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ARTÍCULO ORIGINAL 
 
¿Eficiente administración sanitaria? Caso clínica 
estomatológica 
 
Efficient sanitary administration? The Stomatologic Clinic Case 
 
 
DrC. Francisco Ramírez Betancourt, MSc. Yanelis Ramos Alfonso , DrC. 
Maritza Petersson Roldán, Ing. Jorge Amhed Ramírez HernándezI, Ing. 
Eimy García Rodríguez 
Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Matanzas, Cuba. 
 
 
 
RESUMEN 
La administración en las instituciones de salud es un tema importante para el logro 
de la satisfacción de los pacientes y familiares, a la par de la correcta utilización de 
los recursos disponibles. El sistema de salud en Cuba es presupuestado, y por ello, 
una gestión eficiente es vital para distribuir los recursos en función de los mejores 
resultados. Un importante indicador a considerar en este tema lo constituyen los 
costos de calidad. Dentro del sistema nacional de salud, las clínicas estomatológicas 
son organizaciones donde resulta muy novedoso el tema de mejoramiento continuo 
de su gestión a partir de los costos de calidad. En el presente trabajo se realizó una 
evaluación de los costos de calidad en la Clínica Estomatológica Docente III 
Congreso del PCC, lo cual constituyó la base del programa de mejoras. El costo 
total de calidad fue de $22 394.15 en el año 2011, siendo el 62,69 % por fallos 
relacionados esencialmente a reelaboraciones, desperdicios, paralización parcial por 
poco instrumental, entre otras causas que fueron la base del programa de mejora. 
 
Palabras clave: estomatología, administración sanitaria, salud pública, calidad en 
la atención estomatológica. 
 
