TESIS DOCTORAL MARIA MINO ASENCIO

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 
ESCUELA DE POST GRADO 
PROGRAMA DE DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
 
“LIDERAZGO Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LA FACULTAD DE 
CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA 
UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE – 2014” 
 
TESIS 
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE 
DOCTORA EN ADMINISTRACIÓN 
 
 
Autora: Mg. María Isabel Mino Asencio 
Asesor: Dr. Víctor Julio Zavaleta León 
 
 
 
 
 
Trujillo – Perú 
2016 
 
N° Registro……... 
 
 
ii 
 
JURADO DICTAMINADOR 
 
 
 
 
 
_______________________________ 
Dr. José Castañeda Meléndez 
PRESIDENTE 
 
 
 
 
 
 
_______________________________ 
Dr. Carlos Alberto Franco Cornelio 
SECRETARIO 
 
 
 
 
 
 
_______________________________ 
Dr. Víctor Julio Zavaleta León 
MIEMBRO 
iii 
 
DEDICATORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Dios, ser divino que ilumina 
siempre mi camino. 
A mis padres Pedro e Isabel, 
por su dedicación constante y 
sabios consejos para seguir 
adelante en mi vida personal y 
profesional. 
iv 
 
 
AGRADECIMIENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Particular agradecimiento a mi 
asesor Dr. Víctor Zavaleta 
León por el apoyo brindado a 
la investigación. Asimismo, al 
Dr. Roberto Quispe Mendoza 
por su apoyo incondicional. 
Agradecer a ULADECH Católica 
Los Ángeles de Chimbote 
representada por el señor Rector 
Dr. Julio Domínguez Granda quien 
brindó todo su apoyo para lograr 
este anhelado objetivo. 
v 
 
INDICE 
JURADO DICTAMINADOR ii 
DEDICATORIA iii 
AGRADECIMIENTOS iv 
INDICE v 
RESUMEN vii 
ABSTRACT viii 
I. Introducción 9 
1.1. Realidad Problemática 9 
1.2. Antecedentes de la Investigación 12 
1.3. Justificación 18 
1.4. Problema 18 
1.5. Marco Teórico 19 
1.5.1. Fundamentos de Liderazgo 19 
1.5.2. Comportamiento y Estilos de Liderazgo 22 
1.5.3. Liderazgo Transformacional y Transaccional 26 
1.5.4. Teorías conductuales clásicas del liderazgo 31 
1.5.5. Liderazgo y Clima Organizacional 33 
1.5.6. Liderazgo y Satisfacción Laboral 37 
1.5.7. Marco Filosófico 43 
1.5.8. Marco Sociológico 56 
1.5.9. Marco Pedagógico 59 
1.6. Hipótesis 62 
1.7. Objetivos 63 
1.7.1. Objetivo General 63 
1.7.2. Objetivos específicos 63 
II. Material y Métodos 64 
2.1. Objeto de estudio 64 
2.2. Población 64 
2.3. Muestra 64 
2.4. Diseño de la Investigación 65 
2.5. Métodos y técnicas de Procedimientos 66 
2.5.1 Métodos 66 
2.5.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 66 
2.5.3 Procedimientos 71 
2.5.4 Variables 72 
2.5.5 Operacionalización de las variables 72 
 
vi 
 
III. Resultados 73 
IV. Discusión 78 
V. Conclusiones 81 
VI. Recomendaciones 82 
VII. Referencias bibliográficas 83 
Anexos 90 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
RESUMEN 
 
Al ejercer liderazgo, las personas adoptan “estilos”, que probablemente 
puedan tener cierta influencia en la Satisfacción Laboral de los trabajadores, 
lo que puede incidir en el trabajo que desempeñan, por lo que esta 
investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre el liderazgo y la 
satisfacción laboral del personal administrativo y docente de la Facultad de 
Ciencias Contables Financieras y Administrativas de la Universidad Católica 
los Ángeles de Chimbote. Para lo que se aplicó a una muestra de 30, entre 
docentes administrativos y directivos de la Facultad, cuya población fue de 
91, una encuesta que consta de tres partes entre datos generales, 
evaluación de los estilos de liderazgo y evaluación de la satisfacción laboral 
del personal de la Facultad. Se obtuvo los siguientes resultados: que los 
Estilos de liderazgo predominante son el Transaccional y Transformacional; 
la satisfacción laboral global del personal docente y administrativo es alta, 
sin dejar de tener en consideración que dentro de los factores extrínsecos los 
ítems referentes al horario de trabajo y remuneración han mostrado una 
satisfacción baja y que existe una correlación alta entre el liderazgo y la 
satisfacción laboral del personal docente y administrativo de la Facultad de 
Ciencias Contables, Financieras y Administrativas de la Universidad Católica 
Los Ángeles de Chimbote. 
 
Palabras Clave: Liderazgo, Satisfacción laboral 
 
 
 
 
 
viii 
 
ABSTRACT 
 
In exercising leadership, people adopt "styles" which are likely to have some 
influence on the job satisfaction of workers, which may affect the work they 
do, so this research was to determine the relationship between leadership 
and job satisfaction administrative and teaching staff of the Faculty of 
administrative and Financial Accounting Sciences of the Catholic University 
Angels of Chimbote. For what was applied to a sample of 30, including 
administrative teachers and directors of the Faculty, whose population was 
91, a survey has three parts between general data, evaluation of leadership 
styles and evaluation of job satisfaction Faculty staff. The following results 
were obtained: the predominant leadership styles are Transformational and 
Transactional ; the overall job satisfaction of faculty and staff is high, while 
taking into consideration that within the extrinsic factors the items relating to 
working hours and remuneration have shown low satisfaction and that there 
is a high correlation between leadership and satisfaction work of the faculty 
and staff of the Faculty of Accounting, Finance and administration of the 
Catholic University Los Angeles of Chimbote . 
 
 
Key Words:Leadership, job satisfaction 
 
 
 
 
9 
 
I. INTRODUCCIÓN 
1.1. Realidad problemática: 
La Facultad de Ciencias Contables Financieras y Administrativas de la 
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote en su sede central 
cuenta con 72 personal docente y 19 personal administrativo que 
dirigen los destinos y la marcha académica e institucional de las 
carreras de Contabilidad, Administración y Administración Turística. 
La presente investigación está centrada en determinar la relación del 
liderazgo y los estilos de liderazgo que prevalecen en la organización 
de la Facultad de Ciencias Contables Financieras y Administrativas de 
la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote y relacionar esta 
variable con la satisfacción laboral que puedan experimentar los 
trabajadores tanto docentes como administrativos de esta facultad. 
Esta es una investigación ayudará a reconocer y potenciar a los 
líderes, a partir del conocimiento del nivel de desarrollo de sus 
habilidades de liderazgo en el ejercicio de la dirección. Asimismo el 
personal administrativo y docente de la facultad y demás facultades 
por ende toda la Universidad podrán desarrollar el trabajo con mayor 
motivación y armonía, logrando una satisfacción independientemente 
de la diferencia entre los caracteres de sus miembros. 
La elección de un estilo de liderazgo en particular podría ser un factor 
de gran relevancia en el aumento de la Satisfacción Laboral de los 
http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml
10 
 
seguidores, de manera que cada uno de ellos pueda lograr el máximo 
desarrollo posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una 
alta eficiencia para ellos mismos y para su equipo. Tanto a nivel local 
como nacional existe un bajo nivel de información con respecto a 
Satisfacción Laboral tanto de los docentes como de los trabajadores 
administrativos de las universidades y su relación con los estilos de 
liderazgo, sin embargo, hay literatura limitada en áreas relacionadas 
con el estilo de liderazgo de gerente de personal de las universidades. 
Motivo que brinda una excelente oportunidad para generar 
conocimientos científicos actuales, que se traduzcan en un incentivo 
para el sector educativo de formar profesionales de líderes, capaces 
de enfrentar de manera óptima los nuevos desafíos que impone el 
medio, ratificando nuestra autonomía como profesionales. 
Y a nivel empresarial es de vital importancia que estos gocen, entre 
otras cosas, de buena satisfacción laboral, ya que su carencia 
contribuye al aumento de factores adversos, que implican 
consecuencias costosas para la empresa, los cuales se podrían ver 
reducidos si los líderes de la organización favorecen la satisfacción en 
el trabajo a través de una adecuada organización y gestión. Por tanto, 
influirá en la Satisfacción Laboral el estilo de liderazgo percibido por 
los trabajadores de la Facultad de Ciencias Contables Financieras y 
Administrativas de la Universidad Católica los Ángeles de Chimbote, 
probablemente, en la medida en que cada estilo sea ejercido o no, 
acorde a la situación, el nivel de satisfacción laboral se verá afectado, 
11 
 
premisa bajo la cual se instala el propósito central de esta 
investigación. 
De esta forma, al relacionar el estilo utilizado por los líderes de la 
facultad y la satisfacción de los seguidores respecto a su trabajo, 
probablemente se pondrán de manifiesto una serie de antecedentes 
y/o estrategias que permitan la creación de un buen clima laboral, en 
el cual prime la comunicación y coordinación entre puestos jerárquicos 
y el personal docente y administrativo, el cumplimento de objetivos, 
metas y resultados esperados al tener equipos satisfechos, la 
identificación de metodologías y planes que fomenten la confianza del 
grupo, el desarrollo de las capacidades del personal de trabajo, la 
valoración del profesional como miembro importante del equipo 
multidisciplinar, así como también su participación activa en todas las 
áreas de desempeño profesional. Mantener niveles altos de 
satisfacción laboral permite mejorar los procesos, fomenta el trabajo 
en equipo, aumenta la calidad de la atención a los estudiantes y el 
rendimiento de su productividad, así como la satisfacción de los 
usuarios internos y externos. 
 
