Dialnet-LaInnovacion-565208 (1)

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LA INNOVACIÓN: CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL
Rodríguez López, N.
Universidad de Vigo
RESUMEN
Si bien la idea de la trascendencia del departamento de I+D ha estado siempre latente, actualmente ha cobrado especial relevancia por el turbulento
entomo en el que se ven inmersas las empresas y por la existencia de estudios que demuestran que en la práctica, aquellas empresas con éxito son las
que han dedicado rnás recursos a las tareas de innovación.
En este trabajo se tratan de destacar aquellas características comunes a estas empresas que han alcanzado el éxito, con la finallidad de extraer un
modo de funcionamiento y unas reglas generales de organización no sólo susceptibles de ser aplicables a cualquier empresa, sino aconsejables de ca-
ra a su buena marcha. Se tocan aspectos referentes a los recursos humanos, a la estructura y a estrategias orientadas al mercado y a la mejora conti-
nua de los procesos productivos.
INTRODUCCIÓN
Una vez pasada la crisis de los años 70 en la que cualquier recurso destinado a I+D era considerado como un gasto excesivo del que, no sólo se
podía, sino que se debía prescindir. comienza una nueva etapa que tiene entre sus principales fuentes de ventajas competitivas la innovación.
Esta tendencia que implica la consideración de la innovación como clave estratégica por parte de las empresas, está apoyada fundamental-
mente por dos tipos de factores: sociales y tecnológicos. Los factores sociales se refieren a la mayor cantidad de información requerida y poseída por
los agentes económicos, lo que a su vez Ileva a un aumento en la formación de los consumidores, a necesidades más complejas y a una competencia
más agresiva. Los factores tecnológicos son aquellas investigaciones científicas que posibilitan la introducción de nuevas tecnologías en productos,
procesos y servicios para satisfacer de modo más eficaz y eficiente las necesidades de todos los agentes de la cadena de valor de la empresa.
Tenemos por lo tanto, que la idea base de ŭn proceso innovador es el conseguir aumentar la efectividad de las organizaciones a la hora de sa-
tisfacer las necesidades de sus clientes. Sin embargo, el hecho de que cualquier empresa esté compuesta por un conjunto de partes que interaccionan
entre sí y con el exterior, hace que sea necesaria la existencia de una figura directiva que Ileve a cabo la organización y coordinación de tareas y la
asignación de recursos de cara a la consecución de un cambio controlado y enriquecedor.
De este modo podemos decir que en la actualidad la administración de las organizaciones "trata del comportamiento de las empresas para ob-
tener y asignar recursos, orientar sus esfuerzos y tomar decisiones de modo que puedan actuar con ventaja frente a sus rivales en el mercado y mante-
ner dicha ventaja, a lo largo del tiempo, en situaciones de entomo en perpetuo cambio.
CONCEPTO DE INNOVACION
Generalmente cuando oímos la palabra innovación la asociamos de inmediato al adjetivo tecnológica ya que es la tecnología el principal punto
de arranque de un proyecto innovador. Sin embargo, la existencia de otras motivaciones como las estéticas o incluso las sentimentales, Ilevan a que
sea más adecuada una definición de innovación generalizadora, de modo que incluya a todos los procesos que lo sean independientemente de la
causa que los origina.
Así, podemos definir innovación como toda "actividad dirigida a la generación, por un lado, y a la aplicación, por otro, de nuevos conoci-
mientos
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" . Esta definición tiene dos partes claramente diferenciadas: la creación de la idea y su explotación. La creación de la idea trata de encontrar
una forma nueva o no concebida de hacer algo, un nuevo conocimiento. La explotación incluye el desarrollo comercial, la aplicación y la transferen-
cia de conocimientos y resultados; será ésta la etapa fundamental en el proceso innovador ya que "Ileva a la plena valoración y utilización de una
3
invención" .
El proceso innovador se puede iniciar de m ŭ ltiples formas. Las principales actuaciones impulsoras de este son las siguientes4:
• Crear nuevos productos, servicios o procesos.
1=1 Crear nuevos mercados, es decir, conquistar mercados que la empresa todavía no atiende.
• Crear nuevos productos para abarcar nuevos mercados.
o Promover un espíritu pionero. Ésta suele ser una tarea realizada por los directivos y fundadores al potenciar la creatividad de sus
empleados.
O Promover técnicamente la acción pionera: Es una labor realizada por ingenieros o directivos de marketing con gran experiencia, só-
lidos conocimientos y espíritu innovador.
CLASES DE INNOVACIONFS
Las innovaciones se pueden clasificar atendiendO a tres criterios: segŭn el campo en el que se innove, segŭn el tipo de cambio a que dé lugar
esa innovación y segŭn su origen.
Dependiendo del campo o área empresarial en la que se innova tenemoss:
' 121.11Z GONZÁLF_Z, M y MANDADO PÉREZ, E. (1989).- La innovación tecnológica y su gestión.. Pág.I3.