ABSTRACT 
The administration of health care institutions is an important theme for achieving 
the patients and relatives satisfaction, and the right usage of the available 
resources at the same time. Health Care System in Cuba is budgeted and for that, 
an efficient management is vital in distributing the resources for better results. 
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Quality costs are an important indicator to consider in this theme. Inside the 
national Health Care System, stomatologic clinics are organizations where it is 
fashionable the theme of the continuous management improvement on the basis of 
the quality costs. In the current work we carried out an evaluation of the quality 
costs at the Teaching Stomatologic Clinic III Congreso del Partido, took as the basis 
of the improvement program. The total quality cost was $ 22 394.15 in 2011. 62,69 
% was caused by mistakes essentially related with re-elaboration, wastes, partial 
paralyzing because of few instrumental, among other causes that were the base of 
the improvement program. 
Key words: stomalogy, sanitary administration, public health, quality in the 
stomatologic care. 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
La estomatología como profesión dentro de la atención primaria de salud (APS) ha 
desempeñado un papel relevante después de 1959. Desde entonces, quedaron 
establecidas en todo el territorio nacional las labores preventivas y de promoción de 
salud de los servicios estomatológicos. Actualmente, los mismos constituyen un 
servicio de alta demanda en la APS, en consecuencia su evaluación constituye una 
herramienta indispensable para mejorar su calidad.(1) 
La calidad de la atención de salud consiste en el grado en el cual los servicios de 
salud para la población incrementan la promesa de los servicios de salud deseados, 
y se relacionan con el grado de conocimiento profesional actual.(2) 
Dentro de la ciencia de la administración, la gestión de la calidad es una rama que 
está presente en todos los sectores, y es la base del ofrecimiento de un buen 
servicio, dado que: 
Calidad: es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con 
los requisitos.(3) 
Para lograr la calidad se deben cumplir los requisitos que demanda el cliente, 
priorizando la eficacia en el logro de ese objetivo, lo más eficientemente posible y 
así se alcanzará una gestión efectiva de la organización.(4) 
La calidad está ligada intrínsecamente con los conceptos de eficacia y eficiencia, no 
se puede decir que un servicio tiene calidad si no es eficaz y eficiente. 
La eficacia de la gestión es “el cumplimiento exitoso de la gestión realizada en 
todas las actividades que se desarrollan por los diferentes procesos, 
departamentos y áreas de la organización, logrando satisfacer al cliente, teniendo 
incidencia en el enfoque interno y externo”, en tanto que la eficiencia de la gestión 
es “la utilización óptima de los recursos empleados en la gestión eficaz de las 
actividades emanadas de los procesos, departamentos y áreas de la organización, 
teniendo incidencia en el enfoque interno”.(5) 
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La imperiosa necesidad de mejorar en el sector de la salud demanda del logro de la 
eficacia de sus procesos como punto de partida, aun cuando existen deficiencias 
que impiden cumplir con lo planificado. Ser eficaces garantiza un nivel determinado 
de calidad, pero si realmente se pretende mejorar es vital llegar a ser eficientes. La 
eficiencia es la clave para elevar la competitividad de la organización. No se debe 
olvidar, además, que la salud es un sector presupuestado, los gastos son 
subsidiados por el Estado, por lo que aprovechar al máximo, no desperdiciar y 
reducir cualquier tipo de costo, posibilitará ahorrar al país grandes sumas y colocar 
el capital donde más se requiera.(6) 
Es por ello, que las instituciones médicas deben considerar seriamente los costos 
asociados a la calidad como indicador para dar orientación a sus programas de 
mejora, dado que los mismos develan los fallos que ocurren en los procesos que 
generan pérdidas innecesarias. 
Los costos relativos a la calidad son los costos que no existirían si todas las 
actividades que son necesarias, se hicieran siempre bien a la primera vez.(7) Los 
mismos son un enfoque financiero válido para ser aplicado en las condiciones 
actuales. Se necesita que las entidades se renueven y pongan en práctica nuevas 
herramientas de gestión, que de manera estratégica garanticen la planificación, el 
cálculo, control y análisis de los costos, para ocupar un espacio en los sistemas de 
costos asumidos hoy.(8) 
La correcta identificación y evaluación de estas partidas, develarán los puntos 
críticos donde se deben centrar los programas de mejora que posibilitarán el ahorro 
de recursos sin ir en detrimento de un servicio de calidad que complazca a los 
pacientes. Las mejorías en la calidad no tienen que costar mucho dinero. 
Independientemente del nivel de recursos en los programas, la calidad siempre 
puede mejorarse. De hecho, el mejorar la calidad de los servicios suele ser un 
proceso rentable.(9) 
Por tal razón, el problema científico consiste en: 
Las dificultades que presenta la Clínica Estomatológica Docente III Congreso del 
PCC para evaluar los costos de la calidad, dificultad en la orientación del programa 
de mejora, en aras de una administración más eficiente de sus recursos. 
 
En consecuencia, el objetivo es evaluar los costos de la calidad en la Clínica 
Estomatológica Docente III Congreso del PCC, como base para el establecimiento 
del programa de mejora, en la búsqueda de una administración más eficiente de 
sus recursos. 
 
MÉTODOS 
Se aplicó la técnica interactiva de trabajo en grupo "tormenta de ideas" con el fin 
de identificar las partidas de costos presentes en la clínica. Esta técnica se realiza 
con el objetivo de ganar gran cantidad de ideas en poco tiempo. Presenta tres 
modalidades: 
 Rueda libre: los miembros participan de forma espontánea cuando ellos lo 
desean. 
 Round Robin: el facilitador otorga turnos para hablar, por lo que todos los 
miembros están obligados a participar. 
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 Tira de papel: los criterios se dan de forma anónima, los participantes 
piensan las ideas, pero la registran en silencio en un papel.(9) 
Integraron el grupo de trabajo quince personas con experiencia laboral dentro del 
sector y en la institución, con representatividadde las diferentes áreas, incluyendo 
administrativos y empleados asociados a los procesos que tienen lugar en la clínica. 
 
