mod03_unidad_3a_gestion_recursos_humanos_ed_basica

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MODULO@ 
Materiales para la capacitación de 
Planificadores, Administradores y Su-
pervisores de la Educación del nivel 
local, dentro del marco de la red 
regional REPLAD. 
GESTION DE PROCESOS V RECURSOS DE LA 
EDUCACION A NIVEL LOCAL 
GESTION DE RECURSOS HUMANOS 
EN LA EDUCACION BASICA 
UNIDAD@ 
PAQUE T E DE M ATE RI A L ES M U LTIM ED IA PA RA LA C/\PAC ITAC ION 
D E PLAN I F ICADORES ADM INI ST RADO R ES Y SU P E R V I SO R ES DE 
LA EDUCAC I ON BAS ICA Y DE PROGARAMAS DE ALFABET I ZACION 
A NI VE L L OC AL 
A . GU I A DE U TILI ZAC I ON D E L OS MA T ERIA L ES D E CAE' AC ITAC I O N 
B. MODULOS 
O. E L P ROYECTO PRIN C IPAL DE ED U CA· 
C ION DE AME R ICA LA TI NA Y EL CA RI · 
BE Y L A CAP AC ITAC I ON DE ADM INI S-
T RADORES Y S U PERV ISO R ES D E LA 
EDUCAC I O N D E L N I VE L L OCA L . 
1. EDU C AC I O N Y DESAR ROLLO LOCA L. 
2. P L AN I F ICACI ON D E L A EDUCAC ION A 
N I VE L LOC A L , 
3. GESTI O N DE PROCESOS Y RECURSOS 
DE LA E DU CAC ION A NI VEL L OCAL. 
C. UN ID A D ES D E AP R EN DI ZAJE 
0.1 
0 .2 
. 1 
E l Proyecto Pr i ncipa l de ed u cación. 
I mpor tancia de la capac i tación de l o s adminis-
t radores de la Educación en e l mar co de l Pro -
y ecto Pri nc ipa l. 
Desarro ll o l oca l y par t icipación en la gest i ón e -
ducat iva . 
. 2 V i nculación entre educación forma l y no formal 
. 3 D escent rali zac i ón educativa . 
2.1 
2.2 
D imen s iones de la pla n ificac ión educativa en la 
educación bás ica y en la a l fabetización. 
M étodos y téc nicas de plan i f icación educa ti va a 
nive l l ocal. 
2.3 L a i nformación como instrumento de apo yo pa -
3 . 1 
r a e l desarro ll o educat ivo l ocal. 
Organizacibn de la comunidad en el desarroll o de 
p r ogramas y p r oyect o s: 
a . De educación básica . 
b. De alfabetización. 
3.2 Coord in ación a n ive l i ntersectoria l : 
a. En programas de educac i ón bás ica4 
b. En programas de alfabetización y educac ión de 
adu 1 tos. 
3.3 Gestión de recursos humanos: 
a. En la educac ión básica. 
b. En la a l fabetizac i ó n y educac i ón de adu l tos. 
3.4 Gestión de recursos fisicos y financieros. 
a. En la educación básica. 
b. En la a l fabetizac ió n y educación de adu l tos. 
sena
SENA
sena
Cuadro de texto
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
GESTION DE PR OCESOS Y RECURSOS DE lA 
EDUCACION A NIVE L LOCAL 
GESTION DE RECURSOS HUMANOS 
EN LA EDUCACION 
BASICA 
Provecto conjunto UNESCO, OREALC, SECAB, SENA y Go-
bierno español , en apoyo del Proyecto Principal de Educación en 
América Latina y el Caribe. 
Paquete de materiales multimedia para la Capacitación de planificadores, administradores 
y supervisores de la Educación del nivel local. 
· Módulo 3: Gestión de procesos y recursos de la Educación a nivel local. 
Unidades : 3.1 . Organización de la comunidad en el desarrollo de programas y proyectos: 
( 
a. De educación básica. 
b. De alfabetización. 
3.2. Coordinación a nivel intersectorial : 
a. En programas de educación básica. 
b. En programas de alfabetización y educación de adultos. 
3.3. Gestión de recursos humanos: 
a. En la educación básica. 
b. En la alfabetización y educación de adultos. 
3.4. Gestión de recursos físicos y financieros: 
a. En la educación básica. 
b. En la alfabetización y educación de adultos. 
Esta unidad ha sido preparada con la colaboración del señor Fabio Bustos 
Olarte (Colombia) especialista en planificación y administración de la edu-
cación. 
GRUPO DE TRABAJO 
Dirección del Proceso de Adecuación 
Pedagógica de Estilo y Editorial: 
Adecuación Pedagógica y de Estilo: 
Diagramación, ilustración y artes: 
Impresión : 
Arnobio Maya B. - Ase.soi 
Sena (Colombia) 
Alicia Niño 
Clemencia Lozada 
Arnobio Maya B. 
Orlando Arévalo M. "Mao" 
Litográficas Calidad. 
CONTENIDO 
INTRODUCCION 
OBJETIVOS 
1- EL CONCEPTO DE RECURSO HUMANO Y SU CLASIFICA-
CION 
A. Clases de personal de las organizaciones educativas 
B. Cómo clasificar el personal en la organización educativa . 
11 - CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS PARA DETERMINAR 
LAS NECESIDADES DE PERSONAL 
A. La estructura administrativa centralista o descentralizada del 
Página 
7 
9 
11 
11 
13 
18 
sector educativo. 19 
B. Las estructuras y normas de la administración pública. 19 
C. Las prioridades del gobierno nacional. 19 
D. Los fundamentos de racionalidad administrativa y los análi-
sis de la pedagogía. 20 
AUTOCONTROL No. 1 21 
3 
111 - SELECCI ON PROMOCION Y CAPACITACI ON DEL PER-
SONAL 22 
A. Vinculación del person al. 22 
13. Promoción del personal. 23 
C. Formación y capacitación de los adm inistradores de la edu-
cación. 25 
AUTOCON TRO L No. 2 28 
IV- ASPECTOS JURIDICOS DE LA DIRECCION DE PF.RSO-
NAL 29 
A. El tiempo o du rac ión de l trabajo 30 
8. Selección y asignación del cargo 30 
C. Promoción y transferencia o camb io de cargo y de lugar de 
trabajo 30 
D. Cesación en el servicio 30 
E. Las normas de l estado sobre salarios 31 
F. Los derechos de agrem iación del personal 31 
G. La ca rrera adm inistrativa 31 
H. Las vacac ion es y licencias 32 
V- EL SALA RIO Y OTROS MEDIOS DE REMUNERACION 33 
A. Dimensión económica 33 
B. Dimensión soc ial y psicol ógica. 34 
C. Dimensión técnica 34 
D. Criterios que regulan el sistema de remuneración 34 
A UTOCONTROL No. 3 37 
4 
VI- EL REGISTRO Y LA INFORMACION SOBRE EL PERSO-
NAL 38 
A. Arch ivos y clasificación del personal 38 
B. La información en la administración de recursos humanos 39 
RECAPITULACION 41 
EVALUAC ION FINAL 43 
5 
INTRODUCCION 
El administrador en cualquier frente de trabajo en que se desempeñe, 
tiene fundamentalmente dos funciones: dinamizar los procesos de organiza-
ción y operación y asegurar la gestión de los recursos de la organización bajo 
su responsabilidad. 