ICALTHOFF, O. et al (1998).- La Iuz y la sombra: la innovación en la empresa y sus formas de gestión.. Pág. 46.
3 MANSFIELD, Edwin (1968).- The economics of technological change. Nueva York. Norton. En Kalthoff et al, op. eit., p. 46.
4 GIL ESTALLO, M. Á. (1993).- Como crear y hacer funcionar una empresa: conceptos e instrtunentos. Págs. 34-35.
p. 35. En esta rnisma Ifnea Kalthoff, Nonaka y Nueno (1998, pág. 49) argumentan que cualquier tipo de innovación independienternente de la causa que la origine,
ha de buscar la excelencia ya sea estéfica, de gestión o en avances tecnológicos. La estética está relacionada con la belleza y con las acciones de comercializ' ación. La de
gestión lo está con la bondad y con la adopción de unas estructuras y modos de asignación de recursos óptirnos. Los avances tecnológicos aluden a la verdad y a la aplicación
de descubrimientos cientificos o técnicos.
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I.	 Innovaciones tecnológicas: referidas a materias primas, sistemas productivos, elementos, productos terminados,...
2. Innovaciones comerciales: son aquellas que afectan a elementos de la política de marketing como por ejemplo la distribución, la pu-
blicidad o las aplicaciones del producto.
3. Innovaciones organizacionales: suponen cambios en la estructura y organización de los recursos de la empresa.
Segŭn el tipo de cambio que produzca esa innovación será:
I.	 Innovación rupturista: cuando busca la creación de algo nuevo.
2.	 Innovación incremental: cuando actualiza productos o procesos ya existentes.
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Davenport habla de esta clasificación pero con una pequeña diferencia: innovación será aquel cambio radical, realizado de una sola vez, de
gran duración, estructural e interfuncional que sólo podrá ser iniciado por los altos directivos ya que son los ŭnicos con una visión lo suficientemente
completa de todos los procesos; sin embargo, cualquier otro proceso que parta de procesos o productos actuales, que se Ileve a cabo de modo gradual,
continuo y dentro de una determinada función, será una mejora y podrá ser llevado a cabo por niveles inferiores de la empresa que en este caso sí
tendrán capacidad para proponer cambios sobre aquellas actividades que realizan.
Rothwell
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 por su parte clasifica las innovaciones atendiendo a su origen. Así distingue:
1. Innovaciones de tiro cuando son respuesta a una demanda identificable en el mercado.
2. Innovaciones de empuje cuando son independientes del mercado ya que son resultado de experimentos científicos.
Teniendo en cuenta esta clasificación desde un punto de vista integrador y siguiendo las distintas fases de elaboración de la idea inicial hasta
su Ilegada al mercado, podemos esquematizar el proceso innovador del siguiente modo:
TECNOLOGIA
‘17
Búsquida	 •
Utilización UtilizacV ión
Solucién T
Información mediante laRecortocimitato técnica obtenida adopción de
cre viabifdad por búsqueda, tecnologla
térnica + experimentación y
cálculos
existente
Eliminación de Transferencia a
Y/o Fusión en un
concepto de Y/o
Y/o
V
defectos y	 —+
construcción a
fabricación
diseho y Soluciónescala real
Reconocimiento evaluación Información —"inediante
itde la demanda técnica disponible invención
potencial lk
t
Información de
mercado obtenida
Utilización
ik
Repuesta 
Búsqueda	 A	 Test	 •
MERCADO
I 2 3 4 5 6
RECONOCIMIE IDEA RESOLUCIÓN SOLUCIÓN DEL DESARROLLO UTILIZACIÓN
NTO DE LA FORMULA- DE PROBLEMAS PROTOTIPO COMERCIAL Y/O DIEUSIÓN DE
OPOR'TUN1DAD CION LA TECNOLOCRA
Fuente: ROBERTS, 996, p. 55
El nŭ mero de fases de este proceso así como su división dependen en gran medida del autor que las esté considerando. Así, si bien Roberts se-
ñala la existencia de seis fases, Ruiz y Mandado8 con los mismos criterios de clasificación sólo distinguen cuatro fases (generación de la idea, solu-
ción del problema, implantación y uso y difusión) e incluso el mismo Roberts junto con Fusfeld9 realiza otra clasificación con seis fases distintas a
las anteriores (preproyecto, estudio de viabilidad, iniciación, ejecución, evaluación del resultado y transferencia).
IMPORTANCIA DE LA INNOVACION
El aumento en la velocidad de los cambios tanto en el mercado como en la tecnolgía hace que sea imprescindible considerar la innovación
como variable estratégica, será pues "condición sine qua non para tener ventaja competitiva"I9.
Respecto a esto Porter 
I
nos dice que una ventaja competitiva se consigue poniendo en el mercado nuevas y mejores formas de competir y que
ésta ventaja casi nunca será sostenible si se basa en la imitación.
