Comercio electrónico para Pymes - ARIEL MONCALVO

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ARIEL MONCALVO
Comercio electrónico
para Pymes
Buenos Aires
Fecha de catalogación: 16/09/2008
Diseño de tapa: Pablo Ugerman
Armado: Sara Alfaro
© 2008, by LECTORUM-UGERMAN de LECTORUM S.A.
Ituzaingó 1151 - P.B. “8”
(1272) Capital Federal
Buenos Aires - Argentina
Telefax 011.4362.2107
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Primera edición: Agosto 2008
Hecho el depósito que marca la ley
Reservados todos los derechos de la presente edición para todos los
países. Este libro no se podrá reproducir total o parcialmente por ningún
método gráfico, electrónico, mecánico o cualquier otro, incluyendo siste-
mas de fotocopia y duplicación, registro magnetofónico o de alimentación
de datos, sin expreso consentimiento de la editorial.
Esta edición consta de 1.500 ejemplares más demasía para promoción.
IMPRESO EN MÉXICO
PRINTED IN MÉXICO
Moncalvo, Ariel
Comercio electrónico para Pymes - 1a ed. - Buenos Aires:
Lectorum-Ugerman, 2008.
248 p.; 22x15 cm. - (Temática empresarial)
ISBN: 978-987-1547-00-5
1. Administración. 2. Ventas. I. Título
CDD 658
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
SOBRE EL AUTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
ACLARACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
PRIMERA PARTE
Pequeños pasos: conceptos introductorios
CAPÍTULO I: Historia y evolución de Internet . . . . . . . . . . . . 15
CAPÍTULO II: E-commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Las 7 etapas de un proyecto on-line . . . . . . . . . . . . . . . . 21
CAPÍTULO III: E-business: definición, 
aplicación y estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
CAPÍTULO IV: Innovación, diseño y Pyme . . . . . . . . . . . . . . 33
Innovación, diseño y pyme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Empecemos por el management
y sigamos con la creatividad aplicada . . . . . . . . . . . . . . . 35
CAPÍTULO V: Alianzas estratégicas en la red:
¿en quién confío? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
¿Cómo armo mi red de fuerza? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Alianzas estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
CAPÍTULO VI: Implementación exitosa de proyectos . . . . . . . 47
Claves para implementar proyectos exitosos . . . . . . . . . . 47
Soluciones vs. Herramientas, puntos de vista:
algunas coincidencias y otros agregados… . . . . . . . . . . . 50
SEGUNDA PARTE
¡Bienvenidos clientes!
CAPÍTULO VII: Comunicación interna y externa
de proyectos de comercio electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Comunicación interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Comunicación externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
CAPÍTULO VIII: Elementos y herramientas
para vender en la Web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
CAPÍTULO IX: Publicidad digital: ¡No molestar! . . . . . . . . . . 77
CAPÍTULO X: Estrategias de e-marketing:
especial para Pymes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Objetivos de e-marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Marketing estratégico y operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
¿Qué desea usted de sus clientes en Internet? . . . . . . . . . 89
Planifique el crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Comencemos a concretar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Cortejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Nomenclatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Acciones alternativas para el desarrollo de mercados . . . 105
El anti-marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
TERCERA PARTE
Recordemos nuestra esencia
CAPÍTULO XI: Cómo negociar sin perder posición . . . . . . . . 111
CAPÍTULO XII: Los recursos humanos y su aplicación
al comercio electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
CAPÍTULO XIII: Tecnología e-business . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Comencemos por el principio,
¿quién desarrolla su negocio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Subirse a la ola no es lo mismo que mantenerse . . . . . . . 143
Lo importante es lo de adentro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Una mínima diferencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
La última palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Algunas aclaraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Diseño Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
CAPÍTULO XIV: 
Modelos especiales de negocios electrónicos:
e-marketplace, e-procurement, y operaciones BtoB
en empresas industriales
Modelos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Modelos especiales de negocios electrónicos . . . . . . . . . 182
CAPÍTULO XV: Integrando herramientas, sectores y actores . 187
La ciber-estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Planificación estratégica, integrando el pensamiento
y la tecnología para el desarrollo de negocios . . . . . . . . . 191
¿Cómo ser líder en el exterior? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
CUARTA PARTE
¡Puede empezar hoy!
CAPÍTULO XVI: Entrevistas, casos y herramientas
para que las Pymes encaren el mundo del comercio
electrónico y desarrollen su ciber-estrategia . . . . . . . . . . . . . 215
Crisis digital, caída, evolución y perspectivas . . . . . . . . . 215
Hágase preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Cómo desarrollar la visión y la misión . . . . . . . . . . . . . . 227
Pasos para el desarrollo del plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Anexo – Indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
INTRODUCCIÓN
En esta obra se presentan los elementos y escenarios en los cua-
les se desarrollan proyectos de comercio electrónico. Para ello lo
introducimos en los orígenes de Internet, lo ayudamos a que defina
una metodología de trabajo y le mostramos cómo ciertas Pymes han
desarrollado su comercio electrónico, implementado sus proyectos,
sistemas, estrategias y modelos de negocios.
Le mostramos las distintas alternativas para que elabore su pro-
pio e-negocio, y le damos la posibilidad de elegir por alternativas
que requieran inversión o la optimización de sus propios recursos. 
Visitamos los distintos sectores de la empresa, presentándole
distintas propuestas, herramientas y opiniones de expertos en el
tema.
Hacemos hincapié en la forma de gerenciar y gestionar los
recursos económicos y humanos de los que usted dispone. Y por
último, integramos los conceptos y herramientas expuestas para
que pueda comenzar en el corto plazo a elaborar su ciber-estrategia
y pueda desarrollar mercados. Utilizamos el modelo de liderazgo
situacional integrándolo al “Marketing Internacional” y, por sobre
todo, le brindamos un enfoque práctico para que implemente pro-
yectos exitosos.
SOBRE EL AUTOR
Licenciado en Comercialización y especializado en E-commer-
ce, Ariel Moncalvo cuenta con estudios y experiencia laboral en
Europa. Allí ha dictado talleres de E-marketing. Actualmente,
escribe artículos sobre E-business (publicados en Internet). En
2004 fue premiado por la editorial CIEN con motivo de su “creati-
vidad y contenidos” en el concurso literario “Atahualpa Yupanqui”.
Es autor de los libros Pensar y emprender, un impacto tecnológico
en la sociedad yla cultura (ediciones en inglés y castellano, con
este libro ha participado en la 32º Feria del libro) y Administración
de negocios digitales y Barcavela (literatura).
Ha completado sus estudios en Comunicación Institucional,
Economía, Administración, Coaching y Liderazgo. Durante los
últimos años ha dictado cursos, seminarios y materias en diversas
universidades de la Argentina: especialización en E-business,
Control de gestión, Plan de negocios, Liderazgo, Administración 1
y 2, Desarrollo de Productos y Servicios, E-commerce e
Informática.
Es especialista en Marketing (marketing digital, marketing
industrial y marketing internacional) se ha desempeñado en el
ámbito público y privado como consultor. Para más información:
www.arielmoncalvo.com.ar.
www.arielmoncalvo.com.ar.
AGRADECIMIENTOS
Con mucho amor para Paula y Tiziano. Quisiera agradecer, ade-
más, a Juan Carlos Ugerman por darme esta oportunidad.
ACLARACIONES
Cuando uno cree en algo es difícil distinguir si lo leyó, o si se lo
dijeron, o si es parte del razonamiento lógico deductivo de uno
mismo. Es por eso que si ofendo a alguien al hablar de un tema o al
repetir algunas frases célebres, pido disculpas. Aunque si yo estu-
viese en el lugar de tales escritores, me sentiría extremadamente
satisfecho de la exitosa misión de mis palabras: participar del cre-
cimiento de las personas.
Sin embargo, y dado que no todos podemos tomarlo de la misma
manera, al final de la exposición se mencionan aquellos autores y
obras que llego a reconocer como participantes de esta obra.
También pido disculpas y agradezco a aquellos que olvidé nombrar
o tener en cuenta. No fue mi intención hacerme el innovador o el
creativo escribiendo este libro: simplemente creo que puede ayudar
a alguien a pensar distinto de lo que suele hacerlo a diario, ser un
disparador para hacer o estudiar otras cosas, o quizás una herra-
mienta de trabajo. Cualquier cosa que motive algún cambio en el
lector, por mínimo que sea, indicará que el libro cumplió sus obje-
tivos.
Palabras a los lectores:
Sobre Pensar y emprender, un impacto tecnológico en la socie-
dad y la cultura: Este libro lo focalicé en las empresas pequeñas o
emprendimientos, aunque es aplicable a cualquier caso… La idea
es que las empresas instalen sus negocios (reales, digitales o com-
binados) sin ignorar el contexto local y mundial, sin perderse en la
ambición ni en los sueños, que sepan que hay un pasado que nos
deja un aprendizaje y por sobre todas las cosas que optimicen la
relación con sus colaboradores. Se les brinda herramientas de ayuda
para que puedan tener una metodología, una guía, un punto de refe-
rencia…
Administración de negocios digitales: Este libro parte de lo
hecho en el libro anterior, es decir, su negocio comienza a crecer y
a relacionarse con otros actores, y la idea es que pueda ganar efi-
ciencia y eficacia en el “avanzar” de su negocio. Por eso extende-
mos la tecnología a toda la cadena de valor, profundizamos los con-
ceptos de management y le proponemos nuevas herramientas e
ideas para que su negocio sea exitoso, sin importar el lugar o tama-
ño que ocupe.