 
 
 
 
12 
 
1.2. Antecedentes de la Investigación 
De acuerdo con Ahumada (2004), el contexto en el que se insertan 
las organizaciones durante las últimas décadas, se ha caracterizado 
por cambios discontinuos e impredecibles y la consiguiente 
incertidumbre organizacional. Por lo tanto, aquellas deberían 
amoldarse a los nuevos y acelerados cambios si quieren sobrevivir en 
la economía global. Ésta evidente e incesante adaptación de las 
empresas a su ambiente y el innegable hecho que acusa que deban 
competir con otras es un aspecto que hace que el tema del liderazgo 
preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional, dado que 
del buen ejercicio de éste se obtendrían mejores indicadores de 
eficacia y competitividad, además de constituirse en "uno de los 
elementos más representativos de la dinámica que caracteriza el ser y 
el quehacer organizacional actual". Es así que, como resultado de 
esto, las empresas parecen haber centrado su atención en el liderazgo 
como una ventaja competitiva. 
En relación con lo expuesto, existe un acuerdo generalizado que 
establece que el éxito o fracaso de cualquier organización dependerá, 
en buena medida, de la calidad de sus líderes. Martínez (2009). Por 
tanto, no es una sorpresa que, en el mundo empresarial de hoy, se 
invierta una importante parte del presupuesto anual en la formación de 
directivos con la finalidad que se conviertan en auténticos líderes de 
sus seguidores. 
13 
 
En la tesis de Vega V., Carolina; Gloria Zavala (2004) definen 
Liderazgo como “el proceso de influencia que un individuo ejerce 
sobre otro individuo o grupo, para lograr el alcance de objetivos en 
una determinada situación”. En este mismo trabajo se cita a una 
investigación llevada a cabo en 1948, por Stogdill, ampliada y revisada 
25 años más tarde, dónde se demuestra que no existe un grupo de 
características que definan universalmente el liderazgo. En 1974 el 
mismo autor concluyó que las características y habilidades que 
requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación 
específica. Consciente o inconscientemente, el liderazgo se lleva a la 
práctica de maneras diferentes, dependiendo de la situación, de la 
disposición de los poderdantes y según las características propias del 
mismo líder, adoptando “Estilos de Liderazgo”. 
El ejercicio del liderazgo, a pesar de ser complejo, es inherente a la 
organización del trabajo y repercute en la articulación de los equipos. 
Al efectuar su función, un líder debe acercarse a un estilo en particular 
y entre estos destacan, según el modelo de Blanchard y Hersey 
(1998), el director, entrenador, participativo/soportativo y delegador. 
Con esto se debe entender que el modelo o estilo adoptado define la 
eficacia del líder en función de su capacidad para utilizar cada uno de 
los estilos de acuerdo con la situación de los colaboradores. No existe 
un estilo de liderazgo que sea siempre correcto de utilizar en todas las 
situaciones, por tanto, el líder más eficaz será aquel que demuestre 
una mayor flexibilidad de estilo y que utilice el estilo adecuado con la 
14 
 
persona adecuada. Según Hersey et al. (1998), a cada nivel de 
preparación le correspondería un estilo de liderazgo en concreto. 
El modelo de Hersey y Blanchard ha contribuido a que profesionales y 
consultoresde todo el mundo prestaran una mayor atención al 
concepto “situación”. El Modelo de Liderazgo Situacional comprende y 
explica la interacción existente entre las dimensiones de 
comportamiento de tarea y de relación junto con el nivel de madurez o 
preparación de los seguidores a la hora de desempeñar un rol u 
objetivo, es decir, incluye tres componentes básicos, dentro de los que 
se encuentra una “descripción de las situaciones alternativas que 
podrían encontrar los lideres, una serie de posibles estilos de 
liderazgo y recomendaciones sobre que estilo de liderazgo es más 
apropiado adoptar en determinadas circunstancias”. Es indispensable 
para el ejercicio del liderazgo contar con seguidores de personas 
sobre las cuales ejercer influencia para conseguir objetivos comunes. 
En este sentido podemos decir que la esencia del liderazgo son los 
seguidores, lo que hace que una persona sea líder es la disposición 
de la gente a seguirla. 
Ahora bien, según Galaz (2002), liderazgo se entiende como la 
"capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas", pero 
independientemente de la conceptualización de éste el tema del 
liderazgo es uno de los que más investigación ha generado en el 
ámbito de la psicología social de las organizaciones, debido a su 
15 
 
consideración como factor significativo en el funcionamiento y éxito de 
las empresas. 
Por otra parte, son muchos los autores que han proporcionado una 
perspectiva sobre el tema, especialmente en relación a la capacidad 
de poder distinguir, por una parte, a los líderes de los que no lo son y, 
por otra, a los líderes eficaces de los ineficaces. En este sentido, una 
de las tipologías más aceptadas al respecto es clasificar al liderazgo 
en transformacional y transaccional, que dada la relevancia que 
revisten para esta investigación serán tratadas con mayor detalle más 
adelante. 
Además, de la variable Satisfacción laboral podemos decir que es una 
actitud y que, si bien se han propuesto diferentes definiciones, buena 
parte de ellas han puesto el énfasis en el componente afectivo de las 
actitudes (se refiere a las emociones o sentimientos que suscita el 
objeto actitudinal), sin considerar como se debería, los elementos 
cognitivos (creencias sobre las características positivas o negativas 
del objeto actitudinal) y conductuales (alude a las conductas o 
experiencias pasadas relacionadas con el objeto de actitud). 
Alargunsoro (2012) 
A decir por Galaz (2002), La satisfacción laboral es el clásico indicador 
al que se recurre cuando se desea conocer la actitud general de las 
personas hacia su vida laboral. Su carencia contribuye al aumento de 
16 
 
factores adversos que implican consecuencias costosas para la 
empresa. Al ejercer liderazgo, las personas adoptan “estilos”, que 
probablemente puedan tener cierta influencia en la Satisfacción 
Laboral de los trabajadores, lo que puede incidir en el trabajo que 
desempeñan. 
Por esta razón, es que en los últimos años se ha propuesto una 
redefinición que trata de estudiar esta actitud de una manera más 
comprehensiva, vale decir, considerando el componente cognitivo, ya 
que parece lógico tener en cuenta que la satisfacción laboral depende 
de lo que las personas sienten y piensan con respecto a su trabajo. 
Desde esta perspectiva, se conceptualiza como "un estado interno que 
es expresado, por la evaluación afectiva y/o cognitiva de las 
experiencias de trabajo, de manera favorable o desfavorable". 
El grado de satisfacción puede afectar la cantidad y calidad del trabajo 
que desempeñan los sujetos, e incidir en la baja calidad de la 
prestación, ausentismo laboral, propensión a abandonar la 
organización, entre otros. Muchinsky (2009). La satisfacción laboral 
es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado desde que 
Hoppock, ya en el año 1935, publicó la primera investigación que, 
hacía un análisis profundo de la satisfacción laboral, determinando 
que existen múltiples factores que podrían ejercer influencia sobre la 
satisfacción laboral como: fatiga, monotonía, condiciones de trabajo y 
supervisión. La satisfacción laboral se define como el “grado de placer 
17 
 
que el empleado obtiene de su trabajo” Muchinsky (2009). En la 
atención de los servicios educativos ha aumentado en importancia, e 
incluso se podría decir que al determinar si los profesionales se 
encuentran o no satisfechos, se está midiendo la calidad de la 
organización y de sus servicios internos Marriner (2009). A partir de lo 
anterior, la satisfacción laboral se entiende como un factor 
determinante de la calidad de la atención, y un estado emocional 
positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias 
laborales del sujeto, en el que inciden las circunstancias y 
características de la labor que se desempeña, y las individualidades 
de cada trabajador, condicionando la respuesta afectiva de este hacia 
diferentes aspectos del trabajo. Para un individuo, trabajar significa 
tener un propósito, expresarse y sentirse satisfecho de contribuir a la 
sociedad. A raíz de la estrecha relación que existe entre la satisfacción 
laboral y la productividad, existe un interés creciente en los 
administradores por mejorar la calidad de vida en el trabajo, 
especialmente en los profesionales de las universidades, tanto 
personal docente como administrativo y de servicio pues ellos deben 
velar por la educación de quienes están a su cargo, y entregar una 
atención de buena calidad. Las intervenciones destinadas a mejorar la 
práctica diaria del personal de la Facultad de Ciencias Contables 
Financieras y Administrativas de la Universidad Católica Los Ángeles 
de Chimbote debe centrarse en la carga de trabajo, expectativas 
personales de los trabajadores y satisfacción en el trabajo. Una de las 
18 
 
