 
aliada en la búsqueda de la solución de los problemas, además de proporcionar ventajas que sean 
estratégicas. 
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Hoy en día la innovación es un proceso clave de las empresas pues permite la creación de 
ventajas competitivas gracias a la introducción de productos y servicios nuevos o 
mejorados al mercado, y respalda su eficiencia productiva y organizacional gracias a la 
introducción o mejora de los procesos de producción y entrega (Medellín Cabrera, 2013, 
pp.21). 
Teniendo en cuenta lo anterior, se quiere estudiar la cultura de innovación en ONAC 
porque la entidad se visualiza como una organización innovadora que entrega valor agregado a 
sus partes interesadas, sin embargo, no ha definido un modelo de cultura que sea habilitador para 
lograrlo. Adicionalmente, ONAC ha establecido como uno de sus objetivos estratégicos el 
desarrollo de servicios a partir de la innovación, si bien hay un proceso establecido para ello, el 
componente de innovación no está definido de manera clara, pues actualmente los servicios se 
desarrollan de acuerdo con necesidades identificadas en el país, no se ha llegado a evaluar si estos 
son o no innovadores. 
Finalmente, ONAC recientemente ha cambiado su marca y busca comunicar que es un hub 
catalizador del mundo de la calidad que genera la confianza y herramientas para el mejoramiento 
continuo y la competitividad de sus aliados, para transformar el mundo en uno mejor. Según el 
informe de FutureBrand (2021), la imagen externa que busca transmitir ONAC debería iniciar 
con una alineación de su cultura, impregnando a sus colaboradores una nueva identidad 
organizacional que busca construir una personalidad con las siguientes características: 
● Servicial y dedicada 
● Liderazgo inspirador y convocante 
● Sencilla y confiable 
● Propositiva y hacedora 
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Figura 1 
¿Nuestra identidad refleja la evolución organizacional? 
 
Nota: Imagen que refleja las características que persigue la nueva identidad de ONAC a partir de 
su cambio de marca. Tomado de ONAC Rebranding (p.29) por FutureBrand (2021). 
 
Las anteriores características están orientadas a hacer de ONAC una entidad moderna y 
flexible, la cual se apoya en la innovación y el fortalecimiento del aprendizaje continuo, para 
desarrollar una organización que sea capaz de afrontar nuevos retos, manteniéndose como 
referente a nivel regional, y convirtiéndose líder a nivel mundial. 
16 
 
 
 
Figura 2 
Hub catalizador del mundo de la calidad. 
 
Nota: Imagen que describe el significado que busca ONAC al querer ser un hub catalizador del 
mundo de la calidad. Tomado de ONAC Rebranding (p.58) por FutureBrand (2021). 
 
Es así como a través de este estudio de la cultura de ONAC, la cual es la base fundamental 
para la activación de su propósito superior, se busca apoyar la evolución de la organización, que 
actualmente está creando un cambio de percepción (soportado en la realidad y las proyecciones 
de ONAC) no solo en sus partes interesadas, sino también en sus colaboradores. 
 
17 
 
 
 
Figura 3 
Shift marcario. 
 
Nota: Cambio de percepción que busca ONAC con la nueva marca. Tomado de ONAC Rebranding 
(p.55) por FutureBrand (2021). 
Marco Contextual 
Sistema De Calidad 
 
En un mundo cada vez más globalizado, en donde el intercambio de bienes y servicios 
entre países cada vez es más frecuente, se hace necesario que los gobiernos definan estrategias 
para poder acceder más fácilmente a mercados extranjeros. Una de las políticas implementadas 
son los sistemas de calidad de los países, los cuales iniciaron su desarrollo sin concebirse como 
un sistema. Los departamentos dedicados a la normalización se crearon iniciando el siglo XX, la 
actividad de metrología se realizaba sin conocerse bajo este nombre, para la comercialización de 
18 
 
 
 
productos los países contaban con departamentos dedicados a las pesas y medidas. La 
acreditación es una actividad mucho más reciente, el país pionero fue Nueva Zelanda, iniciando 
dicha actividad después de la Segunda Guerra Mundial (Gallego & Gutiérrez , 2016). 
Estas actividades hoy en día conforman lo que se conoce como infraestructura de calidad 
de los países, que tiene como propósito contribuir a la implementación adecuada de regulaciones 
y de normativa voluntaria, de mejorar la productividad, y de innovar exitosamente, permitiendo 
que el país sea más competitivo en mercados globales. Un correcto funcionamiento de dicho 
sistema implica la sinergia de diferentes actividades como la regulación, la normalización, la 
metrología, la acreditación, y la evaluación de la conformidad (Gallego & Gutiérrez , 2016). 
En Colombia, el Sistema de Calidad fue reorganizado en el Decreto 1595 de 2015, y 
denominado SICAL (como abreviatura de “Dile Sí a la Calidad”), el cual está soportado por la 
Comisión Intersectorial de la Calidad como grupo que vincula las entidades del Estado, las 
organizaciones privadas y la sociedad civil para los temas a cargo del SICAL. El sistema de calidad 
está conformado por entidades públicas y organizaciones privadas que realizan actividades de 
reglamentación técnica, inspección, vigilancia y control, normalización, acreditación, evaluación 
de la conformidad, y metrología. El SICAL promueve la calidad, la confianza, la innovación, la 
seguridad, la productividad y la competitividad de los sectores productivos e importadores de 
bienes y servicios, facilitar el acceso a mercados y el intercambio comercial, y proteger los 
intereses de los consumidores (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2015). 
Actualmente, el SICAL está conformado por las entidades de gobierno que tienen la 
facultad de emitir reglamentos técnicos y llevar a cabo las actividades de inspección, vigilancia y 
control, el organismo nacional de normalización, los organismos de evaluación de la conformidad, 
y dos nuevas entidades creadas a partir de las recomendaciones del CONPES 3446, el Instituto 
19 
 
 
 
Nacional de Metrología y el Organismo Nacional de Acreditación (Departamento Nacional de 
Planeación, 2006). 
Figura 4 
Esquema general del subsistema nacional de calidad (SNCA o SICAL). 
 
