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DECISIONES ORGANIZATIVAS 
 1
 
EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS SOBRE EL PROCESO DE 
INNOVACIÓN: DESDE EL MODELO LÍNEAL HASTA LOS SISTEMAS 
DE INNOVACIÓN 
Eva Velasco 
Ibon Zamanillo 
Miren Gurutze Intxaurburu 
 
 
ABSTRACT 
En el actual contexto de cambio turbulento la innovación se ha convertido en un elemento clave en la empresa 
dado que constituye la principal fórmula para asegurarse la supervivencia a largo plazo y unos buenos resultados 
económicos. El término innovación sin embargo expresa tanto un proceso, como el resultado de dicho proceso. 
Han sido muchos los autores que han lanzado propuestas con el objeto de explicar cómo tiene lugar el proceso de 
innovación en la empresa. El objetivo de esta comunicación es hacer una revisión de los distintos modelos 
explicativos sobre el proceso de innovación, para concluir con algunas de las características más significativas del 
mismo. 
 
 
1. INTRODUCCIÓN: LA INNOVACIÓN COMO PROCESO 
Como señaló Peter Drucker (Drejer, 2002, p. 6), el término innovación designa tanto un proceso como 
su resultado. Atendiendo a la definición recogida por la Comisión Europea en “El Libro Verde de la 
Innovación” (Comisión Europea, 1995), la innovación es la transformación de una idea en un producto 
o un servicio comercializable nuevo o mejorado, un procedimiento de fabricación o distribución 
operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo método de proporcionar un servicio social. Es por lo tanto 
una definición ligada a la primera de las acepciones, la de innovación como proceso. Sin embargo 
cuando el término innovación hace referencia al producto, equipo, procedimiento o servicio nuevo o 
mejorado que se lanza al mercado, el énfasis se coloca en el resultado del proceso. En este caso, una 
innovación se considera como tal cuando se ha introducido en el mercado (innovaciones de productos) 
o se ha utilizado en el proceso de producción de bienes o de prestación de servicios (innovaciones de 
proceso). 
En lo que respecta al estudio del proceso de innovación como un conjunto de tareas, no existe 
un modelo explicativo claro y definitivo sobre el camino que tiene lugar desde que surge una invención 
hasta que ésta alcanza el mercado. Todos los modelos recogidos en la literatura presentan carencias e 
interrogantes1, hasta el punto de que algunos autores concluyen que hasta la fecha no se ha 
desarrollado un modelo del proceso de innovación generalizable (Forrest, 1991, p. 450; Hobday, 2005, 
p. 132), mientras que otros afirman que parece difícil que se pueda alcanzar dicho objetivo (Forrest, 
1991, p. 451; Cooper, 1983) o incluso llegan a cuestionar el hecho mismo de intentar desarrollar un 
modelo universal del proceso de innovación (King y Anderson, 2003, p. 142). 
A pesar de la existencia de numerosos modelos que han tratado de explicar lo que constituye el 
proceso de innovación (ver tabla adjunta), la mayoría de ellos resultan incapaces de capturar toda la 
complejidad de la realidad que trata de describir (Padmore, Schuetze y Gibson, 1998, p. 608). A 
 
1 A este respecto, ni siquiera la OECD ofrece un modelo específico sobre el proceso que tiene lugar desde que una invención llega al 
mercado (aunque sí que hace mención a la utilidad del modelo de “enlaces en cadena”) e incluso afirma que todos los modelos de innovación 
disponibles presentan serios interrogantes (OECD, 1992a, p. 24; INE, 2003, p. 11). 
Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo líneal hasta los sistemas de innovación 
 2
medida que se han producido avances en el entendimiento del proceso de innovación, han ido 
surgiendo nuevos modelos cada vez más sofisticados. En la actualidad, los modelos coexisten en sus 
diferentes formas. 
 
Tabla 1. Clasificación y modelos ofrecidos por distintos autores sobre el proceso de innovación 
Autor Clasificación de modelos del proceso de innovación 
Saren, M.A. (1983) • Modelos de Etapas Departamentales (Departamental-Stage Models) 
• Modelos de Etapas de Actividades (Activity-Stage Models) 
• Modelos de Etapas de Decisión (Decision-Stage Models) 
• Modelos de Proceso de Conversión (Conversion Process Models) 
• Modelos de Respuesta (Response Models) 
Forrest, J. (1991) • Modelos de Etapas (Stage Models) 
• Modelos de Conversión y Modelos de Empuje de la Tecnología / 
Tirón de la Demanda (Conversion Models and Technology-
Push/Market-Pull Models) 
• Modelos Integradores (Integrative Models) 
• Modelos Decisión (Decision Models) 
Rothwell, R. (1994) • Proceso de innovación de primera generación: Empuje de la 
Tecnología (Technology-Push) 
• Proceso de innovación de segunda generación: Tirón de la 
Demanda (Market-Pull) 
• Proceso de innovación de tercera generación: Modelo Interactivo 
(Coupling Model) 
• Proceso de innovación de cuarta generación: Proceso de Innovación 
Integrado (Integrated Innovation Process) 
• Proceso de innovación de quinta generación (System Integration 
and Networking) 
Padmore, T., Schuetze, H., 
y Gibson, H. (1998) 
• Modelo lineal (Linear model) 
• Modelo de enlaces en cadena (Chain link model) 
• Modelo en ciclo (Cycle model) 
Hidalgo, A., León, G., 
Pavón, J. (2002) 
• Modelo Lineal: Empuje de la Tecnología / Tirón de la Demanda 
• Modelo Mixto (Marquis, Kline, Rothwell y Zegveld) 
• Modelo Integrado 
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Trott, P. (2002) • Serendipia (serendipity) 
• Modelos lineales (Linear models) 
• Modelos simultáneos de acoplamiento (Simultaneous coupling 
model) 
• Modelos interactivos (Interactive model) 
Escorsa, P. y Valls, J. 
(2003) 
• Modelo Lineal 
• Modelo de Marquis 
• Modelo de la London Business School 
• Modelo de Kline 
European Commission 
(2004)2 
• Innovación derivada de la ciencia (Technology Push) 
• Innovación derivada de las necesidades del mercado (Market Pull) 
• Innovación derivada de los vínculos entre los actores en los 
mercados 
• Innovación derivada de redes tecnológicas 
• Innovación derivada de redes sociales 
Fuente: Elaboración propia 
 