definiciones más usuales y generales de satisfacción en el trabajo, 
que incluye componentes cognoscitivos y afectivos es la siguiente: “Un 
estado emocional agradable o positivo que es el resultado de la 
valoración del trabajo personal o la experiencia que brinda el trabajo” 
Gonzales (2013). Tiene lugar cuando, en virtud de estar involucrado 
en ciertas actividades dentro de un ambiente de trabajo particular, las 
necesidades específicas de un individuo son satisfechas. 
1.3. Justificación 
Es de gran importancia la investigación de este trabajo porque nos 
permite determinar la relación que existe entre el Liderazgo y la 
Satisfacción Laboral, porque a través de este estudio va a permitir que 
a otros investigadores les sirva como guía en su investigación; así 
mismo, sea de utilidad para los estudiantes de pregrado y posgrado 
en sus futuras investigaciones y porque no decirlo a nivel de la 
sociedad civil toda vez que exige calidad de servicio fundamental para 
su satisfacción en las organizaciones de hoy que desean ser 
competitivas. 
1.4. Problema 
¿Existe relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral del 
personal administrativo y docente de la Facultad de Ciencias 
Contables Financieras y Administrativas de la Universidad Católica los 
Ángeles de Chimbote – Chimbote. 2014? 
19 
 
1.5. Marco Teórico 
Liderazgo es una palabra que se utiliza en casi todas las 
organizaciones y en la sociedad misma, sin embargo, no siempre se 
tiene el pleno conocimiento de lo que significa. 
1.5.1. Fundamentos liderazgo: Martínez (2009), en su obra 
Liderazgo describe a cuatro fundamentos del verdadero 
liderazgo: 
1. Conciencia: Significa Co-conocimiento o conocimiento con 
uno mismo, es la capacidad que tiene la persona de mirarse a 
sí mismo y ver lo que está bien y lo que está mal, en el líder 
se alimenta a través de la sabiduría universal que se 
encuentra en la buena literatura, algunas recomendaciones 
son: La Biblia, Voltaire, Cervantes, Pablo Coelho, Miguel 
Angel Cornejo, Deepack Chopra, Jonh Maxwell y Stephen 
Covey quien dice: “Escucha tuconciencia para encontrar algo 
que realmente debas hacer”. 
Definitivamente el fin no justifica los medios, es la conciencia 
la que permite hacer lo correcto. 
2. Creatividad: Es la capacidad que tiene el líder para soñar y 
construir su visión, Covey lo llama “Comenzar con un fin en 
mente “, Joel Barker lo llama “El poder de una Visión”, esa 
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuatro-fundamentos-del-liderazgo.htm#mas-autor
20 
 
capacidad de imaginar de ver el sueño como si ya lo hubiese 
conseguido: Un ejemplo estupendo de lograr sueños es la 
obra de Disney con su poder de visionar todo lo que 
representa en la actualidad. Walt Disney murió antes de ser 
inaugurado su primer parque en el Estado de Florida, el 
discurso de apertura lo hizo su hermano, alguien se le acercó 
y le dijo “Que lastima que Walt nunca vio su parque 
terminado, a lo que el hermano respondió: “¿Quien dijo que 
no lo vio? “. Pablo Coelho cita en varias de sus obras: 
“cuando deseas algo, el universo conspira para que lo 
logres". 
3. Voluntad: Se define como la capacidad de llevar a cabo 
acciones contrarias a nuestras tendencias inmediatas en un 
momento dado, es vital para poder conseguir nuestros 
sueños, es solo con voluntad que podemos alcanzar nuestros 
objetivos. Covey afirma: “Comienza poco a poco, haz una 
promesa y mantenla”. 
Después da un paso más, haz una promesa mayor y 
mantenla. Con el tiempo descubrirás que tu sentido del honor 
es superior a tu disposición hacia la acción, esto aumentará 
tu nivel de confianza y motivación, te hará moverte a otras 
facetas en las que necesites hacer mejoras. 
21 
 
Esto también tiene que ver con aprender de los errores y ver en 
cada fracaso una oportunidad. El ejemplo más usado de 
voluntad es el de Thomas Alva Edison es considerado el más 
grande inventor de todos los tiempos y cuyos fracasos lo 
llevaron al éxito. John Maxwell en su libro el lado positivo del 
fracaso cuenta: “He aprendido a hacer del fracaso un amigo". 
4. Amor Incondicional: El verdadero líder desarrolla amor 
incondicional, hace el bien porque desea hacerlo y sirve a los 
demás con verdadera vocación, sin esperar recompensa, esto 
contrariamente a lo que se piensa lo llena de felicidad y pasión 
para hacer las cosas, al respecto Miguel Ángel Cornejo 
expresa: “Trata a cada persona como es, un ser singular e 
irrepetible". 
En su libro: La Paradoja el Dr. James Hunter, explica que amar 
tiene que ver con identificar y satisfacer las necesidades 
legítimas de los liderados. 
De esta forma estamos sirviendo e incluso sacrificándonos por 
ellos, forjando nuestra autoridad o influencia y ganándonos así 
el papel de líderes. La gran paradoja es: para que te sigan 
debes servir. 
 
22 
 
1.5.2. Comportamiento y Estilos de Liderazgo 
Dicho por Siliceo (2001), En los años 40, las investigaciones 
sobre liderazgo se centraron en la teoría de comportamiento, 
que parte de lo que dicen y hacen los líderes, los investigadores 
trataron de identificar las diferencias entre el comportamiento de 
líderes eficaces e ineficaces, su meta; encontrar el mejor estilo: 
desafortunadamente no se identificaron comportamientos que 
se asociaran de manera constante con la eficacia en el 
liderazgo. 
El mejor indicador de conservación de empleados es la relación 
entre jefe y subordinado. Los empleados que sostienen una 
mala relación con su superior suelen renunciar con mayor 
frecuencia. Este lazo se finca en los rasgos de personalidad y 
las actitudes de liderazgo de los jefes influyen en forma directa 
en su comportamiento con el empleado. 
Dirigir con el ejemplo es importante para los administradores, 
como dijera Albert Einstein: "Poner la pauta no es el medio 
más importante de influir en los demás, es el único". La 
dirección con el ejemplo es algo que ocurre cuando los 
seguidores observan e imitan el comportamiento del líder, y el 
proceder de este se basa en sus rasgos. Por tanto, los rasgos y 
23 
 
el comportamiento van de la mano, o mejor, la teoría del 
liderazgo influye en la teoría conductual. 
El estilo de liderazgo, Pascale (2008), es la combinación de 
rasgos, destrezas y comportamiento a los que recurren los 
líderes al interactuar con los seguidores. Aunque un estilo de 
liderazgo se compone de rasgos y destreza, el elemento 
fundamental es el comportamiento, pues es el patrón de 
conducta relativamente constante que caracteriza al líder. 
Mackenzei y col (2001) encontró en su investigación que Kurt 
Lewin y sus colaboradores realizaron estudios en la Universidad 
Estatal de Iowa enfocados al estilo de liderazgo de los 
administradores e identificaron dos básicos: 
1. Estilo de liderazgo autocrático: El líder autocrático 
toma decisiones, informa a los empleados lo que 
deben hacer y los supervisa muy de cerca. 
2. Estilo de liderazgo democrático: El líder democrático 
alienta su participación en las decisiones, trabaja con 
los empleados para determinar lo que hay que hacer 
y no supervisa a los empleados estrechamente. 
Los estudios de Iowa contribuyeron al movimiento conductista y 
dieron pie a un periodo de investigación sobre el 
comportamiento más que de los rasgos. Con el cambio de 
24 
 
paradigma de la administración al liderazgo, el estilo de 
dirección de los administradores efectivos ya no es 
necesariamente autocrático, sino más bien democrático y 
liberal. 
El centro de investigaciones de la Universidad de Michigan, 
Gillespie (2000), realizó estudios para determinar la eficacia en 
el liderazgo. Los investigadores crearon un cuestionario 
denominado "Sondeo Organizacional" y llevaron a cabo 
entrevistas para recabar datos sobre los estilos de liderazgos. 
Sus objetivos fueron: 
1. Clasificar a los líderes en efectivos e inefectivos en función 
del comportamiento de jefes de unidades con una producción 
elevada o baja; 
2. Determinar las razones del buen liderazgo. 
Los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento 
de los líderes, uno que denominaron centrado en el trabajo y 
otro, centrado en los empleados. 
a) Estilo de liderazgo centrado en el trabajo. 
Cuenta con escalas para medir dos comportamientos dirigidos 
al trabajo y pone en énfasis en los objetivos en las facilidades 
25 
 