Nota: Imagen descriptiva de los actores del SICAL y sus relaciones. Tomado de Sistema de 
Calidad, por Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2021, SICAL 
(https://sical.gov.co/index.php/comision-intersectorial-de-la-calidad/).20 
 
 
 
ONAC Y Su Planeación Estratégica 
 
El Organismo Nacional de Acreditación fue creado en el año 2007 y es la entidad 
encargada de garantizar la competencia técnica de los organismos que realizan actividades de 
evaluación de la conformidad, como lo son la certificación, la inspección, la validación y 
verificación, la realización de ensayos de laboratorio y calibraciones, entre otras. El organismo de 
acreditación es una entidad de carácter privado, naturaleza mixta y sin ánimo de lucro, que tiene 
como misión proporcionar los servicios de acreditación, y ser la autoridad de monitoreo en buenas 
prácticas de laboratorio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico 
(OCDE) (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2015). 
ONAC en el año 2016, inició un proceso de transformación llamado proyecto de 
Renovación Organizacional para la Confianza y la Calidad (ROCC), donde construyó su 
planeación estratégica, que incluye: el propósito, la misión, la visión, los ejes estratégicos y valores 
organizacionales, los cuales conformarán su cultura y permiten, a través de los componentes 
estratégicos, que se active el propósito superior definido (Organismo Nacional de Acreditación de 
Colombia, 2018). 
La estrategia definida por ONAC abarca un periodo de 5 años, comprendidos entre el 2017 
y el 2022, para el cual definió que su propósito es: “Todo lo que hacemos es para asegurar la 
confianza en la calidad, para transformar el mundo en uno mejor”. Con esta afirmación el 
organismo busca expresar su razón de ser, y los elementos de inspiración y cohesión para el 
equipo de trabajo y su quehacer, constituyéndose en un habilitador para el cumplimiento de su 
visión, la cual ha declarado a 2022 ser reconocido por sus clientes y partes interesadas como un 
21 
 
 
 
aliado estratégico que genera valor por el nivel de competencia, servicio, innovación y desarrollo 
de nuevos esquemas de acreditación, siendo referente nacional e internacional (Organismo 
Nacional de Acreditación de Colombia, 2018). 
Figura 5 
Propósito superior y pilares estratégicos de ONAC. 
 
Nota: Imagen descriptiva sobre los pilares estratégicos de ONAC y su propósito. Tomado de 
Estrategia ONAC 2017-2022, Direccionamiento Estratégico por Organismo Nacional de 
Acreditación de Colombia, 2021. (https://onac.org.co/acerca-de-onac/direccionamiento-
estrategico/) 
 
Los pilares estratégicos que soportan el propósito superior de ONAC son: 
• Organización que aprende. ONAC se define como una organización que aprende y que 
quiere facilitar y promover el aprendizaje de sus colaboradores, adaptándose y 
22 
 
 
 
cambiando a partir de él, dando respuesta a las necesidades y aspiraciones de todos 
los públicos de interés, e incluyendo una gestión continua del conocimiento 
institucional que trasciende los cambios del personal. 
• Excelencia operacional. Es el medio para fortalecer la eficiencia, la calidad y la 
oportunidad en la prestación del servicio. ONAC quiere promover una cultura de 
excelencia abarcando el relacionamiento, comunicación, efectividad, cumplimiento y 
focalización de la organización en el esfuerzo es fundamental para lograr el propósito 
superior. 
• Servicio Excepcional. Es la bandera mediante la cual ONAC busca la generación de 
valor para sus públicos de interés resaltando las ventajas competitivas de los 
reconocimientos internacionales, y la definición, cumplimiento y continua 
actualización de su propuesta de valor, asegurando la atención de las necesidades tanto 
del cliente interno como externo, generando una experiencia satisfactoria y 
memorable a través del relacionamiento. 
La cultura organizacional de ONAC es fundamental para la activación del propósito 
superior definiendo los comportamientos, las actitudes y acciones que se generan en el organismo. 
Es por esto que el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (2018) ha definido los 
siguientes valores para lograr la visión, y cumplir con la planeación estratégica, así como con el 
propósito superior establecido, son: 
● la honestidad, como valor asociado al comportamiento transparente, imparcial, de 
buena fe, regido por normas y reglas. 
23 
 
 
 
● el respeto, asociado al reconocimiento, apreciación y valor de la diversidad, los 
derechos y las necesidades de cada individuo, del entorno social y del medio 
ambiente. 
● el compromiso, entendido como la lealtad hacia el organismo, el cumplimiento, por 
parte de los colaboradores, de los deberes con oportunidad y calidad, asumiendo las 
consecuencias de lo hecho, y aportando más de lo esperado. 
● La actitud de servicio, en donde se considera al cliente como lo más importante para 
la organización, y que los colaboradores están atentos a suplir sus necesidades, y 
atenderlos con interés, alegría y la mejor disposición. 
● la humildad, entendida como la actuación son soberbia, escuchando y valorando la 
opinión de otros, para fomentar una actitud de constante aprendizaje. 
 