En el caso de Comercio electrónico para Pymes, le proponemos
que usted sea el líder del cambio tecnológico, o un buen aliado del
nuevo paradigma. Todos los sectores de su empresa son conscien-
tes de la necesidad del cambio, la velocidad y la voracidad compe-
titiva. Por ello, una vez que afianza sus relaciones y procesos está
preparado para encarar un nuevo plan: el mercado externo. A partir
de ese momento necesita nuevas herramientas y metodologías que
lo acompañen en el crecimiento; y ahí también estamos… Nos
resultaba necesario brindarle más herramientas y mejorar o profun-
dizar aquellas que creemos necesarias para este momento de su
negocio. Esperemos que sea de gran ayuda y nos vemos en el pró-
ximo libro.
Simplemente, gracias...
11ARIEL MONCALVO - ACLARACIONES
PRIMERA PARTE
PEQUEÑOS PASOS:
CONCEPTOS INTRODUCTORIOS
CAPÍTULO I
Historia y evolución de Internet
La idea en este capítulo es presentar cómo se formó Internet,
mostrar aspectos del presente y tendencias.
WWW.ARPANET.1, 2 y 3.0 (World Wide Web): Es la sección de
Internet a la cual accedemos a través de un navegador Web, aplica-
ción que nos permite visualizar los distintos recursos de Internet;
por ejemplo, un sitio. 
La Red 2.01
Mucho se ha hablado de los comienzos de la red de redes, hay
una versión que otorga el crédito/responsabilidad al Departamento
de Defensa de Estados Unidos de América. Supuestamente allí
habían encontrado una forma de expandir y resguardar la informa-
ción de los ataques en plena Guerra Fría por parte de la Unión
Soviética. Otra versión menciona a cuatro universidades america-
nas y la agencia gubernamental ARPA (Agencia para Proyectos de
Investigación Avanzados del Departamento de Defensa, hoy
DARPA), aunque ese desarrollo se habría hecho con fines científi-
cos, ya que la red permitía el intercambio de información y mensa-
1 Sitios consultados: www.elmundo.es; www.unesco.org; www.consumer.es;
www.cubanet.org y fuentes propias.
WWW.ARPANET.1, 2 y 3.0
www.elmundo.es
www.unesco.org;
www.consumer.es;
www.cubanet.org
jes en línea por parte de los investigadores. Hay un punto de acuer-
do y es la fecha de inicio, los comienzos habrían sido allá por 1969,
entre la guerra fría y el apogeo de las masas jóvenes rebeldes. Las
versiones de sus orígenes son encontradas y éstos mucho tienen que
ver con la realidad de hoy de Internet. Por ahora sigamos con la his-
toria, a principios de la década del ‘90, Internet permitía mandar y
recibir e-mails, chatear o bajar software. Juro que para los comien-
zos de la red de comunicaciones, red militar o como quiera llamar-
la, Bill Gates tenía sólo 14 años, y no hay registros de facturas elec-
trónicas que comprueben que el creador de Microsoft2 haya tenido
algo que ver en todo esto. 
A comienzos de la década del ‘90 el ser opuesto a Bill Gates,
Tim Berners-Lee, creó la World Wide Web. Según el británico esto
fue posible gracias a los desarrollos descentralizados que venían
haciéndose desde el 2 de septiembre de 1969, fecha en que la
Universidad de California (UCLA), se conectó a esta primitiva red.
Internet se expandió gracias a la infraestructura ya existente, y sus
orígenes habrían sido una combinación de motivos ya menciona-
dos. En una entrevista que publicaron en el medio español El
Mundo (www.elmundo.es) le preguntan (a Tim Berners-Lee) sobre
el control de los gobiernos sobre Internet (Cuba por ejemplo) y él
responde que a pesar de las presiones por el control de la informa-
ción como puede ser en la radio o en la televisión, Internet sigue
siendo un medio poderoso que tiende a promocionar el intercambio
de la información.
He comentado esto con algunos colegas ya que me preocupa que
más allá de los gobiernos hay empresas privadas que tienen “la
masa crítica de usuarios” cautivada y les proporcionan herramien-
tas para que Internet sea un medio de vida y no un medio de inves-
tigación o pasatiempos como lo fue en sus inicios. Es decir, adiós
al romanticismo de Internet. Temo una desglobalización o globali-
zación paga. ¿Seguiremos accediendo a la información, productos,
16 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
2 www.microsoft.com.
www.elmundo.es
www.microsoft.com.
servicios y a contactarnos con el mundo sólo pagando la conexión
a Internet? Los colegas me afirman que es mucho el poder de los
nuevos Hippies en la Web y que eso no va a ser posible. Sí recono-
cen que existe esa tensión, pero no ven viable la desglobalización.
¿Usted qué opina?
La Red 2.0
Surge a partir de desarrolladores independientes enfocándose en
el usuario más allá de la tecnología en sí, ya que la única tecnolo-
gía es Internet y no una marca comercial. El trabajo colaborativo,
las comunidades, el intercambio de información libre y gratuita, los
blogs y las redes sociales representan hoy una preocupación y una
fuente indirecta de ingresos para quienes creían, creen y creerán
que la WWW fue creada confines militares (ya que más allá de
cualquier ataque soviético o de otro origen, mientras exista una
computadora la información estará a salvo…).
La Web 3.03
Mayor convergencia, mayor universalidad y mayor interconec-
tividad entre las comunidades. Una mejor estructuración de la
información permitirá a los internautas encontrar de forma más
veloz y simple respuestas a sus requerimientos. Los sistemas se
comunicarán entre sí facilitándonos las cosas… Lenguajes univer-
sales permitirán buscar y compartir información, ya que los datos
podrán ser compartidos por las comunidades de forma automática,
a través de herramientas o manualmente. Como ejemplo, podemos
mencionar las búsquedas en Internet, hoy realizamos una búsqueda
y sólo una parte de lo que nos sugiere el buscador nos sirve, el resto
no. Esto tiende a mejorar a partir de la evolución en las tecnologí-
as de la información. 
Las ciencias empresariales son prácticas teorizadas, o sea que de
la observación establezco un modelo, una teoría, una metodolo-
17ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO I
3 Más info: http://www.maestrosdelweb.com/.
http://www.maestrosdelweb.com/.
gía… En el caso de la Web y las tecnologías que la rodean, estamos
avizorando una evolución inversa, partimos de las ciencias y nos
estamos preocupando por hacerlas más prácticas. 
Creo que la tendencia sería la de establecer negocios que sean
sustentables a lo largo del tiempo. Modelos de negocios que tengan
una esencia única y que sea mejorada. Con esto, quiero decir que
los negocios que se agarren del “hoy” solamente tienen un tiempo
de vida limitado. Las tecnologías cambian rápidamente, los nego-
cios y las costumbres también. Si su negocio depende de una tec-
nología que es muy usada “hoy”, la pregunta que debería hacerse
sería: ¿y mañana cuando todos tengan y sepan usar esta tecnología,
que haré de mi negocio?
18 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
CAPÍTULO II
E-commerce
Más allá del concepto de comercio electrónico hacemos men-
ción al desarrollo del e-commerce como proceso, desde su planea-
miento hasta su implementación y etapa posterior a la venta.
E-commerce,1 o electronic commerce, significa comercializa-
ción electrónica, por eso la “e” (electronic/o) y commerce (comer-
cio).
Observamos que de la misma forma que han evolucionado las
empresas y los negocios a lo largo de nuestra historia, del mismo
modo ha sucedido con Internet. En la etapa en que las empresas
comenzaron a realizar transacciones a través de la Web (reducien-
do costos, entre otras ventajas), el e-commerce desarrolló herra-
mientas que permitieron mejorar la performance de los negocios.
No es poco tener una secretaria las 24 hs del día, los 7 días de la
semana y los 365 días del año, dispuesta a recibir info y a colabo-
rar con aquellos interesados en lo que hacemos.
El e-commerce ayudó a desarrollar muchas herramientas que
permitieron mejorar la relación entre las partes que realizan las
transacciones: e-mail, por ejemplo, dije e-mail y no spam...; chat
1 No nos referimos solamente a Internet, sino a la integración de medios y cana-
les que hacen posible el comercio en un punto de encuentro: la tecnología.
(para la atención en línea), la venta en línea misma (para la comer-
cialización de productos y servicios) y otros derivados y herra-
mientas.
¿Qué venderé?
Su modelo de negocios no será el mismo si vende productos o
servicios.2 En el caso de los productos usted podrá entregar mues-
tras, que prueben el producto, que lo vean, que lo toquen, Incluso
podrá repararlo en caso de que se rompa. 
En el caso de los servicios habrá mayor incertidumbre, más pre-
juicios y menos garantías. Hay que reemplazar sentidos por sensa-
ciones. Tendrá poco tiempo y deberá aprovecharlo, la estética del
negocio es muy importante y su compromiso garantizando resulta-
dos, serán fundamentales para equiparar las posibilidades de que
sea lo mismo vender productos que servicios.
Ventas en Internet:3 si está pensando en desarrollar un proyec-
to e-commerce o piensa ampliar el suyo, vea antes los productos
que más venden en la Web.
• Computación.
• Automotores.
• Deportes y actividades al aire libre.
• Electrónica.
• Tickets para eventos y películas.
• Insumos y equipos de oficina.
• Hogar y Jardinería.
• Artículos para Bebés.
• Textil.
• Zapatería.
20 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
2 Philip Kotler – P. Bloom y T. Hayes, El Marketing de Servicios Profesionales,
Paidós Empresa 2006. Pág. 27.
3 Fuente: Nielsen/Netratings. Estudios y estimaciones para Estados Unidos.
Las 7 etapas de un proyecto On-Line
La idea de este artículo es que usted vea una posible secuencia
y metodología, que es aplicable al desarrollo de “nuevos” nego-
cios/emprendimientos.
En la propuesta de “estrategias de e-marketing” suponemos que
para el momento de promocionarlo usted ya lo tiene desarrollado.
