Innovacinycompetitividad-2001

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Innovación y competitividad
Article · January 2001
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1 author:
Leonardo Veiga
Universidad de Montevideo
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Revista de Antiguos Alumnos del IEEM72
Innovación 
y competitividad
 Por Leonardo Veiga
H asta hace relativamente poco tiempo la innovación no era considerada un tema con entidad propia dentro del campo 
de la administración, siendo considerada más bien 
una derivación de temas tales como la creatividad, el 
cambio organizacional y el avance tecnológico. Este 
enfoque está siendo progresivamente abandonado, 
debido tanto a su inconsistencia conceptual como a 
la importancia que la innovación está adquiriendo 
en el desarrollo y sostenimiento de la competitividad 
de las empresas.
En este artículo procuraremos partir de una revisión 
de los principales aportes que se han realizado pa-
ra la comprensión de este fenómeno. De su análisis 
pretendemos dejar en evidencia su carácter fuerte-
mente complementario, de cuya conjunción surge 
un modelo explicativo coherente que aporta herra-
mientas valiosas para el análisis de aspectos crucia-
les que hacen a la competitividad de las empresas. 
Procuraremos luego aplicar dicho modelo al análisis 
del fenómeno de los clusters, en tanto es uno de los 
pocos casos donde existen estudios de campo que 
corroboran la existencia de procesos de innovación 
firmemente insertos en la estructura de sectores 
productivos. Finalizaremos con algunas conclusio-
nes tentativas respecto de posibles aplicaciones de 
estas cuestiones a la actividad empresarial.
Hoy en día la innovación es un tema 
en boca de todos, al punto que se 
ha creado a nivel nacional un orga-
nismo –la ANII, Agencia Nacional de 
la Investigación e Innovación– y se lo 
ha dotado de un volumen de recur-
sos que no hay muchos precedentes 
en la historia del país. Este artículo, 
publicado en 2001, mantiene ple-
namente su vigencia. Las épocas de 
crisis son épocas de cambio, y en el 
cambio siempre existe una oportuni-
dad, para lo cual la innovación es la 
herramienta que permita explotarla. 
El artículo analiza los principales enfo-
ques en materia de innovación, cada 
uno de los cuales aporta elementos 
complementarios de gran utilidad pa-
ra la gestión de la innovación.
73 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 73 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 
[continúa ]
	 El	desarrollo,	tal	como	lo	entiende	Schumpeter,	surge	de	la	producción	
de	nuevos	bienes,	o	de	los	mismos	por	métodos	distintos;	estos	cambios	
en	las	combinaciones	no	deben	darse	por	pequeños	ajustes	sucesivos,	
deben	ser	cambios	importantes	y	discontinuos
Leonardo Veiga. PhD. en Cultura y Go-
bierno de las Organizaciones (en curso), 
Universidad de Navarra; Master en Dirección 
y Administración de Empresas, IEEM, Uni-
versidad de Montevideo; Contador Público, 
Universidad de la República; Profesor de 
Economía Organizacional y Gestión de la 
innovación del IEEM.
Joseph Schumpeter • La innovación 
como fundamento del desarrollo
El concepto de innovación nace de la mano del es-
tudio del desarrollo económico. Fue el economista 
austro-norteamericano Joseph Schumpeter el prime-
ro en identificar a la innovación como el motor del 
cambio económico. En su clásico libro “Teoría del 
desarrollo económico”, publicado en 1911, postu-
ló que el desarrollo económico es la derivación del 
desequilibrio dinámico producido por el empresario 
innovador. En el prólogo a la edición española de es-
te libro (1941) Schumpeter dice: “Clasificando todos 
los factores que pueden ser causantes de cambios 
en el mundo económico, he llegado a la conclusión 
de que, aparte de los factores externos, existe uno 
puramente económico de importancia capital, y al 
que yo he dado el nombre de Innovación. He trata-
do de demostrar que el modo en que aparecen las 
innovaciones y en que son absorbidas por el sistema 
económico es suficiente para explicar las continuas 
revoluciones económicas que son la característica 
principal de la historia económica”.
Schumpeter parte del concepto de “corriente circu-
lar”, el cual consiste en describir la vida económica 
como un sistema en equilibrio, en donde los procesos 
económicos se canalizan de igual manera año tras 
año. Esa situación de equilibrio es un estado ideal 
hacia el cual se tiende, sin alcanzarlo, a causa de la 
alteración de variables exógenas. Estas alteraciones 
pueden provocarse en los datos no sociales (condi-
ciones naturales) o en los datos sociales no econó-
micos (guerras, cambios de política comercial, social 
o económica) o en los gustos de los consumidores. 
Schumpeter excluye de su análisis el cambio en es-
tos factores exógenos, así como el crecimiento de 
la población y de la riqueza, en tanto considera que 
los procesos de adaptación que todos estos facto-
res generan no producen cambios cualitativos del 
sistema. En su análisis Schumpeter asume también 
los gustos como dados, considerando como poco 
probable el caso en que el surgimiento de nuevas 
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM74 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM74
necesidades de los consumidores genere presiones 
en el aparato productivo que deriven en innovacio-
nes en el sistema económico.