laborales. Su éxito depende del grado de responsabilidad que 
asume líder para hacer que el trabajo se lleve a cabo. 
b) Estilo de liderazgo centrado en los empleados. 
Posee las escalas para medir dos clases de comportamiento 
orientados a los trabajadores en los que se destaca un 
liderazgo de apoyo y facilidades de interacción. Este estilo 
demanda un cierto grado de concentración del líder en la 
satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo 
tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El líder se 
muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos 
para cultivar la confianza, el apoyo y el respeto, y al mismo 
tiempo busca su beneficio. 
El consejo de investigación de Gestión personal de la 
universidad estatal de Ohio, Newstrom (1991), bajo la dirección 
de Ralph Stogdill, inicio un estudio para determinar cuáles son 
los estilos de liderazgo eficaces. Los encuestados percibieron el 
comportamiento de sus líderes hacia ellos en dos dimensiones 
o estilos de liderazgo distintos, que los investigadores 
llamaron estructura inicial y consideración. 
a) Estructura inicial. Este estilo de liderazgo es, en esencia, 
sinónimo del estilo centrado en el trabajo; pues se enfoca en 
hacer que la tarea se cumpla. 
26 
 
b) Consideración. Este estilo de liderazgo es idéntico al estilo 
de liderazgo centrado en los empleados, pues procura 
satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las 
relaciones interpersonales. 
En virtud de que el líder puede contar con una estructura inicial 
y /o consideración elevadas o bajas, se concibieron cuatro 
estilos deliderazgo. 
El modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio 
identifica cuatro estilos de liderazgo: 
1. De estructura baja y consideración elevada 
2. De estructura y consideración elevadas 
3. De estructura y de consideración bajas 
4. De estructura elevada y consideración baja. 
1.5.3. Liderazgo Transformacional y Transaccional 
No es un tema menor resaltar que, en los últimos 20 años, 
ambos constructos han generado y acumulado un substancial 
cuerpo de investigaciones, Fabiane (2013:13), siendo el estilo 
transformacional uno de los que más apoyo empírico ha 
recibido, Locke (1987), además de influenciar la literatura 
existente sobre liderazgo. Asimismo, existen otros estudios, 
Chiang (2008), que han encontrado que éste es un fuerte 
27 
 
predictor de índices de rendimiento tanto individual como 
organizacional. 
Ahora bien, es Burns (1978). Quien hace la distinción e 
introduce ambos conceptos en su abordaje del liderazgo 
político. Para éste, la diferencia entre un estilo transaccional y 
uno transformacional radica en lo que los líderes y seguidores 
ofrecen uno a otro. Los líderes transformacionales ofrecen un 
propósito que trasciende las metas a corto plazo y se enfoca en 
necesidades internas de orden mayor. En contraste, los líderes 
transaccionales se focalizan en el adecuado intercambio de 
recursos. Es decir, si el líder transformacional provoca que los 
seguidores se identifiquen con sus necesidades, el 
transaccional proporciona a los seguidores algo que ellos 
desean a cambio de algo que el líder quiere. 
A su vez, Bass (1985) utiliza la conceptualización de Burns 
(1978) para erigir su teoría de liderazgo transformacional, pero 
con diversas modificaciones y elaboraciones. En primer lugar, 
Bass no concuerda con Burns respecto que los dos estilos de 
liderazgo mencionados representen los extremos de un 
continuo (en el que, si un líder tenía estrategias 
transformacionales altas, se esperaba que las otras conductas 
fuesen bajas), argumentando que éstos son conceptos 
independientes y que los mejores líderes conjugan los dos. En 
28 
 
segundo lugar, Bass elaboró su desarrollo teórico sobre la base 
de los comportamientos manifiestos que se evidenciaban en 
ambos tipos de liderazgo, identificando ocho dimensiones, de 
las cuales tres corresponden a la orientación transaccional, 
cuatro a la transformacional y una dimensión de no liderazgo 
(laissez faire). 
El liderazgo transformacional, tal como se menciona arriba, 
consta de cuatro dimensiones. Carisma o influencia idealizada 
es el grado en que el líder enfatiza la confianza, toma una 
posición en momentos y aspectos complicados, resalta la 
importancia y propósito del compromiso, están conscientes de 
las consecuencias éticas de sus decisiones y se relacionan con 
sus seguidores a un nivel emocional. Motivación inspiradora 
alude al grado en que el líder es capaz de articular una visión 
atractiva del futuro, desafían a sus seguidores a obtener 
estándares altos, hablan con entusiasmo, optimismo y motivan 
y dan significado a lo que es necesario hacer. Estimulación 
intelectual se caracteriza por el desafío de supuestos, toma de 
riesgos, petición de ideas a los seguidores; estimulan y animan 
la creatividad en sus subordinados. Por último, consideración 
individualizada se refiere al grado en que el líder trata a los 
demás como individuos; toman en cuenta las necesidades 
individuales, las capacidades y aspiraciones; escuchan con 
29 
 
atención, aconsejan y enseñan. Es necesario resaltar que, 
extensivas investigaciones han proporcionado apoyo a estos 
componentes. 
Por su parte, el estilo transaccional consta de tres tipos de 
estrategia. Recompensa contingente es el grado en que el 
líder establece transacciones o intercambios constructivos y 
positivos con sus seguidores por el esfuerzo realizado, es decir, 
prometen recompensas por el buen desempeño y reconocen 
los logros. Por otro lado, administración por excepción 
originalmente se refiere al grado en que el líder emprende 
acciones correctivas sobre la base de los resultados de las 
transacciones con sus seguidores. No obstante, Bass y Hater 
(1988) reportaron evidencia suficiente para dividir 
administración por excepción en: Activa y Pasiva. La diferencia 
entre éstas radica en el tiempo en que el líder decide intervenir. 
Los líderes activos monitorean el comportamiento del seguidor, 
anticipan problemas y toman acciones correctivas antes que se 
creen serios problemas y los intercambios (transacciones) en 
este tipo de estrategia están diseñados para animar 
activamente a los seguidores a evitar cometer cualquier error. 
Los líderes que utilizan una estrategia de administración pasiva 
esperan hasta que surjan los problemas para recién tomar 
acciones. 
30 
 
Una forma final es el estilo laissez-faire o no liderazgo - 
denominado por Robbin (2006) Política de no Intervención- que 
resulta en la ausencia o evitación del liderazgo, vale decir, 
abdican a sus responsabilidades, son reacios a tomar 
decisiones, vacilan al tomar acciones y están ausentes cuando 
se les necesita. Aunque este estilo se parece algo a la 
administración por excepción pasiva representa la carencia de 
cualquier liderazgo (transformacional o transaccional), por lo 
tanto, debería ser tratado separadamente de las otras 
dimensiones transaccionales. 
Luego de la delimitación conceptual de los constructos 
transformacional, transaccional y laissez-faire, Bass (1985) 
elaboró el primer instrumento para medirlos, el cual denominó 
Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). Siendo éste uno de 
los instrumentos más utilizados para evaluar liderazgo 
transformacional. Es necesario agregar que, desde su 
elaboración ha sido objeto de múltiples estudios y 
reformulaciones en los cuales se han analizado sus 
propiedades psicométricas y su estructura factorial. Teniendo 
en cuenta estos antecedentes es que, para la presente 
investigación, se utilizó una adaptación del Cuestionario 
Multifactor de Liderazgo (MLQ) forma 5X. Vega y col (2004) 
31 
 
Por otra parte, se han realizado diversas investigaciones para 
observar la relación que se da entre estos conceptos y variables 
e indicadores organizacionales. Por ejemplo, se han examinado 
y establecido los efectos positivos de la estrategia 
transformacional y transaccional sobre variables como: 
satisfacción laboral del seguidor y satisfacción con el líder, 
motivación, rendimiento del líder en el trabajo, rendimiento del 
grupo u organización y efectividad del líder; también se ha 
analizado la influencia que tienen sobre clima laboral y 
productividad, entre otros. Por tanto, se podría establecer que la 
estrategia transformacional y transaccional son las que 
actualmente dominan la investigación sobre liderazgo. 
1.5.4. Teorías Conductuales Clásicas de Liderazgo 
Las Teorías Conductuales Clásicas surgen como respuesta, en 
un principio, a la incapacidad del enfoque de los rasgos -teorías 
que consideraban que ciertas cualidades y características 
personales diferenciaban a los líderes de los demás de 
distinguir a los líderes de los que no lo eran y a los líderes 
eficaces de los ineficaces. Esta corriente teórico-experimental 
postula que son las conductas las que distinguen a la persona 
que es líder. La implicación práctica era que, si este tipo de 
conductas particulares existían, entonces el liderazgo podría ser 
enseñado. Newstrom (1991) 
32 
 