Una buena prestación de los servicios educativos -especielamente a nivel 
local e institucional- depende de la óptima gestión de los recursos asignados. 
Ahora bien, estos recursos suelen ser abundantes pero mal organizados y uti-
lizados. Generalmente al sector educativo se le atribuye una baja capacidad 
para organizar y utilizar apropiadamente sus recursos. Se suele afirmar que la 
administración educativa, en lo referente a la gestión de sus recursos, maneja 
procedimientos muy primarios, rutinarios, engorrosos y lentos. Consecuen-
temente se afirma que la administración resulta demorada y costosa y que 
suele ser un obstáculo a los cambios, en vez de un medio para promoverlo:; y 
faci 1 itarlos. 
En la actualidad se evidencia con mayor urgencia que nunca la necesi-
dad de introducir cambios significativos en la gestión de los recursos destina-
dos a la prestación de los servicios educativos. El recurso humano, es decir, 
las personas que atienden la prestación de este servicio, es uno de los pilares 
básicos del proceso educativo. Por su cantidad y calidad representa el factor 
más determinante del quehacer educativo. Un manejo deficiente del personal 
de la educación no sólo se reflejaría en la lentitud de los procesos, sino tam-
bién en la calidad misma del producto del proceso educativo, es decir, en la 
calidad de la formación de los alumnos egresados de las instituciones educati-
vas. 
7 
OBJETIVOS 
La temática de la administración de los recursos humanos en general y 
especialmente en la educación, es amplia y compleja. Para ubicar mejor la 
responsabilidad y el margen de acción del administrador de la educación a ni-
vel local en cuanto al manejo de personal, conviene tener en cuenta diversos 
elementos, que son los que se considerarán en esta unidad. 
Como resultado del estudio diligente de los aspectos teóricos y metodo-
lógicos ofrecidos en ella usted se capacitará para: 
Seleccionar, ubicar en el cargo más apropiado y promover 
segúnsus méritos, al personal bajo su responsabilidad direc-
ta. 
Promover acciones de capacitación para el mejoramiento de 
su persona l. 
Coordinar apropiadamente las tareas de los distintos agen-
tes. 
Desarrollar y aplicar estímulos para motivar un mejor de-
sempeño de su personal. 
Establecer y aplicar criterios y procedimientos para corregir 
las deficiencias del personal en el desempeño de sus funcio-
nes. 
9 
1- EL CONCEPTO DE RECURSO HUMANO 
Y SU CLASIFICACION 
Muchos autores, especialmente pedagogos, rechazan el concepto de re-
curso humano en educación: la consideran una expresión deshumanizada y 
puramente económica. Piensan que esta expresión subestima el valor del 
hombre y simplemente lo reduce a ser un "insumo" o un elemento más del 
rodaje económico de una organización. 
Al respecto conviene señalar que efectivamente este enfoque tuvo sus 
orígenes en la visión económica de la educación. Nadie puede ignorar que los 
sistemas educativos en la sociedad moderna tienen dimensiones económicas 
especialmente desde dos perspectivas: 
Como consumidores de considerables recursos económicos 
del Estado y/o de las familias. 
Como formadores y capacitadores del personal calificado 
que cumple funciones y tareas productivas en el mercado 
del empleo. En ellas se supone que un personal mejor edu-
cado aumenta la productividad económica de una sociedad 
y que a la vez, incrementa los niveles de ingreso personal y 
de bienestar material de esta sociedad. 
A . CLASES DE PERSONAL DE LAS ORGANIZACIONES EDU CA-
TIVAS 
Desde el punto de vista estrictamente administrativo el concepto de 
"recurso humano" es menos controvertido, al tener una connotación más 
funcional que filosófica. En efecto, al considerar al personal como recurso de 
una organización, se pretende valorar su contribución a la marcha de la mis-
ma y establecer algunos criterios y procedimientos operativos para su ges-
tión. Desde luego para efectos de este trabajo delimitamos el concepto de 
11 
"gestión de recursos humanos" al personal que interviene directa o indirecta-
mente como apoyo a la prestación del servicio educativo y no a sus usuarios, 
alumnos y/o padres de familia. En este sentido podemos diferenciar clara-
mente los siguient~s tipos de personal que intervienen en las organizaciones 
educativas: 
12 
a) Personal directivo: Jefes o directores de un servicio, institución o de-
pendencia. 
b) Personal técnico no docente : profesionales que cumplen funciones 
específicas (orientadores, estadísticos, programadores curriculares, 
promotores comunales, etc.) 
e) Personal docente, por niveles de enseñanza 
d) Personal auxiliar administrativo (secretarias, auxiliares . contables, 
etc.) 
e) Personal de servicio o de apoyo lag ístico material (choferes, porteros, 
jardineros, responsables del mantenimiento, cocina, etc.) 
Como puede observarse, la cantidad y diversidad del personal para 
atender los servicios educativos de una zona o localidad puede ser mayor de 
lo que a primera vista parece. Cada categoría del personal cumple func iones 
diferentes, requiere competencias diferentes, se clasifica y remunera en for-
ma diferente y plantea mecanismos diferentes de supervisión, control y eva-
luación. 
B. COMO CLASI FI CAR AL PERSONAL EN LA O RG ANIZAC ION 
EDUCATIVA 
Desde el punto de vista operativo, el primer paso del administrador 
educacional a nivel local en lo que a gestión del personal se refiere, será rea-
lizar la clasificación de su personal. Para ello es necesario efectuar dos accio-
nes : 
a) Clasificación de los cargos del personal previstos para su localidad, se-
ñalando título de cada cargo, funciones previstas, requis itos básicos 
(experiencia y formación). salario previsto, entidad de la cual depen-
de (por nombramiento y pago). etc. 
En el cuadro No. 1 usted encontrará un ejemplo de matriz útil para 
recoger este tipo de información. 
b) Registro del personal que trabaja en el sector educativo en la locali-
dad bajo su responsablilidad, de acuerdo con sus principales caracte-
rísticas : nombre, cargo, edad, sexo, años de servicio, nivel académico, 
salario actual, entidad o nievel de gestión del cual depende (por nom-
bramiento y pago). Vea, a manera de ejemplo, el cuadro No. 2 ense-
guida del No. 1, en el cual se puede sintetizar esta información. Para 
el personal docente es 1pertinente elaborar un cuadro diferente (ver el 
modelo, cuadro No. 3 enseguida del 1 y 2). 