De todas formas encontrará una estrecha relación con este enfoque
porque no queremos que su negocio siga modas publicitarias sola-
mente, sino que le sugerimos que además de buscar resultados de
corto plazo (como sugiere el método de publicidad digital pago:
compra de palabras claves) busque que su permanencia en el tiem-
po sea el principal indicador de confianza para obtener clientes. En
este caso como en el posicionamiento de su sitio en buscadores,
deberá tener un poco de paciencia ya que no será algo inmediato.
Veremos aquí los aspectos claves del negocio, su viabilidad,
elección del sitio y razones para acercar a un cliente a nuestro por-
tal de ventas.
Primera etapa - Elaboración del plan de negocios
Business plan, como lo indica su nombre en inglés, es el plan
de negocios que refleja los aspectos claves de éste. Es una radio-
grafía de su proyecto, la estructura flexible sobre la cual se cons-
truirá su empresa. Es un análisis completo y profundo que permi-
te ver la viabilidad del negocio antes de realizar una inversión.
Ayuda a conocer los puntos fuertes y débiles, oportunidades y
amenazas del proyecto. Contribuye al establecimiento de un con-
creto grupo de trabajo y de todos los recursos necesarios para su
desarrollo y mantenimiento.
Importante:
• Defina los objetivos.
• Fije los límites del proyecto.
• Registre, escriba y comprometa.
21ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO II
• ¿Omnipotencia o equipo interdisciplinario? 
• Defina tiempos.
• Optimice los recursos existentes: cuando no se puede optimi-
zar, hay que sub-optimizar.
Relevar: competencia, comportamiento del público objetivo,
imagen deseada, tecnología (escalabilidad, proyecciones econó-
micas).
Definir: estrategia, ventajas competitivas, mercados, índices de
control.
Segunda etapa - Diseño y desarrollo 
Debemos concretar nuestras intenciones y pensamientos, defi-
niendo las prestaciones que se ofrecerán en el sitio. La forma en que
lo llevaremos a cabo será otro de los pasos a seguir. Ejemplos son
la determinación y elección de colores, tipografías, diagramación,
variedad y cantidad de links, acceso a buscadores, elección de tec-
nologías, políticas a incluir, etc. 
Tercera etapa - Puesta a punto y subida on-line del sitio
Este paso se vincula con la elección del alojamiento del sitio o
hosting, o sea, ¿dónde y quién cuidará a nuestro bebé?
Determinar:
• Idiomas.
• Compatibilidad de buscadores.
• ¿Servicios del host?
• ¿Pruebas?
Cuarta etapa – Promoción: ¿Digital o tradicional?
A través de esta fase se guiará a los clientes al sitio. Para vender
primero hay que lograr que los clientes entren al sitio y que lo
conozcan. Se trata de generarles confianza para que se decidan a
comprar, usar y acceder a nuestros servicios. Para que se acerquen
22 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
a nuestro local hay que darles motivos. Para que abran la puerta y
entren, también. Una vez que estén frente a nosotros, debemos ofre-
cerles lo mejor para que compren e incluso para que vuelvan a visi-
tarnos.
Quinta etapa - E-commerce: “vender en línea”
La venta en línea es lo más difícil de lograr, por eso se debe ofre-
cer una diversidad de alternativas, además de seriedad y responsa-bilidad por los datos que se confían en nuestro sitio.
Hay que ofrecerles una serie de combinaciones “on y off line”.
Un ejemplo claro es el del sistema prepago donde con un simple
depósito bancario o pago en nuestras oficinas al contado, el cliente
obtiene créditos en forma anticipada para comprar en nuestro sitio. 
Ésta es una manera de hacer que nuestra propuesta se haga más
creíble, pues no sólo estamos en Internet sino que tenemos oficinas
donde nos pueden conocer y ver. 
La existencia de antecedentes bancarios es otra herramienta que
le otorga al negocio mayor seriedad. Implica lograr que el cliente
evidencie la transparencia en el trato y en las transacciones. Para
ello, recurriremos a pautas y medidas por las que pueda confiar en
nosotros, corroborar tal confianza y establecer un vínculo en
común.
Evaluar:
• ¿Qué desea usted de sus clientes en Internet?
• ¿Transmito confianza?
• ¿Ofrezco alternativas on y off-line?
• ¿Por qué ingresarán en mi sitio?
• ¿Qué buscan los internautas en la red?
Sexta etapa - Cobranza y logística:
Éste es un momento íntimamente ligado al anterior, ya que el
cliente –además de comprar en un sitio– querrá que se le entregue
lo adquirido a domicilio y con facilidades de pago. En sí va a tener
que pensar en dos problemas futuros, que tienen que ver con acer-
23ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO II
carle el producto al cliente y que éste se encuentre dispuesto a
pagar. Situación más que suficiente para tener como necesidad la de
contar con el apoyo de empresas reconocidas en el procesamiento
de datos de su sitio y una clara política respecto del uso y privaci-
dad de la información.
Además, se debe prever la configuración de una política trans-
parente y lo suficientemente ramificada, esto es para casos menos
convencionales, sobre devoluciones de clientes insatisfechos.
Estamos tratando una etapa de suma relevancia del proceso de de-
sarrollo comercial y logístico: ¡no haga de ella un pozo negro!, o
empezará a arriesgar su reputación y la del sector.
Es muy difícil lograr la confianza de una persona y es muy fácil
destruirla, y lo peor es que la desconfianza luego se propaga como
un virus, así como cuando hacemos algo bueno y se propaga,
bueno, de la misma forma y hasta aún más grave resulta cuando
hacemos las cosas mal.
Determinar:
• Entrega: ¿Recursos propios o tercerización?
• Facilidades y formas de pago. 
• ¿Podemos trabajar Just In Time? (Es un ejemplo de ello la
industria del libro que desarrolló la modalidad “Print On
Demand” en la impresión de libros…).
• ¿Alcance? 
• Comunicación de políticas del sitio: sólo vendo en
Argentina…
Séptima etapa - Tratamiento posventa: “¿Cómo retener clien-
tes?”
La fidelización de clientes no es la “finalización” del trato con
ellos, sino el comienzo mismo del vínculo que se está gestando.
Retener no es tomarlo de los pelos sino cuidarlo y seguir satisfa-
ciéndolo. Al respecto, conviene señalar que el costo por contacto, o
sea, por captación de clientes, suele ser alto, por lo tanto, atráigalo
24 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
constantemente. ¡Una vez que el consumidor ingresa a nuestro sitio
no hay que dejarlo ir y hay que darle motivos para que regrese!
¿Fidelización o lealtad?
La fidelización es un acto correctivo, es decir, desde el inicio
usted debe promover la lealtad de sus clientes, muchas veces por
razones “varias” no se logra; y es allí cuando se hace necesario el
desarrollo e implementación de programas de fidelización de clien-
tes que le permitirá conocer, interactuar y retenerlos.
Las “7 C” que lealizan o fidelizan…
Estrategia de servicios: aunque usted venda productos, sepa
que tener una estrategia complementadora de servicios le será de
suma relevancia para establecer una relación atemporal con sus
clientes.
Comportamiento:
• ¿Qué opina usted de los abogados?
• ¿Iría a hacer un tour de cirugía estética a Tanzania?
• ¿Es verdad que en su clínica entran con dolor de muelas y
salen enyesados?
• ¿El ingeniero/arquitecto cumplió con lo pactado?
Colaboración:
¿Quién esponsoréa a su organización?
Contacto:
• ¿Toda su organización está comprometida con ofrecer el
mejor producto/servicio?
• ¿Mantiene el mismo nivel de calidad en todo el proceso de
gestión del negocio?
• ¿Suele indagar a sus clientes sobre el servicio ofrecido?
25ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO II
Cooperación:
• ¿Ofrece o recomienda otros servicios?
• ¿Ofrece algo gratis?
• ¿Se esfuerza por tangibilizar el servicio?
• Muchos servicios derivan en un producto final: Diseño (ser-
vicio), el objeto diseñado (producto final).
• Enseñar testimonios, casos.
Compromiso:
• ¿Qué está dispuesto a garantizarle al cliente? 
• Tiempos de entrega.
• Satisfacción.
• Resultados.
• Calidad: es importante mantener el estándar en todo el proce-
so.
Recuerde: “El comportamiento genera Comportamiento.” 
Confianza: “Si no transmitimos confianza, difícilmente confí-
en en nosotros…”
26 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
CAPÍTULO III
E-business: definición, aplicación y estrategias
La estrategia de negocios electrónicos involucra a todo su
negocio, es la tendencia a la digitalización (integración) completa
de su empresa: sus ventas, relación con proveedores, sus recursos
humanos, la comunicación interna, producción, logística, etc. En
este capítulo mencionamos las estrategias corporativas de nego-
cios electrónicos. La idea es que usted sepa cómo es o puede ser su
negocio, que vea qué posibilidades tiene y que proyecte un creci-
miento o mejora.
El negocio electrónico (e-business) integra absolutamente todo,
desde el plan de negocios, la arquitectura del sitio, la programación,
el diseño, el marketing y las comunicaciones, es decir, todo lo nece-
sario para que su negocio funcione y sea rentable.
No debemos olvidarnos de las compras, los recursos humanos,
la producción, las alianzas, el resto de la cadena de la industria y de
cómo combinar ambos mundos, el real con el digital.
Esto último, implica que no debe referirse a un desarrollo total-
mente digital. En pocas palabras:
“Todo se relaciona con todo”, “sea original en lo que haga”,
“utilice herramientas que le sirvan”, “haga algo que le sirva a
alguien, no se limite a hacer un capricho”, “no se abstenga a lo que
está inventado y escrito”, “cuestiónelo y realice su propio negocio
electrónico”.
Es importante que Internet sea una ventaja para usted, de lo con-
trario estará ejercitando un hobby...
Son varios los factores que harán que se elija uno u otro mode-
lo tecnológico. Por empezar, hay dos cuestiones básicas íntima-
mente relacionadas: la primera se refiere a la evolución del negocio
(se puede partir con un sitio institucional y terminar en un negocio
electrónico), y la segunda se refiere a la inversión necesaria para
integrar una parte del negocio o integrarlo todo...