En términos más específicos, los años ´40 se caracterizaron por 
la gran importancia concedida al campo del liderazgo. Es así 
que un grupo de investigadores de la Universidad de Ohio 
encabezado por personalidades como Stogdill, Shartle y 
Hemphill (finales de los ´40 aproximadamente), los cuales 
estaban decepcionados de los resultados de los estudios 
provenientes del enfoque de rasgos, descubrieron indicadores 
conductualesde liderazgo efectivo. Aunque tras un largo 
período más de 1000 categorías comportamentales fueron 
estudiadas, finalmente terminaron en dos que daban cuenta de 
la mayor parte de la conducta del líder. Se denominaron 
Iniciación de Estructura que "se relaciona con el grado en que el 
supervisor (líder) facilita o define las interacciones del grupo 
encaminadas a la obtención de la meta". Vale decir, incluyen 
estándares definidos de ejecución, confirman que los 
subordinados comprendan órdenes y tareas, que sigan los 
procedimientos operativos establecidos, asignan tareas 
concretas y enfatizan el cumplimiento de plazos; y 
Consideración, que alude al grado en el cual el líder muestra 
preocupación y respeto por sus seguidores, busca su bienestar 
y les expresa apreciación y apoyo. Cantera (2013). Las 
conclusiones de este estudio llevaron a los investigadores a 
sugerir que, un estilo de liderazgo que marca alto en 
Consideración y Estructura da lugar a resultados positivos. No 
33 
 
obstante, es importante indicar que, hasta el advenimiento de la 
teoría de liderazgo transformacional estas dos dimensiones 
dominaron la investigación. Tal como Mintzberg (1999) señaló 
"Consideración e Iniciación de Estructura han probado estar 
entre los más robustos conceptos de liderazgo". 
1.5.5. Liderazgo y Clima Organizacional 
En los albores de los años sesenta del pasado siglo, 
personalidades como Likert y Mc Gregor proponen el concepto 
de "clima organizacional" (conocido igualmente como clima 
laboral), debido al interés en estudiar el modo en que los 
directivos y los responsables organizacionales creaban el clima 
en el que los subordinados llevaban a cabo sus tareas, la 
manera en que lo hacían, el grado en que resultaban 
competentes en su ejecución y su capacidad para que las 
acciones que llevaban a cabo ejerciesen una influencia positiva 
y ascendente en el contexto organizacional. En este sentido, es 
posible notar que ya desde esa época era posible avizorar la 
profunda relación que se daba entre liderazgo y clima, 
afectando, incluso, al desempeño de la organización en su 
totalidad. 
Ahora bien, se tiene que el concepto de "clima laboral" alude a 
"los factores ambientales percibidos de manera consciente por 
34 
 
las personas que trabajan en las organizaciones, los cuales se 
encuentran sujetos al control organizacional y que se traducen en 
normas y pautas de comportamiento". A su vez, Hersey y 
Johnson (1998) definen clima como: "las percepciones 
compartidas por los miembros de una organización respecto de 
las políticas, las prácticas y los procedimientos, tanto formales 
como informales, propios de ella". 
Por otra parte, se ha comprobado que los cimientos de un buen 
clima laboral se relacionan, en términos generales, con el 
adecuado desempeño de la organización, y más específicamente 
con los siguientes indicadores, entre otros: conciliación del 
trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo social, 
satisfacción en el puesto de trabajo y calidad directiva 
(liderazgo). En relación a este último, se señala que goza de tal 
relevancia que, sin duda, es el aspecto que más incide en el 
clima. En esta misma perspectiva, se indica que el estilo de 
liderazgo que exhiba la jefatura influirá sobre el clima, y que éste, 
a su vez, lo hará sobre la creatividad y productividad. Por 
ejemplo, los líderes transformacionales fomentan relaciones 
cercanas con sus subordinados, caracterizadas por una pequeña 
distancia de poder y por la consideración individualizada de las 
necesidades y capacidades de sus miembros, de manera de 
ofrecer desafíos y recompensas motivantes. Estas relaciones son 
35 
 
sostenidas por valores como la confianza, honestidad, apertura y 
cuidado mutuo y por la riqueza de la comunicación verbal entre 
líderes y miembros. Además, los líderes transformacionales 
comunican una visión a sus subordinados e incrementan el 
compromiso de éstos con la visión, mediante la calidad de las 
relaciones interpersonales. La apertura y la cercanía, serían un 
resultado de éstas y deberían tener un efecto sustancial en el 
clima percibido. 
En consecuencia, los planteamientos hechos hasta el momento 
dejan claro que el liderazgo es, sin duda, una variable que tiene 
una importante influencia sobre el clima, y que éste 
correspondería a un conjunto de percepciones compartidas, no 
obstante, Stogdill y Bass B.(1990) proponen que el clima 
organizacional sería una representación socialmente construida y 
compartida de aquellos aspectos del ambiente laboral que 
informan sobre los roles de comportamiento específicos que son 
recompensados y apoyados en cualquier organización, en 
contraste con una observación pasiva de procedimientos 
formales y prácticas aisladas. Es así que, los indicadores 
perceptuales más relevantes son: las políticas formales e 
informales y las prácticas y procedimientos organizacionales. 
Esta descripción refleja la dirección actual que ha tomado la 
investigación sobre clima, la cual está asociada más con facetas 
36 
 
específicas que con índices globales. Estos indicadores 
específicos proporcionan medidas convergentes de las 
percepciones de los empleados, respecto de las políticas, 
prácticas y procedimientos que son relevantes. 
Otra investigación llevada a cabo por Berson y Linton (2005) 
citado por Martínez (2005) en Israel, basados en la evidencia que 
indicaba la importancia del liderazgo transformacional en 
contextos de I+D, examinó las relaciones entre estilos de 
liderazgo - transformacional, refuerzo contingente y 
administración por excepción- y calidad de clima, entre otros, en 
contextos I+D y administrativos. Los resultados indican que el 
liderazgo transformacional en contextos de equipos y unidades de 
investigación y desarrollo (I+D) explica significativamente la 
calidad del clima, respecto del componente refuerzo contingente y 
administración por excepción que no lograron tener significación 
estadística. Estos hallazgos destacan el impacto extraordinario 
que tiene el estilo transformacional de los supervisores en este 
tipo de contextos. Respecto de los ambientes de bajo nivel 
(administrativos, recursos humanos), el estilo transformacional 
logró dar cuenta de la calidad del clima, pero en menor grado que 
el contexto anterior. Refuerzo contingente, también lo hizo, pero 
con un indicador más pobre. Administración por excepción, no 
logró significación. Estos resultados son consistentes con los 
37 
 
hallazgos meta-analíticos previos de Lowe (1996) y proporcionan 
apoyo al rol del liderazgo transformacional en contextos I+D. 
1.5.6. Liderazgo y Satisfacción Laboral 
 
Según Peiró (2000), la satisfacción laboral (o satisfacción con el 
trabajo) se trata de la actitud relacionada con el trabajo que más 
atención ha recibido por parte de la investigación. Aunque el 
estudio sistemático de su naturaleza y sus causas comienzan 
recién en la década de los treinta, algunos autores ya habían 
estudiado diversas actitudes de los empleados frente a diferentes 
aspectos del trabajo. Por ejemplo, el problema de la reducción de 
la fatiga fue uno de los primeros en tratarse. A continuación de 
éste, se investigaron asuntos como las horas de trabajo y los 
descansos. 
Respecto de su delimitación conceptual, subrayamos que la 
satisfacción laboral es una actitud y que, si bien se han propuesto 
diferentes definiciones, buena parte de ellas han puesto el énfasis 
en el componente afectivo de las actitudes (se refiere a las 
emociones o sentimientos que suscita el objeto actitudinal), sin 
considerar como se debería, los elementos cognitivos (creencias 
sobre las características positivas o negativas del objeto 
actitudinal) y conductuales (alude a las conductas o experiencias 
pasadas relacionadas con el objeto de actitud). 
38 
 
Por esta razón, es que en los últimos años se ha propuestouna 
redefinición que trata de estudiar esta actitud de una manera más 
comprehensiva, vale decir, considerando el componente cognitivo, 
ya que parece lógico tener en cuenta que la satisfacción laboral 
depende de lo que las personas sienten y piensan con respecto a 
su trabajo. Desde esta perspectiva, se conceptualiza como "un 
estado interno que es expresado, por la evaluación afectiva y/o 
cognitiva de las experiencias de trabajo, de manera favorable o 
desfavorable". Las respuestas conductuales derivadas de esta 
evaluación quedan excluidas de la definición, ya que suelen 
considerarse como consecuencias de la satisfacción laboral. 
Por otra parte, autores como Mackensei, Podsakoff y Rich 
(2001) consideran que es necesario adoptar un enfoque más 
amplio, de manera que la definen como una actitud o un conjunto 
de actitudes desarrolladas por la persona hacia su experiencia y 
su situación de trabajo. Dichas actitudes pueden referirse al 
trabajo en general o a facetas específicas del mismo. Dentro de 
esta última postura, específicamente la que alude a la satisfacción 
conformada por "facetas específicas", Bennis (2001) establecen 
que, éste es un constructo multidimensional que comprende 
aspectos particulares de la satisfacción relacionadas con el pago, 
el trabajo, la supervisión, las oportunidades profesionales, los 
39 
 
beneficios, las prácticas organizacionales y las relaciones con los 
demás trabajadores. 
Por tanto, la forma de ver la satisfacción como una actitud general 
es amplia, pero es necesario recordar que el trabajo de una 
persona es mucho más que las actividades obvias de barajar 
documentos, esperar clientes o manejar un vehículo, requiere 
también tener trato con los compañeros y los jefes, obedecer las 
reglas y costumbres de la organización, cumplir con los criterios de 
desempeño, etc. Por tanto, ambas perspectivas pueden ser 
complementarias y contribuir a la obtención de un cuadro 
completo de la satisfacción laboral. 
Estos nuevos enfoques también tienen en cuenta la naturaleza 
claramente psicosocial de este proceso, es decir, la interacción del 
individuo con los factores de su ambiente. De esta manera, frente 
a los que defienden que la satisfacción laboral es una cuestión 
que depende de la personalidad de los trabajadores, hay autores 
que postulan que lo que realmente influye en el grado de 
satisfacción es la interpretación que hace el individuo de las 
circunstancias de su ambiente de trabajo, interpretación en la que 
tienen injerencia tanto los factores personales como los del 
entorno. 
40 
 