El desarrollo, tal como lo entiende, surge de la pro-
ducción de nuevos bienes, o de los mismos por mé-
todos distintos. Estos cambios en las combinaciones 
no deben darse por pequeños ajustes sucesivos, de-
ben ser cambios importantes y discontinuos. Esta 
línea de razonamiento tiene su origen en el econo-
mista francés J. B. Say, quien definió al entrepreneur 
como aquél que cambia los recursos de una zona 
de bajo rendimiento a una de productividad alta y 
rendimiento mayor. Schumpeter a texto expreso re-
conoce su total coincidencia con Say en cuanto a la 
definición de la función del empresario.Tenemos pues definidos dos procesos. Por un lado, 
la corriente circular, caracterizada por la tendencia 
al equilibrio. Por otro, la alteración de los canales 
de la rutina económica. En cada uno de estos pro-
cesos tenemos dos tipos de conducta, que se plas-
man en dos tipos de individuos: los simples gerentes 
y los empresarios. Para el primero, integrado en la 
corriente circular, su comportamiento se rige por el 
“mejor método”. Schumpeter define el mejor méto-
do, como aquél que es el más ventajoso entre los 
probados empíricamente y que se haya hecho fami-
liar. El empresario se rige por el “mejor de los mé-
todos posibles”. De esto se deriva que es raro que 
una persona conserve la condición de empresario 
durante toda su vida. En palabras de Schumpeter, 
ser empresario pues no es una profesión ni, por lo 
general, una condición perdurable, y los empresarios 
no constituyen una clase social en sentido técnico, 
como por ejemplo, lo hacen los terratenientes, ca-
pitalistas y obreros.
Peter Drucker • La innovación como 
práctica empresarial sistemática
En el libro “La innovación y el empresariado innova-
dor - La práctica y los principios” (1985) Peter Drucker 
entiende que existen dos tipos de innovación, de 
carácter complementario. Por un lado, siguiendo 
el enfoque de Say y Schumpeter, puede entender-
se la innovación como el cambio en el rendimiento 
de los recursos. La otra visión es entender la inno-
vación como la acción de cambiar el valor y la satis-
facción obtenida por el consumidor. El primer tipo 
de innovación parte de la oferta, el segundo de la 
demanda.
Drucker es el primer autor que explicita y jerarquiza 
el papel de la innovación dentro del conjunto de las 
actividades empresariales. En su libro “La Gerencia -
Tareas, responsabilidades y prácticas” (1973), Drucker 
plantea que el único propósito válido de la empresa 
es crear un cliente, por lo que esta tiene sólo dos 
funciones básicas: comercialización e innovación. Es-
tas funciones son las que producen resultados, todo 
el resto está formado por costos.
	 Drucker	plantea	que	el	único	propósito	válido	de	la	empresa	es	crear	
un	cliente,	por	lo	que	esta	tiene	sólo	dos	funciones	básicas:	comerciali-
zación	e	innovación;	estas	funciones	son	las	que	producen	resultados,	
todo	el	resto	está	formado	por	costos.
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Drucker entiende que la innovación es susceptible de 
su sistematización por medio de la búsqueda organi-
zada y con un objetivo, de cambios, y en el análisis 
sistemático de las oportunidades que ellos pueden 
ofrecer para la innovación social o económica.
Drucker identifica siete áreas en donde, de darse el 
cambio, es probable que contenga el potencial de 
transformarse en oportunidad de innovación. Las 
cuatro primeras están dentro de la organización: 
los acontecimientos inesperados o sorpresivos, la 
incongruencia entre las suposiciones y la realidad, 
la necesidad de un proceso y el cambio súbito en 
la estructura de la industria o el mercado. Las tres 
restantes áreas son cambios que se producen fuera 
de la organización: cambios en la población, en la 
percepción y nuevos conocimientos, tanto científi-
cos como no científicos.
Estas siete áreas siguen un orden decreciente en tér-
minos de confiabilidad y predictibilidad como fuen-
tes de oportunidades de innovación, lo que deja en 
evidencia que la última de las áreas, los nuevos co-
nocimientos, es considerada por Drucker como la 
productora de las oportunidades menos predecibles 
y confiables, cuando convencionalmente es conside-
rada la fuente de innovaciones por excelencia.
Veamos algunos ejemplos que ilustran respecto 
de los resultados que la explotación de estas áreas 
pueden suministrar en términos de oportunidades 
de innovación.
El éxito inesperado
Utilizaremos un caso citado por Clayton Christensen, 
autor que veremos luego con mayor detalle. El éxi-
to que Honda tuvo en el mercado norteamericano 
y europeo partió de un éxito inesperado. Honda 
emergió luego de la segunda guerra mundial co-
mo un fabricante de pequeñas y resistentes moto-
cicletas, de bajo consumo, que eran muy usadas en 
las congestionadas áreas urbanas japonesas. Cuan-
do la empresa realizó sus primeros intentos de pe-
netrar al mercado americano en 1959, diseñó una 
moto que procuraba imitar las características de las 
potentes Harley-Davidson y BMW. El resultado fue 
un fracaso total tecnológico y comercial, y el inten-
to casi provoca la quiebra de la firma. Pero los em-
pleados que fueron enviados a Estados Unidos para 
encargarse de la comercialización llevaron con ellos 
las pequeñas motocicletas, para evitarse el costo de 
transporte. Los fines de semana salían a pasear por 
las colinas de Los Angeles. La gente se les acercaba 
para preguntarles dónde podían comprar motoci-
cletas así. Los empleados descubrieron que existía 
un mercado no explotado, basado en un pequeño 
vehículo de recreación, mercado que hasta ese mo-
mento era inexistente. A partir del crecimiento ex-
plosivo que tuvo ese mercado, Honda generó una 
ventaja que nunca pudo ser descontada por los an-
tiguos competidores.