Por otro lado, tampoco existe consenso a la hora de definir las fases del proceso de innovación 
tecnológica y, ciertamente, la mayoría de las innovaciones ni siquiera siguen un único conjunto de 
fases ordenadas. De esta forma, ciertos autores “se cuestionan si la limitada evidencia existente 
respalda la existencia de fases en el proceso de innovación. (…). Si dichas etapas sólo son distinguibles 
en una minoría de los casos, los modelos normativos carecen de valor para poder entender el proceso 
de innovación” (King y Anderson, 2003, pp. 136-137). 
Asimismo, el establecimiento de modelos sobre las etapas que atraviesa la innovación genera un 
problema adicional, y es que invita a pensar que una fase empuja a la siguiente inexorablemente (como 
por ejemplo de la investigación básica al desarrollo), cuando en la realidad no es necesariamente ese el 
caso (Tornatzky y Fleischer, 1990, p. 32). La innovación es una actividad compleja, diversificada, con 
muchos componentes en interacción que actúan como fuentes de las nuevas ideas, y es muy difícil 
descubrir las consecuencias que un nuevo acontecimiento puede llegar a provocar (Escorsa y Valls, 
2003, p. 26). Otro inconveniente de la aplicación de un modelo general relativo al proceso de 
innovación, es que éste puede llegar a considerarse el modelo idóneo para todos los tipos de 
innovación, de manera que directivos y agentes pueden tratar de adaptar a la fuerza los procesos de 
innovación en el molde “correcto”, sin importarles los requisitos concretos y las circunstancias de los 
casos particulares (King y Anderson, 2003, p. 143). 
En cualquier caso, resulta necesario realizar un esfuerzo por mejorar el conocimiento sobre las 
teorías existentes sobre los elementos que intervienen en el proceso de innovación y el proceso en sí 
mismo, ya que sin dicho conocimiento resultaría más ardua aún la labor de los administradores de2 La Comisión Europea no habla explícitamente de modelos sobre el proceso de innovación, sino de la evolución de las teorías sobre gestión 
de la innovación y de la importancia creciente de los ingredientes sociales en la explicación de la innovación (European Commission, 2004, 
pp. 23-25). 
Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo líneal hasta los sistemas de innovación 
 4
gestionar la innovación y de establecer las estrategias adecuadas. Después de todo, la utilidad de los 
modelos es la de abstraer de la realidad un conjunto de características o comportamientos que sean 
útiles a la hora de predecir o manipular la realidad (Padmore, Schuetze y Gibson, 1998, p. 608). 
 
2. DIFERENTES PROPUESTAS SOBRE MODELOS DEL PROCESO DE INNOVACIÓN 
Del análisis de las propuestas realizadas por distintos autores se deduce que existen algunos modelos 
sobre el proceso de innovación más extendidos y aceptados en la literatura general. Concretamente, los 
modelos más destacados son los Modelos Lineales, los Modelos por Etapas, los Modelos Interactivos o 
Mixtos, los Modelos Integrados y el Modelo en Red. 
 
2.1. Modelos Lineales: Impulso de la Tecnología y Tirón de la Demanda 
Suele hacerse referencia a estos modelos como los de Primera y Segunda Generación respectivamente 
(Rothwell, 1994, pp. 7-9) y ambos se caracterizan por su concepción lineal del proceso de innovación. 
La innovación tecnológica es descrita como un proceso de conversión, en el que unos inputs se 
convierten en productos a lo largo de una serie de pasos (Forrest, 1991, p. 442). Así, los primeros 
modelos sobre el proceso de innovación, aunque son muy simplistas en sus consideraciones, no dejan 
de tener su valor histórico, ya que establecieron las bases de los modelos posteriores. 
Cronológicamente, surge en primera instancia el Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología 
o de la Ciencia (Technology Push), cuya influencia se extiende desde los años posteriores a la Segunda 
Guerra Mundial, hasta mediados de los sesenta (Rothwell, 1994, p. 7; OECD, 1992b, p. 26). Este 
modelo contempla el desarrollo del proceso de innovación a través de la causalidad que va desde la 
ciencia a la tecnología y viene representado mediante un proceso secuencial y ordenado que, a partir 
del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas fases o estadios, comercializa un producto o 
proceso que puede ser económicamente viable (Fernández Sánchez, 1996, p. 43). Su principal 
característica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde 
el descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la investigación aplicada, el desarrollo 
tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de la novedad. 
 
Figura 1. Modelo de Empuje de la Tecnología 
 
 
 
Fuente: Rothwell, R. (1994, p. 8) 
 
A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comienza a prestarse una mayor 
atención al papel desempeñado por el mercado en el proceso innovador, lo que condujo a la 
emergencia de un nuevo modelo de innovación tecnológica, también lineal, nominado Modelo de 
Tirón de la Demanda o del Mercado (Market Pull). Fue un periodo en el que la lucha de las grandes 
corporaciones por una mayor participación en el mercado se vio acompañada de un creciente énfasis 
estratégico en el marketing. Como consecuencia de todo ello, la percepción del proceso de innovación 
comenzó a verse alterada, produciéndose una mayor intensificación de los factores de la demanda 
(Rothwell, 1994, p. 8). 
Investigación 
Básica
Diseño e 
Ingeniería Producción Marketing Ventas
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De acuerdo con este modelo secuencial, las necesidades de los consumidores se convierten en la 
principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovación. El mercado se concibe como 
fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de 
innovación, aunque todavía juega un papel esencial como fuente de conocimiento para desarrollar o 
mejorar los productos y procesos (European Commission, 2004, p. 24). 
 