Dentro de los estudios realizados en esta área no se puede dejar 
de mencionar el más reciente, profundo y comprehensivo meta-
análisis realizado por Álvarez de Mon Pan et al (2001). En esta 
investigación, que recopila una vasta cantidad de estudios sobre el 
tema, se examina la relación de los estilos transformacional, 
transaccional y laissez faire con seis criterios de liderazgo, entre 
ellos se encontraba satisfacción del seguidor con el trabajo y 
satisfacción con el líder. De acuerdo con los resultados los autores 
concluyen que, por una parte, la correlación entre la estrategia 
transformacional y satisfacción del colaborador con el trabajo es 
de 0.58 y, por otra, la correlación entre el estilo transaccional y 
satisfacción laboral del colaborador es de 0.64, siendo ambas 
significativas. Otro resultado interesante de observar es la relación 
entre estos dos estilos de liderazgo y la satisfacción del seguidor 
respecto del líder. Así se tiene que la fuerza de interacción entre el 
estilo transformacional y la satisfacción con el líder es de 0.71 y la 
correlación entre el estilo transaccional y la variable aludida es de 
0.55. Llama la atención que, si bien hay pequeñas diferencias en 
relación al aspecto al que apunte la satisfacción, las correlaciones 
son moderadamente fuertes, probando la importancia que tiene el 
ejercer un buen liderazgo. Por otra parte, la relación de laissez 
faire con satisfacción laboral fue de -.028 y de -0.58 respecto de 
satisfacción con el líder. (Vega, 2004) 
41 
 
En otro meta-análisis parecido al anterior, llevado a cabo por 
Judge, Piccolo e Ilies, (2004), en el cual se analizó, entre otras 
cosas, la relación existente entre las dimensiones de 
Consideración y Estructura con satisfacción del seguidor con su 
trabajo y satisfacción con el líder. La correlación entre 
Consideración y satisfacción del seguidor con su trabajo fue de 
0.46 y para satisfacción con el líder fue de 0.78. Para Iniciación de 
Estructura fue de 0.22 y 0.33 respectivamente, siendo todas 
significativas. 
Por otra parte, un aspecto que no puede ser objeto de soslayo es 
que, si bien el liderazgo ejerce un efecto significativo sobre la 
satisfacción laboral -como quedó de manifiesto en los estudios 
expuestos- no puede ser utilizado livianamente, sino que se debe 
atender a las necesidades del momento y evaluar qué estilo/s es 
el más eficaz para esa situación en especial. Foong (2001) 
manifiesta que es muy importante que la jefatura sea entrenada y 
re-entrenada para incorporar los estilos de liderazgo dentro de sus 
habilidades directivas, siendo esto absolutamente posible, ya que 
el liderazgo es un conjunto de prácticas observables y entrañables 
que tienen un gran impacto sobre el éxito de una organización. 
Por tanto, se podría establecer que el liderazgo haría las veces de 
antecedente de variables asociadas con resultados 
organizacionales, en este caso particular, la satisfacción. A su vez, 
42 
 
cuando ésta es evaluada de buena manera tendrá efectos 
potenciales positivos que pueden aparecer o no, más que 
consecuencias directas sobre aspectos como rendimiento y 
productividad, conductas extra-rol, absentismo, rotación, etc., que, 
en caso contrario, generan altos costes para la organización. Por 
otra parte, se podría afirmar que, la satisfacción laboral ejerce un 
efecto moderador entre las conductas de liderazgo y los "efectos 
potenciales", tema que sería interesante investigar en estudios 
posteriores. 
Considerando todo lo expuesto hasta el momento, el propósito del 
presente estudio fue determinar las relaciones entre liderazgo 
transformacional y transaccional con satisfacción laboral, las 
cuales cuentan con fuerte soporte teórico-empírico, tal como 
quedó de manifiesto. La razón que llevó a realizar este estudio fue 
que la mayor parte de la investigación se lleva a cabo en otras 
realidades e instituciones diferentes a la universitaria, siendo muy 
difícil encontrar estudios que examinen la relación, y potenciales 
efectos, de estas variables en el contexto organizacional 
universitario y, menos aún, en el local, como en el caso de la 
Universidad Católica Los Ángeles Chimbote. 
 
 
43 
 
1.5.7. Marco Filosófico 
El trabajo del individuo constituye una de las claves del curso de 
su vida, así como de su ser y de su identidad social. En los siglos 
pretéritos y en especial cuando floreció la cultura de Grecia y roma 
antes del nacimiento de Jesucristo, el trabajo como tal no ocupaba 
un lugar tan ensalzado como lo ocupa en los estados unidos en el 
día de hoy. La verdad era que los que estaban en lo más alto del 
rango social no creían tener que trabajar, puesto que el trabajo 
estaba circunscrito primordialmente a los esclavos a los 
ciudadanos libres carentes de recursos. El ciudadano de Grecia 
no sentía ninguna necesidad de excusarse ante sus 
contemporáneos por qué no trabajaba, tal como lo hacen hoy 
muchas personas que podrían ahorrarse muy fácilmente tener que 
trabajar. 
En la edad media, el trabajo adquirió múltiples connotaciones 
religiosas. El trabajo constituía claramente un deber, cumplir con el 
llamado predestinado de cada quien. No trabajar era algo inmoral. 
Hoy aceptamos el trabajo como parte de una vida sana y normal. 
Todas las retribuciones psicológicas, económicasy sociales 
derivadas de un empleo activo hacen que las personas se sientan 
que se les priva de algo si no tienen oportunidad de trabajar en 
labores que les proporcionen dichas recompensas. 
44 
 
Dalla (1999): Al mismo tiempo existen en la vida contemporánea 
ciertas tendencias contrapuestas. La semana de trabajo más 
reducida, junto con el vaticinio de la semana de cuatro días 
laborales, es probable que dentro de unas generaciones 
disminuyan la importancia atribuida al trabajo. Las ocupaciones de 
las horas libres están aumentando constantemente su importancia 
como fuentes de satisfacción. 
Aunque el trabajo en si cabe por ser menos importante como 
fuente de satisfacción, hoy en día todavía la mayor parte de la 
gente sigue esperando de su trabajo algo más que las 
satisfacciones fuera del trabajo tales como paga, seguridad y 
mejora. 
Cuesta poco olvidar el hecho mismo de que el trabajo satisface 
necesidades humanas propias de la sociedad moderna. La 
importancia del trabajo en la vida moderna nos las sugieren los 
efectos del desempleo y del retiro en los trabajadores que se han 
mostrado activos y productivos durante décadas. 
La simplificación del trabajo es la aplicación del sentido común 
para encontrar la forma más económica de usar el esfuerzo 
humano, materiales, máquinas, tiempo y espacio, de manera que 
pueden emplearse formas más sencillas de hacer el trabajo. 
45 
 
Si este trabajo no es satisfactorio, puede sufrir una verdadera 
frustración con resultados que serán costosos, tanto para él como 
para quién le proporciona el trabajo. Un empleado desdichado 
contagia su desdicha a la familia y a la comunidad. La baja moral 
lleva a la ineficiencia, a la baja producción y al descontento. En 
otra palabra todos salen perdiendo. 
Sánchez C. Yomar. (2008): En las organizaciones más grandes 
de nuestra sociedad, la motivación de los empleados constituye un 
problema difícil. 
El enfoque bueno no resulta mucho más útil, quizá ayude a 
reclutar empleados, pero hace muy poco en cuanto a servir de 
motivación una vez que los mismos están ya en posesión de su 
empleo. Raras veces la gente trabaja por gratitud. También este 
enfoque proporciona poco incentivo para producir algo más que el 
rendimiento mínimo necesario para evitar el despido. 
La negociación parece ser un enfoque más realista, 
particularmente en las situaciones en que hay un sindicato de por 
medio, crea un ambiente de vivir y dejar vivir. 
Una competencia exagerada puede deshacer el trabajo de equipo 
y llevar a las frustraciones y a una legión de efectos colaterales 
indeseables, también hace hincapié en las satisfacciones logradas 
con el trabajo. 
46 
 
