El secreto del éxito

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Alabanzas para El secreto del éxito de GE
“Una vez más, el incisivo análisis de Bill Rothschild captura las ‘perlas’ de 
decisión y sabiduría que soportan a General Electric, una de las historias de éxito 
perdurable del siglo xx. Como bien señala el libro, el liderazgo en talento, tec-
nología y estructura financiera se ha adaptado a los cambiantes ambientes y 
mercados globales. Soy un alumno GE y todavía me apego a los principios tan 
bien documentados en el libro.”
Mylle Mangum
Presidente y director ejecutivo
IBT Enterprises
“En su quinto libro, Bill Rothschild ha sintetizado los elementos clave de éxito 
en una palabra simple ‘LATIR’ e ilustra cómo adaptó GE esos elementos a lo 
largo de su historia para convertirse en una de las compañías más exitosas en 
el mundo. Usando la historia de GE, ha creado un libro que es tan absorbente 
como una novela y, al mismo tiempo, un cuaderno de participación activa para 
que se evalúe usted mismo y a su negocio. Las ‘Notas para llevar’ son sustan-
ciales y, para mí, la clave es el compromiso absoluto para la identificación e 
inversión en su liderazgo. GE es un ejemplo para todos nosotros en lo referente 
a que no hay muchas compañías hoy que no tengan al menos a un exlíder GE o 
que no hayan adaptado alguna forma de su proceso de evaluación de liderazgo 
para acomodarse a sus necesidades.”
Rich Spriggle 
Vicepresidente de Recursos humanos 
Dana Corporation
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“Si alguna vez se preguntaran por qué GE ha sido una de las compañías más 
exitosas en el mundo durante los pasados 125 años, El secreto del éxito de GE, 
de Bill Rothschild contestará sus preguntas. El análisis a fondo de Rothschild de 
los valores, prácticas y políticas de GE revelan la base de cómo la compañía 
ha podido, década tras década, adaptarse y responder a un ambiente en cons-
tante cambio; lidiar con las crisis, crear valor único para los clientes, mantener 
ventaja competitiva, reclutar y desarrollar talento ejecutivo y administrativo a 
fondo; no sólo para sus propias necesidades sino también para el ‘mercado de 
exportación’ de compañías en la necesidad de un liderazgo talentoso; propor-
cionando un retorno de inversión superior para los inversionistas.
“Este libro es una lectura obligada para el estudiante, el maestro, el gerente, 
el ejecutivo y quienquiera que está interesado en saber cómo una organización 
puede no sólo sobrevivir sino también prosperar en un mundo de constantes 
cambios, retos, oportunidades y amenazas. Es un libro lúcido, penetrante, claro 
y bien redactado.”
Warren J. Keegan
Distinguido profesor de marketing y comercio internacional 
Lubin School of Business, Pace University
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EL SECRETO 
DEL ÉXITO DE GE
William E. Rothschild
Traducción
María Eugenia Antúnez Farrugia
Maestra en Administración de Empresas
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA 
MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
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EL SECRETO DEL ÉXITO DE GE
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, 
por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la primera edición en español por
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A, 
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
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Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. núm. 736
ISBN 13: 978-97010-6279-1 
ISBN 10: 970-106279-5
Translated from the 1st English edition of
The Secret to GE’s success
By: William E. Rothschild
Copyright © 2007 by The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
ISBN: 0-07-147593-1
1234567890 0986543217
Impreso en México Printed in Mexico
Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción: Jacqueline Brieño Álvarez
Taller de composición: By Color Soluciones Gráficas
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iii
Contenido
Introducción. Los cinco ingredientes de 126 años de éxito de GE v
Parte I. “Viviendo mejor eléctricamente”:
La primera etapa de GE, de 1879 a 1939, Edison-Swope/Young 1
Capítulo I. Seleccionando la tecnología equivocada 3
Capítulo 2. Convirtiéndose en el líder 19
Capítulo 3. Buscando asesoría y compartiendo la riqueza 39
Capítulo 4. Permanecer como el número uno 57
Parte II. Diversificación y descentralización:
La segunda etapa de GE, de 1940 a 1970, Wilson/Borch 71
Capítulo 5. Ganando la guerra 73
Capítulo 6. El crecimiento descentralizado 85
Capítulo 7. La gerencia profesional 101
Capítulo 8. La conversión de Ronald Reagan 115
Capítulo 9. GE puede hacer lo que quiera 127
Parte III. Portafolio de liderazgo:
La tercera etapa de GE, de 1971 a 2001, Borch/Welch 149
Capítulo 10. Admitiendo errores 151
Capítulo 11. Podando y liquidando 167
Capítulo 12. Nada es sagrado 189
Capítulo 13. La revolución cultural de GE 205
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Parte IV. “Volver al futuro”:
La cuarta etapa de GE, de 2001 al presente, Immelt 219
Capítulo 14. ¡A lo grande! 221
Capítulo 15. Más cambios culturales 241
Capítulo 16. Los factores del éxito 253
Notas 271
Índice 275
iv Contenido
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v
Este libro tiene la finalidad de informar sobre los líderes y las estrategias 
adaptables que le han permitido a esta institución de 126 años convertirse en 
un líder de la administración, la tecnología y las finanzas, dando como resul-
tado tener las acciones mejor valuadas en el mundo.