Estructura Organizacional 
 
Después de la gestión realizada por ONAC en torno a los reconocimientos internacionales 
obtenidos en los años 2014 y 2015, se evidenció la necesidad de revisar su estructura 
organizacional, procesos y sistema de gestión, con el fin de asegurar la calidad, oportunidad y 
efectividad de sus servicios de acreditación, propiciando también el desarrollo de competencias 
de su equipo de trabajo. 
Debido a lo anterior, el Consejo Directivo tomó la decisión de redefinir el modelo 
organizacional vigente hasta el año 2016, en el marco del objetivo de consolidación y articulación 
institucional, del Plan Estratégico de ONAC 2013-2016. Fue así como, tuvo lugar el proyecto de 
24 
 
 
 
transformación de la estructura organizacional de ONAC, denominado Renovación 
Organizacional para la Confianza y la Calidad – ROCC (Organismo Nacional de Acreditación de 
Colombia, 2018). 
La estructura organizacional de ONAC fue modificada de acuerdo con el diseño aprobado 
el 15 de agosto de 2016 del proyecto ROCC. Posteriormente, para su implementación se desarrolló 
el Proyecto Adecuación Organizacional y del Talento Humano, del cual se generaron ajustes a la 
estructura inicialmente aprobada por Consejo Directivo; la planta de personal a término 
indefinido se amplió pasando de 65 a 92 cargos (Organismo Nacional de Acreditación de 
Colombia, 2018). 
Actualmente la estructura organizacional de ONAC cuenta con 4 direcciones, y 3 jefaturas, 
dependientes de la Dirección Ejecutiva, que es elegida por el Consejo Directivo de la entidad. Es 
importante anotar que los órganos máximos de gobierno de ONAC son la Asamblea General de 
Asociados y el Consejo Directivo, quienes ejercen el control de la operación; siendo la Asamblea 
General de Asociados, quien elige los integrantes del Consejo Directivo. A continuación, se 
presenta la estructura organizacional general de ONAC, y donde se detallan las direcciones y 
jefaturas del organismo (Organismo Nacional de Acreditación de Colombia, 2018). 
 
25 
 
 
 
Figura 6 
Estructura Organizacional de ONAC. 
 
Nota: Organigrama de las principales direcciones y jefaturas de ONAC. Adaptado de Equipo de 
Colaboradores por Organismo Nacional de Acreditación de Colombia, 2021 
(https://onac.org.co/acerca-de-onac/equipo-de-colaboradores/#direccion-ejecutiva). 
 
 
 
 
26 
 
 
 
Cultura Organizacional De ONAC 
 
La encuesta de cultura fue realizada como parte de las actividades planeadas del Sistema 
de Seguridad y Salud en el Trabajo de ONAC, en donde se ha establecido la aplicación anual de 
una encuesta asociada a la batería de riesgos psicosociales, clima laboral, y cultura organizacional. 
Al 2021 correspondía la aplicación de la encuesta de caracterización de la cultura organizacional. 
En febrero de dicho año, Compensar caracterizó la cultura organizacional de ONAC con el 
objetivo debrindar a los directivos un punto de partida para lograr la adaptación al ambiente 
dinámico y cambiante que enfrentó la organización debido a la pandemia. En este sentido, la 
caracterización fue un ejercicio que permitió identificar cuáles son las áreas de ajuste y, cómo 
dirigir el cambio para que las personas se comprometan en el logro de los objetivos visualizados 
por ONAC y así, poder plantear acciones que permitan lograr mayor efectividad (Compensar, 
2021). 
Compensar empleó el Modelo DOCS (Denison Organizacional Culture Survey) validado 
por Denison et al. (2006), el cual estudia la relación entre la cultura y el desempeño de la 
organización, punto relevante para la innovación dado que esta no puede apartarse del 
desempeño de una empresa (Vargas Halabi et al., 2015). El modelo DOCS evalúa 4 caracteristicas 
de las organizaciones: involucramiento, adaptabilidad, consistencia y misión, para lograr 
identificar la cultura organizacional, relacionandola con las dimensiones del Modelo de Valores 
de competencia (MCV) de Cameron y Quinn de la siguiente forma: la cultura clan es semejante a 
la de involucramiento, la adhocrática a la de adaptabilidad, la jerárquica a la de consistencia, y la 
de mercado a la misión (Vargas Halabi et al., 2015). 
27 
 
 
 
La caracterización de la cultura fue realizada a partir de una encuesta en línea, para medir 
las 4 características mencionadas: (a) participación, por medio de esta dimensión se evidencia la 
efectividad de la organización para otorgar poder a sus miembros, organizarse en equipos y 
desarrollar las capacidades humanas a todos los niveles; (b) consistencia, esta dimensión permite 
ver si el comportamiento de las personas está marcado por un conjunto de valores que induce a 
líderes y seguidores a alcanzar acuerdos (aun cuando pueda existir divergencia en las opiniones), 
de manera que las actividades de la organización queden coordinadas adecuadamente; (c) 
adaptabilidad, permite ver si la organización toma a sus clientes/usuarios como guía, si asume 
riesgos y aprende de sus errores, y tiene capacidad y experiencia en introducir cambios; y (d) 
misión, esta dimensión evidencia si la entidad tiene un propósito y una dirección precisa, que 
define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos, al tiempo que cuenta con una visión 
clara de cómo será la organización en el futuro (Compensar, 2021). 
28 
 
 
 
Figura 7 
Dimensiones de la caracterización de la cultura organizacional de ONAC. 
 
Nota: Dimensiones del estudio de cultura organizacional. Tomado de Organizational culture and 
innovation: a thematic analysis in Costa Rica's firms (p. 3) por Vargas Halabi et al., 2015. 
 