Una vez hecha la clasificación de los cargos y el inventario de su perso-
nal, Ud. puede sacar algunas conclusiones importantes como: claridad 
de las funciones establecidas y nivel de cumplimiento real de éstas por parte 
de quienes desempeñan los distintos cargos, características principales del 
personal a su cargo, etc. 
13 
..¡::. CUADRO No. 1 
1 CLASIFICACION DE CAR GOS LOCALIDAD : AÑO: 
1 
CARACTERISTICAS FUNCION ES RE QUISITOS DEPENDENCIA QUE NOMBRA 
1 
CARGO Y QUE PAGA 1 
FOR MACI ON EXPERI ENCIA SALARIO 
1. Director de . Planificar, diri· Prof esor o 1 icen· 3 en cada docencia X·X Dirección Regional 
1 
Centro Docente gir, coordinar y ciado en Educación 2 en admin istrac ión de Educación 
con trolar el t ra· 
bajo del Centro . 
. Est ab lecer con-
tactos con la comu-
ni dad. 
2. Asistente o subdirector . Llevar el registro aca· Estudios uni- 2 años en docencia X·X Dirección Regional 
démico del establec i· versitarios y /o administración de Educación 
miento. completos 
. Clasi f icar y conser· 
var los libros adminis· 
trat ivos, estadísticas, 
etc . 
. Dar cert ificados y cons· 
tancias . 
. Organizar el t rabajo 
de l personal de servicio 
. Orientar al personal 
docen te 
3. Psicólogo escolar . Orienta r y aconsejar Psicólogo prole· 3 años de experienc ia X· X Dirección Reg ional 
a los alumnos en pro· sional de Educación 
blemas de aprendizaje . 
. Hacer estu dios sobre pro-
blemas de l aprendizaje. 
---
Continuación .... .. ..... CUADRO No. 1 
1 
CLASIFICACION DE CARGOS LOCALIDAD AÑO: 
CARACTERISTICAS FUNCIONES REQUISITOS DEPENDENCIA QUE NOMBRA : 
CARGO Y QUE PAGA 
FORMACION EXPERIENCIA SALARIO 
4. Experto en medios . Dirigir y estimu- Título intermedio 2 Años x-x Dirección loca l 
audiovisuales lar la producción de Educación 
de materiales . 
. Observar la compra 
de materia les . 
. Dirigir y controlar 
su uso 
-
(J1 
en 
CUADRO No. 2 
REG ISTRO DE L PERSONAL DEL 
SECTOR EDUCATIVO 
LOC A LI DAD AÑO: 
NOMBRE Y CARGO OLIE OCUPA SEXO EDAD FORMAC ION AÑOS DE SER· SALARIO ENTI DAD OTRAS 
APELLIDO VICIO EN EDU· NOMINDADORA CARAC TER IST ICAS 
CACION/CARGO Y PAGADORA 
N.N. Director de l Cen tro Mascul ino 38 Lic. educa- 10 . 3 X Dirección 
Educativo "Gabriel a ción Regiona l 
M istra l" 
N.N. Sub-director del cen- Ferñeni no 35 L ic. educa- 8 . 1 X Direcc ión Está cu rsando 
tro " Gabriela Mistra l" ción Regional Post -grado 
1 
N.N. Orientador Reforma 1\11ascul ino 28 Psicólogo 5 . 1 X Dirección Trabaj a medi o 
Reg ional t iempo 
N.N. Jefe de Contabil idad Masculi no 27 Rachi ll erato 4 . 1 X Dirección 
comercial Regional 
-- ----
CUADRO No. 3 
1 REGISTRO DEL PERSONAL DOCENTE 
LOCALIDAD AÑO: 
1 
NOMBRES Y SEXO EDAD TIEMPO DE NIVEL NIVEL EDUCATIVO CATEGOR IA SALARIO ENTIDAD 
APELL IDOS SERV ICIO ACADEM ICO y GRADO QUE ENSEÑA lo. a lOo. PAGADORA 
N.N. Femenino 30 10 Profesora de Básica 6a. X · X Dirección Regional 
Educación 
N.N. Masculino 32 10 Profesora Edu - Media vocacional 9a. X · X Dirección Regional 
cación Industrial 
N.N. Femenino 25 5 Profesora Edu- Pre-escolar 4a. X· X Dirección Regional 
cación Pre-escolar 
· -
-....J 
11. CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS PARA 
DETERMINAR LAS NECESIDADES 
DEL PERSONAL 
Al administrador local le corresponde, en primera instancia, determinar 
las necesidades concretas de personal para ser sometidas a consideración de 
las entidades o dependencias encargadas de nombrar y pagar al personal 
responsable de los servicios educativos. Ahora bien: ¿cuáles son los criterios 
específicos para determinar que serequiere tal cargo y tal persona para aten-
derlo? Eso depende de factores diversos que en cada país pueden ser diferen-
18 
tes. Mencionaremos algunos de ellos, advirtiendo que puede haber otros tan-
to o más importantes que los que señalaremos en seguida: 
A. LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA CENTRALIZADA O 
DESCENTRALIZADA DEL SECTOR EDUCATIVO 
En una administración centralizada el Ministerio de Educación tiende a 
concentrar casi todas las funciones y el personal de planificación, gestión, 
supervisión y control, dejando a los niveles inferiores un limitado margen 
operativo y de personal. En las estructuras descentralizadas cada nivel tiene 
funciones claramente definidas y consiguientemente sus respectivos equipos 
de personal; normalmente los equipos del nivel inferior se corresponden con 
los del nivel superior; los niveles regional y local tienen sus propios equipos, 
con grados mayores o menores de complejidad según el nivel de delegación 
de funciones y de acuerdo con la magnitud o amplitud de los servicios, ya 
que hay diferencias de complejidad en el nivel local cuando se trata de la ad-
ministración de los servicios educativos en una localidad pequeña ( 10.000 
habitantes) o en una localidad urbana importante (más de 100.000 habi-
tantes). 
B. LAS ESTRUCTURAS Y NORMAS DE LA ADMINISTRACION 
PUBLICA 
Cuando la organización de los servicios públicos está bien desagregada 
y actúa en forma funcional, el sector educativo no requiere necesariamente 
crear cargos cuyas funciones pueden ser desarrolladas por otras entidades, 
como por ejemplo la reparación de escuelas, a cargo de obras públicas; la 
atención médica y odontológica, a cargo de servicios de salud y seguridad so-
cial ; la recreación y el deporte a cargo de organismos deportivos; etc. En es-
tos casos se impone con urgencia la necesidad de establecer una apropiada 
coordinación intersectorial. 
C. LAS PRIORIDADES DEL GOBIERNO NACIONAL 
Cada gobierno suele tener sus prioridades en materia de poi ítica educa-
tiva y consecuentemente, en la determinación de sus programas y proyectos. 
Dichas prioridades pueden referirse a determinados tipos de educación 
(ejemplo: educación básica), a áreas geográficas determinadas (ejemplo: 
una región más desprotegida) o a períodos de intensificación de acciones. 