La necesidad de un proceso
Artech es una empresa de informática nacional que 
hoy factura unos U$S 10 millones y tiene una tasa 
de crecimiento entre el 15% y el 20%, desde hace 
10 años; tiene más de 4.500 clientes y 100 emplea-
dos. Esta empresa partió de mucho esfuerzo (uno 
de los socios Breogán Gonda trabajó varios años co-
mo consultor en el exterior para que el otro socio 
Nicolás Jodal pudiese mientras tanto dedicarse de 
lleno al proyecto), pero también con la clara percep-
ción de la oportunidad que constituía la necesidad 
de un proceso.
Ya en la década de los 80, la utilización creciente de 
la informática por parte de las empresas empezó a 
generar múltiples problemas nuevos. Los programas 
solían estar mal documentados, los programadores 
cambiaban, los lenguajes de programación y sus su-
cesivas versiones también y, para colmo, la adminis-
tración de las bases de datos de las empresas se vol-
vió una tarea cada vez más compleja. Era evidente 
que la progresión inercial de la situación era insoste-
nible. El producto que desarrollaron, Genexus, procu-
ra resolver todos estos problemas al mismo tiempo. 
El programa permite que los programadores dise-
ñen e implementen sus sistemas con independencia 
de cualquier lenguaje de programación concreto (si 
bien los sistemas listos luego se traducen automá-
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM76 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM76
ticamente a múltiples lenguajes), permite el diseño 
y mantenimiento de las bases de datos asociadas 
y elimina la necesidad de esfuerzos de documenta-
ción independiente de los sistemas.
Dorothy Leonard-Barton • La innova-
ción y su relación con el cambio organi-
zacional
Uno de los factores fundamentales en el análisis 
de la innovación es comprender por qué el innova-
dor puede ganar un terreno invaluable sin que sus 
competidores reaccionen. Tanto Schumpeter como 
Drucker plantean un escenario donde las dificulta-
des de los competidores para innovar son una ven-
taja importante para el innovador. Las explicaciones 
del origen de esas rigideces que dan ambos autores 
parten de la constatación de la resistencia al cambio 
que es inherente a personas e instituciones, sin pro-
fundizar en un mayor análisis de este asunto.
La profesora Leonard-Barton, en su libro Wellsprings 
of Knowledge (1995), presenta un modelo explicati-
vo de la resistencia al cambio, partiendo del análisis 
de la interacción de las actividades realizadas por 
las empresas con la asimilación, generación y acu-
mulación de conocimiento y el desarrollo y mante-
nimiento de sus ventajas competitivas.
No todos los conocimientos de la empresa presen-
tan similar valor estratégico.Existe un conjunto de 
estos conocimientos, a los que llamaremos capaci-
dades nucleares, que constituyen ventajas competi-
tivas para una empresa, las cuales se distinguen de 
las capacidades suplementarias (agregan valor mas 
no son esenciales) y las habilitantes (bases mínimas 
para competir en el sector).
Estas capacidades son la acumulación de conoci-
mientos que se origina en ciertas actividades dis-
tintivas desarrolladas por la propia empresa. Las 
77 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 77 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 
[continúa ]
actividades primarias de aprendizaje que crean y 
controlan el conocimiento presente y futuro que 
una organización requiere son: la solución de pro-
blemas, la implementación e integración de nuevos 
procesos, la experimentación y la importación de co-
nocimientos. Tal como se muestra en la Figura 1, las 
tres primeras actividades están centradas en el inte-
rior de la empresa, la cuarta en el exterior.
Estas actividades son las fuentes de los conocimien-
tos que dan origen a las capacidades nucleares de 
la empresa. Esos conocimientos de la empresa se 
acumulan de la siguiente forma o dimensión:
1) Destrezas y habilidades de los empleados. Es la 
dimensión más frecuentemente asociada con las 
capacidades nucleares.
2) Sistemas físicos. Las competencias tecnológicas 
de una empresa no se acumulan sólo en la ca-
beza de sus empleados sino también en sus sis-
temas físicos, los que son contraídos a lo largo 
del tiempo en formas tales como bases de datos, 
maquinarias y programas.
3) Sistemas gerenciales. Están constituidos por las 
rutinas organizacionales que guían la acumula-
ción y aplicación de los recursos. Estos sistemas 
gerenciales –particularmente la estructura de in-
centivos– crean los canales a través de los cuales 
el conocimiento es obtenido y procesado, crean 
también las bases contra las actividades de crea-
ción de conocimientos no deseados.
4) Valores y normas. Estos determinan qué clase de 
conocimiento es buscado y estimulado, qué clase 
de actividades creadoras de conocimientos son 
toleradas y fomentadas.
