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La Gestión de Aprovisionamiento de la Cadena de Abastecimiento de los 
Laboratorios Farmacéuticos Nacionales con Sede en Bogotá y su Efecto en el 
Desempeño Financiero. 
 
 
 
 
Nicolás A. Arias 
 
 
 
 
 
Proyecto de grado para optar al título de 
Administración de Empresas 
 
 
 
 
 
Asesora: 
Luz Elena Orozco 
 
 
 
 
 
 
Universidad de los Andes 
Facultad de Administración 
Bogota D.C. 
 
 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 7 
2. SECTOR FARMACÉUTICO MUNDIAL............................................................................ 9 
2.1 ESTRUCTURA ................................................................................................................ 9 
2.1.1 División de la Industria por Países ............................................................................. 9 
2.1.2 División de la Industria por Tipo de Medicamento....................................................... 11 
2.1.3 División de la Industria por Empresas...................................................................... 11 
2.2 CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR ...................................................................................... 12 
2.3 EL FUTURO DEL SECTOR................................................................................................ 13 
3. SECTOR FARMACÉUTICO COLOMBIANO................................................................... 14 
3.1. CARACTERÍSTICAS GENERALES...................................................................................... 14 
3.1.1. Estructura........................................................................................................... 14 
3.1.2. Indicadores ......................................................................................................... 15 
3.1.2.1 Concentración.................................................................................................... 15 
3.1.2.2 Rentabilidad..................................................................................................... 17 
3.1.2.3 Crecimiento de Activos ........................................................................................ 19 
3.1.2.4 Endeudamiento .................................................................................................. 19 
3.2 OFERTA ..................................................................................................................... 20 
3.3 DEMANDA .................................................................................................................. 21 
3.4 COMERCIO.................................................................................................................. 22 
3.4.1 Exportaciones....................................................................................................... 22 
3.4.2 Importaciones....................................................................................................... 26 
3.5 EL SECTOR FARMACÉUTICO FRENTE A LA INDUSTRIA MANUFACTURERA................................. 31 
4. MARCO TEÓRICO........................................................................................................ 33 
5. METODOLOGÍA............................................................................................................ 39 
5.1 PROCESOS A EVALUAR Y SUS SUBPROCESOS ...................................................................... 42 
5.1.1 Gerencia de la Demanda ........................................................................................ 43 
5.1.2 Gerencia del Flujo de Manufactura.......................................................................... 45 
5.1.3 Gerencia de Relaciones con los Proveedores .............................................................. 48 
5.1.4 Gerencia de Devoluciones a los Proveedores.............................................................. 51 
5.2 LA ENCUESTA ............................................................................................................. 54 
5.3 LA MUESTRA .............................................................................................................. 64 
6. RESULTADOS ESPERADOS................................................................................................ 65 
7. RESULTADOS ............................................................................................................... 66 
7.1 PUNTAJES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SUBPROCESOS Y MACRO PROCESOS.............................. 66 
7.2 REGRESIONES.............................................................................................................. 74 
7.2.1 Análisis Factorial.................................................................................................. 74 
7.2.1.1 Fiabilidad......................................................................................................... 78 
7.2.2 Relaciones Entre Variables ..................................................................................... 78 
8. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 80 
8.1 TENDENCIAS DE LA MUESTRA......................................................................................... 80 
8.1.1 Macro Procesos.................................................................................................... 80 
8.1.2 Subprocesos y Grupos de Subprocesos.................................................................. 81 
8.1.3 Relación Entre las Variables Dependientes y los Factores ........................................ 82 
9. LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES...................................................................... 84 
9.1 LIMITACIONES............................................................................................................. 84 
9.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 84 
10. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 86 
 
 
 2
 
TABLAS 
 
Tabla 1: Crecimiento del Ingeso Mundial de la Industira Farmacéutica.........................11 
Tabla 2: Principales Empresas Farmacéuticas en el Mundo año 2005............................12 
Tabla 3: Proyecciones de Crecimiento Mundial..............................................................14 
Tabla 4: 20 Laboratorios con Mayor Número de Ventas ................................................17 
Tabla 5: Participación en Exportaciones por Posición Arancelaria.................................24 
Tabla 6: Exportaciones por Destino ................................................................................25 
Tabla 7: Exportaciones por Laboratorio..........................................................................26 
Tabla 8: Importaciones Farmacéuticas por Posición Arancelaria ...................................28 
Tabla 9: Importaciones por País de Origen .....................................................................29 
Tabla 10: Importación de Productos Farmacéuticos por Compañía Importadora...........30 
Tabla 11: Importaciones Farmacéuticas por Ciudad .......................................................31 
Tabla 12: Variables a Destacar del Sector Farmacéutico Dentro de la Industria ............32 
Tabla 13: Encuesta: Gerencia de la Demanda, Sección Estratégica................................56 
Tabla 14: Encuesta: Gerencia de la Demanda, Sección Operacional ..............................57 
Tabla 15: Encuesta: Gerencia del Flujo de Manufactura, Sección Estratégica ...............58 
Tabla 16: Encuesta: Gerencia del Flujo de Manufactura, Sección Operacional .............59 
Tabla 17: Encuesta: Gerencia de Relaciones con los Proveedores, Sección Estratégica 60 
Tabla 18: Encuesta: Gerencia de Relaciones con los Proveedores, SecciónOperacional
.........................................................................................................................................61 
Tabla 19: Encuesta: Gerencia de Devoluciones a los Proveedores, Sección Estratégica62 
Tabla 20: Encuesta: Gerencia de Devoluciones a los Proveedores, Sección Operacional
.........................................................................................................................................63 
Tabla 21: Laboratorios Encuestados................................................................................65 
Tabla 22: Puntuaciones promedio y por laboratorio: Gerencia de la demanda ...............68 
Tabla 23: Puntuaciones promedio y por laboratorio: Gerencia del Flujo de Manufactura
.........................................................................................................................................69 
Tabla 24: Puntuaciones promedio y por laboratorio: Gerencia de Relaciones con los 
Proveedores......................................................................................................................70 
Tabla 25: Puntuaciones promedio y por laboratorio: Gerencia de Devoluciones a los 
Proveedores......................................................................................................................71 
Tabla 26: Matriz de Componentes Rotados.....................................................................75 
Tabla 27: Matriz de Coeficientes Para el Cálculo de las Puntuaciones en las 
Componentes ...................................................................................................................76 
Tabla 28: Resumen de los Resultados de las Regresiones ..............................................79 
 
 
 
 
 
 3
 
GRÁFICOS 
 
Grafico 1: Concentración de Ventas................................................................................16 
Grafico 2: Evolución del Margen Operativo y el Margen Neto......................................18 
Grafico 3: Evolución de la Rentabilidad Sobre Activos y Rentabilidad Sobre Patrimonio
.........................................................................................................................................18 
Grafico 4: Crecimiento de los Activos ............................................................................19 
Grafico 5: Endeudamiento Industria Colombiana ...........................................................20 
Grafico 6: Exportaciones de la Industria Farmacéutica...................................................23 
Grafico 7: Importaciones de la Industria Farmacéutica..................................................27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4
 
FIGURAS 
 
Figura 1: Presentación de la Cadena de Abastecimiento de Douglas Lambert con dos 
Niveles de Proveedores y dos Niveles de Clientes ..........................................................35 
 
 
 
 
 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6
1. INTRODUCCIÓN 
 
En el mundo en que vivimos el ambiente empresarial es cada vez más competitivo. Los 
frecuentes cambios en tecnología y la globalización, han permitido que los mercados 
evolucionen aceleradamente y existan cada vez más competidores. Por esta razón es 
necesario para todas las empresas ser lo más eficientes posible y llevar al mercado 
productos y servicios que cumplan las necesidades de los clientes a un precio razonable. 
Cuando se cumplen las características anteriores, no basta con optimizar los procesos 
dentro de la empresa. Es necesario ir más allá e involucrar a toda la cadena de 
abastecimiento. 
 
La industria farmacéutica colombiana no es la excepción en cuanto a competencia. 
Laboratorios nacionales como extranjeros comercializan sus productos en el creciente 
mercado de los medicamentos de uso humano y veterinario. Esta competencia es aún 
más agresiva entre los laboratorios nacionales que se dedican a la producción de 
medicamentos genéricos caracterizados por sus bajos precios. Por esta razón es cada 
vez más necesario que estos laboratorios se integren con sus proveedores y clientes con 
el fin de maximizar su eficiencia. 
 
Siguiendo esta corriente de pensamiento es interesante cuantificar el desempeño de los 
laboratorios nacionales en la integración y desempeño de la cadena de abastecimiento. 
Por esta razón este trabajo se plantea como objetivo general evaluar el área de 
aprovisionamiento en la gerencia de la cadena de abastecimiento de los laboratorios 
farmacéuticos nacionales con sede en Bogotá y determinar sus efectos en el desempeño 
financiero; y como objetivos específicos (1) identificar en que medida se emplean los 
procesos de Gerencia de la Demanda (Demand Managment), Gerencia del Flujo de 
 7
Manufactura (Manufacturing Flow Management), Gerencia de Relaciones con los Proveedores 
(Supplier Relationship Management) y Gerencia de Devoluciones a los Proveedores (Return 
Managment) identificados por Douglas Lambert, en los laboratorios farmacéuticos 
nacionales con sede en Bogotá, (2) identificar si existen algunas tendencias definidas 
entre los laboratorios farmacéuticos estudiados con respecto a estos cuatro procesos de 
la gerencia de la cadena de abastecimiento y, (3) encontrar si el grado de 
implementación de estos procesos tiene algún efecto en el desempeño financiero de los 
laboratorios farmacéuticos estudiados. 
 