Luego de obtenidas las partidas fueron evaluadas con la utilización de los métodos 
siguientes: 
 
Determinación: cuantificación de las partidas a través de información que se posee 
en la organización. 
Estimación: se estiman los costos a partir de la utilización de valores aleatorios 
obtenidos a partir del comportamiento de estos en determinados períodos o por el 
uso de herramientas estadísticas. Existen algunas técnicas para calcular el costo de 
la no calidad o el precio del incumplimiento. Entre las más importantes están: 
partidas contables, precio por persona, mano de obra asignada, precio por defecto, 
desviación de lo ideal.(10) 
Posteriormente, se clasificaron los costos en tres categorías esenciales: costos de 
prevención, evaluación y fallos, que a su vez se estructuran como sigue: 
Costos de prevención: son los costos de todas las actividades diseñadas 
específicamente para prevenir la mala calidad de los productos o servicios o para 
mantener los costos de valoración y de fallo a escala mínima. 
Costos de evaluación: son los costos correspondientes a la medida, evaluación o 
auditoria de los productos o servicios para garantizar la conformidad con las 
especificaciones de la calidad y requisitos de funcionamiento. 
Costos por fallos internos: son costos asociados con defectos que se descubren 
antes que el producto llegue a manos del cliente. 
Costos por fallos externos: son costos asociados a los defectos que se encuentran 
después que el producto es enviado al cliente o después que el servicio es 
brindado.(11) 
 
Luego de obtener del costo total de calidad y en función de las categorías antes 
mencionadas, se procedió a la aplicación de un análisis de Paretto con el fin de dar 
prioridad a aquellas partidas con un mayor efecto económico. 
El diagrama de Paretto se utiliza para exhibir visual y cuantitativamente la 
contribución de un elemento específico en el efecto total en orden de importancia, y 
para clasificar las oportunidades de mejora. El diagrama de Paretto se basa en el 
principio del 80-20, que aplicado a este tema indica que el 80 % de los problemas 
corresponde al 20 % de las causas. El diagrama exhibe en forma decreciente la 
contribución relativa de cada elemento al efecto total. La contribución relativa 
puede estar basada en el número de eventos, el costo relacionado con cada 
elemento y otras medidas de impacto sobre el efecto.(12) 
Luego, se realizó un análisis causal como base para la orientación del programa de 
mejora, con apoyo en el uso del diagrama causa efecto. 
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Diagrama causa-efecto. 
El diagrama causa-efecto es usado para analizar las relaciones de causa y efecto, 
comunicar dichas relaciones y facilitar la solución de problemas desde los síntomas 
hasta la solución de las causas. 
Las principales causas potenciales se organizan en categorías principales y 
subcategorías de manera que la representación es parecida al esqueleto de un pez. 
Por lo tanto, la herramienta se conoce también como diagrama de "espina de 
pescado".(13) 
 
Con base en lo anterior, el grupo de trabajo propondrá acciones de mejora de la 
eficiencia, en función del óptimo aprovechamiento que los procesos hagan de sus 
recursos. Se hace referencia a la eficiencia cuando se mencionan los costos, los 
tiempos de proceso y los desperdicios. La eficiencia es el “cómo”.(14) 
Lo anterior tendrá un impacto en la efectividad, manifiesta en el logro de la mayor 
satisfacción del cliente y de la empresa mediante los procesos mejores y más 
económicos. Es decir, la efectividad es el logro simultáneo de la eficacia y la 
eficiencia.(15) 
 
RESULTADOS 
Con la aplicación de la tormenta de ideas se identificaron las partidas de costos 
presentes en al año 2011 en la clínica, las misma se clasificaron de acuerdo a los 
criterios antes abordados y fueron evaluadas posteriormente por los métodos de 
determinación/estimación, como se muestran en las tablas 1, 2, 3 y 4. 
Tabla 1. Costos de prevención en el año 2011 en la Clínica Estomatológica Docente 
III Congreso del PCC 
Partidas Método de evaluación Valor 
Mantenimiento preventivo Estimación 183,60 
Formación del personal Determinación 3262,50 
Calibración de instrumentos Determinación 119,00 
Tabla 2. Costos de evaluación en el año 2011 en la Clínica Estomatológica Docente 
III Congreso del PCC 
Partidas Método de evaluación Valor 
Aplicación de encuestas Determinación 34,62 
Materiales para inspección Estimación 35,40 
Control de recepción Determinación 9,60 
Evaluación de la calidad del servicio Determinación 4709,88 
 