Figura 2. Modelo de Tirón de la Demanda 
 
 
 
Fuente: Rothwell, R. (1994, p. 9) 
 
El modelo lineal resulta sumamente útil para entender de forma simplificada y racional el 
proceso de innovación. Sin embargo este modelo presenta serias deficiencias. 
La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado que establece para 
el proceso de innovación. En ciertas ocasiones no son necesarias determinadas fases del proceso y en 
otras, la secuencia puede ser distinta. Aunque hay ciertas prioridades y secuencias lógicas, tienen lugar 
numerosas variaciones en la secuencia prevista. 
Por otro lado, en el proceso de innovación surgen tantos procesos de retroalimentación, ciclos 
de de intercambio de información hacia delante y hacia atrás y surgen tantos imprevistos y 
sorpresas, que casi podría rechazarse la noción de fases o etapas. Tiene más sentido pensar en un 
proceso sumamente interactivo3. Por lo tanto, se concluye que el proceso de innovación se caracteriza, 
por un lado, por el solapamiento de las distintas actividades (lo que complica la identificación de cada 
una de ellas con precisión y, más aún, su delimitación en partes independientes) y, por el otro, por las 
frecuentes retroalimentaciones entre las diferentes etapas (Fernández Sánchez, 1996, p. 51). 
Finalmente, la visión de que la innovación surge bien por impulso de la tecnología o bien por el 
tirón de la demanda, no deja de ser extrema. Modelos posteriores incorporan ambos aspectos, 
reconociendo la importancia de ambas fuentes de innovación. La inclusión de elementos tanto del 
empuje de la tecnología como del tirón de la demanda, hace que los modelos sean más 
representativos del proceso de innovación (Forrest, 1991, p. 443) y que resulte esclarecedora la 
analogía con las tijeras: “sin ambos filos, es difícil cortar” (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997, p. 29). 
 
2.2. Modelos por Etapas 
Estos modelos, al igual que los anteriores, consideran la innovación como una actividad secuencial de 
carácter lineal. Se contempla el proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas, 
detallando y haciendo énfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada una de las 
etapas, bien en los departamentos involucrados. Una de sus principales aportaciones es que incluyen 
elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda. 
 
3 Por ello, en vez de asemejar estas fases o etapas del modelo de innovación con los escalones de una escalera, resulta más acertado 
compararlas con una serie de habitaciones conectadas por un número finito de puertas. Así, el orden relativo o la importancia de estas 
actividades podrá variar en función de diversos factores, pero se pueden considerar todas ellas como partes de un gran puzzle de la 
innovación tecnológica. Ocasionalmente, puede que algún participante merodee por todas las habitaciones, pasando más o menos tiempo en 
cada una de ellas. El concepto de innovación de Kline como un conjunto de cadenas y conexiones representa esta idea, como se verá 
posteriormente (Tornatzky y Fleischer, 1990, p. 30). 
Necesidad del 
Mercado Desarrollo Producción Ventas
Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo líneal hasta los sistemas de innovación 
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En su forma más simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la concepción de 
una idea o una invención, seguido de una segunda etapa que conllevaba la subsiguiente 
comercialización de esta idea. Utterback (Forrest, 1991, p. 440; Saren, 1984, p. 14) describe asimismo 
el proceso de innovación en términos simples, pero añade una etapa de actividades más. Las tres fases 
son: generación de una idea, haciendo uso de distintas fuentes; solución de problemas o desarrollo de 
la idea (la invención); y su implementación ydifusión (llevar la solución o invento al mercado, que 
implica a la ingeniería, manufactura, prueba de marketing y promoción). 
Por su parte, Mansfield (Forrest, 1991, pp. 440-441) va más allá y desarrolla un modelo de 
cinco etapas, que abarcaba desde las actividades de investigación hasta el proceso de producción. Otros 
autores ampliaron las etapas a ocho, agregando una etapa anterior a la innovación (pre-innovación), 
donde se produce la concepción de la innovación, y una etapa posterior (post-innovación), que suponía 
la adopción generalizada y proliferación de la innovación. 
Finalmente, autores como Saren (1984, p. 13) describen el proceso de innovación en términos 
de los departamentos de la empresa involucrados: una idea que se convierte en un input para el 
departamento de I+D, de ahí pasa al de diseño, ingeniería, producción, marketing y finalmente, se 
obtiene como output del proceso, el producto. 
 
Figura 3. Modelo por etapas departamentales 
 
 
Fuente: Saren (1984, p. 13) 
 
Una de las principales debilidades de estos modelos es que consideran cada actividad o 
departamento como individual y aislado del resto, cuando indefectiblemente tienen lugar numerosas 
interrelaciones (Forrest, 1994, p. 441). Son modelos que no contemplan las superposiciones o 
solapamientos que se producen entre los departamentos y los procesos de retroalimentación o retro-
información que tienen lugar entre los mismos (Saren, 1984, p. 13) (cuando por ejemplo el prototipo se 
envía de nuevo al departamento de diseño para modificaciones adicionales). Además, al igual que en 
los modelos lineales, la naturaleza secuencial de estos modelos por etapas, en los que un paso sigue a 
otro, tampoco es válida en la práctica, dado que una de las características del proceso de innovación es 
su no-linealidad. 
Finalmente, tampoco indican qué sucede exactamente dentro da cada uno de los departamentos 
y la etapa en la que se encuentra la innovación cuando abandona un departamento concreto (Saren, 
1984, p. 13; Forrest, 1991, p. 441) 
 