Para cumplir estos objetivos, se realizó una encuesta a una muestra del universo de 
laboratorios farmacéuticos nacionales con sede en Bogotá para calificar el grado de 
implementación de cuatro de los ocho macro procesos, que según Douglas Lambert, 
deben existir dentro de una organización para tener una gerencia de la cadena de 
abastecimiento adecuada. Con estas calificaciones calculadas, se obtuvieron algunas 
estadísticas descriptivas para identificar tendencias de la utilización de estos procesos en 
la industria. Por último se hicieron regresiones lineales utilizando las razones de 
rentabilidad y liquidez (Rentabilidad del Activo, Rentabilidad del Patrimonio, Margen 
Bruto, Margen Neto, Margen Operacional, Razón Corriente y Prueba Ácida) como 
variables dependientes y tres factores que representan la parte estratégica, operativa y de 
integración1 de los macro procesos estudiados como variables independientes. Estos 
factores se obtuvieron a través de la reducción de las variables conseguidas en la 
encuesta por medio del método de Análisis de Componentes Principales. 
 
Este documento comenzará haciendo una descripción de la industria a nivel mundial y 
nacional en los capítulos dos y tres con el fin de contextualizar al lector sobre el 
 
1 En la sección 7.2.1 se explica cada uno de estos factores. 
 8
mercado. El cuarto capítulo presenta el objetivo general y los objetivos específicos del 
trabajo. El quinto capítulo explica el marco teórico en el que se basa el trabajo. El 
sexto capítulo explica la metodología que sigue el trabajo y la encuesta utilizada, 
describe la muestra empleada, y se presentan los resultados esperados. En el séptimo 
capítulo se presentan los resultados. En el octavo se presentan las conclusiones. Y en el 
noveno capítulo se hacen algunas recomendaciones. 
 
2. SECTOR FARMACÉUTICO MUNDIAL 
 
2.1 Estructura 
 
2.1.1 División de la Industria por Países 
 
En la actualidad existe una gran variedad de productos que combaten todo tipo de 
enfermedades y falencias, y cada vez este número crece gracias a la inversión en 
investigación y desarrollo que llevan a cabo los laboratorios. Por esta razón no existen 
países que sean importadores o exportadores netos de medicamentos en esta industria ya 
que es imposible producir toda la gama de productos. Davidson y Greblov (2005) 
identifican a Estados Unidos, la Unión Europea y Japón como los mercados más 
atractivos encuanto a tamaño actual en la industria. Según estos: 
 
 …the United States, the European Union and Japan comprise the three major 
pharmaceutical markets which together represent 88% of world sales; and the 
U.S. market alone accounts for about 47% of world sales. Not surprisingly, all 
 9
“Big Pharma” companies to a significant extent concentrate their resources on 
these markets, especially on the U.S. market. (Davidson & Greblov, 2005, p 8) 
 
 Estas cifras son consistentes con las de la Unidad Estadística de las Naciones Unidas 
mencionadas por la asociación de la Industria Farmacéutica Británica (ABPI) que 
destacan a Estados Unidos como el país en el que más se gastó en medicamentos por 
persona para el año 2004 con £493 por persona y un gasto del 2.02% del PIB en 
medicamentos. Japón le sigue en gasto per cápita en medicamentos para este año con 
£310 por persona y Francia se ubica tercero en gastos en medicamentos como 
porcentaje del PIB con un 1.39% (The Association of the British Pharmaceutical 
Industry[ABPI], s.f.). Igualmente, de la unión europea entran Francia, Bélgica, Suecia, 
Irlanda, Alemania, Austria, Italia, Dinamarca y Holanda dentro de la lista de los doce 
países con mayor gasto percápita en medicamentos según este mismo reporte de la 
ABPI y en la lista de los diez países con mayor gasto como porcentaje del PIB 
encontramos a Francia, Italia, Alemania, Suecia, Suiza, y Holanda. Japón ocupa el 
segundo y tercer lugar respectivamente en estas listas 
 
El sector farmacéutico a nivel mundial presentó ingresos de $577.1 mil millones de 
dólares para el año 2007 y una tasa compuesta de crecimiento anual de 5.6% para el 
período entre el 2003 y 2007. Para las regiones de Asia y el Pacífico, y Europa el sector 
presentó ingresos de $106.1 y $153.9 mil millones respectivamente, con tasas 
compuestas de crecimiento anual de 5.3% y 4.4% 2(Datamónitor 2007). 
 
2 Vale la pena acl arar estas ci fras fueron calculadas por Datamonitor calculando totales mundiales como 
la suma de América, Europa y Asia y el Pacífi co, y a su vez los datos suministrados para América son los 
agregados de Brasil, Canadá, México y Estados Unidos; los datos suministrados para Europa, son los 
agregados de Bélgica, Republica Checa, Dinamarca, Francia, Alemanaza, Hungrí a, Italia, Holanda, 
Noruega, Polonia, Rusia, España, Suecia y el Reino Unido; y los datos suministrados para Asia y el 
 10
 
En la tabla a continuación se presenta el crecimiento en el ingreso por año: 
 
Tabla 1: Crecimiento del Ingeso Mundial de la Industira Farmacéutica 
Año Ingresos en millones Crecimiento % 
2003 463,782 
2004 495,627 6.90% 
2005 522,888 5.50% 
2006 547,135.70 4.60% 
2007 577,161 5.50% 
TCCA 2007-2012 5.60% 
Fuente: Datamonitor, 2007. 
 
2.1.2 División de la Industria por Tipo de Medicamento 
 
Los medicamentos que más ingresos generaron en el 2007 para la industria fueron los 
cardiovasculares con el 19.5% de los ingresos totales, los relacionados con el sistema 
nervioso central con el 18.5%, los alimenticios o metabólicos con el 14.20%, los del 
sistema respiratorio con el 8.7% y los anti-infecciosos con el 7.3% (Datamonitor, 2007). 
 
2.1.3 División de la Industria por Empresas 
 
La industria se caracteriza por un alto grado de concentración. Para el año 2007, el 
19.9% de la participación en del mercado fue acaparado por las cuatro empresas 
farmacéuticas líderes. El listado de las empresas con mayor participación es liderado 
por Phizer con 8.1% del mercado, seguido por GlaxoSmithKline Plc con el 5.8%, 
Jonson&Jonson con el 3.1% y Merck & Co con el 2.9% (Datamonitor 2007). 
 
 
Paci fico son los agregados para Australia, China, Japón, India, Singapur, Corea del Sur y Taiwán, que son 
los países que dominan la industria. 
 11
A continuación se presenta la lista de las quince empresas con mayor participación en el 
mercado para el año 2005. 
 
 
Tabla 2: Principales Empresas Farmacéuticas en el Mundo año 2005 
Empresa Localización 
Ingresos totales 
millones USD 
Pfizer NY, U.S. 52,516 
GlaxoSmithKline UK 37,324 
Johnson & Johnson NJ, U.S. 47,348 
Merck NJ, U.S. 22,939 
AstraZeneca UK 21,426 
Novartis Switzerland 28,247 
Sanofi-Aventis France 18,711 
Roche Switzerland 25,168 
Bristol-Myers Squibb NY, U.S. 19,380 
Wyeth NJ, U.S. 17,358 
Abbott IL, U.S. 19,680 
Eli Lilly IN, U.S. 13,858 
Takeda Japan 10,046 
Schering-Plough NJ, U.S. 8,272 
Bayer Germany 37,013 
Fuente: Davidson y Greblov 2005 
 
2.2 Características del Sector 
 
El sector farmacéutico cumple con varias características que lo definen. Primero, 
Davidson y Greblov (2007) identifican que las fusiones y adquisiciones generadas por 
excesos de capital y necesidad de las empresas de diversificar sus fuentes de 
investigación y desarrollo (I&D); las alianzas y joint ventures realizados con el fin de 
obtener mejores resultados de I&D por medio de trabajo conjunto; y la venta de 
unidades de negocio que no son altamente rentables o que no van con la estrategia 
corporativa, han hecho cambiar la estructura de las empresas y por lo tanto de los 
laboratorios. Segundo, Datamonitor (2007) menciona seis caracteristicas de la 
industria: (1) La tendencia a invertir fuertemente en I&D ya que la comercialización de 
 12
moléculas nuevas protegidas por patentes es muy rentable; (2) la existencia de una alta 
rivalidad entre los principales jugadores derivada de los altos costos fijos y de salida 
que existen; (3) La existencia de una gran barrera a la entrada para las empresas que 
incluyen en sus operaciones I&D debido al riesgo que implica la obtención o no de una 
nueva molécula y los altos niveles de capital que necesita el negocio; (4) una demanda 
constituida por instituciones gubernamentales, entidades prestadoras de servicios de 
salud públicas y privadas, y consumidores individuales; (5) un poder del comprador que 
se ve disminuido al ser los médicos los que sugieren el medicamento que debe utilizar 
el paciente, aunque en los países con fuerte presencia de medicamentos genéricos este 
aumenta dada una mayor competencia; y (7) los proveedores de los laboratorios 
farmacéuticos cuentan con un buen poder dentro de la cadena pese a la integración 
vertical que tienen algunos grandes laboratorios farmacéuticos, gracias a la gran 
variedad de necesidades de materias primas para la fabricación de los medicamentos (es 
prácticamente imposible que un laboratorio pueda producir todos los insumos que 
necesita). 
 
2.3 El Futuro del Sector 
 
Davidson y Greblov (2005), identifican el crecimiento del número de ancianos, el 
aumento en la cobertura de salud y el hecho de que los países en desarrollo alcancen la 
madurez en sus mercados farmacéuticos como las variables determinantes del 
crecimiento futuro de la industria. 
 
Por otro lado, estimaciones hechas por Datamonitor (2007) para el período 
comprendido entre 2007 y 2012 arrojan una tasa compuesta de crecimiento anual 
 13
(TCCA) de 5% y unos ingresos de $737.9 billones de dólares para el último año. Para 
este mismo período se esperan tasas de crecimiento de 7.6% para la región de Asia y el 
Pacífico y 3.9% para Europa. 
 
A continuación se presentan las predicciones para cada uno de los cinco años del 
período. En esta tabla se observa una desaceleración en el crecimiento de la industria: 
 
Tabla 3: Proyecciones de Crecimiento Mundial 
Año Ingresos en millones Crecimiento % 
2007 577,161 5.50% 
2008 607,214 5.20% 
2009 638,103 5.10% 
2010 670,777.80 5.10% 
2011 703,653.80 4.90% 
2012 737,895.60 4.90% 
TCCA 2007-2012 5.00% 
 Fuente: Datamonitor 2007. 
 