De estas cuatro dimensiones propias de las capaci-
dades nucleares, dos de las mismas pueden ser defi-
nidas como reservorios dinámicos de conocimientos 
o competencias (habilidades y sistemas físicos) y las 
otra dos como mecanismos de control y manejo de 
dichos conocimientos (sistemas gerenciales y valo-
res y normas).
Para crear y mantener capacidades nucleares, los 
empresarios necesitan por lo menos dos habilidades: 
deben (1) saber cómo gerenciar las actividades que 
crean conocimientos, y (2) poseer una comprensión 
clara de lo que constituye una capacidad nuclear, 
esto es, sus dimensiones. La actividad empresarial, 
en este enfoque, consiste en la construcción de ca-
pacidades para luego desarrollar planes que permi-
tan explotarlas.
La contracara de una capacidad nuclear es su ca-
rácter simultáneo de rigidez nuclear. Esto es, las 
empresas, como las personas, no pueden ser ex-
pertas en todo. Por lo tanto, las capacidades nu-
cleares favorecen y desfavorecen a una empresa. 
Tan complejas como las capacidades nucleares, las 
rigideces nucleares están constituidas de las mis-
mas cuatro dimensiones. Una tarea gerencial críti-
ca es estar alerta frente a la contracara de las ca-
pacidades mientras se desarrollan los conocimien-
tos que llevan a la empresa al éxito. Estas rigideces 
nucleares se activan cuando la empresa se aísla, con-
formándose con el status quo, o va más allá de los 
niveles óptimos en el desarrollo de sus mejores, esto 
es, cuando sucumbe a la noción simplista que más de 
algo bueno siempre es mejor (en inglés la expresión 
	 Uno	de	los	factores	fundamentales	en	el	análisis	de	la	innovación	es	
comprender	por	qué	el	innovador	puede	ganar	un	terreno	invaluable	
sin	que	sus	competidores	reaccionen
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM78 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM78
es overshooting, no existiendo un término equiva-
lente en español).
Ahora bien, ¿cómo inciden las innovaciones en es-
te esquema? Las innovaciones ajenas y propias van 
destruyendo las capacidades ya generadas al mis-
mo tiempo que se apoyan en capacidades nuevas 
(lo que Schumpeter daba en llamar la destrucción 
creativa), siendo un factor adicional que fuerza a la 
renovación de estas.
En el esquema de Leonard-Barton, si el empresario 
vigila constantemente las capacidades nucleares y 
de las actividades que las crean, se produce natu-
ralmente un proceso que previene que aquellas se 
transformen en rigideces nucleares. Existe una excep-
ción, que es el caso de las innovaciones disruptivas, 
que son aquellas que provocan el cambio hacia un 
paradigma completamente nuevo de los fundamen-
tos tecnológicos en los que está basado el sector. 
En este caso no es posible evitar la recomposición 
drástica y dolorosa de las capacidades nucleares, y 
como veremos a continuación, puede ponerse en 
duda la propia viabilidad de esos cambios.
Clayton M. Christensen • La innovación 
disruptiva
En su libro “The Innovator’s Dilemma” (1997), 
Christensen analiza las razones por las cuales empre-
sas de primer nivel fallan al confrontar cambios tec-
nológicos o de mercado provocados por innovacio-
nes disruptivas. Estas empresas que fallan están bien 
gerenciadas, son admiradas y emuladas, conocidas 
por sus habilidades para innovar y ejecutar, son em-
presas que escuchan astutamente a sus consumido-
res, invierten agresivamente en nuevas tecnologías, 
y aún así pierden su predominio en los mercados en 
los que compiten. Esta situación paradojal se da tan-
to en industrias que se mueven rápidamente como 
en aquellas que se mueven lentamente. Una de esas 
empresas, a vía de ejemplo, fue Digital Equipment 
Corporation, una de las más prominentes empresas 
destacadas en el estudio de McKinsey que derivó en 
el libro de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman 
“En busca de la excelencia” (1982).
El estudio de Christensen partió de sus investigaciones 
en la industria de los discos duros para computadoras, 
la cual tiene la particularidad de ser un sector extraordi-
nariamente dinámico y bien documentado, lo que per-
mite estudiar procesos que en otros sectores insumen 
décadas. El esquema preliminar fue luego verificado y 
perfeccionado a partir del análisis de otros sectores.
Este esquema parte de tres constataciones. La pri-
mera es que existe una diferencia estratégica im-
portante entre las tecnologías que da en llamar 
sustentadoras y aquellas que denomina disruptivas. 
En segundo lugar, el ritmo de progreso tecnológico 
frecuentemente excede lo que el mercado necesita. 
En tercer lugar, los consumidores y las estructuras fi-
nancieras de las empresas exitosas las lleva a tomar 
determinados tipos de decisiones de inversiones que 
difieren de similares decisiones de las nuevas empre-
sas que irrumpen en el sector.
Tecnologías sustentadoras y disruptivas
Las tecnologías sustentadoras son aquellas que me-
joran el desempeño de productos establecidos, a 
	 Christensen	analiza	las	razones	por	las	cuales	empresas	de	primer	nivel	
fallan	al	confrontar	cambios	tecnológicos	o	de	mercado	provocados	por	
innovaciones	disruptivas
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM80 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM80
través de las dimensiones de desempeño que la co-
rriente principal de consumidores en el mercado ha 
valorado históricamente. Las tecnologías sustenta-
doras son las que se generan con mayor frecuencia 
y raramente constituyen para un riesgo para la he-
gemonía de las empresas líderes.