2.3. Modelos Interactivos o Mixtos 
Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Rothwell, modelos de Tercera Generación, se 
desarrollan a partir de finales de la década de los setenta y serán considerados por las empresas como 
una mejor-práctica o best practice hasta mediados de los ochenta. Fue una época asociada a elevadas 
tasas de inflación y desempleo, unidas a una saturación de la demanda, por lo que las estrategias de las 
empresas estarán dirigidas a la racionalización y control de costes. La necesidad de entender la lógica 
del proceso de innovación y las bases de las innovaciones exitosas será imperiosa, para conseguir 
reducir la incidencia de fallos y el despilfarro de recursos (Rothwell, 1994, p. 9). 
Las nuevas investigaciones desembocarán en modelos en los que se subraya la interacción entre las capacidades 
tecnológicas por un lado, y las necesidades del mercado, por otro. Además, estos modelos resaltan de alguna 
Departamento de 
I+D
Departamento de 
Diseño
Departamento de 
Ingeniería
Departamento de 
Producción
Departamento de 
Marketing
IDEA NUEVO 
PRODUCTO
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forma la importancia de los procesos retroactivos que se generan entre las distintas fases de la innovación, 
aunque, como ser verá, en esencia siguen siendo modelos secuenciales. 
Entre los Modelos Mixtos destacan el modelo de Marquis, el de Roberts, el de Rothwell y Zegveld y el de de 
Kline. El siguiente epígrafe se dedica al estudio de éste último, que es sin duda uno de los más conocidos. 
El modelo de Kline 
El modelo de enlaces en cadena o modelo cadena-eslabón (“chain-link model”) propuesto por Kline, 
en vez de tener un único curso principal de actividad como el modelo lineal, tiene cinco (Kline y 
Rosenberg, 1986, p. 289). Dichos caminos o trayectorias son vías que conectan las tres áreas de 
relevancia en el proceso de innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y la cadena 
central del proceso de innovación tecnológica (ver Figura). 
 
Figura 4. Modelo de Kline de Enlaces en Cadena o Modelo Cadena-Eslabón 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Kline y Rosenberg (1986, p. 290) 
 
El primer trayecto se denomina la cadena central de innovación (Kline y Rosenberg, 1986, p. 
289). El camino central o cadena central de la innovación comienza con una idea que se materializa en 
un invento y/o diseño analítico, que, lógicamente, debe responder a una necesidad del mercado. 
El segundo trayecto consisten en una serie de retroalimentaciones o feedback links (Kline y 
Rosenberg, 1986, p. 289): 
el círculo pequeño de retroalimentación que conecta cada fase de la cadena central con su fase 
previa (por ejemplo, distribución y comercialización con diseño y producción); 
el círculo de retroalimentación representado por las flechas f , que ofrece información sobre las 
necesidades del mercado a las fases precedentes del proceso de innovación tecnológica, dado que el 
producto final puede presentar algunas deficiencias y puede obligar a efectuar algunas correcciones en 
las etapas anteriores; 
la retroalimentación proveniente del mercado o producto final hasta el mercado potencial 
(flecha F), que proporciona información sobre la posibilidad de desarrollo de nuevas aplicaciones 
industriales, ya que cada nuevo producto crea nuevas condiciones en el mercado (como el televisor en 
blanco y negro, que creó la necesidad del televisor en color). 
Investigación
Conocimientos Científicos y Tecnológicos Disponibles
Mercado 
Potencial
Invención y/o 
Realización de 
un Diseño 
Analítico 
Diseño 
Detallado y 
Pruebas
Nuevo 
Diseño y 
Producción
Distribución y 
Comercialización
f f
F
1 2
3 4
1 122
3 3 44D S
Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo líneal hasta los sistemas de innovación 
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El tercer trayecto de la innovación lo constituye el eslabón entre el conocimiento y la 
investigación con la cadena central de innovación. Cuando tiene lugar un problema en una actividad de 
la cadena central de la innovación tecnológica, se acude al conocimiento existente. La acción de acudir 
al conocimiento se refleja mediante la línea 1, que une la invención y el conocimiento. Si el cuerpo de 
conocimientos existente proporciona los datos necesarios (conceptos o teoría), la información es 
transferida al invento o diseño analítico, lo que se indica mediante la flecha 2. En caso de no existir tal 
información, será necesario realizar una investigación (expresado mediante la flecha 3) y 
posteriormente los resultados de la investigación se añadirán al stock de conocimientos (retorno 
reflejado por la línea 4). Este vínculo es el que sirve de base para denominar al modelo de Kline, 
modelo de “enlaces en cadena” (Kline y Rosenberg, 1986, p. 290-291). 
El cuarto trayecto de la innovación es la conexión entre la investigación y la invención, que 
viene indicado por la flecha D. En algunas ocasiones, los nuevos descubrimientos científicos hacen 
posible innovaciones radicales (Kline y Rosenberg, 1986, p. 293), tal y como recuerda el modelo de 
empuje de la ciencia (Technology Push). La relación es bidireccional, aunque la ciencia crea 
oportunidades para nuevos productos, la percepción de necesidades o posibles ventajas del mercado 
puede asimismo estimular investigaciones importantes (Fernández Sánchez, 1996, p. 77). 
Finalmente, existen conexiones directas entre el mercado y la investigación (flecha S). Algunos 
resultados de la innovación, tales como instrumentos, máquinas herramientas y procedimientos 
tecnológicos, son utilizados para apoyar la investigación científica4. 
Como puede comprobarse, una de las diferencias más notables del modelo de Kline con 
respecto al modelo lineal, es que relaciona la ciencia y la tecnología en todas las etapas del modelo y 
no solamente al principio5. 
Sin embargo, el modelo de Kline no está exento de críticas. El profesor Morcillo reúne 
brevementelas principales debilidades del modelo, que de alguna forma son extensibles a todos los 
modelos mixtos (1997, p. 94): 
Mantiene el carácter lineal del proceso, lo cual afecta a la eficacia de los sistemas de 
retroalimentación en cuanto a la rápida difusión de la información. 
La duración del proceso continúa siendo excesiva. El hecho de que una innovación alcance el 
mercado tras un periodo de tiempo excesivamente largo puede suponer su fracaso por un lanzamiento 
tardío. 
El modelo no hace referencia al trabajo en equipos interdisciplinares, con lo cual no se 
garantiza la necesaria integración funcional. 
Los numerosos procesos de retroalimentación entre las diferentes funciones y actividades 
implicadas en el desarrollo de la innovación, pueden terminar siendo perjudiciales debido al retraso 
en la toma de decisiones que originan. 
Cabría añadir una critica adicional a los modelos mixtos en lo referente a las interacciones con 
el entorno, dado que ninguno de ellos ahonda de forma satisfactoria en la influencia de los factores del 
entorno organizativo (Hobday, 2005, p. 128). Los Modelos Integrados resuelven, como se verá, 
algunas de las deficiencias planteadas por los modelos interactivos. 
 