La encuesta de caracterización de la cultura organizacional fue aplicada ONAC cuando 
contaba con un grupo de colaboradores de 87 personas, por lo tanto, para que la encuesta tenga 
un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%, la muestra representativa su aplicación 
necesitaba ser de mínimo 72 personas. 
29 
 
 
 
Comparando el tamaño de la muestra con la cobertura que tuvo la encuesta de 
caracterización de la cultura organizacional de ONAC, que fue del 93%, es decir 81 colaboradores 
la respondieron, se puede concluir que los resultados de dicha encuesta son representativos para 
la organización. A continuación, en la Tabla 1, de describe la ficha técnica de la encuesta. 
Tabla 1 
Ficha técnica de la encuesta. 
 
Caracterización de cultura organizacional ONAC 2021 
Universo del estudio 87 
Muestra objetivo 81 
Cobertura 93% 
Método de recolección Aplicativo virtual 
Fecha de aplicación 01 de febrero al 05 de febrero 
Tiempo de aplicación promedio 17 minutos 
Margen de error (IC 95%) 0.473 
Número de ítems 60 
Fiabilidad del instrumento 0.90 nivel de fiabilidad promedio 
30 
 
 
 
Nota: La tabla describe el universo del estudio, la muestra y el método de recolección de la 
información del estudio de caracterización de la cultura organizacional. Tomada de 
Caracterización de la Cultura Organizacional (p. 5) por Compensar, 2021. 
La encuesta para la caracterización de la cultura organizacional de ONAC abordó 4 
características de la cultura (participación, consistencia, adaptabilidad, y misión) a través de 60 
preguntas clasificadas en 12 subdimensiones como se muestra en la Tabla 2. El detalle de las 
preguntas se encuentra en el Anexo A. 
Tabla 2 
Característica y dimensiones de la encuesta de cultura organizacional. 
Característica Dimensiones 
Participación 
Empoderamiento 
Trabajo en equipo 
Desarrollo de capacidades 
Consistencia 
Valores eje 
Acuerdos 
Coordinación e integración 
Adaptabilidad 
Orientación al cambio 
Orientación al cliente 
Aprendizaje organizativo 
31 
 
 
 
Misión 
Dirección y propósitos estratégicos 
Metas y objetivos 
Visión 
 
Nota: Las 60 preguntas de la encuesta fueron agrupadas en las 12 dimensiones presentadas en la 
tabla. Así cada característica y dimensión podía cuantificarse de acuerdo con las respuestas 
obtenidas. Adaptada de Caracterización de la Cultura Organizacional (p. 6) por Compensar, 2021. 
 
El estudio realizado por Compensar tuvo como resultado que la cultura organizacional de 
ONAC es de orientación dinámica y efectividad, pues la entidad responde de manera efectiva al 
contexto externo, ya que tiene elementos misionales definidos, metas establecidas y un 
aprendizaje organizacional constante. Este estudio permitió identificar que ONAC cuenta con un 
estilo de liderazgo predominantemente innovador, emprendedor, orientado al desafío y los 
riesgos, con una mentalidad de logro y de resultados (Compensar, 2021). 
La caracterización de la cultura organizacional de ONAC evidenció que la entidad en 
general se percibe como una empresa dispuesta al cambio, a comprender la necesidad del cliente 
y orientada a los resultados en donde se recompensa el trabajo bien hecho y la orientación al logro. 
Adicionalmente, evidenció el compromiso con el desarrollo de las personas, sin embargo, esta se 
puede llevar a un nivel superior (Compensar, 2021). 
Teniendo en cuenta el contexto en el que se desarrolla la actividad de acreditación, lo 
definido por ONAC en cuanto a su misión, visión, valores corporativos, y la caracterización de la 
32 
 
 
 
cultura organizacional realizada en el 2021, se estudiará la cultura de la entidad y los rasgos de la 
misma para que esta sea innovadora. 
Marco Teórico 
 
El presente marco teórico tiene como fin describir, mediante la investigación de diferentes 
autores, antecedentes, bases teóricas y conceptos claves, el concepto y la importancia de la cultura 
organizacional, y aquellas características necesarias para hacer una organización innovadora a 
través de su cultura. A continuación, se abordan conceptos sobre cultura organizacional, modelos 
y tipos de cultura, así como la cultura de innovación, los cuales servirán como fundamento para 
el desarrollo metodológico del estudio que se llevará a cabo en ONAC. La literatura escogida y 
referenciada en el marco teórico contribuye al desarrollo del estudio de la cultura de innovación 
en ONAC, sus valores y su visión, por medio del cual buscan mejora continua y dar valor agregado 
a las actividades realizadas por parte de la entidad. 
Cultura Organizacional 
 
Para definir la importancia de la cultura organizacional, se realiza un breve recorrido a 
través de la historia con el fin de observar cómo el concepto ha evolucionado para darle forma e 
importancia a su estudio dentro de las empresas, y como en el presente documento se emplearán 
estas definiciones para caracterizar, analizar y presentar un modelo que aporte a la innovación 
desde la cultura. 
33 
 
 
 