 
3. SECTOR FARMACÉUTICO COLOMBIANO 
 
3.1. Características Generales 
 
3.1.1. Estructura 
 
La industria farmacéuticacolombiana se basa en la producción e importación de bienes 
farmacéuticos terminados y semiterminados para uso humano y veterinario. El 
Departamento Nacional de Planeación (DNP) en su análisis de la cadena farmacéutica y 
de medicamentos comenta: 
 14
 
 para 2001, el 90,4% de la industria farmacéutica estuvo concentrada en la producción 
del eslabón de productos medicinales y farmacéuticos. El otro eslabón de peso dentro de 
la producción total de la cadena fue el de medicamentos de uso veterinario con una 
participación de 8,5%. (Departamento Nacional de Planeación, s.f., p 365) 
 
En la industria colombiana la inversión en investigación y desarrollo es nula ya que los 
laboratorios internacionales realizan estas actividades fuera del país y los laboratorios 
nacionales se dedican a la fabricación de medicamentos genéricos. 
 
 
3.1.2. Indicadores 
 
3.1.2.1 Concentración 
 
La industria colombiana es altamente concentrada. BPRasociados (2007) hace un 
estudio en el sector en donde se incluyen 172 laboratorios farmacéuticos. Este trabajo 
concluye que el 17.4% de los laboratorios farmacéuticos de la muestra acumulan el 
80.5% de las ventas (ver Gráfico 1). 
 
 15
Grafico 1: Concentración de Ventas. 
LABORATORIOS FARMACEÚTICOS
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
0,
6%
5,
2%
9,
9%
14
,5
%
19
,2
%
23
,8
%
28
,5
%
33
,1
%
37
,8
%
42
,4
%
47
,1
%
51
,7
%
56
,4
%
61
,0
%
65
,7
%
70
,3
%
75
,0
%
79
,7
%
84
,3
%
89
,0
%
93
,6
%
98
,3
%
Acumulado empresas
A
cu
m
ul
ad
o 
ve
n
ta
s
 
Fuente: BPRasociados, 2007 
 
Según esta empresa consultora el factor de concentración “…definido, como el 
porcentaje acumulado de ventas sobre el porcentaje acumulado de empresas…” 
(BPRasociados, 2007, p. 23) es de 4.62 y éste lo ubica en el número 28 entre las 82 
industrias colombianas analizadas por ésta. 
 
A continuación se muestran los 20 laboratorios farmacéuticos que registraron el mayor 
valor de ventas para el año 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
 16
Tabla 4: 20 Laboratorios con Mayor Número de Ventas 
No. Empresa Razon Social Ventas (millones de pesos) 
1 Tecnoquimicas S.A 633,941 
2 Laboratorios Baxter 639,297 
3 Schering Colombiana S.A 313,688 
4 Abbott Laboratories de Colobia S.A 295,657 
5 Productos Roche S.A 286,192 
6 Pfizer S.A 274,081 
7 GlaxoSmithKline Colombia S.A 248,265 
8 Novartis de Colombia S.A. 242,409 
9 Bayer S.A 221,263 
10 Shering Plough S.A 198,023 
11 Procaps S.A 195,270 
12 Sanofi-Aventis Parma S.A 191,141 
13 W-L LLC 179,715 
14 Laboratorios Wyeth Inc 161,077 
15 Boehringer ingelheim S.A 159,277 
16 Laboratorio Franco Colombiano Lafrancol S.A 140,559 
17 Laboratorios Genericos Farmaceuticos S.A 138,271 
18 Merck S.A 138,262 
19 Wyeth Consumer Healthcare LTD. 137,156 
20 JGB S.A 129,452 
Fuente: BPRasociados, 2007 
 
 
3.1.2.2 Rentabilidad 
 
Para el año 2006 el margen operativo de la industria fue de 2.4% y el margen neto de 
1.4%, cifras que muestran una variación de -0.3% y de 0.4% con respecto al año 
anterior (BPRasociados, 2007). En el gráfico 2 se muestra la evolución de estos dos 
indicadores desde el 2003 hasta el 2006. 
 
 17
Grafico 2: Evolución del Margen Operativo y el Margen Neto 
1,2
1,4
2,1
1,9
1,0
0,9
2,4
2,7
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
2.003 2.004 2.005 2.006
Po
rc
en
ta
je
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA / VENTAS (RENTABILIDAD OPERATIVA)
 
 Fuente: BPRasociados, 2007 
 
La rentabilidad sobre activos y patrimonio para este mismo año fue de 2.6% y 5.6% 
respectivamente aumentando en 0.6% y 0.9% respectivamente en comparación con el 
año anterior (BPRasociados, 2007). El gráfico 3 muestra el desarrollo de estos 
indicadores entre el año 2003 y el 2006. 
 
Grafico 3: Evolución de la Rentabilidad Sobre Activos y Rentabilidad Sobre Patrimonio 
2,3 2,6
5,9
2,0
1,7
4,0
4,7
5,6
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
2.003 2.004 2.005 2.006
P
or
ce
nt
aj
e
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS
RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO
 
Fuente: BPRasociados, 2007 
 
 18
3.1.2.3 Crecimiento de Activos 
 
En el año 2006 los activos de la industria crecieron en un 14.9%, 0.6% menos de lo que 
lo hicieron el año anterior (BPRasociados, 2007). En el gráfico 4 se observa la 
evolución del crecimiento de activos para la industria. Esta cifra aunque ha tenido una 
tendencia al alza, parece estabilizarse en los últimos años. 
 
Grafico 4: Crecimiento de los Activos 
TASA DE CRECIMIENTO EN ACTIVOS
14,9
5,7
9,2
15,5
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
2.003 2.004 2.005 2.006
P
or
ce
nt
aj
e
 
 Fuente: BPRasociados, 2007 
 
3.1.2.4 Endeudamiento 
 
 
La tasa de endeudamiento para la industria tiene una tendencia descendente y para el 
año 2006 se ubica en 53.4%, la más baja desde 1988 (BPRasociados, 2007). En el 
gráfico 5 se muestra esta tendencia entre los años 2003 y 2006 con solo un leve 
incremento entre el 2004 y 2005. 
 
 19
Grafico 5: Endeudamiento Industria Colombiana 
ENDEUDAMIENTO
61,4
58,6
53,4
57,4
48,0
50,0
52,0
54,0
56,0
58,0
60,0
62,0
64,0
2.003 2.004 2.005 2.006
P
or
ce
nt
aj
e
 
Fuente: BPRasociados, 2007 
 
 
3.2 Oferta 
 
La oferta de la industria está compuesta por laboratorios farmacéuticos nacionales e 
internacionales. Los laboratorios internacionales participan por medio de filiales que en 
la mayoría de las veces se dedican a la importación y comercialización de 
medicamentos fabricados por sus casas matrices en otros países (DNP, s.f.). Por otro 
lado los laboratorios nacionales se dedican a la producción de genéricos 3 de bajo precio 
con materias primas importadas por ellos mismos o por comercializadores. 
 
Estas características hacen que estos dos grupos se dividan el mercado. Los laboratorios 
internacionales son los líderes en valores de ventas de la industria con una participación 
del 68% en este rubro (mientras los laboratorios nacionales participan con el 32% 
 
3 De acuerdo con las investigaciones del sector, el concepto de genéri co se refiere al medicamento que 
tiene el mismo principio activo, dosis, forma farmacéutica y caract erísticas de un medicamento no 
restringido por una patente y por ot ras normas de propiedad intelectual. Se pueden comerci alizar cuando 
ha expirado la patente del producto original y cuando haya finalizado el tiempo de exclusividad otorgado 
al laboratorio investigador. BPRasociados, 2007, P. 9 
 
 20
restante) gracias a la venta de productos de alto precio que normalmente están 
protegidos por patentes o son respaldados por marcas reconocidas a nivel mundial. Los 
nacionales por su lado son líderes en volúmenes de ventas (unidades vendidas) con una 
participación del 72% (y los laboratorios internacionales participan con el 28% restante) 
(ISM 2005). 
 
El mercado de medicamentos colombiano, al igual que en el resto del mundo, se divide 
en productos éticos y populares. Los primeros son los productos que se venden al 
consumidor con formula médica y los segundos se venden al público sin ningún 
requerimiento. Los medicamentos éticos en el año 2007 participaron con un 74.1% del 
valor de ventas y el 62.4% de unidades vendidas sobre un total de 1,321,224,000 de 
dólares y 286,437,000 unidades del mercado comercial4 (el porcentaje restante lo 
constituyen los medicamentos populares) (ISM, s.f.). 
 
Hasta enero de 2008 existen 338 laboratorios farmacéuticos certificados en buenas 
prácticas de manufactura por el INVIMA. De estos 199 son extranjeros y 139 
nacionales y a su vez, de estos últimos el 53% se sitúa en Bogotá (Instituto Nacional de 
Vigilancia de Medicamentos y Alimentos [INVIMA], s.f.). 
 
3.3 Demanda 
 
La demanda final de medicamentos en el país se calcula agregando el canal institucional 
y comercial. El canal institucional lo componen las Entidades Prestadoras de Salud4 Las cifras mencionadas sobre el Mercado comercial fueron obtenidas del Informe de la base 
de datos IMS del Mercado farmacéutico, en donde se tiene en cuenta aproximadamente el 85% 
de este canal. 
 21
E.P.S y el gobierno, y el comercial las farmacias, cooperativas, médicos y hospitales 
privados. Para el año 2000 el mercado se dividía de la siguiente forma: el 24.09% de la 
demanda pertenecía a las cadenas de farmacias; el 31.85% a las farmacias 
independientes; el 14.22% a las cooperativas, el 9.47% a los hospitales, clínicas y 
centros de salud; el 5.87% al Instituto de Seguro Social (ISS); y el 14.5% a otros 
establecimientos (ISM, 2005). 
 