 
4 Sin el microscopio, Pasteur no hubiese podido llevar a cabo su trabajo, y sin las aportaciones de Pasteur, no se podría hablar de la medicina 
moderna; asimismo, sin el telescopio, no existiría el trabajo de Galileo, y sin su trabajo, no tendríamos la moderna astronomía y cosmología 
(Kline y Rosenberg, 1986, p. 293). 
5 La innovación surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso: por un lado, como ciencia o conocimiento acumulado que se 
utiliza cuando surge un problema tecnológico y, por otro, cuando no se encuentran estas soluciones y es necesario emprender nuevas 
investigaciones. 
 DECISIONES ORGANIZATIVAS 
 9
2.4. Modelos Integrados 
Rothwell denomina a esta nueva concepción del proceso de innovación Modelos de Cuarta Generación 
y establece su vigencia desde los años ochenta hasta comienzos de los noventa (Rothwell, 1994, p. 11). 
A partir de comienzos de los años ochenta, comienza a extenderse entre las empresas la 
tendencia a centrarse en la esencia del negocio y en las tecnologías esenciales, lo que unido a la noción 
de estrategia global empuja a las empresas a establecer todo tipo de alianzas estratégicas, en muchos 
casos contando para ello con el apoyo de los gobiernos. Por otro lado, el acortamiento del ciclo de vida 
de los productos hace que la velocidad de desarrollo se imponga como un factor clave para competir, 
empujando a las empresas a adoptar estrategias basadas en el tiempo (Rothwell, 1994, p. 11). 
Aunque los modelos mixtos o interactivos incorporan procesos retroactivos de comunicación 
entre las diversas etapas, esencialmente siguen siendo modelos secuenciales, con lo que el comienzo 
de una etapa queda supeditado a la finalización de la etapa que le precede. A partir de la consideración 
del tiempo de desarrollo como una variable crítica del proceso de innovación, las fases del proceso de 
innovación tecnológica comienzan a ser consideradas y gestionadas, en vez de mediante procesos no 
secuenciales, a través de procesos solapados o incluso concurrentes o simultáneos (Hidalgo, León, 
Pavón, 2002, p. 70)6. 
El llamado “enfoque rugby” en el desarrollo de producto contrasta con el enfoque tradicional de 
carácter secuencial y representa la idea de un grupo que, como unidad, trata de desarrollar una 
distancia, pasando la bola hacia atrás y hacia delante (Takeuchi y Nonaka, 1986, p. 137). Bajo este 
enfoque, el proceso de desarrollo de producto tiene lugar en un grupo multidisciplinar cuyos miembros 
trabajan juntos desde el comienzo hasta el final. En vez de atravesar etapas perfectamente 
estructuradas y definidas, el proceso se va conformando a través de las interacciones de los miembros 
del grupo. Así por ejemplo, un grupo de ingenieros puede comenzar con el diseño de producto (tercera 
etapa) antes de que se hayan obtenidos todos los resultados de las pruebas de viabilidad (fase dos). El 
grupo puede verse obligado a reconsiderar una decisión como resultado de la información obtenida, 
pero el grupo no se detiene. Todo esto continúa incluso en las últimas etapas del proceso de desarrollo 
(Takeuchi y Nonaka, 1986, p. 138). 
La siguiente figura ilustra las diferencias entre el modelo tradicional de desarrollo de producto 
de carácter lineal (A), el modelo solapado en el que los solapamientos tienen lugar tan sólo en las 
fronteras de fases adyacentes (B), y el modelo en el que los solapamientos se extienden a lo largo de 
las diversas etapas (C). 
Figura 6. Fases de desarrollo de producto Secuenciales (A) vs. Solapadas (B y C). 
 
 
 
 
 
 
 
 Fuente: Takeuchi, H. y Nonaka, I. (1986, p. 139) 
 
6 En los modelos anteriores el proceso de desarrollo de producto se llevaba a cabo como si se tratase de una carrera de relevos: un grupo de 
especialistas funcionales pasando el testigo al siguiente grupo. El proyecto pasaba de forma secuencial de una fase a otra: desarrollo de 
concepto, prueba de viabilidad, diseño de producto, proceso de desarrollo, producción piloto y producción final. Bajo este esquema, las 
funciones se encuentran especializadas y segmentadas (Takeuchi y Nonaka, 1986, p. 138). Además, en el momento de pasar el testigo de un 
especialista a otro, las prisas y las diferentes perspectivas departamentales, dificultan una correcta transmisión e intercambio de conocimiento 
relevante para el desarrollo del producto. 
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Tipo A
Tipo B
Tipo C
Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo líneal hasta los sistemas de innovación 
 10
Por otro lado, dos de las características de la innovación en las empresas líderes japonesas son 
la integración y el desarrollo paralelo. Las empresas japonesas innovadoras integran a los 
proveedores en el proceso de desarrollo del nuevo producto desde las primeras etapas, y al mismo 
tiempo integran las actividades de los diferentes departamentos internos involucrados, quienes trabajan 
en el proyecto simultáneamente (en paralelo) en vez de secuencialmente (en serie) (Rothwell, 1994, p. 
12). 
Por lo tanto, estos nuevos modelos intentan capturar el alto grado de integración funcional que 
tiene lugar dentro de las empresas, así como su integración con actividades de otras empresas, 
incluyendo a proveedores, clientes, y en algunos casos, universidades y agencias gubernamentales 
(Hobday, 2005, p. 125). 
El llamado Modelo Schmidt-Tiedemann o modelo en concomitancia (“concomitance model”), 
podría incluirse entre los Modelos Integrados. Éste es para ciertos autores, uno de los modelos más 
prácticos elaborados hasta la fecha (Forrest, 1991, p. 446). 
El modelo reúne conjuntamente las tres áreas funcionales del proceso de innovación industrial: 
la función de investigación (básica y aplicada), la función técnica (evaluación técnica, identificación de 
necesidades de know-how y desarrollo), y la función comercial (investigación de mercado, ventas y 
distribución). El modelo en concomitancia recibe su nombre debido a que las funciones de 
investigación, comercial y técnica se acompañan la una a la otra a lo largo del proceso de innovación 
con interacciones casi-continuas7 (Schmidt-Tiedemann, 1982, p. 18). 
Aunque a través de los bucles de feed-back el modelo incorpora interacciones con el entorno, por 
ejemplo, a través de las investigaciones de mercado y las interacciones con la comunidad científica, ignora 
otros factores del ambiente organizativo, como pueden ser las nuevas regulaciones gubernamentales 
(Forrest, 1991, p. 446). Esta debilidad que presenta el modelo de Schmidt-Tiedemann, empuja a algunos 
autores como Hobday (2005, p. 128) a incluirlo como modelo de tercera generación,es decir, como modelo 
interactivo o mixto. Sin embargo, debido a la concomitancia que presentan las funciones organizativas 
parece más correcto estudiarlo como un modelo de cuarta generación. 
 