El primer concepto de cultura organizacional aparece finalizando los años 70s por parte 
de Pettigrew (1979, p.574), quien la define como ''el sistema de significados pública y 
colectivamenteaceptados operando para un grupo determinado en un tiempo dado''. A mediados 
de los 80s, Schein definió la cultura organizacional como: 
el patrón de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o 
desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y 
de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser 
consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la 
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas (Schein, 
1983, p.14). 
En los años 90s la cultura se definió de otra manera, la cual era más compleja y abarcaba 
muchos más factores, sin descartar los conceptos de décadas pasadas, por ende la manera de 
describirla de Allaire y Firsirotu es que “la cultura organizacional se concibe a diferencia de 
valores y principios defendidos por otros autores como un sistema particular de símbolos, 
influido por la sociedad circundante por la historia de la organización y por sus líderes pasados, 
así como también por diferentes factores de contingencia” (Allaire & Firsirotu (1992), como se 
citó en Alvarado Muñoz & Monroy del Castillo, 2013, p. 261) 
Aunque ciertamente las definiciones han cambiado al pasar de las décadas, lo que no 
cambia es la importancia y relevancia del estudio de la cultura de las organizaciones. Por otra 
parte, podemos evidenciar que la mayoría de los conceptos tienen algo en común y son aquellas 
prácticas aceptadas y construidas en el entorno llamado empresa, las cuales se validan a través 
del tiempo y se constituyen como nuevos paradigmas. Es en esto es que radica la importancia de 
34 
 
 
 
impactar la cultura organizacional en aras de buscar que se le dé a la innovación el peso relevante 
para poder lograr aquellos cambios necesarios para sobrevivir a entornos cada vez más caóticos. 
Tipos De Cultura 
Según Kets De Vries & Miller 
 
Así como el concepto de cultura organizacional ha sido ampliamente estudiado, en la 
literatura también se encuentran diferentes autores que han propuesto clasificaciones o tipologías 
para la cultura de una empresa. Kets De Vries & Miller proponen cinco clasificaciones de la cultura 
basado en la personalidad de los gerentes, su estilo de gerencias lo cual se ve reflejado en las 
estrategias propuestas por estos para dirigir las organizaciones. En su trabajo afirma que las 
orientaciones psicológicas de los miembros clave de la organización son determinantes 
importantes de los "estilos neuróticos" de sus organizaciones, es decir, los altos ejecutivos pueden 
crear fantasías compartidas que impregnan todos los niveles, e influir en la cultura organizacional, 
afectando la toma de decisiones y las estrategias (Kets De Vries & Miller, 1986). 
Cultura Paranoica. 
La primera clasificación de Kets De Vries y Miller (1986) es la cultura paranoica 
caracterizada por la “persecución”, en donde la relación entre jefes y subalternos puede sentirse 
como hostil; ya que los jefes pueden querer atacar a otros como reacción defensiva a sus propios 
sentimientos de persecución y desconfianza. En este tipo de culturas organizacionales tiende a 
crearse una atmósfera de miedo, ya que los integrantes de la organización empiezan a temer por 
35 
 
 
 
las mismas cosas que la alta dirección, generando el ataque y la identificación de un enemigo al 
que se le echa la culpa de todo. 
La cultura paranoica tiende a mantenerse uniforme puesto que los líderes contratan, 
recompensan o promueven al personal que comparte su punto de vista. Las empresas que tienen 
este tipo de cultura se enfocan en la inteligencia y los controles organizacionales, lo que refleja su 
deseo de vigilancia permanente y preparación para emergencias. Lo anterior impacta la toma de 
decisiones, puesto que se requiere información detallada solicitada a diferentes personas, lo que 
convierte al proceso en uno demasiado cauteloso. Tal "institucionalización de la sospecha" 
asegura que la información precisa llegue a la alta gerencia, pero con costos asociados a 
disminuirla confianza, así como una pérdida de tiempo, energía y oportunidad en la capacidad de 
reacción de la empresa (Kets De Vries & Miller, 1986). 
Cultura Evitativa. 
Las culturas evitativas, son la segunda caracterización de Kets De Vries y Miller (1986), las 
cuales están caracterizadas por la ausencia de la alta gerencia, donde se considera a la empresa 
como una máquina que necesita unas entradas mínimas para su funcionamiento. La 
desmotivación impregna la atmósfera de esta cultura donde constantemente hay un pase de la 
pelota, sin interacción significativa comunicación entre los gerentes, provocando retrasos en la 
toma de decisiones, incluso miedo a tomarlas. 
En las organizaciones con este tipo de cultura se identifican rasgos como pasividad, la 
inactividad, la desconfianza, el trabajo por islas, el extremo conservadurismo y la falta de 
propósito. Las empresas con este tipo de cultura usualmente se mueven en mercados maduros, 
donde no hay cambios en la tecnología ni nuevas competencias, lo que hace la tarea de la alta 
36 
 
 
 
gerencia más sencilla. En este estado de comodidad, las organizaciones con esta cultura hacen 
poco por descubrir nuevas oportunidades o amenazas del mercado, por lo tanto, los colaboradores 
de este tipo de empresas realizan tareas de rutina posponiendo la toma de decisiones importantes 
para la evolución de la organización (Kets De Vries & Miller, 1986). 
Cultura Carismática. 
En tercer lugar, se encuentran las culturas carismáticas caracterizadas porque los 
subordinados tienden a idealizar al líder, elevando sus fortalezas e ignorando sus faltas. Este tipo 
de culturas están centradas en la admiración hacia una sola persona, donde los colaboradores se 
vuelven altamente dependientes del líder. La audacia, la asunción de riesgos y la diversificación 
son los principales temas corporativos. En las empresas con este tipo de culturas el jefe se 
involucra hasta en actividades del día a día porque quiere poner su “sello personal” en cada 
actividad; adicionalmente, no hay un sistema efectivo de flujo de información pues todo tiende a 
centralizarse en él. Finalmente, la toma de decisiones se centra en la intuición del líder más que 
en los hechos, pues no hay una exploración del entorno dado a que no hay tiempo suficiente por 
estar en actividades del día a día (Kets De Vries & Miller, 1986). 
Cultura Burocrática. 
En las culturas de tipo burocráticas se ha identificado un grado de desconfianza entre la 
alta gerencia y los subordinados, donde hay una preferencia por la información brindada por los 
controles y la supervisión directa, que, de la buena voluntad de los empleados, los objetivos 
compartidos, y talento de la organización. El grupo directivo en una cultura burocrática es 
caracterizado por la rigidez, donde los superiores están preocupados por el control de las 
37 
 