En el año 2003 existían 17,434 farmacias, 194 cooperativas, 43,000 médicos y 35 E.P.S 
(las E.P.S contaban con 13,155,966 afiliados). En cuanto a existencia de hospitales en 
el año 2001 existían 8,177 hospitales de nivel dos, 5,971 hospitales nivel 3 y 1,355 
hospitales mentales (ISM, 2005). 
 
3.4 Comercio 
 
Colombia es importador y exportador de medicamentos terminados e importador neto 
de materias primas farmacéuticas. 
 
3.4.1 Exportaciones 
 
 
Como muestra el gráfico 6, las exportaciones (incluyendo excipientes, principios 
activos, producto terminado y producto semiterminado) del sector tienen una tendencia 
creciente, pese a las disminuciones observadas para el año 2004 y 2007 siendo esta 
última muy notoria. De este gráfico también vale la pena resaltar el gran aumento 
obtenido entre el 2004 y 2005. 
 
 22
Grafico 6: Exportaciones de la Industria Farmacéutica 
 
Fuente: Asociación Nacional de Empresarios [ANDI], 2007. 
 
La mayoría de exportaciones que realiza el país entran en la partida arancelaria 
3004401900 que corresponde a Los demás medicamentos de uso humano. Dentro de 
esta partida caben el 56.73% de las exportaciones totales del año 2006, con gran ventaja 
sobre la posición arancelaria 3004501000 que corresponde a Los demás medicamentos 
de uso humano que contengan vitaminas u otros productos de la partida 29.36 que 
ocupa el segundo lugar con el 7.89% y la 3004201900 que corresponde a Los demás 
medicamentos que contengan otros antibióticos para uso humano con el 7.01% (ANDI, 
2007). En la Tabla 5 se observan con mayor detalle y extensión las exportaciones del 
año 2006 según su posición arancelaria. 
 
 
 
 
 23
Tabla 5: Participación en Exportaciones por Posición Arancelaria 
PARTIDA 
VALOR 
DÓLARES 
FOB PARTICIPACIÓN DESCRIPCIÓN 
3004902900 152.495.352,32 56,73% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS PARA USO 
HUMANO 
3004501000 21.214.701,11 7,89% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS PARA USO 
HUMANO, QUE CONTENGAN VITAMINAS 
U … 
3004201900 18.845.611,85 7,01% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS QUE 
CONTENGAN OTROS ANTIBIOTICOS, … 
3004391900 13.991.196,90 5,21% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS PARA USO 
HUMANO 
3004401900 11.568.129,70 4,30% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS QUE 
CONTENGAN ALCALOIDES O SUS 
DERIVADOS 
3006600000 9.917.801,52 3,69% 
PREPARACIONES QUÍMICAS 
ANTICONCEPTIVAS A BASE DE 
HORMONAS DE … 
3004101000 8.159.223,81 3,04% 
MEDICAMENTOS QUE CONTENGAN 
PENICILINAS O DERIVADOS DE ESTOS … 
3004902100 2.866.510,16 1,07% 
ANESTESICOS PARA USO HUMANO, 
DOSIFICADOS O ACONDICIONADOS PARA 
… 
Las demás 29.737.393,03 11,06% 
TOTAL 268.795.920,40 100% --- 
Fuente: ANDI 2007 
 
Los principales países a los que fueron destinadas estas exportaciones en el año 2006, 
fueron Perú, Venezuela y Chile, capturando entre estos tres países el 67.61% del total 
(ANDI 2007). En la tabla 6 se presentan con mayor detalle los principales destinos de 
las exportaciones farmacéuticas colombianas, incluyendo el valor y la participación. 
Vale la pena resaltar que la gran mayoría de las exportaciones colombianas están 
dirigidas a países de Centro y Suramérica. 
 
 
 
 
 
 24
Tabla 6: Exportaciones por Destino 
PAÍS VALOR DÓLARES FOB PARTICIPACIÓN 
PERU 84.425.795,35 31,41% 
VENEZUELA 49.753.421,93 18,51% 
CHILE 47.552.955,34 17,69% 
ECUADOR 24.783.742,96 9,22% 
COSTA RICA 16.623.961,64 6,18% 
PANAMA 11.477.360,57 4,27% 
MEXICO 10.587.206,16 3,94% 
REPUBLICA DOMINICANA 8.586.302,46 3,19% 
BOLIVIA 5.894.484,42 2,19% 
GUATEMALA 3.301.544,79 1,23% 
LOS DEMÁS 5.809.144,78 2,16% 
TOTAL 268.795.920,40 100,00% 
Fuente: ANDI, 2007 
 
Los laboratorios con mayor contribución a las exportaciones fueron Procaps S.A., Pfizer 
S.A., Aventis Pharma S.A. y Laboratorio Franco Colombiano Lafrancol S.A. Se 
observa una alta concentración en este rubro puesto que estos cuatro laboratorios 
contribuyen con el 65.62% del total. En la tabla 7 se muestra una lista más detallada de 
los laboratorios exportadores, el valor de sus exportaciones y la participación en el total 
de éstas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 25
Tabla 7: Exportaciones por Laboratorio 
COMPAÑÍA EXPORTADORA VALOR DÓLARES FOB PARTICIPACIÓN 
PROCAPS S.A. 52.701.083,22 19,61% 
PFIZER S.A. 49.727.725,21 18,50% 
AVENTIS PHARMA S.A. 38.564.013,00 14,35% 
LABORATORIO FRANCO COLOMBIANO 
LAFRANCOL S.A. 35.386.914,67 13,16% 
LABORATORIOS GENERICOS 
FARMACEUTICOS S.A 18.941.023,29 7,05% 
W-L LLC 18.225.180,84 6,78% 
TECNOQUIMICAS S.A. 15.742.374,94 5,86% 
SCHERING COLOMBIANA S.A. U.A.P. 
COD.408 10.004.829,86 3,72% 
VALLECILLA B Y VALLECILLA M Y CIA 
SCA CARVAL DE COLOMBIA 9.235.646,01 3,44% 
WASSER CHEMICAL S.A. 4.087.820,09 1,52% 
KYROVET LABORATORIES S.A. 2.866.762,55 1,07% 
PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA 
ODONTOLOGICA NEW STETIC S.A. 2.866.510,16 1,07% 
LAS DEMÁS 10.446.036,56 3,89% 
TOTAL 268.795.920,40 100% 
Fuente: ANDI, 2007 
 
3.4.2 Importaciones 
 
Al igual que con las exportaciones, las importaciones del sector farmacéutico 
(incluyendo excipientes, principios activos, producto terminado y producto 
semiterminado) muestran una tendencia creciente. Como muestra el gráfico 7, durante 
el período comprendido entre el año 2003 y 2007 las importaciones anuales han 
aumentado exceptuando el último año, en el que al igual que las exportaciones las 
importaciones cayeron. 
 
 
 26
Grafico 7: Importaciones de la Industria Farmacéutica 
 
Fuente: ANDI 2007 
 
Las posiciones arancelarias que más se importaron en el año 2006 fueron la 
3004902900 que corresponde a Los demás medicamentos para uso humano con un 
38.43% del total de las importaciones farmacéuticas, la 3004201900 que corresponde a 
Los demás medicamentos que contengan otros antibióticos con un 5.32%, la 
3002200000 que corresponde a Vacunas para la medicina humana con el 5.12% y la 
3002103900 que corresponde a Los demás componentes para la sangre con el 4% 
(ANDI, 2007). 
 
 
 
 
 
 
 
 27
Tabla 8: Importaciones Farmacéuticas por Posición Arancelaria 
PARTIDA VALOR DÓLARES CIF PARTICIPACIÓN DESCRIPCIÓN 
3004902900 265.763.156,13 38,43% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS 
PARA USO HUMANO 
3004201900 36.765.799,78 5,32% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS 
QUE CONTENGAN OTROS 
ANTIBIOTICOS, … 
3002200000 35.417.219,33 5,12% 
 VACUNAS PARA LA MEDICINA 
HUMANA 
3002103900 27.650.828,01 4,00% 
LOS DEMAS COMPONENTES DE 
LA SANGRE 
3004391900 27.355.278,09 3,96% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS 
PARA USO HUMANO 
3006600000 20.217.464,86 2,92% 
PREPARACIONES QUÍMICAS 
ANTICONCEPTIVAS A BASE DE 
HORMONAS … 
3004501000 15.884.815,05 2,30% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS 
PARA USO HUMANO, QUE 
CONTENGAN VITAMINAS … 
3003900000 15.163.303,70 2,19% 
3004101000 15.038.239,66 2,17% 
MEDICAMENTOS QUE 
CONTENGAN PENICILINAS O 
DERIVADOS DE ESTOS … 
3004321900 11.724.663,55 1,70% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS 
PARA USO HUMANO, QUE 
CONTENGAN HORMONAS … 
3004401900 7.926.875,75 1,15% 
LOS DEMAS MEDICAMENTOS 
QUE CONTENGAN ALCALOIDES 
O SUS DERIVADOS 
3004310000 7.752.592,45 1,12% 
MEDICAMENTOS QUE 
CONTENGAN INSULINA, 
PREPRADOS PARA USOS … 
3004902100 7.245.770,04 1,05% 
ANESTESICOS PARA USO 
HUMANO, DOSIFICADOS O 
ACONDICIONADOS … 
Las demás 197.598.960,88 28,58% 
TOTAL 691.504.967,28 100% --- 
Fuente: ANDI, 2007 
 
Los principales países de origen de las importacionesfarmacéuticas para este mismo 
año fueron Estados Unidos, Francia, Dinamarca y Suiza cada uno con una participación 
de 15.17%, 12.64%, 10.75% y 10.50% sobre el total del valor CIF en dólares del total 
de las importaciones (ANDI, 2007). La tabla 9 muestra los países de origen de las 
importaciones junto con el valor CIF en dólares de sus importaciones y su participación 
en el total de las importaciones. 
 