Esto puede tener implicaciones en los requerimientos de personal adicional, 
nuevo o trasladado. Sin embargo se debe procurar no crear puestos o cargos 
cuya vigencia sea corta; en estos casos se puede recurrir a personal en comi-
sión o a nombramientos temporales. 
19 
D.LOS FUNDAMENTOS DE RACIONA LIDAD ADMINISTRATIVA 
Y LOS AVANCES DE LA PEDAGOGIA 
La administración educativa no puede estar al margen de los procesos 
tecnológicos de la administración tales como la simplificación de tareas y 
procesos, el uso de equipos más rápidos, las redes de comunicación más 
ágiles, etc. También la pedagog(a hace avances importantes que tienen impli· 
caciones en el personal docente y de apoyo, como cuando se diversifica y 
tecnifica la educación, cuando se usan medios varios de enseñanza, cuando 
se capacita al personal docente y técnico, etc. 
También es oportuno tener en cuenta que las estructuras burocráticas 
del sector educativo se han ampliado en muchos casos más allá de su capaci · 
dad de funcionamiento y esto se puede refl ejar en el crecimiento desmedido 
de los costos educativos, en un agotamiento de los recursos fiscales del Es· 
tado para cubrir los gastos de funcionamiento y en una sensación de inefi -
ciencia operativa del sistema. Todo esto conduce a la necesidad de introdu-
cir criterios de racionalidad administrativa, de eficiencia y de efectividad or-
ganizacional. 
20 
• • ~· .: ' .. 1 
.. ,, 
Lo invitamos a evaluar el progreso alcanzado hasta este momento , re -
solviendo lo siguiente : 
1. Elabore un cuadro de clasificaciones de cargos, otro de registro 
de personal del sector educativo y otro del personal docente, 
con los datos de la localidad donde usted se desempeña como 
administrador o supervisor educativo. 
2. ¿cree usted que los cargos que actualmente existen para ei sec-
tor educativo de su localidad son suficientes?. Explique su res-
puesta y mencione cuáles harían falta y por qué. 
3. ¿cuáles son las carencias y/o cualidades del personal del sector 
educativo de su localidad y qué factores explican estas caren-
cias y / o cualidades? 
4. ¿Qué efectos pueden tener en la composición del personal del 
sector educativo de su localidad determinados avances tecno-
lógicos? (mencione los avances tecnológicos y sus consiguientes 
efectos). 
5. Elabore un informe completo de este autocontrol y envíe ~na 
copia del mismo al coordinador del programa de capacitación. 
Estamos seguros de que resolverá con éxito .este _prim,er autocon-
trol. Si le quedaron dudas repase .lo anterior . antés de ·cO"i"ltinuar 
adelante. • · · 
21 
111. SELECCION, PROMOCION Y 
CAPACITACION DEL PERSONAL 
A. LA CONTRATACION DEL PERSONAL 
La contratación del personal necesario en cantidad y calidad para aten-
der la prestación de los servicios educativos pasa por las siguientes fases: 
22 
a. El análisis o estudio de las necesidades de personal en cantidad y di-
versidad, de acuerdo con los criterios generales anteriormente men-
cionados y con el análisis detallado de las funciones de cada cargo, 
las posibilidades reales de financiarlos y las normas establecidas para 
contratación de personal del sector educativo por parte de las autori-
dades gubernamentales. Como se indicó anteriormente, en estos estu-
dios de necesidades de personal hay que tener una clara visión o pers-
pectiva al menos de mediano plazo. 
b. La información sobre vacantes o cargos disponibles. Lo ideal es hacer-
lo por vía de concurso, informando sobre las funciones del cargo, los 
requisitos mínimos y los criterios y procedimientos de selección. Es-
tos concursos pueden ser abiertos para toda persona que desee con-
cursar y que reuna los requisitos o cerrado para el personal ya vincu-
lado a los servicios educativos. 
c. La selección propiamente tal o escogencia de los candidatos. Varios 
pueden ser los procedimientos, algunos de ellos complementarios: 
-- El análisis de las hojas de vida y sus respectivos documen-
tos. 
- Las pruebas de conocimientos y/o tesis de aptitudes. 
-- Las entrevistas personales. 
·- Los exámenes médicos de aptutud física . 
El resultado de estos procedimientos da un orden de clasificación nu-
mérica o cualitativa con base en el tipo de pruebas o elementos de medi-
ción y relacionado con el perfil ocupacional o profesional deseado. 
d. El nombramiento de los candidatos seleccionados. Este nombramien-
to puede ser temporal o permanente. Los nombramientos temporales se efec-
túan cuando se trata de reemplazar temporalmente una persona o de realizar 
un trabajo de duración definida. Obviamente en cada país hay normas y 
procedimientos más o menos complejos para efectuar estos nombramientos 
y tomar posesión de los cargos (decretos, actas de posesión, exámenes médi-
cos previos, etc). 
En síntesis,la contratación debe ser un proceso técnico más que un pro-
ceso poi ítico. Cuando hay posibilidades de que la comunidad participe en 
este proceso, normalmente se establecen otros criterios y procedimientos, 
como por ejemplo, ciertas cualidades del candidato, en el grado de compro-
miso social y su vinculación con la comunidad. 
B. PROMOCJON DEL PERSONAL 
En la gestión de personal la promoción interna juega un papel impar-
23 
tante. Una aspiración más o menos general izada en una institución por parte 
de su personal es la del ascenso, como signo de progreso laboral y profesio-
nal. La promoción interna va acompañada de mayor poder, mejores cond i-
ciones salariales. mayor status y estima social. Esta aspiración se puede con -
vertir en algunos casos en un hecho de patología social * que adquiere ca rac-
terísticas tales como el arribismo *, el oportunismo, el recurrir a procedi -
mientos inadecuados y a poner envigor el denominado "principio de Peter" 
que dice que " todo funcionario alcanza su nivel de incompetencia". 
En cuanto a la promoción de personal , ésta puede revestir dos formas 
diferentes : 
- Ascender de un cargo o puesto de inferior rango y sala-
rio superior. Es lo que denominamos un ascenso de carác-
ter verticalista. 
- Pasar de un cargo a otro de rango y salario similares, 
pero de funciones diferentes. Esta es una promoción de 
carácter horizontal. 
1\tlediante este tipo de cambio se persigue perfeccionar el desempeño 
profesional, abrir nuevas perspect ivas laborales más acordes con los cono-
cimientos y aptitudes o procurar un ambiente y tipo de trabajo más propicio. 
La promoción, especialmente la de carácter vertical, debe hacerse con 
base en una evaluación cuidadosa y personal , sobre criterios y procedimien-
tos precisos tales como los siguientes : 
- El desempeño profesional en el nivel anterior 
- Los méritos académicos logrados a través de la forma -
ción (títulos adquiridos), la capacitación (complementaria 
o de reciclaje) y el perfeccionamiento en servicio (mayor y 
más amplio dominio de un conocimiento o de una técnica) . 