Estrategias Corporativas: Las 9 “C” de los negocios electrónicos
Las oportunidades en Internet están a la vista, en América Latina
por ejemplo la penetración de Internet apenas alcanza al 15% de la
población. Claro que para determinados países hay otras priorida-
des y necesidades que cubrir. Pero en todo caso resulta de interés
para los gobiernos tener a Internet como un medio de comunica-
ción, conexión y unión, dadas las dificultades por el mismo subde-
sarrollo y centralización de recursos y posibilidades.
Estrategia de Contenido: Lo primero que deberá definir es la
amplitud y profundidad de los contenidos a ofrecer. Piense que no
tendrá la posibilidad de explicar personalmente los beneficios de
sus productos o servicios. Por lo tanto, la información que brinde
deberá ser lo suficientemente clara, concisa y comercial, como así
también no deberá escatimar detalles para que no queden dudas.
Como ve, conjugar estas características en una estrategia no le
resultará nada fácil, aunque es importante que tome conciencia de
la necesidad de desarrollar una estrategia de contenidos. La infor-
mación juega un rol importante en la decisión de compra. Por lo
tanto no debe ser un factor más ni estar aislado del resto desus
estrategias.
Estrategia de Customer care: La gran batalla por la lealtad va
a estar planteada por los modelos de atención al cliente (cómo se
28 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
satisface su pedido y cómo se lo trata en cada contacto con la
empresa). Es importante que cada paso que da su cliente en su sitio
quede registrado de forma que usted pueda facilitarle la interacción
entre su sitio y sus necesidades. La identificación pasa a ser un fac-
tor fundamental para que sienta pertenencia. Piense que deberá
reemplazar sensaciones humanas por una pantalla, con lo cual
deberá pensar cómo mimar a sus clientes en cada momento que
tenga la oportunidad de hacerlo. Es más, rara vez su cliente le anti-
cipará en qué momento va a visitarlo y desde dónde, por lo tanto,
las soluciones planteadas deben estar pensadas más allá del tiempo
y del espacio.
Estrategia de Customización: Fidelizar al cliente en una rela-
ción 1 a 1. ¿Tiene usted la posibilidad de ofrecer productos o servi-
cios a medida de cada pedido?, ¿diferenciación o escala producti-
va? Creo que Internet reofrece la posibilidad de tener algún grado
más de personalización que los modelos tradicionales. Ya que una
vez que estandarice procesos podrá plasmarlo en un sistema que le
será de gran ayuda al filtrar gran parte del caudal de pedidos y con-
sultas; algo que si debería hacerlo en forma “humana” sería muy
costoso de llevar a cabo.
Estrategia de E-comercio: Buscaremos desarrollar este con-
cepto durante todo el libro, al hablar de clientes, competencia, ren-
tabilidad, alianzas, etc. Como digo siempre, las empresas se des-
arrollan porque quieren cumplir objetivos económicos, y en muy
pocos casos sociales y económicos, pero en definitiva, se busca
ganar plata, salvo que se esté pensando en hacer una obra de bene-
ficencia o alguna organización sin fines de lucro.
Estrategia de Comunidad: Las comunidades y redes sociales
pasaron a ser una fuerza de contrapeso a los modelos “capitalistas”
que buscan el monopolio. Deberá pensar si posee los recursos nece-
sarios para desarrollar canales para que los usuarios se comuniquen
entre ellos y con expertos, y de diferentes maneras. Valoran mucho
29ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO III
la recomendación de otros usuarios, pues genera confianza. Hay
herramientas como foros, chats, newsletters, blogs y otras aplica-
ciones que les permiten generar su propio espacio (subir videos,
canciones, etc.). Es muy importante que les dé la posibilidad de que
ellos generen contenidos, que sean parte de la construcción de esa
comunidad, para ello deberá facilitarle recursos para que generen
eventos y acciones y para que no sea un simple foro controlado y
rígido.
Estrategia de Cooperación: ¿Usted está en condiciones de
generar una red de fuerza? Dependiendo del lugar que ocupe en la
cadena de valor y de los recursos económicos y de los contactos que
tenga, podrá armar una red de fuerza que le permita a usted y al
resto de los participantes obtener beneficios o desarrollar acciones
que de hacerlo en forma individual le resultaría muy costoso o
imposible de llevar a cabo. Piense en incluir a proveedores, com-
plementadores (hard y soft, por ejemplo) inclusive a competidores
o a actores independientes que necesitan de usted y de otras perso-
nas para crecer. Ver el sitio www.bairexport.com. Es una red de
exportadores que suman esfuerzos para conseguir clientes y aseso-
rarlos brindándoles a las empresas asociadas una amplia gama de
servicios por un costo accesible.
Estrategia de Colaboración: Su estrategia de cooperación
debería involucrar a sus propios empleados que pueden generar
oportunidades de negocio o presentarles propuestas de mejoras,
recuerde que ellos conviven con la verdad de su negocio por lo
tanto explotar esos conocimientos debe ser una oportunidad para
ambas partes. Puede involucrar, también, a sus alianzas (estrategia
de cooperación) y a las comunidades (estrategia de comunidad).
Complementan este enfoque el capítulo de comunicación interna y
el de recursos humanos.
Estrategia de Complemento: Busque enriquecer lo que hace,
es decir, intente agrandar la torta, no dividirla. Creo que muchos
30 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
www.bairexport.com.
con el afán individualista de crecer o de ser egoístas ponen trabas
en el camino en lugar de empujar para el mismo lado. En los con-
tenidos de este libro, por ejemplo, utilicé las fuentes que proponen
que uno pueda utilizar los contenidos siempre y cuando cite la fuen-
te de origen. Y así debe ser. El respeto de quien utiliza las fuentes
a sus creadores (derecho de propiedad intelectual), y la actitud de
que se pueda crecer en conjunto. Al citar la fuente se está dándole
créditos a quién posee la información y se está enriqueciendo mate-
rial que suma más participantes.
Capacidad y crecimiento: Creo que al pensar en un negocio
electrónico deberá buscar soporte tecnológico en el hard y en el soft
que utilice. Alguien que lo esponsorée o asociarse con alguien que
pueda ofrecerle escalabilidad en su negocio. Piense que estas estra-
tegias se elaboran para que usted pueda alcanzar su visión, por lo
tanto, la tecnología funciona de facilitadora, no de imposibilitado-
ra. Es este punto crítico y costoso pero deberá ver de qué forma
atrae un socio tecnológico y en el caso de invertir que sea a medi-
da que obtiene resultados (obteniendo ingresos y reduciendo costos
por el uso de la tecnología).
Su estrategia de e-business (negocios electrónicos) será la suma
de las estrategias, sin olvidar incluir los demás sectores que hagan a
su negocio. 
31ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO III
CAPÍTULO IV
Innovación, diseño y pyme
Creemos que el management y la cultura que usted siembre en
su organización serán fundamentales para vivir en una organiza-
ción dinámica en constante crecimiento y con mentalidad ganado-
ra e innovadora.
Innovación, diseño y pyme 
¿Por dónde empezar? 
Es importante comenzar por el contexto, en el cual la hiper-com-
petencia1 (velocidad de acción y reacción de los participantes del
mercado, oferta y demanda) nos deja mal parados si no supimos
gestionar en forma inteligente un buen negocio, y nos posiciona un
paso adelante del resto de los competidores si supimos unificar y
solidificar los tres conceptos en cuestión: innovación, diseño y
pyme.
¿Pero qué significa innovar? 
Innovar2 significa crear algo nuevo, algo que alguien no pensó
antes, o algo que simplemente por su sencillez y su utilidad nos
1 R. D’Aveni, Hypercompetencia, The Press, 1994.
2 Drucker Peter, La innovación y el empresario innovador, Sudamericana,
Buenos Aires, 1985. 
facilita una determinada operatoria. Es decir, que sólo desarrollar
una brillante idea no implica que estemos innovando; es más, la
mayoría de las brillantes ideas sólo nos dejan brillantes anécdotas
pero no brillantes sumas de dinero. 
Pensemos en “innovar” como algo que nos facilita una acción,
que nos ahorra tiempo y que nos hace ganar plata. Sí, amigos, una
innovación es darle un uso productivo a una buena idea. 
¿Qué significa diseñar? 
Estratégicamente significa aportarle valor agregado creativo a
esa idea que ya tiene un uso productivo. Es ese toque que nos ayuda
a formar la “imagen corporativa o institucional” y a diferenciarnos
estética o funcionalmente del resto de los competidores. 
¿Ser PYME? 
No es fácil ser pyme y más en un contexto de constante cambio
y muchas veces algo turbulento. 
En fin, dejé lo más importante para el final, porque, contradicto-
riamente al orden de este apartado, es por acá por donde debemos
comenzar. 
Desde el momento en que una idea se convierte en proyecto
debemos generar una empresa sólida que pueda gestionar en
forma eficaz sus recursos económicos y, más importante aún, los
humanos.
Una empresa que sea lo suficientemente inteligente y flexible
para reaccionar ante los cambios, la moda y “las tendencias”. 
¿Cuántas veces ha consultado medios que brinden datos esta-
dísticos?
Es un buen momento para empezar a pensar en generar dinero
por sobre los costos,y no se olvide de pensar en forma totalizado-
ra y global. Recuerde que un buen aporte suyo es un buen aporte a
la industria en la cual participa. Una mala acción los perjudica a
todos, incluso a usted. 
34 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
Empecemos por el management y sigamos con la creatividad
aplicada
a) ¿Qué entiende usted por management?
El management surge como concepto integrador dentro de la
administración y el desarrollo de los negocios. Cuando digo inte-
grador me refiero a que no sólo administramos la productividad,
eficacia y eficiencia de las máquinas y procesos productivos.