 28
Tabla 9: Importaciones por País de Origen 
PAÍS VALOR DÓLARES CIF PARTICIPACIÓN 
ESTADOS UNIDOS 104.924.624,91 15,17% 
FRANCIA 87.411.794,29 12,64% 
DINAMARCA 74.332.604,31 10,75% 
SUIZA 72.580.898,88 10,50% 
INDIA 42.601.771,09 6,16% 
ARGENTINA 41.942.239,73 6,07% 
CHINA 35.562.130,31 5,14% 
ALEMANIA 33.326.821,78 4,82% 
BELGICA 28.836.389,68 4,17% 
ITALIA 28.610.680,59 4,14% 
ECUADOR 22.214.469,41 3,21% 
MEXICO 18.976.027,07 2,74% 
BRASIL 13.189.009,16 1,91% 
GAMBIA 12.928.013,70 1,87% 
COREA (SUR), REP DE 9.250.820,87 1,34% 
JAPON 9.091.033,65 1,31% 
ESPANA 9.019.017,50 1,30% 
NORUEGA 7.387.769,39 1,07% 
LOS DEMÁS 39.318.850,96 5,69% 
TOTAL 691.504.967,28 100,00% 
Fuente: Cámara farmacéutica de la ANDI. 
 
Las empresas que protagonizaron el grueso de las importaciones para el año 2006 
fueron tanto empresas multinacionales como nacionales. En primer lugar se encuentra 
Bristol Myers Squibb de Colombia LTDA con una participación del 13.96% del total de 
las importaciones, le sigue Abbott Laboratorios de Colombia LTDA con el 11.73%, 
Coomeva Entidad Promotora de salud con el 10.15% y Novartis de Colombia S.A con 
el 9.61%. En la Tabla 10 se muestra un listado más extenso de las empresas 
importadoras con el valor CIF en dólares para las exportaciones realizadas durante el 
año 2006 y la participación de las importaciones de cada empresa sobre el total. 
 
 
 
 
 29
Tabla 10: Importación de Productos Farmacéuticos por Compañía Importadora 
COMPAÑÍA IMPORTADORA 
VALOR DÓLARES 
CIF PARTICIPACIÓN 
BRISTOL MYERS SQUIBB DE COLOMBIA 
LTDA COD.UAP 401 96.517.640,55 13,96% 
ABBOTT LABORATORIES DE COLOMBIA SA 
COD UAP 135 81.101.269,26 11,73% 
COOMEVA ENTIDAD PROMOTORA DE 
SALUD S.A 70.166.985,80 10,15% 
NOVARTIS DE COLOMBIA S.A UAP COD 163 66.436.315,61 9,61% 
BOEHRINGER INGELHEIM S.A COD UAP 164 34.219.792,04 4,95% 
GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S.A. UAP 
397. 28.473.911,45 4,12% 
GENFAR S.A. 15.974.583,39 2,31% 
BIOTOSCANA FARMA S.A. 15.875.247,04 2,30% 
DE FOND.NAL. DE ESTUPEFACIENTES PARA: 
PFIZER S.A. UAP. 362 15.657.030,46 2,26% 
LABORATORIOS UNI LTDA 12.928.013,70 1,87% 
SCHERING COLOMBIANA S.A. UAP 408 11.536.644,30 1,67% 
MINISTERIO DE LA PROTECCION SOCIAL 9.702.506,40 1,40% 
REPRESENTACIONES LABIN-VE S.A. 9.606.576,57 1,39% 
WYETH CONSUMER HEALTHCARE LTD UAP 
303 9.567.909,85 1,38% 
LABORATORIOS BAXTER S.A UAP COD 077 8.928.213,13 1,29% 
LABORATORIOS LA SANTE S.A. 7.936.541,49 1,15% 
SCHERING PLOUGH S.A UAP COD 442 7.874.215,01 1,14% 
BASF QUIMICA COLOMBIANA S A UAP 022 7.507.121,77 1,09% 
ELI LILLY INTERAMERICA INC,UAP 192 7.397.293,94 1,07% 
LAS DEMÁS 174.097.155,52 25,18% 
TOTAL 691.504.967,28 100% 
Fuente: ANDI, 2007 
 
Bogotá absorbe la mayoría del valor de las importaciones farmacéuticas del país con el 
66.24% del total, seguido de Santiago de Cali con 13.74% y de Buenaventura con el 
11.16% (ANDI, 2007). Esta amplia participación de la capital en las importaciones 
farmacéuticas del país muestra la alta concentración que tiene la industria farmacéutica 
en esta ciudad. En la Tabla 11 se encuentran de una forma más detallada las 
importaciones farmacéuticas por ciudad. 
 
 
 
 30
Tabla 11: Importaciones Farmacéuticas por Ciudad 
MUNICIPIO INGRESO VALOR DÓLARES CIF PARTICIPACIÓN 
BOGOTA 458.028.404,18 66,24% 
CALI 94.994.177,00 13,74% 
BUENAVENTURA 77.177.720,54 11,16% 
CARTAGENA 49.444.018,16 7,15% 
MEDELLIN 6.243.344,18 0,90% 
BARRANQUILLA 2.001.870,69 0,29% 
IPIALES 1.819.724,74 0,26% 
CUCUTA 1.795.707,79 0,26% 
TOTAL 691.504.967,28 100% 
Fuente: ANDI, 2007 
 
3.5 El Sector Farmacéutico Frente a la Industria Manufacturera 
 
La industria farmacéutica colombiana cumple un papel importante dentro de la industria 
manufacturera. En el estudio Mercados Industriales 2007 hecho por ANIF se estudian 
veintinueve sectores de la industria manufacturera colombiana y el farmacéutico se 
destaca en varias de las variables estudiadas. En la Tabla 12 se presentan estas variables 
junto con la descripción de cómo se obtiene cada indicador, la puntuación del sector 
farmacéutico en cada indicador y la posición que ocupa el sector dentro de las 29 
industrias analizadas por el estudio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31
Tabla 12: Variables a Destacar del Sector Farmacéuti co Dentro de la Industria 
VARIABLE DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR INDICADOR 
POSICIÓN 
DENTRO DE LA 
INDUSTRIA 
Personal Ocupado Personal del Sector/Personal Total 3.60% 6 
Valor Agregado Valor Agregado Sector/Valor Agregado Total 4% 5 
Costos de Materis Primas 
Sobre el Valor de Ventas 
Costo Materias Primas del Sector/ 
Valor de Ventas 20.60% 29 
Costos de Energía 
Eléctrica Sobre el Valor de 
Ventas 
Costos de Energía Eléctrica del 
Sector/ Valor de Ventas Sector 0.60% 24 
Eficiencia (Valor Agregado/Consumo Intermedio) X 100) 174.80% 4 
Uso de Materias Primas 
Importadas 
Materias Primas Importadas 
Sector/ Materias Primas Tateles 
Sector 
44.10% 4 
Crecimiento de 
Exportaciones 
Tasa de Crimiento Promedio para 
el Periodo entre 2002 y 2006 21.30% 3 
Crecimiento de 
Importaciones 
Tasa de Crimiento Promedio para 
el Periodo entre 2002 y 2006 62.20% 5 
Margen Operacional (Utilidad Operacional Sector/ Ventas Netas Sector) X 100 14.10% 4 
Rentabilidad del Activo (Utilidad Neta Sector/ Actrivo Total Sector) X 100 14.20% 2 
Razón Corriente Activo Corriente Sector/ Pasivo Corriente 2.30% 1 
Fuente: Elaboración propia con información de Asociación Nacional de 
Instituciones Financieras [ANIF], 2008. 
 
De la información anterior se desprende que el sector farmacéutico tiene una buena 
estructura de costos y esto (entre otras posibles variables que no son medidas por este 
trabajo) colabora para que éste esté en los primeros lugares en eficiencia. También se 
deduce de las variables de importaciones, exportaciones y uso de materias primas 
importadas que el sector participa activamente del comercio internacional y que esta 
participación es creciente. Por último, se observa cierta solides financiera con un buen 
desempeño en varias variables. 
 32
 
4. MARCO TEÓRICO 
 
Para comenzar es necesario definir qué es la gerencia de la cadena de abastecimiento. 
Alrededor de esta teoría existen varias definiciones que normalmente se limitan a 
describirla como logística, operaciones, aprovisionamiento o una mezcla de todas éstas, 
dejando por fuera la integración de procesos y las relaciones a través de todos los 
integrantes de la cadena. Por esta razón este trabajo utilizará la siguiente definición de 
gerencia de la cadena de abastecimiento adoptada por The Global Supply Chain Forum: 
 
“Supply chain management is the integration of key business processes from end user 
through original suppliers that provides products, services, and information that add 
value for customers and other stakeholders.” (Lambert, 2004, p. 2) 
 
La gerencia de la cadena de abastecimiento surge de la necesidad de las empresas de ser 
más competitivas y eficientes. Este nuevo método de gerencia amplía las fronteras de la 
empresa e incluye a todos los participantes en el flujo del producto desde los 
proveedores hasta el consumidor final. Como lo menciona Douglas Lambert siguiendo 
el pensamiento de Peter Drucker: 
 
One of the most significant paradigm shifts of modern business management is 
that individual businesses no longer compete as solely autonomous entities, but 
rather within supply chains. In this emerging competitive environment, the 
ultimate success of the business will depend on management’s ability to 
integratethe company’s intricate network of business relationships.(Lambert, 
2004, p.1) 
 33
 
Y para recalcar la importancia de las relaciones como determinante de éxito Lambert 
complementa diciendo “At the end of the day, supply chain management is about 
relationship management. A supply chain is managed, link-by-link, relationship-by-
relationship, and the organizations that manage these relationships best will win.” 
(Lambert, 2004, p. 6) 
 
Para lograr una exitosa cadena de abastecimiento es necesaria una integración entre los 
diferentes procesos dentro de la empresa y a lo largo de las firmas que la componen. 
Esto implica que cada función dentro del flujo del producto a través de la cadena esté 
representado de alguna forma en la gerencia de la cadena de abastecimiento. Para 
lograr una buena integración Lambert en el libro Supply Chain Management: 
processes, partnerships, performance plantea ocho macro procesos que según los 
miembros de The Global Supply Chain Forum se deben seguir para gerenciar 
adecuadamente la cadena de abastecimiento. Estos ocho macro procesos son aplicables 
a cualquier tipo de empresa lo que hace este modelo, aunque general, versátil e 
interesante. En la Figura 1 se presentan los ocho macro procesos para una firma con 
dos niveles de proveedores y dos niveles de clientes. 
 