- La disponibilidad de cargos en los rangos superiores y la 
necesidad de llenarlos con el personal ya vinculado y no 
con un personal traído de afuera . Esto es especialmente 
váli do en cargos técnicos y estables. 
* PATO LOGI A SOCIAL : 1-b cc referencia al estudio de las enfermedades sociales . 
* AR RIBISMO: In triga, a lca nza r una posición más alta en fo rma poco escrupu losa y su perior a lo s 
mér itos de l ind ivid uo . 
24 
Pero también puede haber criterios de más profundos al-
cances, como la necesidad de renovar los cuadros adminis-
trativos para dinamizar las instituciones y evitar su obso-
lescencia y la necesidad de introducir cambios tecnológicos 
y pedagógicos. 
C. FORMACION Y CAPACITACION DE LOS ADMINISTRADORES 
DE LA EDUCACION 
Tradicionalmente la administración educativa ha creado sus cuadros a 
partir de los propios rangos del magisterio. En muchos casos un cargo admi-
nistrativo constituía la etapa final de la vida profesional de un buen maes-
tro. La antigüedad y la ancianidad en la educación parecían ser los requisitos 
básicos para ser un administrador educacional. Más recientemente en algunos 
países se han adoptado medidas extremas o intermedias, como por ejemplo: 
traer a la administración, especialmente a ciertos cargos técnicos y directi-
vos, a profesionales de otros campos (economistas, sociólogos, psicólogos, 
administradores de empresas, abogados, ingenieros y arquitectos). La pre-
sencia de estos profesionales en gestión educativa puede resultar positiva. 
gracias a la calidad de los profesionales y a la capacidad de insertarse en la 
complejidad de los asuntos educativos aunque se dan casos en que no se lo-
gra por la inexperiencia, desconocimiento o falta de compromiso con los 
problemas educativos. 
25 
Recientemente han aparecido en la reg1on diversos programas univer-
sitarios de formación de administradores educativos a nivel profesional o de 
especialización . Los programas de nivel profesional han tenido un impacto 
limitado. Los programas de post-grado parecen haber tenido una influencia 
mayor, tanto por el personal que a ellos acceden --docentes o educadores 
de buen nivel académico-- , como por la calidad de los contenidos y expe-
riencias de aprendizaje. 
Esta formación, que antecede a la ocupación de un cargo administrati-
vo en el sector educativo, tiene las mismas vicisitudes que en el campo em-
presarial. Para unos la administración es un proceso científico rígido, regula-
do por principios y métodos que se aprenden sistemáticamente; para otros, 
la administración es un "arte", para el cual se requieren dotes o cualidades 
innatas que la experiencia se encarga de depurar. Ambas concepciones si se 
toman como contrapuestas, son negativas. La administración cada vez se 
reconoce como un arte que requiere ciertas dotes innatas y como una ciencia 
que se regula por conceptos, técnicas y métodos que se aprenden. 
Nuestros sistemas educativos se están aproximando a una posición en la 
cual la administración deja de ser una rutina para transformarse en un proce-
so técnico-poi ítico que se requiere formación y experiencia. En este campo 
se hace necesario establecer un nexo más estrecho entre las instituciones 
formadoras y las entidades empleadoras, entre la teoría y la realidad, entre 
la investigación y la aplicación, entre la conceptualización y la experiencia, 
entre los enfoques educativos y de contexto y los enfoques administrativos. 
Un aspecto de la cualificación técnica del personal administrativo no 
previa a su inserción al trabajo sino concomitante o paralela al ejercicio pro-
fesional es la capacitación. Esta capacitación puede adquirir varios matices: 
26 
a. Según se haga previamente al acceso al cargo o en servicio. La prime-
ra busca una cualificación mínima y la inducción al trabajo. La se-
gunda generalmente busca cualificar al personal en el desempeño de 
sus funciones o en una técnica específica, o el intercambio de expe-
riencias con situaciones y soluciones diferentes. 
b. Según la forma o estrategia general de aprendizaje. Así puede hacer-
se: 
- En forma presencial por medio del aula, en un espacio con 
docentes calificados. 
- A distancia mediante materiales de autoformación con 
miras a la utilización de una monitoría. 
- Semi-presencial, combinando actividades presenciales con 
actividades autodirigidas. 
c. Según el enfoque de los programas y métodos. Así puede darse una 
enseñanza dirigida a partir de objetivos instruccionales preestableci-
dos por el capacitador, o una capacitación que enfatiza el aprendi-
zaje a partir de las necesidades del participante, de las situaciones 
que confronta y de sus posibilidades de intervención. Es un proceso 
inductivo de construcción de procesos. 
Ahora bien, para que surta efectos positivos y no se convierta en un 
conjunto de acciones aisladas e inconexas, la capacitación requiere el esta-
blecimiento de unos criterios c laros en cuanto a prioridades, tiempo, lugar, 
modalidades y entidades responsables. En síntesis, la fijación de criterios y 
la determinación de procesos de selección, formación y capacitación del per-
sonal no son siempre responsabilidades exclusivas del nivel local. En gene-
ral siguen siendo atribuciones del resorte central y, en menor grado, del 
nivel reg ional. Es este uno de los mecanismos claros de centralización en el 
cual se han dado pasos tímidos y logros escasos en materia de descentrali-
zación. Sin embargo, el administrador del nivel local tiene la información 
necesaria para convertirse en un buen promotor, animador y, eventualmen-
te, conductor de ciertos procesos de capacitación. 
27 
AUTOCONTROL N 2 
A continuación le proponemos varias tareas que le permitirán evaluar 
su aprendizaje referente al capítulo 111 de esta unidad. 
28 
1. Investigue quién (cargo) y con qué criterio y procedimiento se 
nombra y promueve al personal de su área de influencia . 
2. Señale en qué aspectos y fases, en los cuales la administra-
ción local no interviene, podrá hacerlo y qué ventajas traería. 
3. Identifique las áreas más urgidas de capacitación entre el perso-
nal de su localidad y sugiera algunos mecanismos. 
4. Elabore un informe completo de este autocontrol y envíe una 
copia del mismo al coordinador del programa de capacitación. 
Si tuvo dificultades para resolve r el autocontrol, repase el tema an-
terior o consulte con otros compañeros que estén adelantando este 
mismo estudio. 
IV ASPECTOS JURIDICOS DE LA 
ADMINISTRACION DE PERSONAL 
El mundo del trabajo está regulado por normas más o menos estables, 
claras y operativas que se expresan en códigos laborales, en estatutos de per-
sonal, en negociaciones o pactos colectivos entre sindicatos y patronos, en 
contratos regulados por normas jurídicas. Nos vamos a referir a algunos 
de estos aspectos más comunes enlos cuales el administrador educacional 
debe tener en cuenta la legislación vegente, con el fin de no incurrir en erro-
res por comisión u omisión. 