También entendemos que las personas son parte de los mismos pro-
cesos/negocios, cumpliendo un rol fundamental. 
Con el devenir del tiempo comprendimos que el cliente era
quién más sabía de sus necesidades y hasta nos marcaba la tenden-
cia de nuestro propio negocio, que además muy amablemente nos
pagaba el sueldo y otros beneficios.
Comprendimos, también, que el ser humano y las máquinas que
éste opera funcionan mejor cuando mejor los tratamos, y a eso,
“amigos”, yo lo llamo motivación.
Es que la motivación despierta entusiasmo, despierta pasión, y
eso, si logramos mantenerlo en el tiempo, es lo que se llama mejo-
ra continua. Porque una vez que APRE-H-ENDEMOS habilidades
las podemos aplicar en cualquier sector de la empresa y en cual-
quier industria, y si a eso le sumamos aquello que observamos y
aprehendemos del entorno, eso, “estimados”, es benchmarking.
b) ¿Qué aportamos a nuestra organización?
Además de perseguir los objetivos que nos requieren –imponen
desde la dirección y desde el sector de RR.HH.–, ¿hacemos algo
más? ¿Algo que nos motive y apasione y que además nos agregue
valor…?
Agregar valor: dícese del management moderno que nos sugie-
re hacer algo bonito, un HIT quizás, y que, asimismo, reporte algún
beneficio a la organización ($, resultados), además de estética de
pasillos.
35ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO IV
Agregar valor es, además, hacer algo que sea recordado en el
tiempo, dejar una huella en la organización, en los compañeros de
trabajo y en nosotros mismos.
Tenemos que sentirnos orgullosos en una entrevista al decir
tomé “X” decisiones, que impactaron en “X” proyectos y eso con-
tribuyó a mejorar los resultados de la organización y del grupo de
trabajo en diferentes aspectos.
No tome decisiones de las que después se arrepienta porque
luego deberá enmascarar su CV y eso puede ser tomado/interpreta-
do como sinónimo de “no-identidad”. El subdesarrollo trae conse-
cuencias económicas que es lo visible, es lo que se palpa, lo tangi-
ble, pero tiene raíces antropológicas (sociales y culturales). Es un
problema de mentalidad, de comportamiento. Es decir, que seamos
un país subdesarrollado nos afecta en la visión de los negocios, en
la visión de la gente y de nuestras prácticas sociales. Las empresas
todavía no están preparadas para ver con transparencia a la gente,
entonces es difícil encontrar gente que se comporte con transparen-
cia, en consecuencia, el resumen de la vida de las personas termina
siendo una revisión, resumida y estética de lo que las empresas
quieren ver y, peor aún, de lo que están preparadas para ver y escu-
char. Si te echan del trabajo es por reestructuración y no porque tu
jefe era un obsesivo, desagradable e insoportable que como no tenía
vida personal tenía que focalizar su inseguridad denigrando a sus
empleados. Eso puede lograr que las personas hagan obediencia
debida o se cansen y busquen un nuevo horizonte. 
Hay numerosos estudios y técnicas que abordan la toma de deci-
siones, sin embargo, esto no es más que un enfoque estadístico-
matemático del asunto. 
La ciencia nos sugiere la posibilidad de tomar un enfoque un
poco más amplio y profundo. Y eso sería pensar en un mix de la
teoría del caos y la teoría sistémica. Piense que las decisiones que
tome pueden cambiar el curso de las cosas (caos) y eso puede
impactar en el entorno y en el tiempo (sistema).
36 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
c) ¿Quiero ser un líder o seguidor?
Hágase las siguientes preguntas: 
• ¿Qué sé hacer?
• ¿Qué me gusta hacer?
• ¿Y dentro de cinco años?
• ¿Lo que hago hoy contribuye a mi plan de carrera y de vida?
Vuelva a hacerse las mismas preguntas pero pensando en su tra-
bajo actual (responsabilidad, funciones, etc.), hágase por ejemplo
las siguientes preguntas: ¿Qué hago “YO” en esta organización? ¿Y
para esta organización? ¿Qué quieren de mi hoy? ¿Y dentro de
cinco años?
Sería óptimo que las respuestas que haya obtenido sean acom-
pañadas de optimismo y no de frustración, sea cual fuere el resul-
tado/respuestas obtenidas. Ese optimismo desata un plan de accio-
nes para achicar esa brecha entre lo que hace y le gustaría hacer.
• Elabore proyectos/propuestas para su empleo actual.
• Cursos de capacitación que enriquezcan su perfil.
• Asista a charlas/debates.
• Realice intercambios (opiniones, alianzas, acuerdos, etc.).
• Haga el mismo ejercicio pero pensando en su vida personal.
La idea es que describa su mundo hoy y que lo visualice en un
tiempo determinado (cinco años, por ejemplo), que plantee formas
(lineamientos) para alcanzar su visión personal, y luego, lo más
importante: ¿Qué rol quiero cumplir en este mundo? ¿Qué rol elijo
tomar?
Déjese de auto-convencerse con frases como:
• Tengo que mantener este trabajo.
• Tengo que contentar todo el tiempo a mi jefe. 
• Tengo que quedar bien con todo el mundo.
• Tengo que…, tengo que…
37ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO IV
¡Nada de eso amigo, usted simplemente elige todas esas cosas!
Creatividad:
d) ¿Qué entendemos por creatividad?
La creatividad puede tener distintos significados y usos, depen-
diendo del entorno en el que sea utilizada esta disciplina. En este
caso comenzaremos pensando en la creatividad en forma general,
es decir, pensaremos en ella usando el pensamiento divergente3
para luego a través del pensamiento convergente4 ir al punto que
nos interesa, buscaremos soluciones a la pregunta: ¿Cómo aplico
la creatividad en mi trabajo? 
Esta es mi opinión: La creatividad es la forma en que resolve-
mos las cosas, cómo utilizamos los recursos que están a nuestro
alcance y qué finalidad le damos, qué obtenemos con esa habilidad
intangible e intrínseca que está dentro de nosotros y que se tangi-
biliza por medio de acciones y resultados (qué hacemos y cómo lo
hacemos), cómo nos comunicamos, en qué pensamos cuando nos
relacionamos, de qué forma resolvemos situaciones, si improvisa-
mos, si usamos la imaginación, si buscamos alternativas, si cam-
biamos de enfoque, cómo reaccionamos cuando no logramos resul-
tados, si perseveramos en lograr nuestros objetivos, si nos ence-
rramos en nuestro punto de vista, y además qué posibilidades hay
dentro nuestro y que pueden ser explotadas relacionándonos con
cosas y personas nuevas.
La creatividad es:
• Innovar
• Hacer algo original o comportarse originalmente…
38 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
3 Divergencia: separar, ampliar, ramificar.
4
Convergencia: llevar las ideas hacia un punto de interés, filtrar, tamizar.
• Talento
• Crear cosas tangibles o intangibles (frases)…
• Tener genio o ser genio…
• ¿Qué es para usted la creatividad?
La creatividad NO ES…
• Copiar sin límites ni principios morales y éticos…
• ¿Está de acuerdo? Para usted: ¿qué no es la creatividad?
e) ¿Cómo lo aplico en mi trabajo?
• Desayunos inter-área.
• Reuniones creativas:
– Desarrollo de productos/servicios.
– Elección de nombres/colores (desarrollo de marca,
diseño de productos, comunicación interna, lay out, look
and feel).
– Replanteo de la identidad corporativa (lo pensado vs lo
real).
• ¿Estamos encaminados en el cumplimiento de nuestra
visión?
• ¿Qué opinan nuestros clientes de nosotros?
• Vamos, ¡anímese a usar el cliente fantasma!
• Presentación de la oferta de productos/servicios ante el
resto de los integrantes de la organización (fomente el
cross marketing).
• Estimule que sean los mismos empleados quienes hacen
propuestas de mejora.
• Realice encuestas de clima laboral.
•Rote a “empleados clave” por otros sectores de la
organización.
39ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO IV
• Utilice técnicas y herramientas creativas.
• Salga de la organización con el grupo de trabajo y haga
eventos análogos que estimulen la creatividad.
• Dedique y exija que haya tiempo para pensar.
• Ponga a disposición instructores de yoga/meditación,
para que sus empleados además de sentirse motivados
tengan más oxigeno para pensar.
Las claves:
• Aprendizaje análogo.
• Visión, objetivos y planes de acción.
• Sinergia y conjunción entre su vida laboral y personal.
• Sobre todo acción, no se quede con los resultados de las
encuestas de clima laboral en su escritorio, haga algo al
respecto.
• Plantéese:
– ¿Soy quién quiero ser?
– ¿Qué herramientas necesito para mejorar?
– ¿Cómo es la industria en la que trabajo?, ¿quiero jubilarme
aquí?
– ¿Qué posición/rol cumplo en mi organización?
– ¿Puedo mejorar?, ¿qué me lo impide?
– ¿Cuántas iniciativas o proyectos de mejora propuse en la
organización en los últimos seis meses?
– ¿Qué estoy haciendo de mí?, ¿y qué estoy haciendo por mí?
• Comprométase ya con una pequeña acción que modifique
aquello que usted quiera y esté dispuesto a cambiar.
• Luego, realice un plan de acciones para cumplir con su visión
personal (proyecto de vida).
40 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
Una frase para concluir:
Escalabilidad del negocio:5 “La sabiduría suprema es tener
grandes proyectos, del tamaño suficiente como para no perderlos de
vista mientras se persiguen…” 
41ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO IV
5 William Faulkner.
CAPÍTULO V
Alianzas estratégicas en la red: ¿en quién confío? 
Nos resultó fundamental para este libro que usted vea y entien-
da las necesidades de ampliar la torta de negocios en lugar de divi-
dirla. Armar una red de confianza es parte del éxito para su nego-
cio.
¿Cómo armo mi red de fuerza?