Por lo tanto, la innovación va a ser una variable fundamental de cara al éxito de cualquier empresa. Pero, i,cómo gestionar los procesos de in-
novación para que realmente sean exitosos y no un mero gasto de recursos?. La respuesta a esta pregunta no es sencilla ya que no existen recetas
mágicas que nos aseguren el cien por cien los resultados, sin embargo, sí hay ciertos comportamientos o actitudes que en la práctica han demostrado
su validez para aumentar las ventajas competitivas de una empresa.Vamos a clasificar estos factores segŭn su pertenencia a tres aspectos empresa-
riales: organización, recursos humanos y estrategia.
Respecto a los recursos humanos debemos hacer referencia por un lado a los empleados y por otro a los directivos. El equipo investigador ha
de estar formado por personas que se complementen de modo que cada uno de ellos realice un determinado papel (así por ejemplo, unos propondrán
las ideas y otros las desarrollarán para obtener nuevos productos), tendrá que ser interdisciplinar y conectado con fuentes tecnológicas externas. Los
directivos por su parte han de tener elevada formación técnica y capacidad para motivar a sus empleados.
En la organización de la empresa se han de separar aquellos proyectos ya existentes y burocratizados, que proporcionan los recursos necesarios
a la empresa de aquellos otros innovadores y adhocráticos que todavía no proporcionan recursos. Así mismo, será necesario que la cultura empresa-
rial fomente la innovación, que las relaciones entre departamentos sean sólidas y las estructuras planas.
En lo que atañe a las estrategias a adoptar por la empresa, destaca el uso estratégico de la tecnología y la orientación al cliente con la capaci-
dad de adaptación que ello supone pero sin olvidar la potenciación de capacidades básicas dentro de la propia empresa.
o DAVENPORT, T. H. (1996).- Innovación de procesos: reingeniería del trabajo a través de la tecnología de la información. Págs. 1-22.
ROTHWELL, R. (1977).- Ttte characteristics of successful innovations and technically progressive firms. R&D Management, 7(3). En KALTHOFF et al, op. cit., pág. 48.
KALTHOFF et al, op. cit., págs. 16-20.
ROBERTS, E. y FUSFELD, A. R. En ROBERTS, Edward B. (1996).- Gestión de la innovación tecnológica. Págs. 80 y ss.
KALTHOFF et al, op. cit., pág. 56.
PORTER, Michael P.(1990).- The competitive adventage of nations. Macmillan. Londres. Pág. 45. En Kalthoff et al, op. cit. p. 103.
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Drucker destaca los principales factores que influyen en una correcta gestión de la innovación distinguiendo entre características deseables y
no deseables. Esta clasificación se puede resumir en el siguiente cuadro:
LO QUE DEBE HACERSE LO QUE NO DEBE HACERSE
• Bŭsqueda orgartizada, sistemática y regular. • Diseflo o ejecución complicada.
• Uso del conocimiento y de la percepción. • Diversificación de esfuerzos.
• Innovación simple y centrada en una necesidad. • Innovar para el futuro sin que exista una necesidad presente.
• Comienzos flexibles (uso de pocos recursos) que permitan realizar los
ajustes necesarios.
• Estudiar sólo las cifras sin atender a las necesidades reales del
mercado.
• Cuando se decida la realización del proyecto, aspirar al liderazgo.
GESTION DEL PERSONAL
En este apartado se van a desarrollar aquellos elementos principales que deben poseer los integrantes de una empresa tanto al nivel de emplea-
dos y equipos investigadores como al nivel de directivos. También se han incluido aquí aquellos factores referidos a la cultura empresarial por el
hecho de que ésta va a condicionar comportamientos comunes a todos los miembros de la organización.
EL PERSONAL
Un aspecto de gran importancia para que cualquier empresa obtenga buenos resultados de la innovación es que pueda inculcar en todos sus
empleados un espíritu innovador: teniendo en cuenta que actualmente el entorno general es inestable, será decisivo para la empresa aprovechar y
potenciar el talento de cualquier individuo creativo y lograr que todos los elementos empresariales adopten una actitud positiva ante el cambio.
La empresa se ha de gestionar como un "caos organizado", lo que implica descentralización de tareas y responsabilidades y concesión de gran
autonomía e independencia a equipos y personas 13. Con este modo de gestión se fomenta la creatividad de las personás ya que se les da libertad de
actuación dentro de unos márgenes más amplios y se les deja poner en práctica mejoras sobre las actividades que están realizando. En esta misma
línea, también hay que destacar la importancia de establecer sistemas de recompensa que fomenten comportamientos innovadores. La recompensa
no siempre ha de ser económica ya que ante todo deberá ser coherente con los valores básicos de la filosofía de la empresa.