29 
He aquí algunos de estos aspectos: 
a. El tiempo o duración del trabajo 
Hay cargos permanentes y cargos temporales ; los primeros se suelen 
regular por reglamentos ; los segundos por contratos a término fijo. En el 
primer caso la selección es más compleja y rigurosa ; en el segundo es más 
flexible. 
b. Selección y asignación del cargo 
La selección, como ya se dijo, suele estar regulada por criter ios precisos 
entre los que se destacan la antigüedad, la experiencia, la formación, el sala -
rio, el lugar de trabajo, la edad y el estado civil, y por procedimientos claros 
consistentes en concursos, pruebas y entrevistas. La asignación del cargo, 
cuando se trata de varios cargos del mismo rango en distintos lugares o de-
pendencias, puede hacerse por libre opción de los seleccionados o por seña-
lamiento del que nombra. 
c. Promoción y transferencia o cambio de cargo y/o lugar de trabajo 
La promoción generalmente tiene en cuenta los siguientes criterios : 
antiguedad, experiencia, desempeño profesional en el cargo y aptitudes y re-
ferencias profesionales relacionados con el nuevo cargo. 
La promoción puede ser automática, cuando existe la vacante o plaza 
y cuando se han ampliado los requisitos básicos o .bien por concurso o prue-
bas o alguna otra forma de evaluación, cuando existen varios candidatos 
para un cargo o cuando los requer imientos técn icos del mismo son especí-
ficos y detallados. 
La transferencia o cambio de un cargo a otro similar puede hacerse por 
acuerdo mutuo o por decisión unilateral del administrador. En este último 
caso es necesario tener en cuenta que dicho cambio no implique perjui -
cio para el interesado, en concepto por ejemplo, de cambio de res idencia, 
de riesgos de salud, etc. 
d. Cesación en el servicio 
Por muerte, invalidez, tiempo de servicio, supresión del cargo, mutuo 
acuerdo, solicitud del empleado, cesación del término del contrato, decisión 
unilateral del empleado (Estado o particular). En todos estos casos la respec-
tiva legislación suele determinar en cada país, las condiciones de esta cesa-
ción, las indemnizaciones y procedimientos que se deben seguir. 
30 
e. Las normas del estado sobre salarios 
Incluyendo también las normas referentes a prestaciones sociales que 
determinan los convenios para fijar asignaciones u otros beneficios. 
f. Lvs derechos de agremiación del personal 
Pueden ejercerse a través de sindicatos, asociaciones profesionales, co-
misiones representativas, etc. El administrador no podrá desconocer estas 
organizaciones que buscan no sólo mejorar las condiciones laborales y pro-
fesionales de sus miembros, sino también la posibilidad de impulsar, a través 
de ellos, cambios e innovaciones que beneficien a la colectividad. 
g. La carrera administrativa 
En muchos países los cargos administrativos, especialmente los de ca-
rácter técnico, están amparados por un marco legal que apoya la idoneidad 
profesional, la estabilidad en el cargo y la remuneración acorde con criterios 
técnicos. El personal regulado por la carrera administrativa, cuando ésta 
existe, es · seleccionado, promovido y remunerado con base en criterios y 
procedimientos bien definidos. 
Un elemento importante que hay que tener en cuenta es la denominada 
"carrera docente" la cual viste en casi todos nuestros países, y procura: 
- Profesionalizar la carrera del educador 
- Determinar las calidades y los requisitos para la incorpora-
ción a la carrera docente, su estabilidad y promoción. 
- Determinar los derechos y las obligaciones del personal do-
cente y del empleador. 
- Señalar los criterios y procedimientos para regular la incor-
poración, la formación, la permanencia, la capacitación, la 
remuneración y demás aspectos relacionados con el ejer-
cicio del trabajo docente. 
El administrador no sólo debe respetar estas normas, sino que además 
debe ser promotor ante la comunidad de la dignidad y significación social 
del educador; actuar como árbitro objetivo en los conflictos, como interme-
diario eficiente y responsable, como fiscalizador constructivo de la labor do-
cente y como orientador y estimulador de dicha labor. El administrador debe 
también propiciar el conocimiento, por parte de los educadores y de la co-
munidad, de las normas o estatutos, con el fin de que se agilicen los proce-
31 
sos, se eliminen los malentendidos, se beneficie la mejor prestación del servi-
cio y no se lesionen los intereses y derechos de los educadores. 
h. Las vacaciones y licencias 
Son derechos adquiridos que la ley ampara y regula. El administrador 
debe ser un facilitador y eventualmente, un orientador para que su personal 
pueda disfrutar de su descanso, atender compromisos sin perjudicar sus labo-
res y participar en eventos tales como seminarios, congresos, conferencias, 
competencias recreativas y actos culturales. 
32 
V EL SALARIO Y OTROS MEDIOS DE 
REMUNERACION 
¿ !:I~~._G.\lf. ~~ EfJ't._ 
QU'"'~~ .,.,E.~l ·ll') \)Q.U·,h~ r 
El salario y otras formas de reconocimiento económico tienen, obvia-
mente, un significado fundamental en la administración de los recursos 
humanos. El salario tiene varias dimensiones: 
A. DIMENSION ECONOMICA 
Tanto para el sistema como para el empleado y para la sociedad el sala-
rio tiene una dimensión económica importante. Para el sistema constituye 
33 
un gasto que se expresa con ello rubros del presupuesto estatal o institu-
cional. Para el funcionario es el pago o retribución por su trabajo de acuer-
do con la complejidad de éste, la experiencia y formación del empleado, el 
rango dentro del cual está ubicado y la dedicación en tiempo; el salario es 
usualmente su principal fuente de ingreso y de su.bsistencia para él y su fa-
milia. Para la sociedad el salario es una forma de redistribución de la rique-
za nacional y de contribuir a la circulación de bienes y servicios. 
B. DIMENSION SOCIAL Y PS ICOLOGICA 
El salario tiene una dimensión social por cuanto coadyuva a la promo-
ción del hombre, a la satisfacción de sus necesidades básicas y a la disminu-
ción de los desequilibrios sociales. Tiene también una dimensión psicológica, 
especialmente para el empleado, como motivación para el rendimiento y para 
la creación de un clima apropiado de trabajo. 
C. DIMENSION TECNICA 
También tiene una dimensión técnica, ya que debe basarse en los si-
guientes principios señalados por las Naciones Unidas: 
Las escalas salariales deben ser justas y adecuadas. 
La remuneración debe guardar relación con factores exter-
nos (costo de vida, categoría social del empleo, etc.) y con 
factores internos (derechos, deberes, obligaciones, requisi-
tos académicos, profesionales, lugar, tiempo, etc.) 
Los salarios públicos deben guardar una relación de equiva -
lencia con los del sector prvado, para cargos de igual catego-
ría. 
La permanencia larga de una persona cualificada* en un 
cargo, debe compensarse con aumentos salariales, con el fin 
de garantizar la calidad del trabajo y de estimular al em-
pleado. 