Este libro le enseñará cómo y cuándo:
• Crear un sistema de sucesión que identifique al líder correcto para el 
momento correcto.
• Reconocer cuando las estrategias, aparentemente exitosas, necesitan ser 
adaptadas y cambiadas. Olvídese del dicho “si no está descompuesto, 
¡no lo componga!”.
• Desarrollar un sistema de cultivo para crear un equipo gerencial y profe-
sional profundo, capacitado y leal.
• Tomar una postura contra situaciones sociales, económicas y políticas 
que puedan impedir que su compañía controle su propio destino.
INTRODUCCIÓN
Los cinco ingredientes 
de 126 años de éxito de GE
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vi Introducción
• Establecer, adaptar y utilizar sistemas en finanzas, planeación estratégica 
y administración de recursos humanos, que den estabilidad a la organi-
zación y la ayuden a progresar hacia sus objetivos globales.
En resumen, este libro se mueve más allá de los clichés, describiendo y 
explicando claramente por qué GE ha sido una de las compañías mejor dirigi-
das durante su siglo y cuarto de operaciones y por qué tiene mucha probabili-
dad de continuar siendo líder.
Durante las dos décadas pasadas, han escrito docenas de libros sobre la 
magia de General Electric, especialmente durante los años de Welch. Muchos 
de estos libros, desafortunadamente, han ignorado o minimizado los primeros 
100 años de logros significativos y fracasos ocasionales de la compañía. Pero 
esto es un error. Podemos aprender mucho de su larga historia y ver cómo sus 
éxitos presentes y recientes han surgido naturalmente de las contribuciones de 
generaciones que han convertido a esta corporación única en una de las marcas 
más veneradas del mundo.
Gráfica 1-1 Los cinco ingredientes clave que se han combinado para lograr el 
éxito de GE: liderazgo, adaptabilidad, talento, influencia, redes.
Liderazgo
• Líder correcto
• Tiempo correcto
• Ocupación correcta
Adaptabilidad
• Estrategias flexibles
• Disposición de cambiar 
incluso cuando se está 
ganando
Redes
• Políticas, sistemas y 
ejecución robustas, 
disciplinadas y 
consistentes
LATIR
Talento
•Equipo fuerte, 
profundo, criado en 
casa
• Una inversión continua 
en personas de alto 
potencial
Influencia
• Disposición a tomar 
posturas públicas, 
incluso si son 
impopulares, para 
controlar su propio 
destino
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Introducción vii 
General Electric, la compañía más vieja rastreada por el Promedio Indus-
trial Dow Jones, continúa creciendo y prosperando, aun cuando sus pares han 
sido echadas fuera del negocio o están actualmente operando como meras som-
bras de lo que fueron. Este libro identifica y explica las cinco razones cruciales 
para el éxito de GE durante sus casi 126 años de existencia.
La gráfica I-1 resume algunos de los elementos clave incluidos en cada uno 
de estos cinco factores de éxito. Este tipo de gráfica será usado a menudo a lo 
largo del libro para mostrar lo que fue único acerca de la compañía en cada una 
de las fases clave de su desarrollo.
El libro demostrará que si bien GE fue fuerte en cada una de estas áreas, 
fue la integración de las cinco, durante un periodo sostenido, lo que ha hecho 
diferente a la compañía. Es esta diferencia lo que ha contribuido a la serie única 
de victorias de 126 años de GE.
LATIR
El éxito de General Electric puede resumirse con el acrónimo LATIR que simboliza estos 
cinco factores de éxito:
• Liderazgo
• Adaptabilidad
• Talento
• Influencia
• Redes
FACTOR DE ÉXITO 1: LIDERAZGO
A través de los años, GE ha podido seleccionar a los líderes que han estado 
dispuestos a compartir tanto poder como recompensas. Sus 10 líderes, cada 
uno con una permanencia promedio de 12.6 años en el puesto, han tenido per-
sonalidades, capacidades y habilidades muy diferentes, lo cual ha embonado 
con las necesidades únicas de la compañía en su momento. De hecho, desde su 
creación, GE ha tenido un método de equipos de liderazgo compartido. Activa 
y sistemáticamente ha buscado el análisis y las recomendaciones de sus miem-
bros del equipo administrativo. El valor de este método puede parecer obvio, 
pero muchas compañías fallan al usarlo.