En enfoque más prometedor en materia de motivaciones es la 
supervisión general, en la que la dirección procura dar 
oportunidades para la satisfacción de necesidades en el trabajo. 
La supervisión general da a los subordinados una oportunidad 
para tomar acuerdos por sí mismos y permite que los supervisores 
puedan concentrarse en enseñarles mejor su labor. 
Podemos considerar que la motivación como el resultado de una 
urgencia o tensión a movernos de una dirección dada o a lograr 
ciertas metas. También podemos decir que después de haber 
conseguido algo, recibimos una retribución interior que afecta a la 
selección de la siguiente serie de eventos que van a ser 
emprendidos. No hay duda de que estas actividades tienen un 
fundamento de necesidad biológica, eso no obstante, la persona 
adulta ha crecido y ha desarrollado dentro del complejo de 
nuestras influencias culturales. Por lo tanto, los hechos que 
pueden estimular el desempeño están condicionados a lo que se 
ha aprendido a considerar como digno de lograrse. Podemos decir 
que el ejecutivo ya no trabaja para tener algo qué comer sino más 
bien, que come para trabajar. 
La existencia de innumerables códigos y guías adoptadas por 
numerosas asociaciones, tanto profesionales como comerciales, 
son otra prueba de que generalmente se aceptan y se desean los 
47 
 
apegados a la ética, hay que agregar que grupos partidarios y 
gubernamentales desarrollan esfuerzos destinados a lograr que se 
empleen practicas claras, honestas y justas que son consideradas 
como básicas en el desempeño de funciones administrativas. 
El administrador por lo tanto debe mantener interés en el valor o 
mérito de los hechos que observa y en los que participan. Sus 
valores son un factor primordial en las decisiones que toma y en la 
dirección que persigue como líder de una empresa. 
Según Mendoza (2011), vivimos en un mundo en el que tanto el 
acceso a la información, como su control y su procesamiento, se 
han globalizado. El conocimiento se ha multiplicado y nos llega 
desde múltiples canales, generando numerosos factores que 
inciden en lo que se sabe y en lo que se puede o se debe hacer. 
En un contexto así, los hombres se ven exigidos a desarrollar un 
modo de pensar y actuar acorde con esta situación. Este hecho 
plantea enormes desafíos a la sociedad contemporánea, que 
deben ser afrontados desde un nuevo estilo de liderazgo. Aquí 
presentamos cuáles son, a nuestro juicio, las características de 
este liderazgo, explicamos por qué la filosofía es un tipo de saber 
que contribuye, quizá de modo privilegiado, al fomento de un 
liderazgo necesario en nuestro mundo y, finalmente, exponemos 
las características particulares de la formación filosófica, que 
48 
 
distinguen a esta materia de cualquier otro tipo de formación y 
posibilitan las mencionadas actitudes de liderazgo. 
El líder que reclama el futuro es aquel que: 
– No sólo sabe mucho y bien sobre aquello en lo que es 
especialista. También sabe tratar la información compleja que se 
recibe de un modo integrado. Ya no basta con saber analizar muy 
bien la realidad, es imprescindible sintetizar la multitud de datos en 
un discurso con sentido. 
– Muestra una altísima capacidad de aprendizaje ante los cambios 
a los que se enfrenta. Este aprendizaje sólo será posible si el líder 
es capaz de salirse de su propio marco formativo para poder ver la 
realidad desde otras perspectivas. 
– Toma decisiones con un estilo caracterizado por su capacidad 
de compartir el conocimiento. 
– Tiene una actitud visible de escucha a los otros y fomenta de 
manera constante y sustantiva la comunicación y el intercambio 
de ideas. 
– Sabe tomarse el tiempo necesario para una deliberación 
pausada y paciente, asumiendo así, hasta el final, el 
compromiso que toda decisión requiere. 
– Encuentra el modo de combinar las necesarias acciones 
tácticas y estratégicas de su organización con la 
responsabilidad social y la creación de un mundo sostenible 
para las generaciones venideras. 
49 
 
Ahora bien, ¿qué tipo de formación precisa ese líder? Pensamos 
que la formación específica y técnica que está orientada a la 
consecución de resultados y estructurada según un esquema de 
medios y fines es, y será siempre necesaria; pero no es suficiente 
para generar los líderes que necesita el siglo XXI. 
 
La filosofía aparece, a nuestro entender, como un saber que 
contribuye de un modo privilegiado a esta formación y que se 
constituye como un complemento formativo necesario para 
completar el recorrido de un buen líder, por los siguientes motivos 
fundamentales: 
 
En primer lugar, la filosofía invita al hombre a detenerse y poner a 
cierta distancia la realidad en la que está inmerso para mirarla 
atentamente. Al hacerlo, la realidad adquiere su dimensión más 
precisa y comienza a mostrarse en toda su complejidad. El mundo 
global que vivimos necesita líderes con una perspectiva propia y 
ajustada a la realidad que sólo se hace posible si las personas se 
detienen y aprenden a mirarla atentamente. 
 
En segundo lugar, la filosofía pide a la persona que se detiene a 
reflexionar que comparta con otros, de un modo racional y 
dialogado, los frutosde su atenta mirada sobre el mundo. Sólo a 
través de este diálogo racional, en el que se intercambian 
50 
 
afirmaciones y argumentos, es posible alcanzar determinadas 
conclusiones que no funcionan como verdades absolutas, sino 
como nuevos principios que posibilitan decisiones y que abren 
nuevos caminos para el diálogo. 
 
En tercer lugar, la filosofía, porque detiene a la persona y la 
conduce al diálogo con los otros, fomenta una actitud responsable 
frente a uno mismo, la sociedad y el entorno en el que vive. La 
responsabilidad no se mide únicamente por las horas que se 
trabaja, por la capacidad de ejecutar órdenes o de plegarse a las 
condiciones que otros ponen. La responsabilidad es una actitud 
crítica y constructiva. Crítica, porque el líder responsable no da por 
hecho que todo está bien ni entrega, sin examen previo, a la 
costumbre o a las tradiciones la respuesta a los desafíos siempre 
nuevos del presente. Constructiva, porque el líder responsable 
busca, con los otros, soluciones reales a los problemas 
planteados: soluciones que sean innovadoras y, al mismo tiempo, 
adecuadas a la realidad presente. 
 
Sánchez C. Yomar. (2008): El fomento de estas actitudes no se 
consigue, sin embargo, en entornos formativos donde la 
adquisición competitiva sea la motivación principal. Lo que 
funciona en la formación especializada y técnica no sirve para la 
formación en valores intangibles, que son igualmente importantes 
51 
 
para adquirir el perfil del líder del futuro. Nuestra experiencia como 
formadores en estos años confirma lo que aquí afirmamos. Para 
que emerjan las actitudes de reflexión detenida, diálogo y 
responsabilidad es preciso que el entorno formativo sea amable y 
esté vinculado al ocio. Conviene recordar que la palabra escuela 
se remonta, etimológicamente, a la palabra griega para ocio. Los 
latinos la recogieron y enseguida formaron una palabra que 
significara su contrario: negocio, el conjunto de actividades que 
niegan el ocio. A una escuela de filosofía no se va a hacer 
negocios, sino a disfrutar, a dejar fuera durante unas horas el 
trabajo y las preocupaciones y a sumergirse, con otros y con 
excelentes profesores, en las enseñanzas ya milenarias de la 
tradición filosófica occidental. A este ocio necesario se le debe unir 
el rigor intelectual, ya que no está reñida la deleitación con la 
instrucción, como enseña el sabio romano Horacio. La historia de 
la filosofía está repleta de pensadores que supieron detenerse, 
reflexionar, dialogar con otros y así responsabilizarse de su 
presente. Platón intentó responder, creando la primera institución 
universitaria de Europa, a la crisis política de la Atenas de su 
tiempo. Descartes, en su Discurso del método, que fue uno de los 
libros más leídos en el siglo XVII, propone el buen uso de la razón 
que todos poseemos para acabar con las guerras de religión que 
asolaron Europa durante treinta años. Habermas y Levinas, ya en 
el siglo XX, han propuesto una ética fundada en el diálogo y la 
52 
 
responsabilidad por el otro como respuesta a los traumas de la 
segunda guerra mundial, las bombas atómicas sobre Hiroshima y 
Nagasaki, y los campos nazis de exterminio. En contacto con 
todos ellos, en un ambiente de ocio y deleitación, la actitud 
filosófica se puede destilar poco a poco como un buen whisky. 
 
Atención al mundo, reflexión pausada, diálogo con los otros y 
responsabilidad son los ingredientes que conforman la actitud 
filosófica que precisa el líder de las organizaciones en el siglo XXI. 
La formación filosófica es el hábitat donde nace y se desarrolla 
esta actitud. Platón afirmaba en República, con cierta melancolía, 
que el gobierno de los sabios nunca verá la luz. Quizá en este 
siglo de incertidumbres, riesgos y oportunidades veamos nacer 
algunos líderes filósofos. Los necesitamos. 
 