Este apoyo a personas innovadoras se ha de complementar con la tolerancia al fracaso y la estabilidad. La tolerancia al fracaso supone eva-
luar de forma detallada cualquier proyecto antes de su rechazo y procurar que no se produzca la desincentivación del creador. Así mismo, también
alude a la capacidad de la empresa de producir innovaciones rupturistas que puedan Ilegar a cambiar las reglas del juego, y a su capacidad para
abandonar los viejos productos una vez que los nuevos están en el mercado. La estabilidad se refiere a un enfoque a largo plazo explícito por parte de
la dirección. El personal sólo aceptará y promoverá un cambio si no se siente amenazado por él, es decir, el cambio sólo se aceptará y promoverá si
los empleados saben que no supondrá la pérdida de su empleo. Por lo tanto, el empleo estable y la promoción interna serán normas a seguir por los
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directivos .
EL EQUIPO INVESTIGADOR
Dado que toda la organización comparte una mismo cultura, el equipo investigador también se verá impregnado del espíritu creador que pro-
mueve una adecuada gestión de la innovación. Sin embargo, dada la especialización de este grupo que no es sino consecuencia de la finalidad para la
que ha sido creado, se le debe exigir, a mayores, un alto nivel de productividad técnica. Los factores más relevantes que influyen en esta producti-
vidad se pueden resumir del siguiente modo:
Primero: poseer un líder con amplios conocimientos técnicos y una duración esperada corta de los proyectos, aumenta la productividad técni-
ca del equipo.
Segundo: las personas integrantes del grupo deben desarrollar una serie de funciones sociales, que son tanto o más importantes que las cientí-
ficas encomendadas a cada una de ellas de cara a la constitución de un equipo eficiente. Estas funcionesson:
x	 Generar ideas ya sea para iniciar nuevos proyectos o para solucionar problemas en el desarrollo de los existentes.
• Promover: se trata de procurar que las ideas generadas sean desarrolladas y adoptadas.
• Dirigir: supone planificar y supervisar tareas, coordinar la asignación de recursos financieros y realizar un seguimiento y control de
todo el proceso.
• Enlazar: se trata de aportar información al grupo procedente de fuentes externas a éste (mercado, fabricación, universidades, otros
grupos técnicos,...).
• Patrocinar: es una función que suele realizar una persona con gran experiencia y nivel alto en la empresa. Proporciona apoyo psico-
lógico y muchas veces recursos.
Tercero: el trabajador pasa por una serie de fases a lo largo de su carrera profesional. Es importante analizar en qué fase está cada miembro del equipo
con la finalidad de que éste sea diverso y de poder proporcionarle una atención personalizada a cada individuo que potencie sus capacidades.
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Roberts distingue tres fases: la primera, que es la de socialización o ajuste en el trabajo, es el momento para crear normas de trabajo y guiar a
los nuevos empleados en las distintas tareas; en la segunda fase, Ilamada de innovación, el trabajador está plenamente integrado, en disposición de
formular altemativas y de Ilevar a cabo proyectos de l+D: la ŭ ltima fase es la de estabilización o madurez y en ella el directivo tiene la importante
labor de motivar al trabajador para que éste mantenga capacidades y conocimientos actualiz,ados. Humphrey 16 nos propone como ejemplos las si-
guientes actividades para mantener actualizadas las capacidades de los investigadores: participar en comités profesionales de laboratorio para con-
certar charlas y seminarios sobre temas interesantes, realizar actividades en colaboración con otras compañías relacionadas, revisar artículos o presi-
dir sesiones en conferencias técnicas, trabajar con universidades, participar en grupos de trabajo ocasionales sean o no de su especialidad y participar
en tareas de otros departamentos como el comercial, lo que le Ilevará a una mejor comprensión de los problemas del cliente y a poseer una perspecti-
va más amplia de la compañía y de su tecnología.
Cuarto: un ŭ ltimo factor, que ya se dejaba entrever en la descripción de los anteriores, es la formación de equipos interfuncionales. Desde un
punto de vista teórico existe un consenso en afirmar la conveniencia de formar equipos de I+D interdisciplinares, si bien en la práctica éste no parece
ser un factor decisivo a la hora de lograr buenos proyectos. En efecto, Kalthoff, Nonaka y Nueno 17 nos resaltan las diferencias entre las tres princi-
pales áreas comerciales comparando los equipos heterogéneos de empresas japonesas como Kao o Sharp, los homogéneos agrupados en élites aisla-
DRUCKER, Peter F. (1997).- La innovación y el empresario itmovador. Págs. 222-231.
" RUIZ y MANDADO, op. cit, págs. 59-67.
KALTHOFF et al, op. CiL. pág. 103.
ROBERTS. O. cit., págs. 53-77 y 84-106.
16 FiumpHREy, W. S. (1989).- Dirección para la innovación: liderazgo de los profesionales técnicos. Págs. 86-89.
" 1CALTHOFF et al, op. CiL, págs. 111-116.