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viii Introducción
Además, cuando los líderes de GE se han retirado, han dejado a la compañía 
y salido de su Junta Directiva, permitiendo por consiguiente que sus respectivos 
sucesores dirijan a la compañía sin ninguna interferencia. Otra vez, esto puede 
sonar a Administración 101, pero la historia provee incontables ejemplos en 
los cuales los sucesores han sido eclipsados por sus predecesores, lo cual les ha 
impedido poner su propio sello a la compañía y dirigirla. GE ha estado consis-
tentemente a la delantera en esta importante práctica administrativa.
FACTOR DE ÉXITO 2: ADAPTABILIDAD
La gerencia de GE ha anticipado y respondido exitosamente a los cambios 
importantes del mercado. Echando mano de sus fuerzas y recursos inherentes, 
la empresa pasó de ser una compañía de sistemas eléctricos y productos, a ser 
una corporación global multi-industrial altamente diversificada.
Cuando su habilidad para crecer con rentabilidad y cumplir las expectati-
vas de los inversionistas fue desafiada, adoptó su actual método de gerencia y 
toma de decisiones de “portafolio estratégico”, lo cual le ha permitido perse-
guir las oportunidades más atractivas y descartar las que no servían.
El libro tratará y evaluará cómo el líder actual, Jeff Immelt, sigue la misma 
tradición de cambio sistemático en el enfoque y portafolio de la compañía.
EL FACTOR DE ÉXITO 3: TALENTO
General Electric ha tenido una filosofía muy simple, coherente, acerca de per-
sonas y el talento. La compañía ha reconocido de su creación que las personas 
son un activo y recurso valioso y no un gasto en el libro mayor. Sus líderes han 
invertido dinero consistentemente en un esfuerzo permanente por desarrollar 
las habilidades de personas talentosas a lo largo de su carrera profesional en 
todas las funciones cruciales del negocio.
Esto le ha dado a GE un equipo muy fuerte y amplio, que ha provisto a la 
compañía el gran lujo de tener el talento correcto en el momento correcto, en 
cantidades suficientes. A principios de la década de los años treinta esta filo-
sofía fue expandida para incluir a la gerencia. Durante la década de los años 
cincuenta, GE institucionalizó el concepto de “administración profesional”, 
en un método que tuvo tanto fortalezas como debilidades, pero que sirvió a la 
compañía de forma importante.
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Introducción ix 
Pero GE fue más allá que el simple entrenamiento en su método para el 
talento. También desarrolló la habilidad y la voluntad para adoptar lo que 
llamó un método de “el portafolio de recursos humanos”, que evaluó a todos 
los profesionales y gerentes importantes de la compañía y enfocó la atención 
sólo en los que daban el ancho. En resumen, una de las claves verdaderas para 
el éxito de GE ha sido la selectividad en todos los aspectos del negocio, inclu-
yendo sus recursos humanos.
Los líderes de GE también han demostrado que se preocuparon por sus 
empleados y personal clave y estaban dispuestos a compartir la riqueza pro-
porcionando programas y beneficios para ayudarlos en los tiempos buenos y 
malos. Esta preocupación única y consistente hacia las personas es una parte 
en verdad única del éxito de GE y se discutirá en profundidad a todo lo largo 
del libro.
FACTOR DE ÉXITO 4: INFLUENCIA
El cuarto factor de éxito es influenciar a los accionistas. Todas las organizacio-
nes tienen a múltiples grupos de interesados, incluyendo inversionistas, accio-
nistas, la gerencia, los empleados, los clientes, los proveedores, los gobiernos, 
los sindicatos y las comunidades. Cada uno de estos grupos tiene poder y puede 
afectar la habilidad de la organización para ejecutar sus estrategias. Algunos 
grupos son más fuertes que otros. Algunos son solidarios con el liderazgo de la 
compañía, otros son adversos.
Durante su larga historia, GE ha reconocido el poder de todos los actores 
involucrados y los ha clasificado de mayor o menor importancia dependiendo de 
las circunstancias específicas del tiempo y el lugar. Los inversionistas, los accio-
nistas, los clientes y los empleados han estado consistentemente catalogados en 
lugares importantes de la lista de prioridades corporativas y los líderes de GE 
han sido constantes en intentar asegurar que sus intereses fueran satisfechos.
Pero los líderes de GE han tomado posiciones diferentes con otros gru-
pos de involucrados. Durante el mandato conjunto de Gerard Swope y Owen 
Young, por ejemplo, al principio de la década de los años veinte, GE fue un 
gran aliado del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra. Pero durante la era 
de Ralph Cordiner y las décadas siguientes del siglo veinte, estos grupos fueron 
considerados como adversarios y la compañía tomó medidas para minimizar o 
incluso invalidar su poder.