 
 
personas, operaciones y el entorno, eliminando al mínimo la incertidumbre. Las organizaciones 
donde se identifica esta cultura tienden a tener políticas formalmente definidas, procedimientos 
estandarizados, con el fin de dar cumplimiento a tareas y la gestión del personal de una manera 
específica, evitando sorpresas. Las empresas son excesivamente jerárquicas, un reflejo de la 
preocupación de la alta gerencia por el control, donde prima lograra los objetivos especificados a 
partir de una planificación detallada, con el fin de evitar las sorpresas del entorno (Kets De Vries 
& Miller, 1986). 
Cultura Politizada. 
Finalmente, Kets De Vries y Miller (1986) identifica un último tipo de cultura, las 
politizadas, en donde los gerentes de un segundo nivel intentan influir en el líder para promover 
sus proyectos favoritos, es decir prima un interés individual más que la elaboración de estrategias 
de manera colectiva a favor de la organización.Así, los gerentes están buscando oportunidades 
para mejorar su entorno y recursos, impactando la coordinación y cooperación entre las diferentes 
áreas de la empresa. Allí es común encontrar atmósferas donde prima la rivalidad 
interdepartamental, y las estrategias vacilantes. Esto se evidencia en que la empresa puede 
realizar cambios incrementales en un área, que luego son frenados porque se aprueban otro tipo 
de iniciativas o proyectos, y no hay continuidad de lo inicialmente aprobado. Las organizaciones 
con este tipo de culturas usualmente tienen un enfoque interno, a las ambiciones personales de 
los altos directivos, ignorando el contexto externo y las oportunidades de este (Kets De Vries & 
Miller, 1986). 
 
38 
 
 
 
Según Cameron & Quinn 
 
En la literatura, la tipología de cultura organizacional mayor referenciada, y ampliamente 
aceptada es la establecida por Cameron y Quinn en 1999, conocida como el Modelo de Valores de 
Competencia. Estos autores identifican dos dimensiones que terminan en la definición de cuatro 
tipos de cultura. Una de las dimensiones pretende evaluar la importancia que la empresa da al 
orden y el control o al dinamismo y la discrecionalidad, es decir evalúa la estabilidad versus la 
flexibilidad de la organización. La segunda dimensión plantea la orientación externa versus la 
orientación interna, explorando el enfoque de la empresa hacia sus clientes, partes interesadas y 
entorno en el que se mueve, o si por el contrario está presta más atención y esfuerzo al personal 
interno y sus procesos (Naranjo Valencia et al., 2012). 
Cultura De Clan. 
La combinación de las 2 dimensiones proporciona las siguientes culturas, la de clan, la 
adhocrática, la jerárquica y la racional. La unión de una orientación interna con la flexibilidad da 
como resultado una cultura de clan, que está caracterizada por enfocarse en el desarrollo humano, 
el trabajo colectivo y la participación de los colaboradores. Las organizaciones con este tipo de 
cultura tienen un enfoque paternalista, y la empresa es percibida como una familia (Naranjo 
Valencia et al., 2012). 
Cultura Adhocrática. 
La cultura adhocrática, que es la mezcla de flexibilidad y orientación externa, fomenta la 
creatividad, la asunción de riesgos, y valora tomar la iniciativa. Las organizaciones de este tipo 
39 
 
 
 
tienden a buscar el liderazgo del mercado en medio de entornos inciertos (Vallejo Hernández, 
2019). 
Cultura Racional. 
La cultura racional o de mercado (estabilidad y orientación externa), tienen un enfoque al 
planteamiento y logro objetivos ambiciosos y la competitividad, por lo que se enfoca en la 
estabilidad y el control interno en la busca de incrementar la productividad, y así conseguir una 
mejor posición en el mercado (Vallejo Hernández, 2019). 
Cultura Jerárquica. 
Por último, Cameron y Quinn (1999) identificaron la cultura jerárquica el enfoque hacia 
el cumplimiento de políticas, normas y procedimientos estandarizados, lo que permite tener 
procesos formalizados por lo tanto eficiencia. Esta cultura, como la combinación de la estabilidad 
y la orientación interna, asegura que la organización tenga un comportamiento predecible 
(Naranjo Valencia et al., 2012). 
Según Reigle 
 
Cultura Orgánica. 
Una clasificación de cultura, a partir de características orgánicas y mecánicas, fue 
propuesta por Reigle en el 2001. Las organizaciones orgánicas se caracterizan por tener 
estructuras flexibles y la reputación de ser innovadoras, son caracterizadas por tener un menor 
40 
 
 
 
énfasis en las cadenas de mano, ajustar continuamente las definiciones de trabajo, lo que permite 
tener empleados más comprometidos y una comunicación lateral propicia (Reigle, 2001). 
Cultura Mecánica. 
Por su parte, las organizaciones mecánicas tienen la reputación de ser burocráticas, rígidas 
y orientadas a las reglas. Están caracterizadas por tener una división funcional del trabajo, 
especializarse en tareas, tener una comunicación vertical dada una jerarquía, donde la toma de 
decisiones está centrada en la alta gerencia (Reigle, 2001). 
Modelos De Cultura 
 