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das, próximas a la dirección de empresas europeas como el grupo Mondragón o Michelin y los igualmente homogéneos aunque situados cerca de los
niveles inferiores de la sociedad, equipos americanos como ocurre por ejemplo en Microsoft.
LOS DIRECTIVOS
Para que cualquiera tarea llegue a buen fin es ne,cesaria la presencia de una persona que lidere y coordine a todas las partes implicadas. En el
caso de proyectos de innovación, el director ha de ser o bien un responsable directo de la tarea que se realiza, o bien un creador de líneas de actua-
ción bases para todos los participantes. En cualquiera de los casos, el fundador o director tiene que ser capaz de transmitir a su equipo la idea con
claridad y motivarlos para la realización eficiente del trabajo.
Son dos las características básicas que debe poseer un directivo:
1. AIta formación tecnológica, de modo que esté capacitado para descubrir y analizar las tecnologías actuales, su adaptación a la em-
presa, los momentos de aplicación de cada una de ellas, cómo realizar los cambios y las tendencias futuras.
2. Implicación en la innovación: supone que el directivo preste especial atención a las tareas de innovación realizando auditorías tecnológicas de
la empresa, buscartdo y analizando altemativas y conectando a la empresa con la comunidad científica y tecnológica extema18.
Sin embargo, cabe destacar que existen algunas diferencias entre las actuaciones de los directivos de diversos niveles. Los directivos más pró-
ximos a los empleados, llamados directores técnicos o de primer nivel, han de tener un contacto directo con sus subordinados, siendo responsables de
que todo lo que estos realizan es acorde con los objetivos generales de la empresa. Los directivos del siguiente nivel han de dirigir de un modo indi-
recto, es decir, dan las instrucciones a los de primer nivel pero son estos ŭ ltimos los encargados de conseguir que se lleven a la práctica.
Cuando la tecnología es muy avanzada y compleja, esta dirección indirecta puede crear graves problemas si los directores intermedios no comprenden los
objetivos de las órdenes de los directivos superiores. Esto nos ayuda a comprender la necesidad de la posesión de diferentes capacidades en cada puesto directi-
vo: respecto a los primeros niveles el conocimiento técnico es "su principal talento y la base de grarrparte de su éxito. Sin embargo, por encima del primer nivel
los directores deben guiar a sus subordinados y depender más de su habilidad de liderazgo que de su pericia técnica"I9.
LA ORGANIZACIÓN
La estructura de la empresa es la base sobre al que se van a organizar todos los procesos y los recursos necesarios para la actividad. Aunque
muchas veces es difícil separar los procesos, de la estructura que los sustenta, es conveniente establecer una estructura operativa tal que permita la
realización de aquellos procesos que pueden llevar a la empresa a la consecución de ventajas competitivas.
Una organización acorde con las actividades de una empresa innovadora se centra en la existencia de unas relaciones sólidas, aunque de
igualdad, entre departamentos, especialmente entre ingeniería, I+D y marketing. La naturaleza de estas relaciones, que va a ser factor determinante
para el desarrollo rápido y coordinado de nuevos productos, resalta la importancia de estructuras planas, con pocos niveles burocráticos y mínimas
diferencias jerárquicas.
A este respecto conviene destacar la necesaria diferenclación entre proyectos ya en el mercado y nuevos proyectos. Los primeros son los que
proporcionan recursos para la supervivencia de la entidad y su gestión ha de estar burocratizada en gran medida, con objetivos y líneas de actuación
claramente definidas. Los segundos se aprovechan de los recursos que generan los primeros y dado que fomentar la creatividad es esencial, se debe-
rían gestionar mediante la constitución de pequeñas unidades independientes y adhocráticas en las que predorrtinen la iniciativa, la autonomía y la
ausencia de normas. Se trata de ampliar los márgenes de libertad de los individuos para cooperar en la resolución rápida de los problemas.
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Roberts nos resume en tres clases principales las tendencias actuales sobre las organizaciones de empresas innovadoras. Son las siguientes:
Organización matricial: pese a los problemas que puede suponer la no-existencia de unidad en la dirección, este tipo de estructura
permite obtener por un lado las ventajas de maximizar la coordinación y el control propias de una organización por proyectos, y por
otro la de maximizar el nivel técnico del equipo al establecer, al mismo tiempo, una organización por funciones.
"<> Constitución de centros de ciencia aplicada dependientes del departamento de marketing y cerca de concentraciones de usuarios in-
novadores para aprender sobre nuevos desarrollos. Esta estructura ha sido adoptadapor 113M para favorecer la innovación de hard-
ware y software.
-Y" Creación del puesto de vicepresidente de tecnología. Es una altemativa consistente en dar a una persona amplia responsabilidad para
captar, analizar y aplicar desarrollos que surjan tanto intema como externamente al grupo investigador.