2.5. Modelo en Red 
El Modelo de Integración de Sistemas y Establecimiento de Redes (“Systems Integration and 
Networking”- SIN) es conocido como el modelo de Quinta Generación de Rothwell. Éste subraya el 
aprendizaje que tiene lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovación es generalmente, y 
fundamentalmente, un proceso distribuido en red (Hobday, 2005, p. 125). 
Según Rothwell, las tendencias estratégicas observadas en la década de los ochenta continúan 
produciéndose en los noventa, pero con mayor intensidad: las compañías líderes siguen comprometidas 
con la acumulación tecnológica (estrategia tecnológica); las empresas continúan estableciendo redes 
estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue siendo un factor de competitividad clave; 
persisten los esfuerzos por lograr una mejor integración entre las estrategias de producto y las de 
producción (diseño para la manufactura); las empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y 
adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos); y las estrategias de producto enfatizan la 
calidad y el rendimiento (Rothwell, 1994, p. 12-13). 
 
7 Las principales características del modelo son (Schmidt-Tiedemann, 1982, p. 18): por un lado, considera las tres funciones como actividades 
simultáneas y describe de forma explicita las secuencia temporal de tareas desarrolladas por cada departamento funcional; en segundo lugar, 
toma buena cuenta de las interacciones entre las distintas funciones a lo largo del proceso de innovación; finalmente, los hitos que guían el 
proceso en el tiempo vienen definidos, más que por un conjunto de etapas de transferencia organizadas previamente, por parámetros 
orientados al negocio (consecución de objetivos intermedios, asignación de recursos, etc.). 
El modelo está dividido en tres fases: exploración, innovación y difusión, cada una de las cuales tiene perfectamente definidas las decisiones 
clave que hay que adoptar y los ciclos de retroalimentación. Además, la última de las fases incorpora los efectos que tienen el ciclo de vida 
del producto y la curva de la experiencia en las modificaciones del producto y el ahorro en costes (Forrest, 1991, p. 445). 
 DECISIONES ORGANIZATIVAS 
 11
Figura 7. Ejemplo de Modelo en Red. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fuente: Trott (1998), citado en Hobday (2005, p. 126) 
 
La innovación se convierte en mayor medida en un proceso en red (Rothwell, 1994, p. 22). Pero 
sobre todo, el quinto modelo de innovación se caracteriza por la utilización de sofisticadas 
herramientas electrónicas que permiten a las empresas incrementar la velocidad y la eficiencia en el 
desarrollo de nuevos productos, tanto internamente (distintas actividades funcionales), como 
externamente entre la red de proveedores, clientes y colaboradores externos (Rothwell, 1994, p. 25)8. 
Según Rothwell, la innovación puede considerarse como un proceso de aprendizaje o proceso 
de acumulación de know-how, que involucra elementos de aprendizaje tanto internos como externos. 
Gestionar el proceso de innovación de quinta generación supone en si mismo un aprendizaje 
considerable, incluyendo el aprendizaje organizacional, y éste, no estará exento de costes, tanto en 
términos de tiempo, como de inversión en equipos y formación. Sin embargo, los beneficios potencies 
a largo plazo son considerables: eficiencia y manejo de información en tiempo real a través de todo el 
sistema de innovación (incluyendo funciones internas, proveedores, clientes y colaboradores). 
(Rothwell, 1994, p. 26-27). 
El modelo propuesto por Rothwell apunta una idea sobre la innovación recogida recientemente 
por Comisión Europea: las empresas innovadoras se encuentran asociadas a un conjunto muy diverso 
de agentes a través de redes de colaboración y de intercambio de información (European Commission, 
2004, p. 24), conformando un “sistema de innovación” (“systems of innovation”). Este enfoque 
subraya la importancia que tienen las fuentes de información externas a la empresa: los clientes, 
proveedores, consultorías, laboratorios públicos, agencias gubernamentales, universidades, etc. de 
forma que la innovación se deriva de redes tecnológicas (“technological networks”). Según Freeman 
(1987) un Sistema de Innovación se define como “las redes de instituciones en el sector privado y 
público cuyas actividades e interacciones inician, transmiten, modifican y difunden nuevas 
tecnologías”. Consiste por lo tanto, en elementos que interactúan en la producción, difusión y uso de 
conocimiento nuevo y económicamente útil (Lundvall, 1992). 
 