D. CRITERIOS QUE REGULAN EL SI ST EMA DE REMUNERACION 
Un sistema deficiente de salarios tiende a reducir la productivj dad, a fa -
cilitar el abandono del personal más calificado, a propiciar la corrupción o la 
*Cualificada: especial izada. 
34 
agilización irregular de procesos y a reducir gastos sin reducir costos reales. 
lCuáles son los criterios que pueden regular un apropiado sistema de 
remuneración?. Entre otros se pueden mencionar los siguientes : 
a. La capacidad financiera del Estado o del empleador, en el sentido de 
que los egresos por salarios deben estar compensados con los ingresos 
fiscales o de otra índole. Esta capacidad depende de las prioridades 
que los gobiernos asignan al gasto público en los sectores sociales. 
b. La capacidad de presión y de negociación de las organizaciones sindi-
cales, la cual ha determinadoen gran medida las mejoras salariales, es-
pecialmente las del magisterio. 
c. La evolución del costo de la vida, particularmente en países donde la 
inflación es galopante. 
d. Las poi íticas salariales del Estado, especialmente para el sector públ i-
co, las cuales, por razones de poi ítica económica, pueden ser restricti-
vas o amplias, según la coyuntura de cada país. 
e. Los régimenes o normas de tributación o impuestos que limitan el 
monto real del salario percibido. 
La remuneración puede tener varias formas de expresión: 
Salarios netos (mensuales o quincenales) 
Primas especiales por servicio, por vacaciones, lugar, clima, 
etc.) 
Subsidios (familiar, transporte, servicios sociales especiales 
por concepto de salud, educación, recreación o vacacio-
nes) 
Deducciones impositivas en función del régimen de impues-
tos. 
Aportes en especie: vivienda, medio de transporte, alimen-
tación, acceso a cooperativas, etc. 
Generalmente el papel del administrador local en cuanto al régimen sa-
larial es limitado. Tiene sí un papel técnico, en el sentido de facilitar e impul-
sar la evaluación del personal para su justa remuneración, de agilizar los pro-
35 
cesos de pagos y ajustes de montos, de buscar medios compensatorios en el 
propio medio, especialmente para el personal de más bajos salarios y de nece-
sidades más apremiantes; de motivar a la comunidad para que supla ciertas 
carencias como, por ejemplo, en lo que respecta a la vivienda del maestro. 
En resumen, el salario concierne también en algún grado de administra-
dor educativo. Es responsabilidad suya propiciar mecanismos técnicos para 
su asignación y medidas prácticas para su provisión. 
36 
AUTOCONTROL No.3 
Responda a las siguientes preguntas que le permitirán conocer el avance 
logrado en el estudio de esta cartilla. 
1- Con base en lo considerado en los dos capítulos anteriores, 
¿cree usted que los salarios del personal de educación del sector 
público de su localidad (directivos, técnicos, maestros, personal 
auxiliar) son justos y corresponden a su nivel de idoneidad y de-
sempeño?. ¿son suficientes para atender a sus necesidades bási-
cas?. Explique su respuesta. 
2- Investigue cuáles con los criterios de selección y promoción de 
cargos en su país, con relación al personal de educación. 
3- ¿cree usted que la comunidad en que usted trabaja podría com-
pensar los bajos ingresos de una parte del personal de educa-
ción? Si la respuesta es positiva, ¿en qué aspectos?; ¿qué accio-
nes concretas resultarían viables?. 
Esperamos que tenga éxito en la realización de esta tarea. No olvi-
de enviar una copia del autocontrol al coordinador del programa 
de capacitación. 
37 
VI- EL REGISTRO Y LA INFORMACION 
SOBRE EL PERSONAL 
Uno de los problemas críticos que suele enfrentar la administración de 
personal del sector público -y en especial del sector educativo- es la diferen-
cia en los sistemas de archivo, sea para efectuar trámites administrativos sea 
para efectos de información . 
A. ARCHIVOS Y CLASIFICACION DEL PERSONAL 
La administración local, al igual que la regional y nacional debe poseer 
38 
archivos sencillos, ágiles y completos de su personal, según las necesidades in-
ternas y externas de la misma. 
Los archivos de personal pueden hacerse por vías diversas, como: 
Clasificación alfabética o clasificación numérica 
Métodos manuales de clasificación basados en fichas según 
las categorías de personal, clasificadores por folder, etc. 
Métodos micro-filmados, discos de computación. 
Sobre estos aspectos se dispone hoy día de técnicas avanzadas, tanto 
manuales como electrónicas y fotográficas. Para una información completa 
usted podrá acudir a otras dependencias o entidades que aplican técnicas 
avanzadas, o solicitar instrucciones a nivel superior. Cualquiera que sea el mé-
todo escogido se debe buscar: 
La seguridad y confiabilidad del instrumento. 
La rapidez y agilidad para proveer información. 
La rentabilidad del método escogido. 
La simplicidad de manejo y uso. 
B. LA INFORMAC ION EN LA A DMIN ISTRACION DE RECURSOS 
HUMANOS 
La necesidad del apoyo de la información para una buena gestión de 
personal es obvia y nadie disiente en cuanto a su significado. Con el apoyo de 
un buen sistema de información es posible conocer más rapidamente las si -
tuaciones, con una cobertura y confiabilidad mayor y con unos costos más 
bajos. Tanto por procedimientos normales como por la vía electrónica cuan-
do se trata de volúmenes muy grandes de datos, la información ágil simplifica 
y agiliza procesos. permite la toma oportuna de decisiones y provee elemen-
tos de juicio a los interesados, personas o instituciones. 
¿cuáles pueden ser los campos de aplicación de un buen sistema de in-
formación en cuanto a administración de personal?. Principalmente los si-
guientes : 
Clasificación del personal. 
Salarios y otras remuneraciones 
39 
Selección, promoción y capacitación del personal 
Vacaciones, tras la dos, licencias o pe rmisos y retiros. 
Los determinantes de un buen sistema de informac ión de personal son 
entre otros los sigu ientes : 
40 
Capac idad técnica para diseña rlo, instalarlo, utili zar lo y ajus-
tarlo. 
Dispon ib ilidad inicial de recursos económicos para equipo. 
Capacidad o posibilidad de mantenimiento. 
Disponibilidad de espacios y otros elementos de apoyo 
(e lectr icidad, condiciones ambientales, etc.) 
RECAPITULACION 
El cons idera r al persona l como fundamental recurso de la organización 
se requiere val orar su contr ibución a la marcha de las instituciones. El perso-
nal que interviene en la organ ización educativa éstá constituido por directi-
vos, técn icos no docentes, docent es, personal auxiliar administrativo y de 
servicio. 
El primer paso de l admini stra dor educacional a nivel local en cuanto a 
la gestión de personal, es real izar su cl asificación. 
Algunos de los criterios para determinar los cargos que se requieren y el 
personal para los mismos son: la est ructura administrativa, centralizada o 
descent ralizada, las est ructuras y normas de la administrac ión públi ca, las 
prioridades del gobierno y los avances de la pedagogía. 