Sea cual sea el tipo de estructura adoptada va a ser esencial establecer mecanismos que garanticen la comunicación entre sus partes. Parte in-
tegrante de estos mecanismos lo son aquellos individuos que, situados en distintas fases de un proyecto y en distintos proyectos, act ŭan como enlaces
que transfieren información y proyectos de unos departamentos a otros. La formalización de las comunicaciones en la empresa se realiza mediante la
implantación de un sistema de información que debe recoger, entre otras muchas, posibilidades de comunicación informal y abierta entre los distin-
tos niveles de la empresa.
El sistema de información se puede definir como un conjunto de recursos téenicos, económicos y humanos, organizados con la finalidad de
satisfacer las necesidades informativas de la organización en la que está implantado. De un modo sucinto, las funciones del sistema de información
son captar, almacenar, tratar y distribuir datos e información. Es de gran importancia que el sistema permita detectar oportunidades y amenazas del
entomo incluso en aquellas sefiales más débiles ya que "debe proporcionar la información necesaria, en el momento oportuno y con la estructura
21adecuada. Por esta razón, los sistemas de información se convierten en uno de los recursos estratégicos críticos para las empresas".
Humbert Lesca, basándose en la observación de las prácticas efectivas en las empresas, nos esquematiza del siguiente modo los principales
factores que impiden el desarrollo de la capacidad de innovación de la entidad:
PRINCIPALES DETERMINANTES SACADOS DE LA OBSERVACIÓN DE LA PRÁCTICA
LAS PERSONAS
LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA NO TIENEN LA VOLUNTAD (MOTIVACIÓN) DE INNOVAR.
LAS PERSONAS NO ESTÁN PREPARADAS Y FORMADAS PARA EL PROCESO DE INNOVACIÓN.
EL ESTILO DE DIRECCIÓN ESTÁ DEMASIADO CENTRADO EN LOS RESULTADOS A CORTO PLAZO (MIOPIA DE LOS DIRECTIVOS).
LA ORGANIZACIÓN
LA EMPRESA ESTÁ INSUFICIENTEMENTE ABIERTA AL EXTER1OR Y A LA ESCUCHA DE LAS EVOLUCIONES.
LA EMPRESA ES DEMASIADO PCCO COMUNICANTE CON EL EXTERIOR.
LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTÁ INADAPTADA AL RESULTADO DE LAS IDEAS NUEVAS.
LAS FUNC/ONES DE LA EMPRESA SON DEMASIADO DESEQUILIBRADAS.
LA CULTURA DE EMPRESA NO ES PROPICIA A LA INNOVACIÓN.
Fuente: LESCA, H., 1989, p. 131.
18 RUIZ y MANDADO, op. cit., págs. 59-67.
19 HUMPHREY, op. cit., pág. 180.
" ROBERTS, O. cit., págs. 53-77.
21 PERIS BONET, F. J. et al (1995).- Curso de dirección y organización de empresas. Págs. 129-130.
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LA ESTRATEGIA
ORIENTACIÓN FIACIA LOS CLIENTES
Teniendo en cuenta que el mercado es uno de los principales causantes de las innovaciones, va a ser fundamental que la empresa tenga una
orientación tal que permita captar y satisfacer adecuadamente las necesidades insatisfechas de los clientes.
Esta orientación supone contar con la opinión de los clientes antes, durante y después de desarrollado el producto. La colaboración anterior al
desarrollo se refiere a aceptar sus ideas y sugerencias, a analizar sus necesidades, el uso que dan a los productos y su satisfacción. Hemos de tener en
cuenta que muchas veces el cliente suministra gran parte de los datos sobre qué producto necesita y cómo desarrollarlo, pero si los responsables de
innovación no son conscientes de este hecho, van a articular una serie de mecanismos para obtener esa información que Ilevaría consigo gastos de
22recursos y tiempo innecesarios.
La colaboración durante el desarrollo, además de aceptar sugerencias, añade una estrecha relación con unos pocos clientes que probarán y juz-
garán el producto conforme se vaya diseñando.
Una vez que el producto ya está en el mercado, interesa seguir teniendo relación con los clientes para comprobar su grado de satisfacción y
ofrecer, cuando la naturaleza del producto lo requiera, asistencia en la resolución de cualquier problema. Así mismo, se debe analizar detalladamente
la pérdida de cualquier cliente.
De este modo se trata de conseguir la integración del cliente en la empresa, potenciar su fidelidad e incluso involucrarlo en las actividades que
se Ilevan a cabo.
La cooperación también se puede realizar con otros agentes que tengan alguna relación con la empresa, así por ejemplo la colaboración con
universidades, con instituciones de investigación y con otros grupos de innovación de la misma o de otra empresa, ayuda a mantener el conocimiento
tecnológico actualizado.