Cada tanto emergen innovaciones disruptivas: 
tecnologías que resultan en productos con peo-
res desempeños, por lo menos en el corto plazo. 
Las tecnologías disruptivas traen al mercado una 
proposición de valor diferente a la que ha estado 
disponible previamente. Estos nuevos productos 
no son competitivos inicialmenteen los principa-
les mercados pero poseen características que son 
apreciadas por unas pocas y generalmente nue-
vas franjas del mercado. Estos productos basados 
en tecnologías disruptivas suelen ser más baratos, 
más pequeños, más simples, y frecuentemente, 
más convenientes de usar.
Ejemplifiquemos con un potencial caso futuro. Exis-
ten empresas que han desarrollado programas extre-
madamente sofisticados y costosos, que están ofre-
ciendo arrendarlos, en vez de venderlos. La idea es 
que los clientes, para usarlos, se conecten a través 
de internet con los servidores donde figuran como 
clientes. Esto resolverá en gran medida los proble-
mas de propiedad intelectual, al mismo tiempo que 
permitiría a pequeñas y medianas empresas acceder 
a sistemas que antes están reservados a grandes em-
presas, no solo por el costo de los mismos sino tam-
bién por sus requisitos de infraestructura, hardware, 
software y exigencias de mantenimiento.
Necesidades de mercado y mejora tecnológica
Las tecnologías pueden progresar más rápido que 
las demandas del mercado, tal como se ilustra en 
la Figura 2. Esto implica que en la lucha por sumi-
nistrar mejores productos que sus competidores y 
obtener mejores precios y márgenes, las empresas 
81 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 81 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 
[continúa ]
suelen dar a los consumidores más de lo que necesi-
tan o de lo que están dispuestos a pagar (es el mis-
mo concepto de overshooting de Leonard-Barton). 
Lo más importante es que esto permite que las tec-
nologías disruptivas, que no satisfacen los estánda-
res del mercado en el presente, puedan satisfacerlos 
en el futuro cercano.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el arrendar 
programas presenta limitaciones vinculadas a las 
actuales prestaciones de internet, en términos de 
capacidad de tráfico (que deriva en capacidad de 
procesamiento), confiabilidad, seguridad y costo, 
las cuales hacen la compra de los programas una 
opción más atractiva para la mayoría de las empre-
sas en términos de estos parámetros. Pero en la 
medida que las capacidades de internet mejoran, 
la tecnología disruptiva ofrece un producto con un 
desempeño adecuado en términos de las exigen-
cias del mercado en materia de estos parámetros, 
pero en el marco de una propuesta de valor signi-
ficativamente superior.
Tecnologías disruptivas e inversiones racionales
La tercera constatación es que las empresas insta-
ladas concluyen que invertir en tecnologías disrup-
tivas no es una decisión financiera racional por tres 
razones. En primer lugar, los productos derivados 
de tecnologías disruptivas son más simples y bara-
tos, lo que generalmente implican márgenes más 
bajos, no mayores ganancias. En segundo lugar, 
estas tecnologías se comercializan inicialmente en 
mercados emergentes o insignificantes. En tercer 
lugar, los clientes más rentables de las empresas 
actuales no quieren y no pueden usar estos nue-
vos productos.
A partir de estas constataciones Christensen elaboró 
lo que denominó los cuatro principios que rigen la 
innovación disruptiva. Estos principios indican que 
las empresas establecidas, ante una tecnología dis-
ruptiva, se enfrentan a limitaciones insalvables: 
• Carecen de la libertad suficiente para afectar re-
cursos al desarrollo de las nuevas tecnologías.
• Los mercados incipientes a los que da lugar las 
tecnologías disruptivas no satisfacen la necesi-
dad de crecimiento de grandes empresas.
• Estos mercados emergentes no son susceptibles 
de las técnicas convencionales de estudio de 
mercado, planificación y ejecución.
• La competencia entre las empresas establecidas 
lleva a desarrollar productos con desempeños 
que exceden las necesidades de los consumido-
res en términos de los parámetros de valor con-
vencionales, creando así un vacío en el rango de 
bajos precios en los que competidores que crean 
tecnologías disruptivas pueden entrar.
Las conclusiones de Christensen son esperanzadoras 
para los empresarios innovadores. En un ambiente 
donde los desarrollos científicos y tecnológicos (y la 
combinación de estos) generan el potencial de nue-
vas tecnologías disruptivas en múltiples sectores, ello 
permitiría que estos empresarios pudiesen desplazar 
a empresas que, en principio, parecerían detentar 
un predominio incuestionable.
Michael E. Porter • Las ventajas compe-
titivas y la innovación
En su libro “La ventaja competitiva de las naciones” 
(1990), Michael Porter presenta el estudio más pro-
fundo, sistemático y documentado que se ha realiza-
do respecto de las razones del éxito competitivo de 
las empresas a nivel mundial. Allí afirma: “Las empre-
sas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir 
nuevas y mejores formas de competir en un sector 
y trasladarlas al mercado, lo que en último extremo 
es un acto de innovación”.