 
 34
Figura 1: Presentación de la Cadena de Abastecimiento de Douglas Lambert con dos Niveles de 
Proveedores y dos Niveles de Clientes 
 
Fuente: Douglas, Lamberrt M. An executive summary Supply Chain Management: 
processes, partnership, performance. Sarasota, Fla. : Supply Chain Management 
institute: Douglas Lambert. 2004 
 
 
Cada uno de estos macro procesos está compuesto por subprocesos estratégicos y 
operacionales. Los subprocesos estratégicos proveen la estructura de cómo se va a 
implementar el macro proceso. En otras palabras (y como lo sugiere su nombre) estos 
subprocesos establecen por medio de una planeación la estrategia seguir. Los 
subprocesos operacionales, por su parte, proveen detalladamente los pasos a seguir en la 
implementación del macro proceso. Los subprocesos estratégicos son necesarios en la 
empresa ya que con éstos se logra la integración de procesos y entre participantes de la 
cadena y los subprocesos operacionales son los que se aplican en el funcionamiento 
diario de la empresa. 
 
 35
A continuación se describe brevemente cada uno de los macro procesos5: 
 
Gerencia de Relaciones con los Clientes 
Este macro proceso provee la estructura para desarrollar y mantener las relaciones con 
los clientes. Se identifican clientes clave y grupos de clientes. La finalidad de este 
macro proceso es segmentar consumidores basándose en su valor en el tiempo y 
aumentar su lealtad proveyendo productos y servicios que se ajusten a sus necesidades. 
Para esto es esencial que se conformen Acuerdos de Productos y Servicios (PSA por sus 
siglas en inglés) que se ajusten a las necesidades de clientes clave y los distintos 
segmentos. En este macro proceso un equipo conformado por gerentes de cada área 
trabajan con los clientes para mejorar los procesos y reducir la variabilidad de la 
demanda y las actividades que no generan valor. 
 
Gerencia de Relaciones con los Proveedores 
Este macro proceso provee la estructura de cómo se desarrollarán y mantendrán las 
relaciones con los proveedores. Es un macro proceso idéntico al de Gerencia de 
Relaciones con los Clientes pero dirigido a los proveedores. Por medio de este se 
busca crear relaciones cercanas con los proveedores que generarán mayor valor para la 
empresa, y relaciones más tradicionales con el resto. Los PSA se negocian con los 
proveedores cercanos, mientras que para el resto se preestablecen PSA estándares y no 
negociables. Se busca mantener una relación gana-gana con cada uno de los 
proveedores. 
 
 
5 Lambert 2004 
 36
Gerencia del Servicio al Cliente 
En este macro proceso los gerentes de servicio al cliente velan porque se cumplan los 
PSA. Este macro proceso pretende corregir los errores antes de que éstos afecten al 
cliente. Se incluye servicio preventa y postventa. 
 
Gerencia de la Demanda 
Este macro proceso gerencial balancea los requerimientos del cliente con la capacidad 
de la cadena de abastecimiento. Se busca alinear el aprovisionamiento con la demanda. 
Algunas actividades que se realizan en este macro proceso son: predecir la demanda, 
sincronizar abastecimiento y demanda, aumentar flexibilidad y reducir variabilidad. Se 
utiliza información de los puntos de venta y del cliente para hacer el flujo del producto 
lo más eficiente posible a través de la cadena. 
 
Cumplimiento de Órdenes 
En este macro proceso aparte de llenar las ordenes de los clientes, se incluyen todas las 
actividades que permiten satisfacer los requerimientos de los clientes y minimizar los 
costos de entrega. 
 
Gerencia del Flujo de Manufactura 
Este macro proceso incluye todas las actividades necesarias para obtener, implementar y 
administrar la flexibilidad en la manufactura de la cadena de abastecimiento y en la 
introducción del producto (insumos) a las plantas de producción, moverlo a través de 
ellas (producto en proceso) y su extracción (producto terminado) de éstas. Esta 
 37
flexibilidad se ve revelada en la capacidad de producir gran variedad de productos en el 
menor tiempo posible y con los costos más bajos posibles. Para esto es necesario 
involucrar a todos los agentes de la cadena. 
 
Desarrollo del Producto y Comercialización 
Este macro proceso provee la estructura para desarrollar y llevar al mercado productos 
en conjunto con clientes y proveedores. El equipo de desarrollo del producto y 
comercialización debe interactuar con el equipo del proceso de Gerencia de Relaciones 
con el Consumidor para identificar las necesidades articuladas y no articuladas del 
cliente; escoger materiales y proveedores junto con el equipo de Gerencia de Relaciones 
con los Proveedores; y trabajar con el equipo de Gerencia del Flujo de Manufactura para 
desarrollar la tecnología de producción para producir e implementar el flujo de producto 
más apropiado para el mercado. 
 
Gerencia de Devoluciones 
Este macro proceso busca manejar el flujo en reversa del producto eficientemente, 
identificar oportunidades de reducir las devoluciones no deseadas y controlar los activos 
re-usables en el proceso. Aunque Lambert enfoca este macro proceso hacia las 
devoluciones de la empresa hacia los clientes, este trabajo invertirá los papeles (pondrá 
a la empresa en el papel del cliente) con el fin de dirigir el enfoque hacia las 
devoluciones de los laboratorios a sus proveedores. 
 
De estos ocho macro procesos los de mayor importancia, según Lambert, son el de 
Gerencia de Relaciones con el Cliente y Gerencia de Relaciones con los Proveedores 
 38
porque por medio de éstos se integra la empresa con el resto de participantes de la 
cadena. Estos dos macro procesos sirven de enlace para que exista una buena 
coordinación de los seis procesos restantes con los proveedores y clientes. Las 
relaciones empresa-cliente y empresa-proveedor son la base de la cadena de 
abastecimiento, éstas deben buscar el beneficio de los dos participantes. Estas 
relaciones deben formalizarse por medio de la documentación de los PSA que son de 
vital importancia para ajustar los procesos según lo acordado. 
 
5. METODOLOGÍA 
 
 
Este trabajo busca determinar el grado de implementación de algunos de los macro 
procesos enunciados por Lambert y su efecto en el desempeño financiero de los 
laboratorios nacionales con sede en Bogotá. Con el fin de enfocar el trabajo hacia la 
parte de aprovisionamiento de la cadena, se tomarán solo los cuatro macro procesos que 
más se relacionan con esta actividad. Los macro procesos escogidos para la realizaciónde este ejercicio son: Gerencia de la Demanda, Gerencia del Flujo de Manufactura, 
Gerencia de Relaciones con los Proveedores y Gerencia de Devoluciones. Aunque es 
cierto que los otros cuatro procesos también se aproximan al área de aprovisionamiento 
de la cadena, estos cuatro son los que más lo hacen. 
 
En primer lugar ser realizarán encuestas6 que indaguen sobre la implementación de los 
subprocesos que componen estos macro procesos. Esta encuesta se realizará a los 
gerentes de logística de cada laboratorio, o en caso que no ser posible acceder estos o 
que el cargo no exista, la encuesta se realizará a la persona más indicada dentro del 
 
6 Ver el formato de la encuesta en el Anexo 1 
 39
laboratorio (como el director técnico, el gerente de aprovisionamiento o el gerente de 
compras). 
 
En segundo lugar se calculará un puntaje que medirá el grado de implementación de 
cada subproceso y macro proceso para cada laboratorio. El puntaje para los 
subprocesos se calculará según el número de respuestas correctas que obtenga el 
encuestado7. La mayoría de los subprocesos se evalúan con una sola pregunta, pero en 
los casos en los que se emplea más de una pregunta se promediarán los resultados de 
todas las preguntas para obtener una puntuación final. El puntaje de cada macro 
proceso se calculará promediando los puntajes obtenidos en los subprocesos que lo 
componen. 
 
El siguiente ejemplo muestra como es calcula el puntaje para un macro proceso 
compuesto por dos procesos estratégicos de los cuales uno es evaluado por una sola 
pregunta y el otro por dos. Con este ejemplo se pretende aclarar el procedimiento: 
Supongamos entonces que el macro proceso X está compuesto por los subprocesos Y y 
Z. El subproceso Y es evaluado por una sola pregunta que tiene dos respuestas correctas 
y el subproceso Z está evaluado por dos preguntas y cada una cuenta con dos respuestas 
correctas. Cada pregunta tiene un valor de 100 puntos y estos se dividen entre el 
número de respuestas correctas por pregunta. Por esta razón se asignan 50 puntos a 
cada respuesta correcta en este caso. Supongamos que el encuestado tuvo una 
respuesta correcta en la pregunta del subproceso Y, una respuesta correcta en la primera 
pregunta del subproceso Z y dos respuestas correctas para la segunda pregunta del 
 
7 Para obtener más información sobre las puntuaciones en cada pregunta remítase a las tablas 12, 13, 14 y 
15. 
 40
subproceso Z. Según esto el puntaje para el subproceso Y sería de cincuenta (50) 
derivado de la asignación de cero puntos por la pregunta correcta no seleccionada y de 
cincuenta puntos por la respuesta correcta seleccionada (0+50=50). El subproceso Z 
tendría una puntuación de setenta y cinco (75) derivada de promediar el puntaje de 
cincuenta de la primera pregunta (que se obtiene de manera semejante a la puntuación 
del subproceso Y) y el puntaje de cien de la segunda pregunta que se obtiene de sumar 
las dos respuestas correctas cada una con un valor de cincuenta puntos. Promediando 
los puntajes de los dos subprocesos se obtiene un puntaje de 62.5 ((50+75)/2 = 62.5) 
para el macro proceso X. 
 
Una vez calculados estos puntajes se analizarán las tendencias existentes en cuanto al 
implemento de estos cuatro macro procesos por parte de estos laboratorios. 
 