La selección y contratación del personal educativo esta sometida a cier-
tos procedimi entos tales como el estud io de las necesidades de personal, la 
información sobre vacantes por v ía de concurso, la selección prop iamente di-
cha por medio de pruebas y entrevistas y fina lmente, el nombramiento que 
puede ser temporal o permanente. 
La promoción del personal puede responder a la aspiración de progres-
so laboral y profesiona l de los trabajadores. Dicha promoción debe hacerse 
con base en una evaluac ión cuidadosa y sobre criterios y procedim ien tos pre-
cisos. 
41 
En todos los países el trabajo está regulado por normas más o menos 
estables y operativas que se expresan en códigos laborales, en estatutos de 
personal y en contratos regulados por normas jurídicas. Algunos de los aspec-
tos en los cuales el administrador educacional debe tener en cuenta la legisla-
ción vigente son: el tiempo de duración del trabajo, la selección del cargo, la 
promoción, la cesación en el servicios, las normas sobre salarios, los derechos 
de agremiación, la carrera administrativa y las vacaciones y licencias. 
El salario es para el empleado la principal fuente de ingresos, por eso 
debe suplir por lo menos sus necesidades básicas y motivarlo a la superación 
personal. En cuanto al administrador educativo, el salario del personal bajo 
su cargo le concierne en un mayor o menor grado según diferentes circuns-
tancias. Pero sí es su responsabilidad propiciar los mecanismos técnicos nece-
sarios para su provisión y asignación. 
Los archivos y clasificac ión del personal permiten agilizar los trámites 
administrativos y la información requerida al respecto en un momento dado. 
Los archivos pueden hacerse por clasificación alfabética, métodos manuales 
con fichas y clasificadores por folder o por métodos microfilmadoso compu-
tarizados. 
42 
EVALUACION FINAL 
Ha llegado usted al final de la unidad y qu.eremos felicitarlo por su es-
fuerzo y dedicación. Lo invitamos ahora a reso lver esta ú !tima prueba que le 
permitirá evaluar y afirmar sus conocimientos. 
1- Describa cómo se maneja en su localidad la información del per-
sonal, teniendo en cuenta los siguientes puntos: 
Clase de información 
Aspectos 
Forma en que se maneja 
Con qué medios se maneja 
Personal que lo hace 
A quién se da la información y con qué frecuencia . 
2- Señale las deficiencias de los medios y procedimientos utilizados 
y proponga soluciones. 
3- Explique cómo se articula la información que se lleva en su área 
de influencia con la que se lleva sobre el mismo personal, en los 
niveles superiores y, eventualmente en la institución docente. 
43 
44 
4- Referente al manejo de información : l Cuál cree usted que es el 
más apropiado para su localidad, el manual o el electrón ico? 
¿Por qué? Seña le y cuantifique las posibil idad es y las ventajas 
de uno y otro. 
Envíe una copia de éste t rabajo al coordi nador del programa de 
capacitación, junto con los trabajos que resu ltan de responder los 
autocontroles. 
4. PLANEAMIENTO, EJ ECUCION Y EVA· 4.1 Enfoques conceptuales y métodológicos sobre el 
proceso de enseñanza-aprendizaje: LUACION DEL PROCESO DE ENSEÑAN· 
ZA· APREND IZ AJE. 
5. CAPAC ITACION EN SERV I C I O. 
6 . EVALUACION EN EDUCAC I ON. 
a, En la educación básica. 
b. En la alfabetización. 
4.2 Probl emas en el proceso de enseñanza-aprendizaje 
de l a educación básica y alternativas de solución. 
4 . 3 Elaboración, va li dación y adecuación de materia-
les en la educación básica. 
4.4 Evaluación del rendimiento de los alumnos en la 
educación básica y en los programas de alfabetización 
y educación de adultos. 
4.5 Gestión de los procesos curricu lares en la ed ucación 
básica a nivel local. 
5.1 Enfoque teóricos y metodoiQicos de l a capacita-
ción de personal en servicio: 
a. En la educación bás ica . 
b. En la a l fabetización. 
5. 2 E labor ación de programas y proyectos de capacitación 
a. En la ed ucación básica. 
b. En la alfabetización. 
5.3 Ejecución, seguimiento y evaluación de un proyecto 
de capacitación: 
6.1 
6 . 2 
a. En la educac ión básica. 
b . En la alfabetización. 
Enfoque teórico y metodológico de la evaluación. 
Elaboración v puesta en marcha de sistemas de eva-
luación . 
a. En la educación básica. 
b. En la alfabetización. 
6.3 Utilización de los resultados de la eva lu ación en educa-
ción. 
7. LA IN VEST I GACION EN EDUCACION 7.1 Enfoques teóricos v metológicos sobre investigación 
FORMAL Y NO FORMA L. 
7.2 
7.3 
en educación formal y no formal aplicables al nivel l ocal. 
E laboración y ejecución de proyectos de investigación. 
Utilización de los resultados de l a investigación. 
El paquete cuenta con 35 carti ll as impresas, un a por cada unidad de aprendizaje, además de la 
Guía de Utilización. 
Para cada Módulo, el paquete cuenta con una cinta grabada {8 cintas en total). 
Esta cartilla forma parte del paquete de materiales multimedia -im-
presos y cintas grabadas -para la Capacitación de Planificadores. Ad-
ministradores y Supervisores de la educación del Nivel Local que 
han sido preparados en el marco de un proyecto conjunto Unesco-
Orea/e - Secab - Sena - Gobierno Espaiíol, en apoyo al Proyecto 
Principal de Educación en América Latina y el Caribe. 
Este paquete, cuya elaboración se inició en 1984 y que ha pasado por 
distintas fases de selección, de prueba y de experimentación en las 
instituciones de capacitación e investigación que integran la Red Re-
gional para la Capacitación, la Innovación y la Investigación en los 
Campos de la Planificación y la Administración de la Educación Bá-
sica y de los Programas de Alfabetización- Replad-, está dirigido al 
personal en servicio que labora en el nivel provincial, local e institu -
cional en la planificación, administración, gestión, supervisión y 
evaluación de actividades de educación básica y de alfabetización de 
jóvenes y adultos y que constituye en la región de América Latina 
y el Caribe una legión de más de medio millón de personas. 
Confirmada por el Comité Regiona/Intergubernamental del Proyec-
to Principal la prioridad a la capacitación de esta categoría de per-
sonal para el logro de los objetivos de dicho Proyecto, se invita a 
los programas e instituciones especializados en estas áreas a utilizar 
estos materiales en la forma que estimen más apropiada en acciones 
de capacitación a distancia, semipresencial o presencial. 
Se puede reproducir total o parcialmente el texto publi-
cado siempre que se indique la fuente. 
Los autores son responsables por la selección y presenta-
ción de los hechos contenidos en este paquete, así como 
de las opiniones expresadas en él, las que no son necesa-
riamente las de Unesco y Secab y no comprometen a di-
chos organismos.