En la literatura se encuentran diversidad de modelos para diagnosticar, medir y evaluar la 
cultura de una empresa. En general, los modelos de cultura relacionan un conjunto de variables 
con el fin de identificar dimensiones claves, a partir del ámbito cualitativo y cuantitativo, 
buscando explicar los comportamientos y la personalidad de una organización (Pedraza Álvarez 
et al., 2015). 
Modelo Multicapa De Cultura Organizacional De Shein 
 
Por ejemplo, el modelo multicapa de cultura organizacional de Shein es un marco que 
ofrece una explicación sobre los procesos culturales que apoyan la innovación (Pedraza Álvarez et 
al., 2015). Como lo indica (Pedraza Álvarez et al., 2015), Shein (1988) propuso un modelo de tres 
41 
 
 
 
niveles que son dinámicos y dependientes entre sí, interrelacionando las creencias y presunciones 
básicas de una cultura organizacional. Los tres niveles son: 
• “El nivel 1: Producciones…está dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe 
observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y 
hablado y la conducta expresa de sus miembros. 
• El nivel 2: Valores, que reflejan en última instancia la manera en que deben 
relacionarse los individuos, ejercer el poder y pueden ser validados si se comprueba 
que reducen la incertidumbre y la ansiedad. 
• El nivel 3: presunciones subyacentes básicas, permite la solución a un problema 
cuando esta se ha dado repetidamente y queda a la larga asentada” (Shein, 1988, pp. 
30-32) citado por Pedraza Álvarez et al., 2015). 
Respecto al modelo de Shein, López Quiroga y Roldán Guerrero (2019) indica que, en el 
primer nivel, la capa superficial es donde se pueden observar los comportamientos de las 
personas, así como la simbología asociada a la cultura, sus rituales, héroes, mitos y leyendas, el 
lenguaje empleado, así como el vestuario utilizado por los colaboradores de la organización. En la 
segunda capa, López Quiroga y Roldán Guerrero (2019) la asocia a la parte consciente de la 
cultura, donde se encuentran los valores compartidos del grupo, y dependiendo de las situaciones 
se toman decisiones de acuerdo con el grado de poder de los colaboradores, evidenciando la 
relación entre estos. Finalmente, en el nivel más bajo se encuentran las creencias profundas, 
sentimientos, percepciones y supuestos básicos que definen el estilo directivo y estrategias de 
relacionamiento y direccionamiento de una organización, López Quiroga y Roldán Guerrero 
(2019) lo identifica como la capa inconsciente de la cultura organizacional. 
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Modelo De Orientación Cultural De Hofstede 
 
Por su parte, el modelo de orientación cultural de Hofstede (1991), como lo explican 
Vallejo Hernández (2019), López Quiroga y Roldán Guerrero (2019) está basado en que la cultura 
corporativa se crea y mantiene a través de la promoción de la simbología, los ritos héroes y villanos 
para la organización, los cuales tienen un significado para los colaboradores y a través de estos se 
cohesiona al grupo con el fin de moldear los valores de la empresa, lo que es aceptado, rechazado 
o prohibido. Dado que los valores culturales afectan el comportamiento y formar una idea del 
porqué las personas pueden actuar de cierta forma, el modelo de Hofstede, como lo expone Vallejo 
Hernández (2019), ha identificado 5 dimensiones, las cuales son: 
● La distancia jerárquica, entendida como el grado de distancia del poder, es decir en 
donde se encuentra centrado o distribuido el poder en la organización. 
● El individualismo versus el colectivismo es el grado en que la persona se siente 
identificada con su grupo o consigo mismo, prefiriendo actuar como miembro de un 
colectivo o de manera individual. 
● La masculinidad vs feminidad, haciendoreferencia a que la preferencia sobre la 
riqueza, lo material, el éxito, la ambición, el poder está relacionado con lo masculino, 
y que el cuidado de los demás, la calidad de vida, el apoyo, la convivencia, el cuidado 
al medio ambiente se relaciona con lo femenino, 
● La evitación de la incertidumbre es el bajo grado de tolerancia a las situaciones 
inciertas, por lo tanto, las organizaciones tienden a tener mecanismos para anticipar 
una respuesta estructurada, reduciendo la posibilidad de escenarios inciertos. 
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● La orientación a largo plazo vs a corto plazo, es el tiempo en el que la organización está 
dispuesta a percibir los resultados de las estrategias y acciones que ha implementado 
Modelo De Valores De Competencia (MVC) 
 
Es comúnmente usado para diagnosticar la cultura organizacional y establecer una 
metodología para proporcionar un cambio en la misma (Naranjo Valencia & Calderón Hernández, 
2015). El modelo de Cameron y Quinn pretende averiguar la forma de pensar y los 
comportamientos de los colaboradores, para así obtener información en términos de valores e 
inferencias, en busca de respuestas a preguntas de efectividad. El modelo contempla dos 
dimensiones de la cultura, la orientación interna versus la orientación externa, y la flexibilidad 
versus la estabilidad. Con la combinación de estas dimensiones se pretende realizar el análisis de 
la cultura organizacional a través de cuatro tipos: clan, adhocrática, jerarquizada y mercado, los 
cuales se detallan más adelante (López Quiroga & Roldán Guerrero, 2019). 
Modelo De Cultura Organizacional Basado En Variables Contextuales 
 