8 Una de las criticas que recibe el modelo es que no está demostrado que la adopción de las TI que propone genere los beneficios sugeridos 
(Hobday, 2005, p. 129). Algunos estudios subrayan los aspectos negativos de las tecnologías de la información (TI) (elevados costes, curvas 
de aprendizaje largas y difíciles, ganancias irreales), y destacan la necesidad de contar con fuertes competencias y capacidades internas 
como pre-requisito para la utilización exitosa de las TI en tareas complejas como la innovación (ibid, p. 129). 
Proceso de innovación de producto como un 
proceso de acumulación de conocimiento para 
resolver problemas creados por necesidades 
articuladas
Ingeniería y Producción Investigación y Desarrollo
Marketing y Ventas Finanzas
Utilización de Recursos Internos
Aprendizaje de Recursos Externos
Sociedad, 
Competidores, 
Proveedores, 
Distribuidores, 
Usuarios/Clientes, 
Alianzas Estratégicas, 
Universidades, 
Conocimiento 
Público, etc.
Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo líneal hasta los sistemas de innovación 
 12
Asimismo, la Comisión Europea señala la importancia creciente del conocimiento como factor 
de producción y como determinante de la innovación. La innovación basada en conocimiento 
requiere no una, sino muchas formas de conocimiento. Es más, requiere la convergencia de muchos 
tipos de conocimientos diferentes que poseen de una gran variedad de actores (European Commission, 
2004, p. 25). 
 
3. CONCLUSIONES: ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS MODELOS Y EL 
PROCESO DE INNOVACIÓN 
Del estudio de los diversos modelos se deduce que la innovación es un fenómeno volátil y sumamente 
complejo. Cada uno de los modelos estudiados trata de mejorar a sus predecesores, subsanando sus 
debilidades, realizando nuevas aportaciones e incorporando perspectivas alternativas, de forma que se 
ha ido perfeccionando el conocimiento sobre la forma en la que tiene lugar la innovación en la 
empresa. 
En general, es posible identificar ciertas debilidades comunes a la mayoría de los modelos 
estudiados: 
En primer lugar, muchos de los modelos están enfocados a la obtención de un nuevo producto, 
dejando de lado otro tipo de innovaciones (de proceso, organizativas, etc.) y el sector servicios. Son 
además modelos que se centran en un tipo de innovación concreta, la de carácter radical, obviando las 
de tipo incremental, que son las que tienen un mayor potencial innovador (Nieto, 2003b, p. 6). 
En segundo lugar, la mayoría de los modelos parecen estar orientados hacia empresas líderes y 
de gran tamaño, que disponen de departamentos internos de I+D, dejando de lado empresas de 
menor tamaño que operan a través de procesos más informales y que no cuentan con departamentos 
propios de I+D o de ingeniería (Hobday, 2005, p. 129) 
En tercer lugar, los modelos conciben la innovación como el desarrollo y comercialización de 
una idea; por ello sus análisis comienzan con la generación de una idea y terminan con la 
comercialización del producto. De modo que la mayoría ellos omiten la etapa determinantede 
generación ideas y exploración (etapa pre-innovación), a pesar de que sin la necesaria evaluación 
técnica y de mercado, es difícil que la innovación resulte exitosa. En la etapa pre-innovación o de 
exploración, se generan ideas y se evalúan opciones, por lo que la creatividad y el recurso al 
conocimiento externo a la empresa resultan vitales (Forrest, 1991, p. 447). 
En cuarto lugar, la mayoría de los modelos también fallan a la hora de incorporar la etapa post-
innovación, aquélla que tiene lugar una vez que el producto ha sido lanzado al mercado. En la fase de 
difusión es importante tener presente en todo momento tanto el ciclo de vida del producto, como la 
curva de la experiencia. La consideración de esta fase final permite la introducción de modificaciones 
en el producto, de forma que se adapte a las necesidades cambiantes del mercado, que responda a la 
competencia, y que facilite el desarrollo de los llamados productos de “siguiente generación”. En 
algunos modelos esta etapa se incorpora como fase de “re-innovación”, en la cual los productos son 
modificados como resultado de los inputs obtenidos de los usuarios (Forrest, 1991, p. 447). 
En cualquier caso, los modelos de innovación resultan muy útiles cuando se trata de mejorar la 
comprensión sobre el proceso de innovación. Así, el análisis de los diversos modelos permite concluir 
una serie de consideraciones generales sobre el proceso de innovación, que recoge algunos de sus 
elementos claves: 
En primer lugar, la evolución del proceso de innovación no siempre tiene lugar de forma 
secuencial (modelo en relevos), sino que en muchos casos es más deseable su desarrollo de forma 
solapada (modelo rugby). Así, la evidencia empírica del MIRP (Programa de Investigación sobre la 
Innovación de Minessota) no constata la existencia de una progresión lineal a través de una 
 DECISIONES ORGANIZATIVAS 
 13
secuencia compuesta por diferentes etapas (King y Anderson, 2003, p. 141). Por otro lado, los 
procesos de realimentación desde las fases posteriores hacia las anteriores son esenciales, ya que 
generan flujos de información entre las diferentes actividades a lo largo del tiempo y el intercambio de 
conocimiento dentro de la organización. 
En segundo lugar, la innovación, tal y como la definen Kalthoff, Nonaka y Nueno (1998, p. 48), 
tiene la doble condición de ser polifacética y multinivel. Es polifacética en el sentido de que son 
muchas las habilidades y perspectivas que pueden contribuir al proceso de innovación, de forma 
que éste se vea beneficiado. De hecho, la variedad de conocimientos y las competencias 
complementarias, resultan clave para un éxito duradero en la generación de ideas y en el desarrollo de 
una innovación (Kalthoff, Nonaka y Nueno, 1998, p. 48). Las empresas innovadoras tienden a 
estructurar los procesos de innovación de forma que puedan reunirse personas con distintos perfiles, 
procedencia departamental y competencias en disciplinas complementarias. Esto genera una 
fertilización cruzada muy interesante entre los distintos departamentos y áreas organizativas, que 
resulta sustancial para la generación de ideas. Es decir, que los procesos de innovación se ven 
enriquecidos y fertilizados cuando se potencia la interdisciplinariedad o interfuncionalidad. 
Por otro lado, es multinivel dado que muchas personas, pertenecientes a distintos niveles 
organizativos pueden realizar sus aportaciones a dicho proceso. Estas dos características de la 
innovación la convierten en una tarea que es de responsabilidad compartida por todos los 
integrantes de la empresa y no se limita a la alta dirección (Kalthoff, Nonaka y Nueno, 1998, p. 53). 
Tal y como destacan los últimos modelos, los factores del entorno de la empresa pueden 
influir en los resultados de innovación de las organizaciones. La empresa se considera como un 
sistema abierto adaptable que vigila su entorno y en el que las funciones de I+D y marketing reciben 
información retroactiva de los otros departamentos y del ambiente externo (Forrest, 1991, p. 448). Así, 
el origen de las innovaciones empresariales proviene no sólo del capital humano de la empresa, del 
propio mercado o del conocimiento de la oferta de los fabricantes de bienes de equipo, sino también 
del espacio de soporte (entendido como el conjunto de instituciones y agentes de la región que 
suministran información y pueden ocasionalmente ayudar) (Solé y Martínez, 2003, p. 40). 
Esta dependencia de la innovación empresarial con respecto a factores externos hace que la 
innovación tenga lugar en el contexto de los “sistemas de innovación”9, que integran una gran 
variedad de instituciones, redes e interrelaciones. 
Otro aspecto determinante en el proceso de innovación, además del ambiente externo, es el 
propio ambiente interno de las organizaciones (Forrest, 1991, p. 449). La innovación requiere de un 
ambiente o cultura organizativa que la promueva y favorezca. Una cultura organizativa sustentada en 
valores como flexibilidad, asunción de riesgos, compartir, dinamismo, sugerir, entusiasmo, inquietud, 
creatividad, etc., hace que el proceso de innovación tenga lugar de forma más ágil y dinámica. 
En quinto lugar, el proceso de innovación no se puede analizar por separado del conjunto de los 
sistemas y procesos de la empresa (CIDEM, 2002, p. 10). En la mayoría de los modelos, la innovación 
es tratada como un proceso aislado o separado dentro de la empresa cuando, generalmente, la 
innovación se encuentra integrada en otros procesos empresariales y se guía por la gestión estratégica 
de la empresa (Hobday, 2005, p. 134, p. 140). 
 