Finalmente, se procederá a realizar regresiones lineales. En un principio estas 
regresiones se iban a realizar tomando los puntajes obtenidos para los cuatro macro 
procesos mencionados anteriormente como variables independientes y razones de 
rentabilidad y liquidez de los laboratorios encuestados como variables dependientes. 
Sin embargo para darle un mayor peso estadístico y eliminar sesgos en la ponderación 
de los subprocesos o grupos de subprocesos8 se realizará un análisis factorial partiendo 
de las puntuaciones obtenidas en las preguntas de la encuesta para obtener las variables 
independientes más adecuadas para correr las regresiones, manteniendo las variables 
dependientes iguales. 
 
 
8 Existen algunas preguntas que evalúan dos o más subprocesos a la vez. 
 41
Los modelos econométricos a evaluar son: 
(1) RA= ß0 + ß1F1 + ß2F2 + ß3F3 + … + ßnFn 
(2) RP= ß0 + ß1F1 + ß2F2 + ß3F3 + … + ßnFn 
(3) MB= ß0 + ß1F1 + ß2F2 + ß3F3 + … + ßnFn 
(4) MN= ß0 + ß1F1 + ß2F2 + ß3F3 + … + ßnFn 
(5) MO= ß0 + ß1F1 + ß2F2 + ß3F3 + … + ßnFn 
(6) RC= ß0 + ß1F1 + ß2F2 + ß3F3 + … + ßnFn 
(7) PA= ß0 + ß1F1 + ß2F2 + ß3F3 + … + ßnFn 
 
En donde RA, RP, MB, MN, MO, RC, PA representan respectivamente la rentabilidad 
del activo, la rentabilidad del patrimonio, el margen bruto, el margen neto, el margen 
operacional, la razón corriente y la prueba acida de los laboratorios encuestados para 
el año 2006 y las variables F1, F2, F3,…, Fn representan los factores obtenidos del 
análisis factorial. 
 
5.1 Procesos a Evaluar y sus Subprocesos 
 
 
A continuación se presenta el listado de procesos a evaluar con sus respectivos 
subprocesos. En esta sección solo se explican los subprocesos dado que en la sección 
cuatro se explicó cada uno de los macro procesos: 
 
 42
 
5.1.1 Gerencia de la Demanda 
 
Este macro proceso esta compuesto en su parte estratégica por seis subprocesos y en su 
parte operacional por cinco. 
 
El primer subproceso estratégico es el de Determinar las Metas y la Estrategia de la 
Demanda. Por medio de este proceso la empresa define las metas y la estrategia del 
proceso de gerencia de la demanda de una forma integral, que incorpora todo su 
conocimiento sobre la totalidad de la cadena de abastecimiento y especialmente de la 
estrategia de la empresa, de los clientes y sus necesidades, y las capacidades de 
manufactura. 
 
El segundo subproceso de la parte estratégica de la Gerencia de la Demanda es el de 
Determinar el Procedimiento de Predicción. Por medio de este subproceso la empresa 
decide qué tipo de predicción necesita la empresa y el procedimiento que va a utilizar. 
Pueden existir varios pronósticos de la demanda necesarios para las diferentes áreas de 
la empresa, pero se busca que éstos sean integrados y que se hagan teniendo en cuenta a 
la empresa y la cadena de abastecimiento como una unidad. 
 
El tercer subproceso estratégico es el de Planeación del Flujo de Información. Por 
medio de este proceso la empresa planea qué tipo de datos deben entrar en el proceso de 
predicción, qué información debe salir de éste y a quiénes se les debe suministrar. 
 
 43
El cuarto subproceso estratégico es el de Determinar Procedimientos de Sincronización. 
Por medio de este proceso la empresa determina y desarrolla los procedimientos con los 
que se sincronizarán la predicción de la demanda con las capacidades de manufactura, 
aprovisionamiento y logística de la empresa. Este subproceso requiere de coordinación 
con las áreas de mercadeo, manufactura, logística y finanzas con el fin de asegurar que 
todas las áreas trabajen en la misma dirección. 
 
El quinto subproceso estratégico es el de Desarrollar un Sistema Gerencial de 
Contingencia. En este subproceso la empresa desarrolla planes para responder a las 
situaciones en que se rompe la sincronización entre la demanda y las capacidades del 
resto de la cadena. 
 
El sexto y último subproceso estratégico de este macro proceso es el de Desarrollo de 
un Marco para Evaluar el Desempeño. En este subproceso la empresa desarrolla un 
marco de métricas para medir el desempeño del proceso y establecer metas de mejora a 
futuro. Es muy importante en este proceso el uso de indicadores. 
 
El primero de los cinco subprocesos operacionales es el de Recolección de 
Información/Datos. En este proceso la empresa recolecta información dentro y fuera de 
la empresa con la cual se realizarála predicción. Es importante que se tenga en cuenta 
el cumplimiento de órdenes e información sobre retornos. 
 
 44
El segundo subproceso es el de Predicción. En este subproceso la empresa realiza la 
predicción con los datos adquiridos previamente y estudia el error de predicción 
resultante con el fin de incorporarlo y mejorar constantemente sus predicciones. 
 
El tercer subproceso operacional es Sincronización. En este proceso se parte del 
pronóstico de la demanda para constituir el plan a seguir para satisfacer la demanda. 
Para la realización de este plan se deben seguir las capacidades a través de toda la 
cadena de abastecimiento, limitaciones financieras y la situación de los inventarios. 
 
El cuarto subproceso operacional es el de Reducir Variabilidad y Aumentar 
Flexibilidad. En este subproceso la empresa intenta disminuir al máximo la variabilidad 
de la demanda (la diferencia entre el pronóstico de la demanda y la demanda real) y 
determina el grado de flexibilidad que necesitará la empresa. La empresa no debe 
intentar maximizar la flexibilidad ya que esta está asociada a algunos costos, debe 
emplear únicamente la flexibilidad necesaria. 
 
Finalmente en el subproceso de Medir el Desempeño, la empresa utiliza los indicadores 
y métricas desarrolladas en el proceso estratégico para medir el desempeño del proceso. 
 
5.1.2 Gerencia del Flujo de Manufactura 
 
 
El macro proceso de Gerencia del Flujo de Manufactura esta compuesto por cinco 
subprocesos en su parte estratégica y cuatro en su parte operacional. 
 
 45
El primer subproceso estratégico es el de Examinar las Estrategias de Manufactura, 
Aprovisionamiento, Mercadeo y Logística. En este subproceso la empresa evalúa las 
estrategias dentro de la empresa que afectan la flexibilidad de manufactura y el flujo del 
producto a través de las plantas. Estas estrategias, como lo indica el nombre del 
subproceso, son la estrategia de manufactura, de aprovisionamiento, de mercadeo y de 
logística. 
 
El segundo subproceso estratégico es el de Determinar el Grado de Flexibilidad de 
Manufactura Requerido. En este subproceso la empresa determina el grado de 
flexibilidad óptimo para manejar los recursos y la demanda para satisfacer los 
requerimientos del cliente. 
 
El tercer subproceso estratégico es el de Determinar los Limites en que el Producto es 
Empujado por Producción o Halado por la Demanda. En este subproceso la empresa 
identifica los puntos en el flujo de manufactura en donde el producto deja de ser 
fabricado de forma estándar para almacenar y se personaliza bajo órdenes específicas de 
los clientes. 
 
El cuarto subproceso estratégico es Identificar las Limitaciones y Determinar 
Capacidades de Manufactura. En este subproceso la empresa identifica sus 
limitaciones de manufactura y los requerimientos para obtener el desempeño deseado. 
La empresa encuentra entonces sus cuellos de botella y no debe limitarse a identificar 
limitaciones en el área de manufactura, sino también en el resto de áreas de la cadena 
relacionadas con ésta. 
 46
 
El quinto y último subproceso estratégico de la Gerencia del Flujo de Manufactura es el 
de Desarrollo de un Marco para Evaluar el Desempeño. En este subproceso la empresa 
diseña los indicadores que se utilizarán para medir el desempeño del macro proceso en 
la parte operacional. Es importante que se evalúe el efecto en el desempeño financiero 
y sobre las otras áreas de la empresa. 
 
El primer subproceso operacional de la Gerencia del Flujo de Manufactura es el de 
Determinar el Direccionamiento y Velocidad a Través de la Manufactura. En este 
subproceso la empresa sigue sus prioridades de manufactura y define qué, cómo, dónde 
y en qué cantidades se producirá. 
 
El segundo subproceso operacional es el de Planear Manufactura y Flujo de 
Materiales. En este subproceso la empresa establece un cronograma en el que se señala 
cuándo y en qué cantidades se necesita cada insumo. Acá mismo la empresa identifica 
los cuellos de botella en aprovisionamiento y demanda. 
 
El tercer subproceso es el de Ejecutar Planes de Capacidad y Demanda. En este 
proceso la empresa lleva a cabo lo planeado anteriormente. Es importante que la 
empresa monitoree con frecuencia el flujo de manufactura y la evolución de la demanda 
para hacer modificaciones pertinentes a los planes de manufactura. 
 
 47
El cuarto y último subproceso operacional es el de Medir el Desempeño. Al igual que 
en el macro proceso anterior, en este proceso operacional se ponen en práctica los 
indicadores diseñados en el proceso estratégico para evaluar el desempeño del macro 
proceso. Como se mencionó anteriormente es importante que se mida el impacto sobre 
el desempeño financiero, el impacto sobre las áreas de la empresa que pueden verse 
involucradas y como los clientes y proveedores afectan el flujo de manufactura. 
 
5.1.3 Gerencia de Relaciones con los Proveedores 
 
 
Este subproceso esta compuesto por cinco subprocesos estratégicos y siete 
operacionales. 
 
El primer subproceso estratégico corresponde al de Revisar las Estrategias 
Corporativas, de Mercadeo, de Manufactura y de Aprovisionamiento. En este 
subproceso la empresa revisa las estrategias corporativas, de mercadeo de manufactura 
y de aprovisionamiento con el fin de identificar segmentos de proveedores claves para 
el éxito actual de la empresa y en el futuro. 
 