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x Introducción
La larga experiencia de GE acentúa no sólo la importancia crítica de reco-
nocer las diferentes necesidades y expectativas de organizaciones clave de las 
partes involucradas, sino también la de ser selectivos en cómo se les trata. La 
compañía ha aprendido —algunas veces de la forma más difícil— que no se 
puede ser todas las cosas para todas las personas y tener éxito. Algunas veces 
usted tiene que asumir una postura y cumplir con las expectativas de esos inte-
resados que parecen ser más importantes para la salud actual de su compañía 
que los prospectos futuros, aun si eso significa que frustrará (y posiblemente 
energizará) otros grupos. En resumen, creo que GE ha demostrado que está 
bien para ser políticamente incorrecto a veces.
FACTOR DE ÉXITO 5: REDES
De su inicio, GE ha perseguido políticas financieras altamente conservadoras, 
disciplinadas que le han ganado a la compañía una calificación de crédito de 
AAA. Ha implementado esas políticas a través de un conjunto integrado de sis-
temas administrativos, al cual me referiré como “redes”.Estas redes han sido 
sorprendentemente robustas y disciplinadas. Han facultado a la compañía, que 
ha crecido de forma cada vez más compleja al pasar los años, para cumplir de 
forma consistente sus promesas y las expectativas cruciales de los accionistas. 
Estas redes serán tratadas en cada etapa de la historia de la compañía.
Etapa uno
“Viviendo mejor eléctricamente”
Edison... hasta Swope y Young
1879-1939
Etapa dos
Diversificación y descentralización
Wilson... Borch
1940-1970
Etapa tres
Portafolio de liderazgo
Borch... Welch
1971-2001
Etapa cuatro
Estrategia de volver al futuro
Immelt
2001-¿?
Gráfica 1-2 Las cuatro etapas de GE en sus 126 años de historia desde el inicio 
hasta el presente.
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Introducción xi 
LAS CUATRO ETAPAS DE LA HISTORIA ESTRATÉGICA DE GE
Este libro cubre los éxitos y fracasos de GE durante sus cuatro etapas princi-
pales (vea gráfica I-2). Describiré los cinco factores de éxito en cada etapa y 
proveeré una valoración objetiva de lo que se hizo en cada área, tanto positivo 
como negativo.
Etapa uno: “Viviendo mejor eléctricamente”
Durante este periodo, GE se desarrolló y lideró la industria eléctrica con una 
serie de estrategias incomparables y una voluntad inusual para reclutar un 
grupo diverso de gerentes y profesionales talentosos. La compañía también 
demostró una voluntad sorprendente para asumir posiciones frente a impor-
tantes asuntos socioeconómicos y políticos, aun si esas posiciones no fueron 
precisamente populares.
Este periodo comienza a finales de la década de 1870 con la compañía ori-
ginal Edison General Electric Company, fundada y dirigida por Thomas Alva 
Edison. El libro describe las “estrategias fallidas” de Edison y explica cómo los 
inversionistas importantes de la compañía, bajo el liderazgo de Henry Villard 
y J. P. Morgan, tomaron el control y fusionaron a la compañía con Thomson-
Houston para formar la General Electric Company.
La siguiente fase en esta primera etapa fue conducida por Charles Coffin y 
Edwin Rice. Ellos pudieron hacer crecer la compañía y al mismo tiempo defen-
der y realzar su importante portafolio tecnológico.
Swope y Young fueron los sucesores para Coffin y Rice, y pudieron iniciar 
lo que fue llamado el “Ciclo benigno”: un sistema por medio del cual GE usó 
sus innovadoras aplicaciones industriales para el consumidor y para estimular 
la demanda de sistemas de generación eléctrica, transmisión y distribución. Fue 
un motor barato de poder asombroso.
GE dominó y de hecho fue el líder mundial, en cada fase del ciclo eléctrico 
entero. Entretanto, Swope y Young se unieron a su competidor más impor-
tante, Westinghouse, para formar una empresa nueva, RCA, en un esfuerzo 
para invadir (y finalmente, controlar), la naciente industria de las transmisio-
nes. Ésta fue la misma estrategia que habían usado exitosamente en la industria 
eléctrica; en este caso, como resultó, Swope y Young fueron dominados con 
astucia por el legendario David Sarnoff y por consiguiente perdieron el control 
de esta nueva atractiva empresa.