El enfoque de Porter es consistente con los autores 
antes analizados. Resalta la importancia de la falta de 
reacción de los competidores en un enfoque similar 
al de Leonard-Barton, así como el esfuerzo que para 
el empresario innovador implica la renovación de las 
capacidades nucleares. Con Christensen comparte la 
importancia que el innovador cambie la naturaleza 
de la competencia para evitar las represalias de los 
líderes establecidos. Con Drucker coincide en la con-
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM82 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM82
ceptualización amplia del concepto de innovación, 
así como en la identificación de las oportunidades 
para innovar.
En su libro “On Competition” (1998) Porter analiza 
los beneficios y riesgos de los clusters en la inno-
vación, en comparación con una empresa aislada. 
Algunas de las características de un cluster que po-
tencian la productividad son aún más importantes 
para la innovación.
Entre los beneficios para la innovación destaca:
• Las empresas dentro de un cluster son frecuen-
temente capaces de percibir clara y rápidamen-
te las nuevas necesidades de los compradores. 
Las empresas de un cluster pueden discernir con 
mayor facilidad las tendencias de los consumi-
dores que las empresas aisladas.
• Quienes participan en un cluster también ofrecen 
ventajas en la percepción de nuevas posibilida-
des tecnológicas, operativas o de distribución.
• Igualmente importante que la capacidad de de-
tectar oportunidades para innovar es la flexibi-
lidad y capacidad que el cluster provee para ac-
tuar rápidamente para aprovechar dichas opor-
tunidades.
• Otro factor importante que refuerza los efectos 
anteriores es la competencia entre las empresas 
del cluster, las cuales, sometidas a circunstancias 
similares (tales como sus estructuras de costos 
de producción) se ven forzadas a procurar dis-
tinguirse en forma creativa. Esto genera una 
presión para innovar muy importante.
Los clusters también pueden retardar la innovación. 
Cuando todas las empresas integrantes del cluster 
comparten una aproximación similar a la forma de 
competir, esa visión compartida puede reforzar las 
viejas prácticas, reprimir las nuevas ideas y crear rigi-
deces que impiden la adopción de innovaciones.
La innovación y las técnicas gerenciales conven-
cionales 
Una de las conclusiones fundamentales del estudio 
de Christensen es que las técnicas gerenciales con-
vencionales son inadecuadas para el manejo de la 
innovación disruptiva. En sus propias palabras los 
mercados que no existen no pueden ser analiza-
dos: proveedores y consumidores deben descubrir-
los juntos.
Chistensen ha acumulado abrumadora evidencia 
que la mayoría de las técnicas que se aplican a la 
explotación de las innovaciones sustentadoras son 
inaplicables a las innovaciones disruptivas. Las inno-
vaciones sustentadoras van dirigidas a mercados co-
nocidos donde las necesidades de los consumidores 
son comprendidas. En el caso de las innovaciones 
disruptivas laaplicación de estas técnicas puede ser 
paralizante. El proceso convencional exige infor-
mación cuantitativa que no existe, estimaciones de 
retornos financieros donde no existe certeza ni de 
costos ni de ingresos, y la administración de acuerdo 
	 “Las	empresas	crean	ventaja	competitiva	al	percibir	o	descubrir	nuevas	
y	mejores	formas	de	competir	en	un	sector	y	trasladarlas	al	mercado,	
lo	que	en	último	extremo	es	un	acto	de	innovación”,	sostiene	Michael	
E.	Porter
83 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 83 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 
[continúa ]
a planes donde no pueden ser formulados ni presu-
puestos ni planes detallados.
Las conclusiones de Christensen parten de innova-
ciones ya desarrolladas, por lo que resulta valioso 
ampliar este análisis al proceso de desarrollo de las 
innovaciones. En el libro “El viaje de la innovación” 
(1999), de Andrew H. Van de Ven y otros autores, 
se presenta la culminación de una serie de estudios 
de campo auspiciados por el Minnesota Innovation 
Research Program que se llevaron a lo largo de 17 
años, orientados al desarrollo de una teoría del 
proceso de la innovación. Estos autores concluyen 
que la mayoría de las suposiciones implícitas que la 
bibliografía respecto de la innovación supone son 
inconsistentes con sus observaciones. En particu-
lar, el proceso de desarrollo de las innovaciones no 
se adapta al modelo convencional de un proyecto 
común, caracterizado por una secuencia simple y 
acumulativa de etapas o fases, sino que el proceso 
deriva de unas rutas iniciales simples a una serie de 
rutas divergentes, paralelas y convergentes, algunas 
de ellas vinculadas y otras no. Los resultados finales 
no pueden ser predeterminados, como tampoco las 
ideas definitivas, las personas que estarán involucra-
das, su permanencia o su motivación.
Estas conclusiones serían poco preocupantes si las in-
novaciones disruptivas fuesen un fenómeno exótico, 
sin embargo, la convergencia de tecnologías indica 
que tendrán un peso creciente dentro de todos los 
sectores empresariales. Por otra parte, la distinción 
entre ambos tipos de innovación muchas veces es 
parte del problema. Muchas de las oportunidades 
para innovar planteadas por Drucker consisten en 
descubrir a tiempo cuándo una empresa ha introdu-
cido una innovación disruptiva inadvertidamente.