Creo que todo emprendedor pasa por distintas modalidades de
trabajo, sobre todo en el rubro digital, donde las reglas no están bien
claras (ni siquiera escritas), donde la informalidad está de turno,
donde los tiempos de entrega difícilmente son respetados, donde
los tecnológicos responsables de la producción escasean, donde hay
pocas cosas que se han estandarizado y donde la lucha entre el
monopolio capitalista y las redes sociales dejan varios jugadores en
el camino.
–¿Socios?, mmm… Tengo malas experiencias al respecto.
Somos todos socios de las ganancias y, a la hora de las pérdidas,
predomina el “sálvese quien pueda”. No digo que sea imposible,
aunque hay que tener cuidado con quien se involucra uno y, por
sobre todo, hay que dejar las reglas claramente y por escrito (desde
el comienzo). Así y todo... no le aseguro éxito alguno.
– ¿Asociados? Puede ser, sobre todo si vende servicios. Recuerde:
reglas claras, escritas, y conveniencia para ambos.
– Alianzas estratégicas: Conceptos como la integración a lo
largo de la cadena (producción, distribución, logística, cobranzas,
servicio de posventa y soporte tecnológico), ponen de manifiesto el
presente digital y la necesidad de pensar en una estrategia de
comercio electrónico que contemple una red de fuerza para compe-
tir. Es necesario diluir el riesgo y no sumar problemas.
Claves para una alianza estratégica:
Lo primero que tiene que pensar a la hora de establecer una
alianza estratégicamente es: ¿para qué voy a realizar un acuerdo
estratégico con un colega, proveedor o institución?
• Aliarme, ¿representa una ventaja competitiva? 
• ¿Mejora mis costos? 
• ¿Representa alguna mejora para mi organización?
Respondidas esas preguntas establezca un acuerdo, fírmelo, y
comience a trabajar en forma conjunta.
Es fundamental: 
• Compartir información, para lo cual es importante que firmen
acuerdos de confidencialidad. 
• La generación de alternativas es conveniente hacerla de forma
conjunta.
• Hacer pruebas piloto.
• Anotaciones.
• Recomendaciones.
• Y, por sobre todo, hacer un seguimiento y ser perseverante en
la generación de resultados.
44 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
Alianzas estratégicas 
Competir no es la guerra, tampoco es la paz. 
Como dicen B. J. Nalebuff y Brandendburger, en su libro
Coopetencia,1 a la hora de realizar nuestro análisis competitivo
deberíamos cuestionarnos la situación actual por la cual atraviesa la
empresa; en especial, preguntándonos “quiénes son nuestros com-
petidores”, si realmente son sólo competidores y cómo es nuestra
relación con ellos. Debemos tener en cuenta que competir no es la
guerra pero tampoco es la paz. 
Competidores en común 
Tranquilamente podemos tener algún tipo de alianza(s) con
algún competidor y, a la vez, competir. Este “competidor” puede
proveernos cierto producto esencial, sea porque no lo fabricamos,
porque es más conveniente comprar por una cuestión de costos (nos
resulta más económico comprarlo manufacturado). El producto,
incluso, puede corresponder o no a una línea de productos que ellos
comercialicen.
La relación va más allá de que sean simples competidores o
proveedores, y puede quedar fijada por algún tipo de alianza estra-
tégica.
Que tengamos una alianza con ellos no implica que dejemos de
competir (con ellos) en nuestras líneas de productos. 
Como ejemplo, quiero mencionar el de la consultora
“Desarrolle.biz”, la cual se dedica al desarrollo de negocios. Uno de
sus pilares es el comercio electrónico, para ello, realiza soluciones
a medida y brinda servicios y soporte en tecnología, tales como el
alojamiento de los sitios de sus clientes. Este tipo de prestaciones
está determinada (tercerizada) por una alianza con otra empresa que
se dedica, casi exclusivamente, a realizar este tipo de servicios y
que, además, desarrolla soluciones de comercio electrónico. 
45ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO V
1 Nalebuff , B. y Brandendburger, Coopetencia, Editorial Norma, 1999.
Ambos son más que proveedores o competidores, ya que exis-
te un vínculo, a través de un acuerdo particular con esa empresa.
Tal vínculo es, también, estratégico, pues permite negociar una
prestación personalizada para los clientes, mientras que a la con-
sultora (Desarrolle.biz) la ayuda a mejorar los márgenes a medida
que aumenta el volumen de transacciones con este proveedor
estratégico. Proveedor que compite en el desarrollo de comercio
electrónico.
En consecuencia, no limite sus posibilidades de crecimiento.
Demasiados son ya los límites y problemas que existen día a día en
la batalla o en la rutina como para que nos agreguemos algunos
extra.
¡No todo termina acá! 
Una vez que definió estratégicamente uno o varios vínculos, co-
mienza la acción. Hay que tratar al proveedor como a un cliente
más.
Es fundamental pensarlo en función de mutuo beneficio, aunque
sepamos que no siempre es así, esto debemos tenerlo en cuenta. 
Otro punto que se recomienda es la transparencia en las transac-
ciones y en la relación, ya que esta característica, sumada a la
confianza que se tenga, hará que la relación perdure en el tiempo. 
Las alianzas estratégicas, para que tengan resultados positivos,
hay que plantearlas como una relación amorosa... Si no se actúa en
beneficio de los dos, con transparencia y confianza, esta/e no será
más que un amante ocasional.
46 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
CAPÍTULO VI
Implementación exitosa de proyectos
Muchos proyectos nacen de brillantes ideas que fracasan al
implementarlas.
Claves para implementar proyectos exitosos 
Defina los objetivos: Es importante que sepa dónde quiere lle-
gar con este proyecto, para ello necesita establecer un horizonte
(tiempo y nivel de resultados, ejemplo: en un año debo tener fun-
cionando este proyecto en tres clientes) y que pueda cuantificarlo
(costos, resultados o mejoras a obtener y los ingresos potenciales).
Fije los límites del proyecto: Muchas veces las empresas
piensan que necesitan una página Web institucional con algún for-
mulario de contacto y en realidad lo que necesitan es un e-com-
merce o un proyecto más integral, y no es lo mismo. Debe ser
honesto con usted mismo y con la empresa quetrabaje con su de-
sarrollo. Es recomendable plantearse un proyecto por etapas, cada
una con su presupuesto y resultados esperados. Es importante que
vaya revisando cómo avanza el proyecto, así como los ajustes
necesarios.
El proyecto debe estar planificado previamente y por escri-
to para su control: Una vez que tenga claros sus objetivos, que
éstos estén cuantificados y que sepa su grado de avance y las eta-
pas evolutivas del proyecto; es fundamental que plasme esa infor-
mación en un plan. Hágalo por escrito e involucre a los distintos
actores a su cumplimiento, use algún software que lo ayude a seguir
el grado de avance y control de su proyecto y haga respetar plazos
de entrega de la misma forma que le exigirán que respete el pago de
sus proveedores.
Arme un equipo interdisciplinario (siempre que sea posi-
ble): La moda nos dice que si no hay gente certificada en gestión
de proyectos no puede ser parte de nuestro equipo de trabajo.
¡Pero por favor!, a qué grado de ignorancia hemos llegado… la
metodología se aprende, pero creo que resulta invalorable la acti-
tud, dedicación, inteligencia, forma de pensar y el potencial de
una persona. Va a encontrar muchos personajes certificados, pero
pocos que realmente puedan aportarle nuevas ideas y soluciones a
los cambios de paradigma. Siempre que sea posible, dé participa-
ción a colaboradores de distintas disciplinas y sectores.
Encontrará en ellos muchas respuestas e ideas impensadas hasta
ese momento…
Defina tiempos para la implementación de cada etapa del pro-
yecto e identifique a los responsables de cada una de las etapas: este
punto viene de la mano con el anterior, si está pensando en un pro-
yecto de e-business (negocios electrónicos) seguramente el cambio
involucre a varios sectores de su empresa. 
La forma de implementación es la clave para que se logren
los resultados esperados o se hagan las correcciones necesarias:
insisto en que el énfasis en este punto, es crítico para que el pro-
yecto salga bien o sea un verdadero fracaso. Hay varias propuestas
o combinación de éstas que lo van a conducir a implementar pro-
48 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
yectos exitosos: una es que vengan a trabajar el lunes y se encuen-
tren con un nuevo sistema (implementado por un equipo tipo
“S.W.A.T.”) optando por el famoso: ¡arréglense como puedan! O
poniendo un monigote certificado al lado de cada puesto clave
para que los asesore en cada paso que den. La otra posibilidad es
que tome un colaborador de cada sector y que los haga partícipes
de esta nueva propuesta, siendo éstos quienes asesoren al resto del
equipo y quienes vayan implementando de forma gradual el nuevo
sistema en su sector. Ellos conocen bien los tiempos y pormenores
de su sector, y serán sus mejores aliados en los momentos que los
necesite…
Optimice los recursos existentes antes de realizar nuevas
inversiones: antes de pensar en una mega consultora que lo aseso-
re en este nuevo proyecto, es importante que vea qué puede resca-
tar de su plantilla actual, qué herramientas piensa mantener y cuá-
les descartar o reemplazar por completo. Muchas veces pasa que
hay sectores en su empresa o personas que desarrollan herramien-
tas para optimizar y automatizar su trabajo, haga un inventario de
todos sus recursos y trate de mejorar lo que tiene. Con esto pulido
tendrá una buena base para encarar un “cambio”, ya que habrá
involucrado y comprometido a sus colaboradores y los habrá
hecho tomar conciencia de la necesidad del nuevo proyecto y de
mejora.
Mantenimiento, seguimiento y control: el proyecto no finali-
za una vez que estén todos sonrientes utilizando esta nueva herra-
mienta. Éste debe seguir mejorándose y lo debe acompañar en el
camino hacia la concreción de su visión, no debe atrasarlo ni mucho
menos. Esto es parte de su estructura, esto favorece el cambio cul-
tural y será su soporte para que la visión sea algo realizable, alcan-
zable y no un sueño fantástico.
49ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO VI
Soluciones vs Herramientas,1 puntos de vista: algunas coinci-
dencias y otros agregados…
Los puntos fuertes de un sistema informático son su capacidad
de procesamiento y su velocidad. No espere que no se produzcan
más errores (cada vez que intenté inventar un sistema a prueba de
tontos, alguien me inventó un tonto mejor...) ni crea que lo faculta-
rá para realizar una drástica reducción de costos. En el mejor de los
casos, trocará un problema difícil en otro de más fácil solución. 
Cierta vez, trabajando sobre un sistema de gestión de cursos, me
topé con un problema interesante: toda vez que los cursos se arma-
ban al cumplir un cupo predeterminado y en horarios tales que
todos los participantes pudieran acudir, la formación de los grupos
se tornaba demasiado ardua ya que resulta difícil, como mínimo,
contentar a todo el mundo. El propietario de la academia se ufana-
ba en categorizaciones con múltiples papelitos. La “solución” que
encontré fue proponer clases dentro de la franja horaria promedio y
que los mismos asistentes ajustaran, vía e-mail, su predisposición
para tomar las clases. 
Esto alivió la carga de trabajo en la toma de decisión sobre las
clases... pero introdujo un nuevo trabajo sistemático, a saber: el
armado de boletines-propuesta de las clases para que los alumnos
decidieran y su periodicidad. 
“Nunca me vas a dar una buena noticia...”, fue el comentario... 
Es evidente que el cliente esperaba una Solución, con mayúscu-
la, y no lo que le ofrecí: una Herramienta, que mantiene la infor-
mación fresca gracias a la interacción con los interesados y un feed-
back intenso que redunda en una mejor atención al cliente. 
Quizás debamos esta confusión, acerca de lo que son en realidad
las herramientas informáticas y su verdadera utilidad, a los buenos
oficios de algún publicista anónimo que ha pasado a la inmortali-
dad al preferir la palabra Solución, que implica dejar de tener pro-
50 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
1 Horacio Alejandro Baamonde.
blemas de toda índole, a la palabra Herramienta, que implica traba-
jo y, vaya a saber uno por qué, contiene alguna negatividad. 
Así pues, cuando alguien contrata un desarrollo informático,
está esperando la solución a todos sus problemas o quizás un traba-
jador que realice la tarea de tres empleados. En el mejor de los
casos, si el sistema está bien planteado, lo que va a obtener es la
“reutilización” de los empleados actuales en tareas más eficientes e
incluso un aumento de su productividad. Si antes utilizaba un
empleado para facturar diez pedidos por día, hoy necesita al mismo
empleado, más capacitado, pero para facturar mil sin errores (toco
madera).
Ningún sistema informático ha sido diseñado para ser puesto en
marcha y olvidarse de él. Y resulta un error por parte de los de-
sarrolladores el mantener semejante ficción ya que termina resul-
tando en una especie de resentimiento por parte del cliente al
encontrarse con que no sólo deberá seguir realizando las mismas
tareas sino que, además, se le agregan algunas nuevas. Nadie expli-
ca que, si se desarrolla una base de datos, el cliente debe introducir
una política de backups en su empresa y mantener un responsable
para ello, por ejemplo. 
Por todo esto, resultaría una buena costumbre tomar algunos
recaudos antes de iniciar una implementación: 
Fijar los límites del desarrollo 
Ningún sistema sirve para todo. Es práctica habitual el desarro-
llar de forma modular, con distintas herramientas para cada proble-
ma y dejar la posibilidad de que interactúen entre ellas. Pero estos
módulos deben concentrarse en las distintas tareas sin pretender
“extras”, ya que lo más probable es que terminemos obteniendo un
pequeño Frankenstein suelto en nuestra red, formado de partes dis-
tintas. Si una aplicación sirve para facturar, no le agreguemos la
capacidad de enviar un aviso por e-mail como parte del sistema.
Resulta más sencillo utilizar un módulo distinto que pueda hacerlo,
lo que nos deja la capacidad de decidir si utilizarlo o no. 
51ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO VI
Implementación¿Qué pasos debemos llevar a cabo para implementar el sistema? 
Existen dos modos para realizarlo: 
a) El gradual, que implica ir utilizando nuestro viejo sistema
mientras vamos migrando la información hacia el nuevo hasta
poder descartar el anterior. La ventaja de esta forma de implemen-
tación es que resulta menos traumática. Resulta difícil para un
empleado enfrentarse a un sistema con el cual no se encuentra nada
familiarizado y con temor de realizar alguna cosa mal. La desven-
taja es que seguramente se ocasione redundancia en la información
(esto es: el mismo dato en dos sistemas distintos y su gasto en capa-
cidad de almacenamiento, etc.) o inconsistencias (por ejemplo, los
datos de un cliente en un sistema y los mismos datos en el otro, pero
con su nueva dirección). 
b) Y el denominado “big-bang”, que resulta de cambiar de un
sistema al otro de la noche a la mañana. La ventaja es que no se
pierde información ni se originan inconsistencias, no obstante, qui-
zás deba capacitar a su personal en las novedades y registre una
merma de productividad temporal a causa de la necesidad de “veri-
ficar pasos” y adaptarse a lo nuevo. 
Ambos métodos implican costos y tiempos que necesariamente
deben ser tenidos en cuenta y que no se encuentran dentro del
presupuesto del desarrollo. Consúltelo con el desarrollador y haga
una composición exacta de su situación. 
Flujo de trabajo 
Todo sistema bien planteado realiza el trabajo dentro de los lími-
tes del desarrollo de modo tal que suprime algunos pasos, acorta
otros, automatiza muchos, y agrega otros más. 
Aquí surge una cuestión interesante: la imitación del sistema de
trabajo de la empresa de forma electrónica. Es decir, se trata de
realizar paso a paso las tareas, como si estuvieran en el mundo real. 
Mi consejo es que esto no necesariamente debería ser así. Una
burocracia sigue siendo tal, ya sea que se utilice papel o impulsos
52 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
electrónicos... Si lo que realmente desea es una mayor eficiencia,
no limite al desarrollador. Obtenga un análisis de sus procesos y
prepárese para una optimización de éstos. Quizás necesite nuevo
personal o “reutilizar” el ya existente. 
Mantenimiento del sistema 
¿Qué necesita para mantener todo en marcha? Cuestiones tan
simples como montar una red, comprar una nueva impresora o una
grabadora de CD pueden pasarse por alto. No deje de plantearse
qué hará con el sistema después de haberlo adquirido. 
Recuerde
La computadora es una herramienta sumamente útil, hermana
tecnológica del martillo y la tenaza. Un buen carpintero puede
fabricar un mueble muy útil. Y yo, posiblemente, incremente las
estadísticas de deforestación inútil. 
Aprenda a buscar un buen carpintero y un buen desarrollador.
En cada caso, lo pueden ayudar a sentirse más cómodo con su
entorno.
53ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO VI
SEGUNDA PARTE
¡BIENVENIDOS CLIENTES!
CAPÍTULO VII
Comunicación interna y externa
de proyectos de comercio electrónico 
Le proponemos alternativas básicas que den comienzo a su
estrategia de comunicación. La tecnología y la comunicación tie-
nen lógicas y necesidades similares: enviar información, recibirla,
entenderla y hacer una devolución.
Comunicación interna
Este artículo se complementa con el desarrollado en el capítulo
“tecnología e-business”, la diferencia está en que en este capítulo
vemos una propuesta básica, su importancia y uso en las organiza-
ciones, mientras que en el otro lo vemos con mayor profundidad.
La tecnología en sí no va a solucionar todos sus problemas de
comunicación, sin embargo lo va a ayudar a ser más eficiente y efi-
caz, esto contribuirá a que sus colaboradores cuenten con más
herramientas y menos frustraciones lo que, a la larga, también ayu-
dará a mejorar el clima de trabajo. No obstante, resulta fundamen-
tal que a la tecnología se la respete y se la haga respetar (apoyo
político) y que sea alimentada (input). Es decir, si no se fomenta y
exige su uso, de nada servirá. En todo caso tendrá una herramienta
y un motivo más de queja dentro de su organización.
La intranet resulta una herramienta muy amigable y propicia
para fomentar la cultura de la cooperación y la eficacia-eficiencia
organizacional. 
Importancia de la intranet
• Permite involucrar al grupo de trabajo en la “misión de
comunicación”.
• Permite interactuar entre áreas.
• Mejora la interacción.
• Permite que el personal de la empresa esté informado: 
– Minimizando rumores.
– Rompe con redes informales de comunicación.
• Facilita la alineación de la gestión: nos referimos al mediano
plazo, donde está ya toda la empresa involucrada en el
proceso, se generaron ya los hábitos de uso y se optimizó
su utilidad.
Valor agregado
• Workflow.1
• Procedimientos y políticas, explícitas en el sistema y al
alcance de todos.
• Permite integrar otras herramientas (Balanced Scorecard, por
ejemplo).
• Permite seguir en forma individual el cumplimiento de
objetivos.
• Otorga una metodología de trabajo.
• Seguimiento de proyectos.
Consideraciones
• Que la intranet sea una herramienta rápida y eficaz para
localizar soluciones inmediatas.
58 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
1 El Flujo de trabajo (workflow en inglés) permite especificar cómo se estruc-
turan las tareas y cómo se desarrollan, ver la correlación entre éstas, cómo se sin-
cronizan, y cómo se realiza el seguimiento al cumplimiento de las tareas.
• Que acelere los procesos típicamente burocráticos internos.
• Que genere “sentido de pertenencia”…
• Que sea fácilmente navegable, usable y ¡administrable!
¿Cómo encaramos el proyecto?