Allaire y Firsirotu (1992), citado por Vallejo Hernández (2019), proponen un modelo de 
cultura organizacional basado en variables contextuales, como lo son la sociedad en lo que 
respecta a un marco cultural, político y jurídico, la historia organizacional, a partir de su creación, 
la visión de los fundadores y los valores de los líderes, y las contingencias del sector respecto a los 
competidores, las tecnologías empleadas, el mercado, y las reglas de la industria. 
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Este modelo busca describir la influencia que tiene el sistema socio estructural en la 
cultura organizacional, así como la relación existente entre el sistema cultural y el sistema socio-
estructural. Estos autores plantean que el sistema cultural justifica sus decisiones con base en el 
sistema-socio estructural, por lo que un cambio cultural en las organizaciones no solo ha de 
modificar del sistema cultural (símbolos, sino también los aspectos del sistema socio-estructural 
(políticas, estructura de autoridad, mecanismos de control, etc.), es decir, para que un cambio 
perdure en el tiempo no solo hay que modificar elementos simbólicos, hay que impactar el sistema 
estructuras de la organización (Vallejo Hernández, 2019). 
Modelo De Estrella 
 
En el 2002, Galbraith crea un modelo de estrella, en el cual relaciona 5 dimensiones para 
la cultura organizacional, la estrategia, la estructura, los procesos y las recompensas, donde se 
espera que un correcto diseño organizacional tenga la alineación de estas cinco variables (Ospina 
Jiménez, 2010). López Quiroga y Roldán Guerrero (2019) describe el modelo como una serie de 
políticas organizacionales que pueden impactar en la toma de decisiones y en el comportamiento 
de los colaboradores. 
Ospina Jiménez (2010) describe las 5 dimensiones de Galbraith como: 
• La Estrategia, donde se define el direccionamiento de la organización. Allí se definen 
tanto los objetivos, como las metas que la empresa espera alcanzar, así como su 
misionalidad y valores corporativos. En la estrategia se define el valor agregado que la 
organización está ofreciendo al mercado. 
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• La estructura, la cual establece la ubicación de la autoridad y el poder de toma de 
decisiones en la organización. La estructura en este modelo está compuesta por cuatro 
áreas, (a) la especialización que hace referencia a la clase y número de especialidades 
empleadas en el trabajo; (b) la forma que es el número de colaboradores en cada nivel 
de la estructura; (c) la distribución del poder, la cual puede está determinada por el 
sentido de autoridad que se maneja en la empresa, esta puede ser vertical u horizontal, 
y la (d) la departamentalización que son las áreas necesarias para el funcionamiento 
de la empresa, responsables de productos, procesos, flujos de trabajo, mercados, 
clientes, entre otros. 
• Los procesos, los cuales definen lo que se hace, las tareas y el flujo de información. 
Estos pueden ser verticales, asociados a la planificación del negocio y los procesos 
presupuestales, u horizontales relacionados a los flujos de trabajo y responden a un 
nuevo producto o servicio. 
• Las recompensas o incentivos, que están relacionados a la motivación de los 
colaboradores respecto a su desempeño y el logro de los objetivos organizacionales. 
Estos han de estar alineados con la estructura y los procesos para que influyan 
positivamente con la estrategia en la cultura de la empresa. 
Cultura Innovadora 
 
No todas las culturas están orientadas a la innovación, pero, se debe tener un concepto 
claro de que es una cultura innovadora y para dicho concepto se utilizará el brindado por Ramos 
Parra en el 2012: 
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 “La cultura innovadora se define como la conducta desarrollada por algunas 
organizaciones orientadas por el impulso a ideas creativas de sus miembros, estimulados 
por un ambiente de trabajo caracterizado por una alta motivación al logro, asignación de 
recursos para darle soporte a los procesos y estímulos a las habilidades demostradas por 
las personas capaces de producir ideas originales y exitosas, con el fin de satisfacer las 
demandas de conocimiento en un ambiente competitivo y globalizado” (Ramos Parra, 
2012, p.293). 
Ahora es de interés la relación casi homogénea entre la innovación y la cultura 
organizacional, y cómo esta última puede llegar a determinar, la línea que se debe seguir para 
lograr aquellos cambios que la compañía necesita para permanecer en el mercado. Por ejemplo, 
Jones (2008) establece que “la capacidad de las empresas para competir de forma exitosa en el 
mercado, el cual es cada vez más competitivo, está en función de su capacidad de innovación y de 
qué tan rápidamente introducen nuevas tecnologías. El diseño organizacional desempeña un 
papel importante en la innovación” (Jones, 2008, p.13). 
Hay que tener en cuenta que todas las empresas son diferentes y el por qué realizar un 
análisis sobre las culturas organizacionales, en respuesta a lo anterior podemos ver la respuesta 
en lo planteado por Davis y Newstrom (1991) quien compara las organizaciones con las huellas 
digitales, pues siempre son singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de 
comunicación, relaciones interpersonales, sistema de incentivos, la toma de decisiones y filosofía, 
y a partir de todo estos, se constituye la cultura. 
La innovación en la organización no es un proceso que aparece por arte de magia, es más 
bien una suma de factores que hacen que sea fácilmente asimilable, es por eso que se debe tener 
en cuenta, elementos como su fundación, como se contratan y se capacitan las personas, y hasta 
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la forma de liderazgo, esto debido a que en mayor medida hace que estos factores sean capaces de 
propiciar espacios que faciliten la articulación de nuevos conocimientos y actividades que ayuden 
al crecimiento de la innovación en la entidad (Vallejo Hernández, 2019). 
Por otro lado, se hace necesario realizar una búsqueda acerca de los rasgos característicos 
de la cultura organizacional enfocada en la innovación, para los cuales se utilizarán los propuestos 
por Felizzola Cruz y Anzola Morales (2017) en su trabajo acerca de los 8 rasgos característicos de 
una cultura organizacional para la innovación y