Innovación, incertidumbre y riesgo 
En función de lo antes expuesto es evidente que un 
componente inevitable de cualquier modelo vincu-
lado al fenómeno de la innovación es el manejo de 
la incertidumbre. Drucker sostiene que existe una 
falsa percepción de la innovación como algo más 
arriesgado que la optimización. En ese sentido, si 
en un sector están dadas las condiciones para que 
la innovación sea redituable, nada pasa a ser más 
arriesgado que la optimización sobre bases no inno-
vadoras. A pesar de ello, el propio Drucker recono-
ce que las probabilidades de éxito de los esfuerzos 
de innovación son bajas. Los distintos aspectos del 
proceso innovador que hemos analizados dan una 
explicación razonable de esta baja tasa de éxito.
 
Ahora bien, la incertidumbre se transforma en 
riesgo en tanto se afectan recursos en un proceso 
innovador. La incertidumbre en costos e ingresos 
llevan a que la aversión a la innovación intensiva 
en capital sea económicamente racional, funda-
mentalmente en el caso de empresas que no pue-
dan reducir el riesgo. El peso del factor riesgo en la 
explicación de los fenómenos de la innovación es 
un punto que justifica una atención cuidadosa, y en 
ese sentido, creemos importante re-examinar bajo 
esta óptica las aportaciones de Michael Porter en 
su análisis de los clusters.
Como ya hemos visto, a pesar de los esfuerzos por 
reducir la incertidumbre propia de una innovación 
esta siempre permanece, llevando a reducir signifi-
cativamente la rentabilidad esperada de proyectos 
innovadores. Al mismo tiempo, cuando un proyec-
to innovador que es exitoso tiende a tener retornos 
notoriamente superiores a los proyectos convencio-
nales. Esta constatación, más bien simple y evidente, 
es un elemento muy valioso al momento de explicar 
algunos fenómenos económicos.
En el análisis de Michael Porter, la interacción entre 
las empresas que integran un cluster explican su com-
petitividad. Ahora bien, la competencia exacerbada 
dentro de un cluster no genera mayores beneficios 
en su mercado doméstico, sino que por el contrario, 
los disminuye. En su libro “On Competition” Porter 
explica esta aparente contradicción. La competencia 
genera menores ganancias en el mercado domés-
tico pero, en contrapartida, genera un desempeño 
exportador superior.
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM84 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM84
La innovación en un cluster tiene varias ventajas que 
reducen la incertidumbre, a saber:
• El cluster es un ambiente extremadamente diná-
mico orientado a un conjunto de consumidores 
muy exigentes, que se encuentran en la avanzada 
en materia de exigencias. Podemos decir que esos 
consumidores selectos representan cómo será la 
masa de los consumidores en el futuro.
• El cluster implica un proceso de filtración per-
manente de información entre los miembros del 
mismo. Este proceso a veces es involuntario y 
a veces no, pero en todos los casos permite a 
los competidores dentro del cluster acceder a 
información estratégicamente relevante respec-
to a qué innovaciones se han emprendido y qué 
resultados se están obteniendo. En la medida 
que los esfuerzos innovadores se distribuyan ho-
mogéneamente entre todos los miembros del 
cluster y que el mercado de exportación sea lo 
suficientemente grande para todos, este proce-
so es increíblemente favorable para la reducción 
de los riesgos inherentes a la innovación.
Los fenómenos antes descriptos generan un proceso 
de acumulación y de aumento de la productividad 
de los miembros de un cluster de enorme significa-
ción. Los efectos beneficiosos que se producen son 
los siguientes:
• Se reduce significativamente el costo de innova-
ción. En tanto el costo fundamental de la inno-
vación suele ser el costo de desarrollo la imita-
ción de las innovaciones ajenas puede decirse 
que tiene un costo reducido o nulo.
• La imitación no inhibe la innovación propia. El 
primer innovador logra un liderazgo que eviden-
temente no es despreciable. Por otra parte, en 
todo cluster debe existir un intercambio fluido 
de información para que una empresa pueda 
imitar a otra. Para lograr interlocutores es nece-
sario contar con algo propio que aportar.
• El innovador inicial no pierde con la imitación y 
puede ganar. En tanto el cluster se oriente hacia 
mercados cuyo crecimiento no se vea acotado 
no existe una sustitución significativa de las ven-
tas del innovador por las del imitador. A su vez, 
la existencia de múltiples empresas haciendo lo 
mismo puede generar una masa crítica de oferta 
que individualmente no podría lograrse.
• El cluster evita la imitación externa. Las empre-
sas del cluster evitan la imitación ajena por va-
rias vías. Por un lado, su interacción genera un 
dinamismo mayor que dificulta que sean alcan-
zadas por externos. Los códigos de intercambio 
de información entre ellos pueden ser difíciles 
de acceder.
• Disminuye el riesgo de la innovación. La observa-
bilidad de los resultados de la innovación ajena 
supedita la imitación al éxito, lo que combinado 
con el ahorro en costos y los restantes elemen-
tos antes considerados hacen que la rentabilidad 
percibida de la innovación sea mucho mayor.