9 Las empresas suelen cooperar en sus actividades de innovación con una serie de organizaciones e instituciones públicas y privadas cuyo 
papel es la producción, mantenimiento, distribución, gestión y protección del conocimiento (Smith, 1997, pp. 94-95). Este conjunto de 
organizaciones se pueden clasificar como sigue (European Commission, 1996): Centros de investigación y centros tecnológicos 
(universidades, organismos públicos de investigación, centros de transferencia tecnológica, etc.); Estructuras de interfaz (oficinas de enlace 
de las universidades, oficinas de transferencia de resultados de investigación (OTRIs), servicios de intermediación tecnológica, etc.); 
Proveedoras de financiación (entidades de capital riesgo, capital semilla, etc.); Centros de formación (escuelas de negocio, centros técnicos 
de formación, etc.); Servicios generales de apoyo a empresas (cámaras de comercio, asociaciones empresariales, oficinas de patentes, 
centros de innovación empresarial, etc.). 
Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo líneal hasta los sistemas de innovación 
 14
Finalmente, la innovación se basa cada vez más en muchas formas de conocimiento. Parte 
del conocimiento tecnológico de la empresa se encuentra en el departamento de I+D, que no sólo se 
encarga de realizar las actividades de investigación con el objeto de desarrollar nueva tecnología o 
mejorar la actual, sino que también desempeña un papel importante en la vigilancia tecnológica. Pero 
existe un conocimiento más sutil, pero no por ello menos importante, que viene recogido en los 
siguientes ámbitos: el trabajador en su puesto de trabajo, el trabajador dentro del grupo, el trabajador 
en la empresa, la empresa con otras empresas y el entorno donde la empresa desarrolla sus actividades. 
Cada una de estas relaciones es una fuente de conocimiento que puede ayudar a solucionar alguno de 
los problemas tecnológicos y de innovación de la empresa (Fernández Sánchez, 1996, p. 74). 
El incremento del volumen de conocimientos se consigue fundamentalmente mediante la 
ejecución de actividades de I+D, pero existen otras modalidades de aprendizaje continuo como son el 
aprendizaje por la práctica (“learning by doing”), que se logra con la realización de las actividades de 
producción; el aprendizaje porel uso (“learning by using”), que se extrae de estudiar la forma en que 
los clientes emplean los productos de la empresa; el aprendizaje por el error (“learnig by failing”), 
proveniente del análisis de las decisiones erróneas adoptadas. Estas fórmulas de aprendizaje 
incremental proporcionan un flujo continuo de nuevos conocimientos que se acumulan al stock de 
conocimientos previamente existentes (Nieto, 2003b, p. 5). Las empresas que triunfarán en el futuro 
serán aquellas que consigan descubrir cómo lograr el compromiso de su gente y que desarrollen una 
capacidad de aprender a todos los niveles de la organización (Fernández Sánchez, 1996, p. 75). 
Finalmente, la innovación tiene lugar en la empresa, pero el conocimiento en la que se sustenta 
puede provenir de fuentes muy diversas (Padmore, Schuetze y Gibson, 1998, p. 613). Se puede hablar 
de cinco fuentes de información para la innovación (ibid, pp. 614-615): interna a la empresa (in-
house); proveedores; las empresas iguales (peers) (competidoras o no); clientes10 y sector público 
(transfiere conocimiento a través de institutos técnicos o laboratorios de investigación, la celebración 
de diversos eventos como conferencias, a través de agencias reguladoras, etc.). 
 
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439-453 
 
10 Un estudio elaborado recientemente para la DG de Empresa de la Comisión Europea, concluye que los cambios en las necesidades de los 
clientes se encuentran entre las fuentes de oportunidades para la innovación más importantes, por delante de los cambios en la tecnología, la 
apertura de nuevos mercados geográficos o los cambios en la regulación de los gobiernos. Dos tercios de las empresas analizadas en el 
estudio afirmaban involucrar a los clientes en el proceso de innovación utilizando diversas fórmulas: la provisión de ideas, la evaluación y 
refinamiento de ideas, el diseño detallado de nuevos productos y servicios, y las pruebas o tests de prototipos (BDL, 2003, pp. 7-8). 
 DECISIONES ORGANIZATIVAS 
 15
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