El segundo subproceso estratégico es Identificar Criterios para Segmentar 
Proveedores. En este subproceso la empresa determina bajo qué criterios va a 
segmentar a sus proveedores para determinar cuales son de mayor importancia. 
 
El tercer subproceso estratégico es Proveer Guías para Determinar el Grado de 
Diferenciación Entre Acuerdos de Productos y Servicios. En este subproceso la 
 48
empresa define los límites dentro de los que está dispuesto a negociar los acuerdos con 
los proveedores. Estas negociaciones solo se llevan a cabo con los proveedores que en 
el subproceso de segmentación son catalogados como importantes. 
 
El cuarto subproceso estratégico es Desarrollo de un Marco para Evaluar el 
Desempeño. En este subproceso la empresa desarrolla un marco para evaluar el 
desempeño del proceso, en donde se establecen métodos para medir el desempeño de 
los proveedores, cuantificar el impacto del aprovisionamiento sobre los inventarios y 
cuantificar el impacto de cada acuerdo en el volumen de ventas y en los costos de 
producción. 
 
El quinto y último subproceso estratégico es Desarrollar Lineamientos para Compartir 
Beneficios Derivados de Mejoras en Procesos. En este subproceso la empresa 
desarrolla un sistema en el que se comparten los beneficios generados por mejoras en el 
proceso de aprovisionamiento con el proveedor. De esta forma por medio de una 
relación gana-gana se incentiva a los proveedores a realizar y promover mejoras en el 
proceso de aprovisionamiento. 
 
El primer de los siete subprocesos operacionales con los que cuenta el macro proceso de 
Gerencia de Relaciones con los Proveedores es el de Segmentar Proveedores. En este 
subproceso la empresa segmenta a sus proveedores siguiendo los criterios de 
segmentación elaborados en el proceso estratégico. La empresa debe tener en cuenta el 
aporte de cada proveedor a los beneficios actuales y futuros de la empresa. 
 
 49
El segundo subproceso operacional es el de Preparar el Equipo Encargado de 
Gerenciar el Segmento de Proveedores o Proveedor específico. En este proceso la 
empresa asigna un equipo interdisciplinario con conocimientos sobre las distintas áreas 
de la empresa a cada uno de los segmentos de proveedores. Se debe asignar un grupo 
de personas o persona a cada segmento o cliente importante y se le debe dar un trato 
preferencial a estos. 
 
El tercer subproceso operacional es el de Revisar Internamente los Proveedores o 
Segmentos deProveedores. En este subproceso el equipo de personas encargados de 
cada segmento de clientes o cliente en particular, identifica el rol que juega cada uno de 
ellos en la cadena de abastecimiento y busca oportunidades para mejorar. 
 
El cuarto subproceso operacional es Identificar Oportunidades con Proveedores. Este 
subproceso se basa en la interacción continua de los grupos o personas encargadas de 
las relaciones con los proveedores para identificar nuevas oportunidades que generen 
cualquier tipo de mejora. Es importante que se mantenga comunicación con otras áreas 
de la empresa ya que de estas puede surgir alguna de las mejoras. 
 
El quinto subproceso operacional es Desarrollar Acuerdos de Aprovisionamiento de 
Productos y Servicios, y Planes de Comunicación. En este subproceso la empresa 
negocia los acuerdos de aprovisionamiento de productos y servicios con los proveedores 
importantes hasta llegar a un acuerdo mutuo que beneficie a los dos. Para los 
proveedores de poca importancia se establecen acuerdos de aprovisionamiento 
estándares que no son negociables. En este subproceso se establece un plan de 
 50
comunicación con los proveedores que establece la periodicidad y forma de 
comunicación entre la empresa y estos. 
 
El sexto subproceso operacional es Implementar Acuerdos de Aprovisionamiento de 
Productos y Servicios. Como su nombre lo indica, en este subproceso la empresa sigue 
los acuerdos de aprovisionamiento de productos y servicios elaborados en el punto 
anterior. La empresa debe reunirse frecuentemente con los proveedores, informar 
cualquier cambio a las áreas de la empresa que pueden verse afectadas por estos 
acuerdos y garantizar el cumplimiento de los acuerdos manteniendo una comunicación 
continua con las áreas de la empresa responsables. 
 
El séptimo y último subproceso operacional es Medir el Desempeño y Generar Reportes 
de Costo/Beneficio de los Proveedores. En este subproceso se implementan los 
indicadores realizados en el subproceso estratégico de Desarrollo de un Marco Para 
Evaluar el Desempeño. Como se menciono anteriormente es importante que se mida el 
desempeño y los efectos de cada acuerdo de servicio (o cada proveedor) y que se mida 
el impacto en inventarios y ventas. 
 
 
5.1.4 Gerencia de Devoluciones a los Proveedores 
 
El macro proceso de la Gerencia de Devoluciones a los Proveedores es el último macro 
proceso que va a evaluar este trabajo. Este está compuesto por seis subprocesos en su 
parte estratégica y cinco subprocesos operacionales. 
 51
 
El primer subproceso estratégico es el de Determinar Metas y Estrategia de la Gerencia 
de Devoluciones. En este subproceso la empresa establece las metas y estrategia de la 
gerencia de devoluciones basándose en unos lineamientos para la recepción de 
productos y servicios (lineamientos que determinan cuando se recibe un producto y 
cuando se devuelve) y en retroalimentación sobre devoluciones previas. 
 
El segundo subproceso estratégico es el de Desarrollar Lineamientos para Evitar 
Devoluciones, Aceptar Devoluciones y Como Disponer de las Devoluciones. En este 
subproceso la empresa desarrolla lineamientos para reducir constantemente el número 
de devoluciones que se realizan y para establecer bajo qué condiciones se debe devolver 
cada producto. La empresa también define un procedimiento de cómo realizar las 
devoluciones y planea un sistema de contingencia para los casos en que las 
devoluciones no son aceptadas. Para reducir el número de devoluciones es necesario 
mantener una comunicación continua con los proveedores. 
 
El tercer subproceso estratégico es Desarrollar Canales de Devoluciones y Opciones de 
Flujo. En este subproceso la empresa planea el flujo de los productos desde el cliente a 
la empresa y establece los canales para realizarlos. Este subproceso está muy dirigido 
hacia cliente, y por esta razón este trabajo no lo evaluará9. 
 
 
9 El lector debe recordar que este t rabajo se enfoca en el área de aprovisionamiento, y por esta razón se 
descarta este subproceso dirigido hacia los clientes. 
 52
El cuarto subproceso estratégico es Desarrollar Reglas de Crédito. Por medio de este 
subproceso la empresa establece con sus proveedores métodos de compensación en caso 
de una devolución. 
 
El quinto subproceso estratégico es Determinar Mercados Secundarios. En este 
subproceso la empresa determina si existe o no algún mercado secundario en el que se 
puedan ofrecer los productos que les devuelve su cliente. Este subproceso al igual que 
Desarrollar Canales de Devoluciones y Opciones de Flujo, esta muy dirigido hacia los 
clientes y por esta razón este trabajo no lo evaluará. 
 
El sexto y último subproceso estratégico es Desarrollo de un Marco para Evaluar el 
Desempeño. En este subproceso la empresa establece un marco de indicadores para 
medir el desempeño del proceso. Los factores que se deben tener en cuenta cuando se 
evalúa el proceso son el impacto en las finanzas de la empresa, los costos que generan 
estas devoluciones y el impacto en las áreas de producción y de ventas. Es importante 
que exista una retroalimentación que permita a la empresa con ayuda de los proveedores 
corregir la causa de cada devolución. 
 
Los subprocesos de la parte operacional de la Gerencia de Devoluciones a los 
Proveedores son etapas que constituyen el proceso que se debe llevar a cabo en la 
devolución de un producto a los proveedores10. 
 
 
10 El verdadero proceso operacional descrito por Lambert se trata de la recepción de devoluciones por 
parte de los clientes, pero por la natural eza de este trabajo se invierten los papeles y se toma como el 
procedimiento de devoluciones de la empresa a los proveedores. 
 53
El proceso operacional de Gerencia de Devoluciones a los Proveedores comienza con el 
subproceso de Enviar Solicitud de Devolución, en donde la empresa envía al proveedor 
la solicitud de devolución del producto. En segundo lugar viene el subproceso de 
Determinar Enrutamiento, en donde la empresa coordina con el proveedor la retirada 
del producto a devolver. En tercer lugar viene el subproceso de Devolución, en el que 
la empresa lleva acabo la devolución (el producto pasa de manos de la empresa a las del 
proveedor). En caso de que el proveedor no acepte la devolución se debe contar con un 
plan de contingencia. En cuarto lugar está el subproceso de Seleccionar Disposición, en 
este subproceso la empresa que recibe la devolución debe elegir cómo va a disponer del 
producto (este subproceso tampoco va a ser evaluado por este trabajo porque la 
empresa que recibe la devolución en este caso es el proveedor y no el laboratorio). El 
quinto subproceso operacional es Negociación del Crédito, acá la empresa negocia con 
los proveedores la compensación que ésta debe recibir por la devolución. Por último 
está el subproceso de Análisis de Devoluciones y Medición del Desempeño, en donde la 
empresa evalúa el proceso de devoluciones y busca mejorarlo junto con los proveedores 
al igual que la calidad de los insumos. 
 
 
5.2 La Encuesta 
 
En esta sección se presentarán ocho tablas que explican la encuesta realizada. Cada 
sección de la encuesta esta representada por dos tablas (una para la parte estratégica del 
macro proceso y otra para la operacional), y en estas se observa el macro proceso 
evaluado, los subprocesos que se encuentran en cada sección, el número de la variable 
correspondiente, las preguntas que se hacen por cada subproceso o grupo de 
 54
subprocesos, la(s) respuesta(s) correcta(s) por pregunta y el puntaje que se le asigna a 
cada respuesta correcta. 
 
 
 55
Tabla 13: Encuesta: Gerencia de la Demanda, Sección Estratégica 
MACRO 
PROCESO SUBPROCESO VARIABLE 
ESTRATEGICO/
OPERACIONAL 
NO. DE PREGUNTAS