“Servir o servirse”, el gran dilema ético de todo líder. Mintzberg 
(1999) 
Utilizamos el termino servir para denotar algo que "hace el bien", 
que beneficia y es útil, que promueve el desarrollo y que mejora el 
estado o situación de alguien o de algo. 
Servimos o no servimos para los papeles, actividades o funciones 
que desempeñamos en el vivir cotidiano. Cometer errores no 
significa, necesariamente, que no servimos, solo hay que recordar 
la sabia cita latina: errare humanum est (es propio del humano 
53 
 
cometer errores). Aprender a crecer a partir de nuestros errores es 
una virtud. 
El pensamiento o la filosofía de este tema resume "El que no vive 
para servir, no sirve para vivir". 
Los valores en el líder y de toda persona son los cimientos de toda 
construcción humana. El mundo presente, y en especial los 
umbrales del siglo XXI, está marcado un retorno importante a los 
valores humanos, tanto sociales como productivos. Los valores 
conforman las reglas o los principios que regulan el 
comportamiento individual y grupal para tener una convivencia 
armónica y productiva. 
Naciones, instituciones y empresas están rescatando los principios 
y valores que definen su identidad y destino, y muchas de ellas 
han concertado y compartido estos valores haciéndolos parte 
fundamental de su cultura organizacional. 
Los valores, como dijimos antes, son los cimientos de toda cultura 
humana y, por tanto, de toda cultura organizacional, familiar, 
deportiva, escolar, etcétera. Los valores conforman los 
fundamentos éticos y los principios filosóficos del "ser" y del 
"quehacer" humanos. La experiencia y el sentido práctico nos 
demuestran que los valores son: DOMÍNGUEZ (2002). 
• Principios éticos de acción. 
• Creencias y anhelos. 
• Actitudes sanas y constructivas ante el mundo. 
54 
 
• La esencia de un credo. 
• Niveles de compromiso en el quehacer humano. 
• Caminos que orientan el comportamiento para la acción 
constructiva. 
• Inspiración para el logro de objetivos de servicio. 
• Medios para enriquecimiento de toda cultura organizacional. 
• Señalamientos y fuentes de inspiración para la tarea de los 
líderes. 
• Claridad y dirección para la visión y la misión personales y de 
grupo. 
• Requisitos para la productividad, la calidad, la excelencia, el 
desarrollo individual y grupal y la mejora continua. 
La filosofía puede ayudar a articular los puntos ciegos de los 
negocios mirando detrás de sus supuestas certezas y 
precondiciones teóricas. Al ponderar las cuestiones que están 
fuera del ámbito de los negocios, la filosofía puede ampliar la 
reflexión del horizonte de los futuros líderes empresariales para 
ayudarles a gestionar la complejidad y tomar decisiones 
acertadas, no sólo en el ámbito de un buen negocio, sino 
también de acuerdo con las necesidades de la sociedad. 
Martínez (2009). 
Estas ideas conectan con las de Gonzalo Mendoza y Jorge 
Úbeda, fundadores de la Escuela de Filosofía de Madrid, para 
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/analisis-filosofico-del-liderazgo-organizacional.htm#mas-autor
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/analisis-filosofico-del-liderazgo-organizacional.htm#mas-autor
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los que el mundo globalizado y saturado de información en que 
vivimos plantea desafíos que sólo pueden abordarse desde un 
nuevo estilo de liderazgo en el que la filosofía aporte de manera 
significativa, tal como se expresan en una reflexión publicada en 
la revista Consejeros. 
En esa línea, defienden que “la formación específica y técnica 
que está orientada a la consecución de resultados y estructurada 
según un esquema de medios y fines es, y será, siempre 
necesaria; pero no es suficiente para generar los líderes que 
necesita el siglo XXI. La filosofía aparece, a nuestro entender, 
como un saber que contribuye de un modo privilegiado a esta 
formación y que se constituye como un complemento formativo 
necesario para completar el recorrido de un buen líder.” 
Según los citados autores, “la responsabilidaddel líder no se 
mide únicamente por las horas que se trabaja, por la capacidad 
de ejecutar órdenes o de plegarse a las condiciones que otros 
ponen. La responsabilidad es una actitud crítica y constructiva. 
Crítica, porque el líder responsable no da por hecho que todo 
está bien ni entrega, sin examen previo, a la costumbre o a las 
tradiciones la respuesta a los desafíos siempre nuevos del 
presente. Constructiva, porque el líder responsable busca, con 
los otros, soluciones reales a los problemas planteados: 
http://www.revistaconsejeros.com/espaniol/opinion.asp?valor=61&id=134&anio=2011&ultimoNumero=61&lengua=1
56 
 
soluciones que sean innovadoras y, al mismo tiempo, adecuadas 
a la realidad presente.” 
Posiblemente el mayor reto para el liderazgo actual se ubique en 
aprender a preguntarnos y darnos tiempo para respondernos a 
nosotros mismos. Sólo desde nuestro propio centro, en equilibrio 
emocional, visceral e intelectual, habremos de saber hallar, no 
las respuestas, sino el camino hacia ellas. 
 
1.5.8. Marco Sociológico 
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las 
organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el 
estudio del liderazgo como una función dentro de las 
organizaciones. 
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el 
comportamiento del líder, sino "las circunstancias sobre las 
cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades 
hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es 
analizada en términos de una relación dinámica." 
Según Marín (2005): esta perspectiva el líder es resultado de las 
necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a 
actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos 
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtml
57 
 
tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es 
confuso o ambiguo. 
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta 
conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. 
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los 
miembros de un grupo eligen a un líder. 
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus 
objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la 
medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su 
capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas 
características son percibidas por el grupo como las necesarias 
para lograr el objetivo. 
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o 
función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás 
miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor 
influencia en las actividades y en la organización de estas. 
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad 
logren sus metas, su apoyo resulta de que consigue para los 
miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna 
otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la 
responsabilidad entre los miembros de su grupo. 
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml
http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml
http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml
58 
 
Esta distribución juega un papel importante en la toma de 
decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le 
otorga. 
Como el liderazgo está en función del grupo, es importante 
analizar no solo las características de este sino también el 
contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera 
que estas características determinan quien se convertirá en el 
líder del grupo. 
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en 
una organización constitucional no necesariamente destaca en 
una situación democrática, menos estructurada. Dependiendo si 
la situación requiere acción rápida e inmediata o permite 
deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en 
personas diferentes. 
En síntesis, el líder es un producto no de sus características, sino 
de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una 
situación específica. 
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, este estudio 
analiza el liderazgo dentro de la perspectiva que fundamenta la 
posición que se pueden crear líderes con solo reforzar aquellas 
habilidades de liderazgo necesarias para una organización o 
situación específica. 
http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtml
59 
 
1.5.9. Marco Pedagógico 
Todos estamos de acuerdo de que en la actualidad es necesario 
lograr un cambio en la Educación universitaria y para ello es 
necesario que cambie la institución educativa. 
Marín (2005): El desarrollo de la universidad como institución 
educativa contemporánea se basa en la filosofía del cambio, y se 
apoya en tres pilares fundamentales, que son: 
 El DESARROLLO DE DIRECTIVOS, como condición 
necesaria y resultado del desarrollo institucional. 
 El TRABAJO EN EQUIPOS, como portador de creatividad, 
calidad y compromiso en las decisiones y las acciones. 
 El LIDERAZGO PEDAGÓGICO, como la herramienta 
fundamental para el logro de los fines propuestos. 
1.5.9.1. LIDERAZGO PEDAGÓGICO: Vargas (2011): planteó 
en una ocasión: "Cualquiera que recuerda su propia experiencia 
educativa se acuerda de los profesores, no de los métodos y 
técnicas. El profesor es la persona clave de la situación 
educativa. El hace y deshace programas". 
¿Qué es entonces el liderazgo pedagógico?, ¿Quién lo ejerce?, 
¿Es lo mismo ser docente que líder pedagógico?, ¿Cuáles son 
los requisitos, cualidades y habilidades del líder pedagógico?, 
http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos27/profesor-novel/profesor-novel.shtml
http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/
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¿Existe diferencia entre docente y líder pedagógico? - Sí., 
¿Cuál es la diferencia? 
La diferencia entre docente y líder pedagógico radica en el 
origen de la autoridad de cada uno, ya que ella constituye la 
premisa de la relación dominio - subordinación. 
La autoridad del docente proviene de los niveles superiores en 
la institución educativa, en relación con el nivel que ocupa 
respecto a los estudiantes. Es autoridad oficial. 
La autoridad del líder pedagógico proviene siempre de los 
estudiantes con los cuales interactúa y con quienes comparte 
su posición, normas y valores. Es autoridad moral. 
Por ende, podemos afirmar que el concepto de líder pedagógico 
siempre implica la existencia de un determinado vínculo entre el 
docente y los estudiantes, caracterizado por la existencia de 
una ascendencia más o menos estable del profesor sobre los 
educandos, donde tal ascendencia