Otro de los aspectos del análisis de Michael Porter 
sobre los cuales la innovación arroja luz es el vin-
culado a las regulaciones gubernamentales. Porter 
apoya fuertemente la generación de ambientes de 
mayor competencia como vía para el aumento de 
la competitividad. El mecanismo natural para tal 
	 A	pesar	de	losesfuerzos	por	reducir	la	incertidumbre	propia	de	una	in-
novación	esta	siempre	permanece,	llevando	a	reducir	significativamente	
la	rentabilidad	esperada	de	proyectos	innovadores
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aumento de la competencia es la desregulación. 
Paradójicamente, Porter ha encontrado evidencias 
contundentes que en determinadas condiciones la 
introducción de regulaciones gubernamentales favo-
rece el desarrollo de la competitividad internacional 
de un sector. El caso clásico es el de las regulaciones 
en materia de seguridad en el sector automotor en 
Suecia. Las regulaciones eliminaron la incertidum-
bre para las empresas del sector automotor, lo que 
elimina el principal obstáculo para la innovación. 
En la medida que la regulación fue consistente con 
la tendencia hacia la que evolucionaba el consumo 
permitió crear condiciones en el mercado nacional 
que anticipaban la evolución de los mercados de ex-
portación. En cierta medida, esto tiene similitudes 
con las viejas políticas de protección a sectores in-
cipientes, pero sin los inconvenientes que conlleva-
ban éstas. En ambos casos el mercado doméstico 
actúa como plataforma de base para el desarrollo. 
En el caso de las viejas políticas de protección el pro-
blema es que las empresas tienden a comportarse 
como si la protección temporal y condicionada fue-
se permanente y gratuita y en ese sentido actúan 
sobre el gobierno para mantener dicha protección. 
En el caso de las regulaciones anticipatorias, el sim-
ple transcurso del tiempo hace que la regulación 
se vuelva inefectiva, en tanto las exigencias de las 
normas pasan a transformarse en estándares del 
mercado. El riesgo obvio es que si las regulaciones 
no interpretan correctamente las tendencias hacia 
las cuales evolucionan los mercados el efecto será 
contraproducente.
Conclusiones
Esperamos haber podido aportar elementos de uti-
lidad para la comprensión del fenómeno de la in-
novación, y fundamentalmente, de las razones que 
explican por qué la innovación no es un fenómeno 
más difundido. Finalizaremos con algunas breves 
reflexiones, que no procuran ser sistemáticas, res-
pecto del tema.
En primer lugar, la adopción crítica de las innovacio-
nes exitosas ajenas es una oportunidad para innovar 
que no puede ser ignorada. Drucker nos ilustra res-
pecto de la potencialidad de innovaciones relativa-
mente simples, que pueden ser fácilmente imitadas. 
Leonard-Barton destaca la importancia de los cono-
cimientos como un mecanismo fundamental para la 
generación de capacidades. Hemos visto asimismo 
una explicación tentativa del peso de la imitación 
en el desarrollo de la capacidad innovadora global 
de los clusters. Existe una propensión de las em-
presas al síndrome que los americanos denominan 
not invented here. Entre las ventajas de ser un pe-
queño país subdesarrollado se encuentra el poder 
disponer de mercados y empresas más avanzados 
a quienes imitar. Por supuesto que siempre es ne-
cesario analizar con cuidado los factores similares 
y diferenciales entre la situación propia y el caso a 
imitar y no despreciar la potencialidad de las fuen-
tes internas de innovación.
En segundo lugar, la innovación requiere de sus pro-
pias herramientas gerenciales. Las oportunidades de 
innovación que Drucker considera menos riesgosas 
se basan en aprovechar aquellas circunstancias que 
pasan desapercibidas si se buscan a partir de las he-
rramientas gerenciales convencionales. Christensen 
suministra el fundamento teórico para tal proceder. 
Las innovaciones, particularmente las de mayor po-
tencial, exigen adoptar estrategias en gran medida 
exploratorias, acompañadas de una disponibilidad 
de recursos que permitan los fuertes cambios de 
timón que probablemente deberán darse. Proyec-
tos de este tipo sólo pueden sobrevivir a partir de 
fuertes liderazgos. Por otra parte, sin capacidades 
distintivas en las cuales apoyarse, existen pocas 
perspectivas de éxito de todo esfuerzo innovador. 
Las innovaciones que no se apoyan en fuertes ca-
pacidades son fácilmente imitadas, con lo cual la 
ventaja inicial se pierde rápidamente. En el caso de 
los clusters la permanente estructuración de las su-
cesivas innovaciones en capacidades complejas es 
87 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 87 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 
lo que hace difícil su imitación a quienes están 
fuera del mismo.
En tercer lugar, son los obstáculos y no la falta de 
ideas la razón fundamental de la insuficiencia de 
innovación. El desarrollo de Leonard-Barton del 
peso de las capacidades nucleares nos ilustra no 
sólo respecto del valor de las mismas sino también 
de su naturaleza dual, pudiendo transformarse en 
rigideces nucleares. Quien emprenda proyectos in-
novadores sin conciencia de las limitaciones está 
condenado al fracaso. Dentro de las limitaciones 
debe darse tanta importancia a las internas como 
a las externas. En particular, la alineación de los 
objetivos de la empresa con la de sus integrantes 
en procesos innovadores presenta dificultades que 
hasta el presente se consideran difícilmente subsa-
nables, particularmente cuando no puede descar-
tarse que la innovación tenga el efecto de transfor-
mar habilidades y destrezas en obsoletas.
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