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xii Introducción
Empezando con Coffin, pero más tarde con el empuje de Swope y Young, 
GE instituyó poderosos sistemas de recursos humanos que permitieron a la 
compañía desarrollar un equipo de profesionales y líderes “fuertes, leales y 
capacitados”. Tanto Swope como Young hicieron grandes contribuciones para 
solucionar los problemas sociales, políticos y económicos que afrontó Estados 
Unidos durante la Gran Depresión. Éstas incluyeron ser arquitectos del Seguro 
Social y la Administración Nacional de Recuperación, así como también invitar 
al Congreso de Organizaciones Industriales (CIO, por sus siglas en inglés), el 
cual es hoy el Congreso de Sindicatos Industriales, para organizar y representar 
a los empleados de GE. Esto proveyó a GE de paz laboral desde mediados de 
la década de los años treinta hasta finales de la década de los años cuarenta, 
mientras otras compañías sufrieron huelgas violentas y sangrientas.
Etapa dos: Diversificación y descentralización
Usando su inigualable pericia tecnológica, su dinero y sus grandes fortalezas 
administrativas, GE cambió de ser una compañía “puramente” eléctrica a ser 
una altamente compleja y diversificada, instituyendo sistemas administrativos 
y programas de recursos humanos únicos para hacerla trabajar.
La Segunda Guerra Mundial transformó a GE de un gigante de una sola 
industria a una organización compleja, altamente diversificada. Aunque esta 
etapa comenzó con la guerra, continuó a través del cuarto de siglo posterior 
al final del conflicto mundial. A lo largo de este periodo, GE pudo edificar sus 
fuerzas inherentes para crear muchos negocios exitosos. Estaban concentrados 
en el desarrollo interno, en vez de adquisiciones o fusiones y el único propósito 
de GE era su búsqueda de crecimiento orgánico.
A principios de la década de los años cincuenta, el líder de GE, Ralph 
Cordiner, decidido a que si la compañía quería permanecer exitosa y diversifi-
cada, necesitaría capacitar a los gerentes para que pudieran manejar cualquier 
negocio, sin importar la industria o el tamaño. Por consiguiente, instituyó un 
programa innovador de capacitación gerencial profesional que vino a soportar 
tanto la diversidad de la compañía como, dudosamente, su éxito. Cordiner 
creía firmemente que tanto el Gran Gobierno como los trabajadores organiza-
dos eran amenazas importantes para la habilidad de la compañía de controlar 
su propio destino, así es que instituyó un programa muy agresivo antiguber-
namental y antitrabajadores llamado “Boulwarism”. Cordiner contrató a un 
decadente actor llamado Ronald Reagan para servir como portavoz corpora-
tivo de la compañía. Como tantos comentaristas han observado, esta relación 
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Introducción xiii 
corporativa fue el parte aguas en la conversión de Reagan de liberal a conser-
vador y eventualmente contribuyó a su elección como presidente.
La actuación de Cordiner fue arruinada, y sus éxitos opacados, por el escándalo 
de fijación de precios conocido como la “Gran conspiración eléctrica”. Llamo a 
este acontecimiento el “Watergate de GE” y pienso que la analogía es correcta. El 
desenvolvimiento del escándalo que alcanzó a toda la industria, involucrando a 
GE y otros 28 fabricantes, forzó un cambio en el plan de sucesión de GE y desa-
celeró el crecimiento de la compañía. Dando crédito a GE, en vez de intentar 
sólo “arreglar lo que estaba roto”, es decir, definir el problema estrechamente, la 
compañía hizo cambios importantes en su forma de operar y se embarcó en un 
método arriesgado de desarrollo de negocios. ¿La lección principal? Aunque una 
solución a medias era atractiva, tal vez no habría sido suficiente.
Fred Borch fue el sucesor de Cordiner. Su reto principal, pronto se percató, 
fue que los ingresos de la compañía habían llegado a la meseta de los cinco 
mil millones de dólares y no se moverían. En respuesta, inició un “Concejo 
de Crecimiento” para identificar las principales oportunidades de crecimiento 
que (1) se relacionaran con las fortalezas de GE y (2) crecieran más rápido que 
el pnb. Como resultado del trabajo del concejo, GE eligió buscar simultánea-
mente nueve importantes áreas nuevas de crecimiento.
Esto incluyó cuatro empresas orientadas a productos (energía nuclear, compu- 
tadoras, plásticos y motores de aeronaves) y cinco oportunidades de servicios 
(entretenimiento, desarrollo comunitario, educación, servicios financieros y per-
sonales, y servicios médicos). Al mismo tiempo, muchas de las unidades comer-
ciales se embarcaron en importantes iniciativas de crecimiento mundial.
En retrospectiva, podemos ver que estas múltiples iniciativas (nuevos produc-
tos, nuevos servicios, nuevas sedes), colectivamente representan un “puente muy 
grande” para GE. La compañía claramente había comenzado a creer sus propios 
comunicados de prensaacerca de sus habilidades: que pudiese ser “todas las 
cosas para todas las personas” y que “un gerente GE podría manejar cualquier 
cosa”. Pero la propaganda resultó ser equivocada, y los grandes alcances de la 
compañía tuvieron serios impactos negativos en sus ganancias netas. Éste fue 
llamado el período de “crecimiento improductivo”, y fue la razón principal por 
qué la compañía se embarcó en su siguiente etapa de desarrollo.