El inicio de un proyecto exitoso está basado en parte en su
implementación, como vimos antes. Además, será sumamente
importante definir una persona que lidere el proyecto, darle los
recursos necesarios (económicos y humanos), darle apoyo político
dentro de la organización para que sea reconocido y para que le
faciliten el trabajo, buscar el consenso de líderes de otras partes de
la organización, comunicar cada avance, y exigir continuidad.
¿En qué consiste la primera etapa de nuestra intranet?
Plantee etapas que, si bien sean escalables, no sean frustrantes.
Pasos cortos. Y por sobre todo, no busque el mega proyecto.
Recuerde que cuando no puede “optimizar” deberá “suboptimizar”,
es decir, primero saque el proyecto y luego mejórelo…
Una propuesta básica:
Gestor de contenidos
Esta aplicación es la básica y central de los contenidos. Permite
generar y administrar los contenidos en formato HTML siguiendo
los estilos propuestos en el diseño básico.
Permite generar, corregir, revisar y publicar contenidos en todo
el sistema de la intranet.
Implementa un control de versiones por usuarios, que permite
volver a versiones anteriores de los documentos cargados.
Papelera de reciclaje
No existe un momento justo para darnos cuenta de la verdadera
importancia de un contenido como el instante en que presionamos
el botón BORRAR. Es por eso que todo el sistema implementa el
borrado lógico de su información para aguardar el mantenimiento
59ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO VII
profundo de los administradores, momento en el que se realizará el
borrado físico o recuperación de la información.
Galería de imágenes
La galería de imágenes resulta un almacén de imágenes que se
pueden reciclar para los contenidos. Contiene su propio adminis-
trador, upload y post-procesado para una optimización del sitio sin
intervención del usuario.
Autoformulario
Es una aplicación que permite al administrador del subportal
generar sus propios formularios de contacto o consulta sin necesi-
dad de tener conocimientos de html o javascript para validar la
información recibida.
Cada formulario puede ser permanente o temporal. También
puede ser controlada su ubicación dentro de la estructura del sub-
portal, su funcionalidad y su respuesta.
El autoformulario registra la información enviada por el usuario,
la administra y procesa, facilitando al administrador un archivo
final para ser importado inmediatamente a cualquier aplicación
internaen formato xls (normalmente planilla de Excel); lo que con-
vierte al autoformulario en una poderosa herramienta de feedback
con los navegantes.
Libreta de direcciones
Cada área podrá aportar y manejar sus esquemas y jerarquías,
como así una forma rápida de contacto.
Directorio de links
Los usuarios finales pueden colocar en esta pequeña aplicación
links interesantes, resultados de búsquedas específicas, artículos y
tutoriales que hayan encontrado en sus navegaciones por Internet.
Lo que ahorraría a otros usuarios horas de búsqueda por el mismo
contenido. La idea es reciclar el esfuerzo de los integrantes de la
empresa.
60 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
Foro
Esta es una de las herramientas por excelencia de feedback entre
los usuarios y los responsables de las áreas, en donde se postean
consultas, experiencias, soluciones, etc.
La aplicación completa puede ser controlada por el administra-
dor y moderadores designados.
Encuestas
Esta aplicación permite generar encuestas entre los usuarios,
visualizar resultados y porcentajes de respuestas.
Repositorio de plantillas
Esta aplicación permite a los usuarios finales postear plantillas
de documentos como ser: Planillas, cartas, presentaciones power
point, etc., para el uso común de todos los conectados. La idea es,
nuevamente, reciclar los esfuerzos de los usuarios y esparcir los
buenos resultados con experiencias ya probadas y exitosas.
Agenda de reservas de salas de reuniones
Esta aplicación permite generar y publicar reservas sobre las
salas de reuniones para organizar de forma más concreta las reu-
niones del personal.
FAQs
Esta aplicación tiene un manejo similar al generador de conteni-
dos pero orientado a preguntas frecuentes de cada área.
Generador de catálogos
Para generar y mantener catálogos de productos de la empresa.
La tecnología
Estos sistemas corren en cualquier plataforma, por lo que la
empresa podrá elegir y mantener los sistemas operativos a su gusto
(Linux, Microsoft, etc.).
61ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO VII
Este tipo de tecnología permite una fácil implementación y un
despliegue instantáneo por toda la organización al tener como
medio la utilización de un navegador Web (Firefox, Explorer, etc.),
todos de adquisición libre.
El concepto de gestión, generación de contenidos y subportales 
Esto puede plantearse de tres formas distintas:
1- En forma descentralizada: El concepto mismo (generación y
administración de subportales de forma descentralizada) permite el
crecimiento de la intranet de forma sólo limitada a la velocidad de
localización y capacitación de los futuros responsables de conteni-
dos y mantenimiento de éstos.
2- En forma centralizada: Workflow de confección y publicación
de contenidos en el portal:
• El proceso comienza con la redacción de un nuevo conteni-
do, que quedará pendiente de aprobación. Una vez cargada la
nota, un encargado de aprobación determinará si el conteni-
do está aprobado o no. Si se aprueba el contenido queda en
un estado de “listo”. De esta forma, el responsable podrá
publicarlo sabiendo que el contenido fue aprobado. De no
aprobarse, se le anunciará a los correctores de dos formas: se
agregará la tarea en el “listado de tareas pendientes” de cada
usuario corrector según su perfil y, a su vez, se les enviará un
e-mail avisándoles sobre la nueva entrada en la lista.
• El corrector podrá aprobar los envíos o rechazarlos. En este
último caso, podrá acompañar esta acción con un comentario
en un campo de texto.
• El redactor será notificado utilizando el método mencionado
anteriormente: se le agregará la tarea a su listado de tareas
pendientes, y se le avisará vía e-mail a través de un alerta.
• Este ciclo se repetirá hasta la aprobación final del contenido.
62 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
• Al dar de alta, el publicador está autorizando su publicación
en el momento que esté definido dentro de las propiedades de
ésta.
3- En forma combinada: Es la opción recomendada, ya que per-
mite aplicar a los puntos críticos y proactivos de las organizaciones,
una gestión centralizada o descentralizada según sea necesario.
Comunicación externa
Es necesario que plantee la comunicación externa como un pro-
ceso. Muchos pensarán que es una obviedad esto que estoy dicien-
do, pero veo todavía muchas organizaciones grandes que dan por
finalizada su campaña de comunicación luego de una o dos tiradas
en medios gráficos, o discontinúan la comunicación de una inno-
vación, cuando todavía no fue ni conocida ni comprendida por el
mercado.
Una buena forma de comenzar es con las relaciones públicas. Lo
ideal es buscar críticos o referentes en el tema que le den su opi-
nión. Vale aclarar que estamos en la fase previa al lanzamiento: lo
que usted busca son opiniones a fin de tener ajustado el proyecto
cuando se decida a lanzarlo a los medios.
Una vez que ha decidido el lanzamiento de su sitio o negocio,
deberá decidir si le va a dedicar una sección exclusiva a los medios,
y si tendrá contacto con ellos. Claro está, eso depende de la activi-
dad a la que se dedique. Una recomendación: hacer una sección
única que tenga las novedades y la prensa. De esta forma estará
preparado para entrar en contacto con su público objetivo y con los
medios, en caso de requerirlo.
Tenga en cuenta que además de comunicar sus nuevos desarro-
llos y sus novedades institucionales, debe estar preparado para
comunicar sus resultados financieros (a inversores) y sus crisis, en
caso de que éstas ocurran. Puede tratarse de algún accidente, algún
problema con el medio ambiente, o algo que pueda afectar a su
empresa y que sabe que, inevitablemente, llegará a los medios. Es
bueno estar preparado, por lo menos, tener el concepto de lo que
63ARIEL MONCALVO - CAPÍTULO VII
puede pasar, cuando por algún motivo –ajeno o no a la empresa–
tengamos que enfrentar a los medios, al gobierno, a organizaciones,
asociaciones o comunidades.
Planteados estos temas y de serle favorable, usted buscará la
opinión de esos referentes y los hará extensivos en su Web y en los
medios, y podrá contar con ellos como referencia. Acá llegamos al
punto en el cual la comunicación empieza a ser rentable, al conec-
tarse y relacionarse con el marketing. Con un buen motivo estará
poniendo en marcha el marketing viral: su novedad se empezará a
propagar como un virus (si planificó de manera exitosa lo mencio-
nado anteriormente).
Un buen motivo de marketing que acompaña la comunicación
no es, necesariamente, sinónimo de dinero, pero puede significarle
una utilidad que otros motivos de marketing no le brindan. Otras
veces un buen motivo de marketing es simplemente una novedad,
con lo cual éste puede ser intangible. En su momento pasó con
Geocities que permitía a sus usuarios construir sus páginas Web en
forma gratuita, con algunos templates o plantillas predeterminadas.
Si bien lo ofrecido en forma gratuita era básico, fue efectivo para
generar tráfico hacia la Web, aprovechando ese canal para promo-
cionar el resto de sus novedades.
Es importante que tenga en cuenta cómo es posible aprovechar
todas las posibilidades de difusión y la combinación e integración
de los canales: medios gráficos, relaciones públicas, televisión,
radio e Internet.
Analizando propuestas
Ventajas de los medios tradicionales
Medios gráficos: Encontrará un público fiel (en su mayoría),
pero deberá analizar la relación audiencia/costo en el caso de los
medios masivos. Una buena alternativa podrá obtenerla en los
medios segmentados geográficamente. Analice según el medio, el
64 COMERCIO ELECTRÓNICO PARA PYMES
tiempo que tendrá en su poder el lector el material y si le posibilita
o incentiva a la acción (¿es un medio que usualmente realiza even-
tos para reunir oferta y demanda?).
Medios audiovisuales: Es un medio atractivo y versátil para
tener éxito y una campaña exitosa, ya que alcanza un público exten-
so, pero generalmente los programas más vistos son costosos y se
arriesga a que el zapping y la falta de atención en los espacios
publicitarios por parte de los usuarios