Las alianzas permiten aumentar la capacidad de innovación ya que cada colaborador se puede centrar en potenciar sus áreas principales y sus
capacidades básicas internas más fuertes. Sin embargo, no se debe olvidar que este modo de funcionar introduce una nueva filosofía dentro de la
empresa que requiere estilos de dirección no tradicionales y persevcrancia a largo plazo.
ORIENTACION HACIA LOS PROCESOS
Partiendo de la línea estratégica que sit ŭa al cliente en el centro de atención de toda actividad empresarial, Ilegamos a la idea de que la empre-
sa necesita configurar un modo de hacer que le permita la superación continuada de los objetivos prefijados, o dicho de otra manera, el aumento del
valor que la empresa transfiere a sus clientes.
Este modo de hacer consiste en entender el negocio como un conjunto de procesos susceptibles de mejora. Davenport define proceso como
"conjunto estructurado y medido de actividades diseñado para producir algo específico para un mercado o cliente determinado" 23 . Un proceso impli-
ca un determinado orden espacio-temporal con unas entradas, una generación de valor y unas salidas claramente identificadas. Y son precisamente
estas cualidades las que hacen que los procesos sean mensurables y que se puedan, por lo tanto, establecer programas de mejora continua.
Los procesos genéricos claves son el desarrollo de productos, el cumplimiento de los pedidos de los clientes y la gestión de activos financieros.
Si bien, en cada empresa se podrán identificar un n ŭ mero indeterminado de procesos seg ŭn las características que nos interese estudiar.
La innovación en la empresa implica la creación de nuevos productos y la adopción de nuevos procesos de una forma más o menos intercala-
da a lo largo de tres fases: la primera de ellas, Ilamada patrón fluido, supone centrar toda la atención en el producto; se trata de conseguir un diseño
que satisfaga al máximo las necesidades de los usuarios. Una vez obtenido el producto adecuado, lo más importante será desarrollar un proceso que
permita a la empresa la especialización necesaria para producir grandes cantidades; en esta segunda etapa, Ilamada patrón tratisicional, se producen
pocas innovaciones en productos. La tercera y ŭ ltima fase coincide con la madurez de los productos, por lo que las innovaciones que se producen
suelen ser incrementales de cara a la mejora de costes o calidades y generalmente las realizan grandes empresas. Esta etapa recibe el nombre de
patrón específico y se caracteriza por la rigidez de los procesos. Los avances tecnológicos aumentan la flexibilidad de los procesos productivos
pertrtitiendo que innovaciones de productos y de procesos no sean obligatoriamente simultáneas en esta fase24.
Esta flexibilización del sistema productivo radica en la integración de ordenadores y máquinas. Las ventajas de disminución de costes que
proporcionaba la automatización del sistema con una producción repetitiva y estandarizada, se ven ampliadas con la gestión integrada ya que permite
a mayores el aumento de la calidad (características controladas por ordenador) y del servicio al cliente (producción más flexible y por lo tanto mayor
rapidez en la atención de pedidos y mayor diversidad de productos ofertados). La mecanización flexible se define como "el conjunto de técnicas y
medios que tiendena automatizar las actividades de la producción en las fases de la vida de un producto: definición, diseño, fabricación y posven-
25
ta" . Incluye los siguientes elementos:
q>	 Robótica: robots y manipuladores industriales.
Máquinas automáticas programables de producción: incluyen máquinas herramientas de control numérico (NC), autómatas progra-
mables y sistemas automáticos para la carga, descarga y transporte de materiales (AS/RSs y AGVs). La integración de estos ele-
mentos da lugar a células de fabricación, a sistemas flexibles de fabricación (FMS) y a sistemas flexibles de montaje (FAS).
q>	 Informática industrial aplicada a: diseño, métodos, simulación, gestión, logística industrial y control de procesos. Así por ejemplo
tenemos sistemas informáticos que ayudan en el diseño de productos (CAD), en la fabricación (CAM) o en trabajos de ingeniería
26
(CAE)
Todos estos cambios tecnológicos en el sistema de producción Ilevan a un cambio tanto en la concepción de las actividades a realizar como en
la relación de éstas con otros departamentos de la empresa. Podemos resumir en las siguientes, las consecuencias de los avances tecnológicos:
<>" Integración entre las funciones de la empresa: necesidad de considerar la interacción perrnanente de la producción con otras activi-
dades de concepción del producto, marketing, distribución y mantenimiento.
Integración de la función producción: necesidad de gestionar adecuadamente todas las tare_as de la actividad productiva ante la mu-
tación que se ha producido en productos y procesos. Esta mutación se refiere a las siguientes características:
x	 Aumento de la interacción producto/proceso ya que el aumento de características necesarias en el producto requiere
el aumento en la flexibilidad de los procesos.
Integración de la noción de producción: se refiere a la optimización del sistema en su globalidad gracias a la apari-
ción de dispositivos que comunican las distintas tareas, la posibilidad de programación y la memorización de infor-
mación.