Etapa tres: Portafolio de liderazgo 
En este periodo GE demostró la voluntad para desafiar continuamente su por-
tafolio comercial y obligarse a (1) enfocar la atención en mercados específicos 
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xiv Introducción
y en las industrias que fueron más convenientes para ellos y (2) descartar ésos 
que eran malos financiera y estratégicamente. En esta etapa, GE cambió su 
negocio medular de la tecnología a los servicios financieros y utilizó las ganan-
cias resultantes para mejorar todos sus negocios principales.
El fracaso de cinco de sus nueve empresas nuevas obligó a Borch a repensar 
las estrategias de la compañía y la mezcla del portafolio. Instituyó un proceso de 
pensamiento estratégico y de toma de decisiones que forzó a todas las unidades 
de negocios de la compañía a evaluar su portafolio crítica y sistemáticamente. 
Por primera vez en la historia de la compañía, fue posible e incluso encomiable 
podar y reestructurar negocios existentes. GE se deshizo de muchos “perdedo-
res” y redistribuyó agresivamente sus recursos en negocios más atractivos.
Reginald Jones, un ejecutivo orientado a las finanzas, quien estaba seña-
lado para reemplazar a Borch, era aún más exigente en términos de desempeño 
financiero. Él obligó a los líderes de la compañía a evaluar continuamente su 
portafolio y, basado en esa evaluación, asignar recursos a los negocios que fue-
ran más atractivos y provechosos y deshacerse de los que no.
En un esfuerzo para empujar a GE al sector minero internacional, en 1976 
Jones hizo una de las adquisiciones más caras en la historia de Estados Uni-
dos, Utah Internacional. Pero la adquisición no cumplió con las expectativas 
de la compañía y fue vendida por Jack Welch. Durante sus últimos cinco años 
al timón, Jones se enfocó en el plan de sucesión, un proceso que condujo a la 
designación de Welch como su sucesor.
La era de Welch es probablemente uno de los periodos más publicitados 
y promovidos en la historia de cualquier compañía. Ha habido literalmente 
centenares de libros, artículos y estudios de casos escritos sobre cómo pudo 
Welch convertir a una compañía vieja, cansada y burocrática, en una dinámica 
organización empresarial. Welch reinó durante 20 años: una hazaña notable 
en sí misma. Él realizó acciones importantes para reestructurar la compañía, 
inicialmente concentrándose en recortar y salirse de negocios existentes. Esto le 
ganó el apodo poco halagador de “Neutrón Jack”, el cual odiaba, desde que se 
dijo mataba a las personas y conservaba los edificios.
Bajo el liderazgo de Welch, GE se convirtió en la compañía más altamente 
capitalizada en el mundo. Transitó exitosamente de ser una compañía orien-
tada a productos, a ser una organización integrada de servicio, con la mayor 
parte de sus ingresos generados por los servicios financieros.
Este libro pondrá a Welch y su mandato de 20 años en una perspectiva his-
tórica. Mostrará cómo continuó construyendo los cimientos y las fortalezas de la 
organización que heredó, enfatizando también las contribuciones nuevas que él 
hizo a los sistemas y el liderazgo estratégico de la compañía.
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Introducción xv 
La lección crucial de este periodo es que todos los organismos deben estar 
dispuestos a poner en duda el status quo (tanto lo bueno como lo malo) y hacer 
los cambios apropiados. Sorprendentemente, GE estaba dispuesta a hacer esta 
clase de cambios de gran alcance mientras todavía tuvo opciones y no esperó 
hasta que fuese demasiado tarde. Ésta es una diferencia importante entre GE y 
otras compañías: la mayoría de las organizaciones se rehúsan a cambiar cuando 
las cosas van bien. Esperan tanto tiempo que, para cuando los cambios drás-
ticos las afectan, reaccionan de un modo reactivo que usualmente involucra 
maniobras difíciles de tolerar.
Otra lección dice que es crítico para los líderes de una compañía com-
prender por qué creen que un sector es más atractivo (o menos atractivo) que 
otro. Es importante que las compañías vean que estas clases de juicios incluyen 
elementos tanto cuantitativos como cualitativos. En otras palabras, hay juicios 
que yacen detrás de los números y tienen que ser pulidos y comprendidos.
Etapa cuatro: La estrategia de Immelt de “volver al futuro”
Es el periodo actual de la evolución de GE y el libro ofrece una valoración 
preliminar de cómo su director ejecutivo actual está reenfocando la compañía 
mientras trata de crecer más y más.