 
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Tabla 3. Fallos internos en el año 2011 en la Clínica Estomatológica Docente III 
Congreso del PCC 
Partidas Método de evaluación Valor 
Pérdidas en compras Determinación 9,00 
Desperdicios Estimación 2253,25 
Mermas de almacén Determinación 39,90 
Esterilización por reelaboraciones Estimación 300,25 
Rotura de equipos e instalaciones Estimación 115,00 
Tabla 4. Fallos externos en el año 2011 en la Clínica Estomatológica Docente III 
Congreso del PCC 
Partidas Método de evaluación Valor 
Radiografías fallidas Determinación 154,02 
Reelaboraciones Estimación 7882,23 
Costos de oportunidad por prótesis e implantes Estimación 810 
Paralización parcial por escaso instrumental Determinación 1526 
Costo de atención a quejas Determinación 25,80 
Horas de consulta perdidas Determinación 924,10 
Luego se obtuvieron las partidas a priorizar en el programa de mejora según el 
análisis de Paretto como se muestra en el gráfico 1, en base a lo cual se desarrolla 
el diagrama causa-efecto, visualizado en la figura 1. El análisis causal mostrado en 
la figura 1 se conjugó con la aplicación de la tormenta de ideas para profundizar y 
desplegar el análisis hasta las sub causas raíces. 
 