ROBERTS, op. cit, págs. 177-191.
23 DAVENPORT, op. cit, p. 6.
24 DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A. et al (1995).- Dirección de operaciones: aspectos estratégicos en Ia producción y los senicios. Págs. 401 y ss.
25 FROMENT, Bemard y LESAGE, Jean-Jacques (1988).- Fabricación flexible. Pág. 17.
Clasificación basada en FROMENT y LESAGE, op. cit, p. 17; ANDERSEN CONSULTING, La fábrica del futuro y DOMÍNGUEZ MACHUCA, op. cit, págs. 325 y
SS.
255
x Concepción del sistema productivo como un sistema de información: la principal mejora del uso de tecnología ha si-
do el establecimiento de redes de información que permiten la coordinación y la coherencia de todas las tareas. Es tan
importante la parte informacional como la técnica.
En resumen, la consideración de la producción como variable estratégica va a ser a la vez causa y consecuencia de procesos de innovación
27
tecnológica . Y, por lo tanto, cualquier empresa que quiera planificar y gestionar adecuadamente la innovación no debe olvidar la interrelación
existente entre procesos innovadores y productivos.
INTEGRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Los avances tecnológicos son causantes y posibilitadores de gran parte de las innovaciones dependiendo muchas veces de ellos la posición
competitiva de la empresa. Si a esto añadimos que su obtención conlleva la aplicación de gran cantidad de recursos y tiempo, Ilegamos a la conclu-
sión de que es necesaria la planificación de la estrategia de investigación y desarrollo y de que ésta esté imbricada en la estrategia global de la empre-
sa.
Los principales puntos a tratar en la estrategia tecnológica son:
x
	
	 Elección de las tecnologías que se van a desarrollar de modo que se potencien las capacidades intemas de la empresa, dándole una
superioridad competitiva.
Especificación del tipo de política que se va a seguir: se puede adoptar una postura agresiva que basada en la diferenciación intente
ser la primera en introducir innovaciones o se puede seguir una actuación más defensiva que optimice costes de innovaciones ya
lanzadas por otros.
Determinación del papel que va a jugar la concesión de patentes y licencias: es aconsejable recurrir a la compra de licencias cuando
la empresa no es capaz de desarrollar tecnologías superiores a las existentes. 28
La formulación de un plan tecnológico disminuirá los riesgos en la obtención de resultados positivos. Pero será la capacidad directiva para
ajustar los planes a los cambios en las hipótesis de partida lo que asegurará el éxito de la empresa. "La capacidad directiva [...] vendrá determinada
por la competencia de los cuadros responsables, pero también y en gran medida por la calidad de la cultura empresarial implantada [...1. La labor
directiva se simplificará y alcanzará una eficiencia óptima cuando exista una comunión de ideas en la empresa y todo el personal esté imbuido de un
29espíritu innovador".
Gerstein
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 describe las siguientes actitudes que nos harán fracasar en la gestión de la tecnología: 1) No aceptar que la propia fórmula del
éxito está decayendo negándose a ver los beneficios que reporta la adopción de tecnologías; 2) Evaluar las inversiones en tecnología con métodos
tradicionales que subestimen los potenciales ingresos a obtener y se centren en rendimientos a corto plazo; 3) Creer que ser seguidor proporciona
seguridad olvidándose de que ser de los primeros en adoptar nuevas tecnologías es decisivo para el éxito estratégico a largo plazo; 4) Permitir que por
falta de conocimientos, los gerentes se resistan al cambio cometiendo errores y provocando el alejamiento del personal técnico cualificado. Permitir
un liderazgo mediocre; 5) Creer que la tecnología es más difícil de administrar que otras tareas o delegar la formulación de la estrategia tecnológica
en el personal técnico en lugar de ocuparse de ello la gerencia; 6) Considerar que la tecnología implica un cambio parcial y no afecta a la organiza-
ción en su conjunto.
Generalmente, para que ning ŭn miembro de la empresa se sienta agredido con la introducción de nuevas tecnologías, ésta se suele Ilevar a ca-
bo en tres etapas: en la primera se trata de ir aplicándola en aquellos productos en los que la resistencia sea mínima, por ejemplo el uso de robots para
realizar trabajos peligrosos; la segunda etapa busca la rapidez y el menor coste sustituyendo para ello métodos de trabajo como el procesado de datos
o de palabras; en la tercera etapa se introducen bienes y servicios novedosos que pueden Ilegar a cambiar la forma de vivir de las personas. Sin
embargo, dado que los cambios radicales se producen de un modo discontinuo y no planificable, lo más nonnal será que la tecnología sólo ayude a
un mejor manejo de lo ya existente.
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MORCILLO ORTEGA, P. (1989).- La gestión de la I+D: una estrategia para ganar. Págs. 77-86.
MORCILLO, op. cit., pág. 85.
30 GERSTEIN, op. cit., págs. 190-214.
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