Esta etapa comienza con la selección de Jeff Immelt para reemplazar a Jack 
Welch. Titulé este periodo “Volver al futuro” porque creo que Jeff está tra-
tando de edificar sobre los éxitos de la era preWelch, mientras sigue trabajando 
sobre las estrategias basadas financieramente de Welch. Un título alternativo 
podría ser “¿Qué hace usted cuando tiene que reemplazar a una leyenda?”
Immelt tomó el control de una compañía que se había vuelto intrincada-
mente identificada con Welch mismo. Parecía improbable que el desempeño 
financiero de la empresa pudiese continuar de manera indefinida; por con-
siguiente, una corrección (quizá una importante) ya se había tirado. Pero el 
momento de Immelt era terrible: tres días después de que llegó a la oficina el país 
y el mundo cambiaron para siempre por los terribles ataques terroristas del 11 
de septiembre.
Examinaré y evaluaré lo que Immelt ha hecho hasta la fecha y cómo se com-
para tanto con Welch como con los 100 años antes de que Immelt llegara. Resal-
taré algunas similitudes y diferencias con estrategias y políticas pasadas, exito-
sas e infructuosas. Dado que no es posible predecir qué tan exitoso será Immelt, 
el libro se enfocará en colocar sus maniobras en una perspectiva histórica. Usaré 
mis experiencias personales como una base para identificar lo positivo y las 
trampas potenciales de algunas de sus maniobras estratégicas y tácticas.
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xvi Introducción
Haciendo uso de los factores de éxito
El capítulo final resalta los factores específicos de éxito replicables de GE para 
permitirle determinar qué podría funcionarle a usted.
Aunque creo firmemente que podemos aprender del pasado y adaptar algu-
nas de esas lecciones para ajustarlas a nuestras propias situaciones, es impor-
tante preguntarse continuamente “¿Y qué?” ¿Qué quiere decir eso realmente 
y, qué es relevante para mí? Donde sea apropiado, resaltaré algunos de estos “y 
qué” en una sección titulada “Notas para llevar” y le pediré que se tome un 
tiempo en pensar lo que ha leído y determine su relevancia para usted. Es vital 
reconocer que no porque algo funcionó en el pasado para GE, tenga que fun-
cionar en el futuro para usted.
El último capítulo, “Los factores del éxito”, resume lo que creo son las 
lecciones más útiles que se obtienen de la experiencia de GE y por consiguiente, 
de este libro. Éstas incluyen lo siguiente:
• Evitar planes de sucesión hechos en molde.
• Crear y cumplir expectativas realistas. 
• Compartir el poder y las recompensas, ¡evitar la ambición!
• Dejar que su sucesor tome el control y dirija sin interferencia de usted 
cuando se retire.
• Evitar intentar ser todas las cosas para todas las personas, haga sus dis-
paros selectivamente.
• Saber lo que le gusta y de lo que estaría dispuesto a salirse y despren-
derse, incluso de su negocio principal.
• Admitir sus errores y seguir adelante. 
• Construir su propio sistema de cultivo para las posiciones clave.
• Buscar la asesoría y las recomendaciones de su equipo,pero recordando 
que el dinero se detiene con usted.
• Tomar posiciones públicas cuando sea necesario para controlar su propio 
destino.
• Construir fuertes sistemas de recursos humanos, financieros, estratégicos y 
operacionales, pero estar dispuesto a adaptarlos y modificarlos periódica-
mente si se necesita, sin sucumbir a las modas pasajeras, por supuesto.
Lo que sigue son las pruebas, los triunfos y lecciones de GE, empezando 
con un notable individuo llamado Thomas Alva Edison.
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NOTAS RELEVANTES
• Seleccionando la tecnología equivocada. En 1879 Edison formó Edison 
General Electric para proveer sistemas de corriente directa (DC) para sumi-
nistrar electricidad. Desafortunadamente, la corriente alterna fue la preferida 
por el mercado y Edison se vio finalmente forzado a prescindir del control de 
la compañía. 
• Un matrimonio perfecto. Los inversionistas, liderados por Henry Villard y J. 
P. Morgan, asumieron el control de la compañía y la fusionaron con Thom-
son-Houston para formar la General Electric Company en 1893.
• La gerencia de crisis. El pánico de 1893, que casi forzó a GE a irse a la banca-
rrota, condujo a la creación de los sistemas financieros y contables altamente 
conservadores de GE, los cuales se enfocaron en el retorno de inversión y los 
flujos de efectivo positivos.
• Patentes. Coffin y Rice (1893 a 1922) dirigieron la compañía y desarrollaron 
un fuerte portafolios de patentes que permitió a la compañía ser líder de la 
industria eléctrica de Estados Unidos y hacer alianzas y asociaciones impor-
tantes en todo el mundo.