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Posteriormente, se elaboró la propuesta de acciones orientadas a los grupos de 
mejora a partir de las deficiencias detectadas en la clínica, considerando los fallos 
que más inciden en la eficiencia, como se muestra a continuación: 
Reelaboraciones de prótesis 
 Supervisar periódicamente la labor de los técnicos de laboratorio con el 
objetivo de elevar su desempeño y prevenir errores en la confección de las 
prótesis. 
Reelaboraciones de obturaciones 
 Verificar la programación del tiempo del amalgamador y la calidad de la 
mezcla de la aleación de plata y mercurio, con el fin de garantizar que la 
amalgama cumpla con las características requeridas para una correcta 
obturación. 
 Supervisar por parte de los especialistas más experimentados, los casos 
donde la confección de la cavidad a obturar tenga mayor grado de 
complejidad. 
Reelaboraciones de historias clínicas 
 Establecer como parámetro en la evaluación del desempeño de los técnicos 
asistenciales, el control y entrega de las historias clínicas de los pacientes 
atendidos en el día. En caso de que el especialista requiera de ella para su 
estudio, el técnico deberá controlar su entrega antes de la fecha de 
reconsulta programada. 
 Colocación de un nuevo archivo de mayor capacidad para la óptima 
organización de las historias clínicas de los pacientes. 
 Establecimiento de indicadores de proceso como el número de reconsultas 
por pacientes y cantidad de pacientes que no pertenecen al área, para 
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conocer la trazabilidad de los pacientes por la clínica y archivar en estantes 
diferentes sus historias, evitando la destrucción de las mismas. Para el 
establecimiento de estos indicadores se recomienda crear modelos 
estadísticos donde se recojan estas informaciones. 
Desperdicios 
 Clasificar los productos desechados por roturas en su construcción, y valorar 
la posibilidad de aprovecharlos para usos docentes u otros que requieran de 
los materiales utilizados en ellos. 
Paralización parcial del servicio por poco instrumental 
 Entregar a la central de esterilización la cantidadde turnos de la próxima 
semana con el objetivo de planificar en función de las necesidades y de la 
capacidad de la autoclave, el instrumental que es necesario esterilizar. 
Costos de oportunidad por prótesis e implantes 
 Determinar los procesos y actividades fundamentales que intervienen en la 
confección de prótesis y la colocación de implantes (medios diagnósticos), 
con el objetivo de asegurarlos, pues de no ejecutarse o ser afectados, se 
imposibilitaría la realización de dichas prótesis e implantes. 
Radiografías fallidas 
 Clasificar los exámenes no útiles según las causas del fallo, con el objetivo 
de conocer si no son relacionadas con el paciente, para así determinar los 
errores de procedimiento, manipulación u otras deficiencias. 
Rotura de equipos e instalaciones 
 Verificar los períodos de vida útil de los equipos e instalaciones, y aplicar los 
mantenimientos preventivos planificados para cada uno de ellos. 
Merma de productos médicos almacenados 
 Determinar el nivel de productos ociosos existentes en almacén, con el fin 
de donarlos a otras instalaciones de salud que requieran en mayores 
volúmenes estos productos. 
 Planificar con el Ministerio de Salud Pública (MINSAP) y los diferentes 
proveedores de la clínica, la adquisición de los productos y materiales 
requeridos para prestar el servicio según la demanda, con el propósito de 
disminuir la recepción de medicamentos con un limitado empleo y con un 
vencimiento a corto plazo. 
Pérdidas en compras 
 Revisar rigurosamente los productos que se reciben en el almacén, con el 
objetivo de localizar y no aceptar los materiales y medicamentos en mal 
estado o fuera del período de uso. 
 En caso de imposibilitarse la devolución de los productos en mal estado al 
verificarse, presentar un documento legal en la dirección del MINSAP 
comunicando la situación y, paralelo a ello, realizar una reclamación 
comercial al proveedor que suministró el producto. 
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 DISCUSIÓN 
A partir de la aplicación de los métodos de determinación y estimación se 
obtuvieron las diferentes partidas de costo, las cuales conforman los costos totales 
de calidad que representan el 17,2 % de los gastos de salario básico, 
medicamentos y otros recursos. A pesar de que la cifra no es tan elevada como en 
otras instituciones de salud que por el alcance de su actividad manejan un mayor 
número de recursos, como es el caso de los hospitales, se valora que la eficiencia 
de la gestión en la clínica presenta significativas reservas de mejora. 
El análisis de las causas que inciden en la eficiencia de la gestión de la clínica 
mostró que los costos que más afectan son las reelaboraciones, los desperdicios y 
la paralización parcial del servicio por poco instrumental. Además, acompañan a 
estas la fluctuación laboral y la insatisfacción del cliente interno. En consecuencia, 
se confeccionó una propuesta de acciones con el fin de reducir los costos por fallos, 
los cuales representan el 62,69 % de los costos totales de calidad, lo que evidencia 
la existencia de recursos malgastados, concentrados fundamentalmente en el 
proceso asistencial. 
De forma general, el estudio de los costos de calidad en instituciones de salud en 
Cuba es un tema novedoso. Los pocos trabajos realizados de esta temática se 
centran en hospitales y en la evaluación de las partidas, no así en su seguimiento. 
La aplicación en una clínica estomatológica evidencia la versatilidad y utilidad de 
esta herramienta para enfocar los programas de mejora, encaminados a optimizar 
el aprovechamiento de los recursos y, por ende, lograr un trabajo más eficiente en 
este importante sector. 
 
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ex.html 
 
 
Recibido: 13 de diciembre de 2013. 
Aceptado: 20 de enero de 2014. 
 
 
Francisco Ramírez Betancourt. Universidad Camilo Cienfuegos. Vía Rápida. 
Matanzas, Cuba. Correo electrónico: francisco.ramirez@umcc.cu 
 
 
 
 
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CÓMO CITAR ESTE ARTÍCULO 
Ramírez Betancourt F, Ramos Alfonso Y, Petersson Roldán M, Ramírez Hernández 
JA, García Rodríguez E. ¿Eficiente administración sanitaria? Caso clínica 
estomatológica. Rev Méd Electrón [Internet]. 2014 Marz-Abr [citado: fecha de 
acceso];36(2). Disponible en: 
http://www.revmatanzas.sld.cu/revista%20medica/ano%202014/vol2%202014/te
ma05.htm