PARTE 
1
“Viviendo mejor 
eléctricamente”
La primera etapa de GE, de 1879 a 1939 
Edison-Swope/Young
1
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• “El ciclo benigno.” Swope y Young (1922 a 1939) estimularon la demanda 
eléctrica proporcionando una línea completa de bienes industriales y de con-
sumo innovadores y de alta calidad, lo cual requirió que los servicios públi-
cos eléctricos continuaran invirtiendo dinero en nuevas y extendidas redes de 
generación, transmisión y distribución.
• RCA. GE y Westinghouse crearon RCA, pero fueron forzados para prescin-
dir de su propiedad y se les negó la oportunidad de usar su fuerte posición 
tecnológica y patentes en las nacientes industrias de las transmisiones y las 
comunicaciones.
• Equipo fuerte y profundo. A lo largo de este periodo, todos los líderes GE 
establecieron sistemas de recursos humanos y prácticas para atraer, capaci-
tar, desarrollar y retener una base fuerte de talentos.
• Activistas sociales. Swope y Young tuvieron un papel activo en ayudar tanto 
a GE como a otros trabajadores estadounidenses a sobrevivir a la Gran 
Depresión y fueron contribuyentes principales de varias políticas importan-
tes de Roosevelt, incluyendo la Ley Nacional de Recuperación (llamada “el 
Plan Swope”), la Seguridad Social y el Plan Juvenil.
• Buscar ayuda y compartir la riqueza. GE creó una singular sociedad inde-
pendiente administrativa y profesional, llamada los “Elfuns”, para permitir 
a los empleados importantes proporcionar consejo y guía a la alta gerencia 
y ayudar a estos individuos a mejorar su riqueza y seguridad personal por 
medio de uno de los primeros fondos mutuos.
• La sindicalización voluntaria. En vez de verse forzados a aceptar la sindica-
lización, Swope y Young invitaron al Sindicato Eléctrico Unido (UE), de la 
CIO, a organizar a la compañía. Esto permitió décadas de paz laboral en un 
tiempo de huelgas muy violentas en otras industrias importantes.
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Antes de describir cada etapa de la historia de General Electric, resumiré 
algunas notas relevantes de dichos periodos y las relacionaré con los cinco 
factores clave del éxito que ya he identificado (y capturado en el acrónimo 
LATIR).
La primera etapa fue dirigida por el legendario Thomas Alva Edison. Edi-
son fue un arriesgado y disciplinado emprendedor, cuyo objetivo principal fue 
solucionar grandes problemas y, durante el proceso, crear nuevos mercados e 
industrias. Como la mayoría de los emprendedores, se enamoró de sus propias 
soluciones. En algunos casos, incluyendo su método de generación y distri-
bución de energía eléctrica, fue incapaz de ver que la tecnología que había 
seleccionado no era la mejor a los ojos de los clientes potenciales y el público 
en general. Usó una colección variada de técnicas, incluyendo tácticas de inti-
midación, para intentar convencer al público acerca de su punto de vista, pero 
al final falló y perdió el control de su compañía.
Dado que Edison no fue lo suficientemente flexible, se trajo al inversionista 
Henry Villard para salvar a la compañía. Él pudo establecer una fusión muy 
efectiva con la compañía Thomson-Houston, permitiendo a la nueva Gene-
I
Seleccionando 
la tecnología equivocada
CAPÍTULO
3
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ral Electric Company ofrecer ambos sistemas, el de corriente alterna (AC) 
y corriente directa (DC), mejorando también la posición de la compañía en 
el mercado emergente de energía de tracción y preservando su dominio de 
iluminación.
La contribución principal de Edison fue para imbuir en la compañía un 
método sistemático, altamente disciplinado para la investigación y el desarro-
llo; el cual ha sido una fortaleza continua de GE en sus 126 años de historia.
Edison y Villard defendieron la fuerte posición en patentes de alumbrado 
de la compañía con una combinación de acciones legales innovadoras y agre-
sivas. La integración hacia atrás, financiando a la nueva industria eléctrica, y 
creando una marca fuerte fueron otros elementos clave de la estrategia.
El equipo Edison/Villard proporcionó cimientos firmes para la nueva com-
pañía y le permitió convertirse en líder del mercado (vea gráfica 1-1).
Gráfica 1-1 LATIR y la era Edison.
Liderazgo
• Toma de riesgos
• Empresarial
Adaptabilidad
• Edison eligió la solución 
equivocada
• Los inversionistas 
reconocen la necesidad 
de cambiar y hacen “el 
matrimonio perfecto”
Redes
• Método disciplinado, 
sistemático para 
la resolución de 
problemas
La era Edison
1879-1891
Talento
• Edison recluta el 
mejor equipo de 
investigación y 
desarrollo
Influencia
• Edison ayuda a 
desarrollar una 
“industria de propiedad 
privada de suministro 
eléctrico”
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Seleccionando la tecnología equivocada 5 
UN SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
Thomas Alva Edison fue una combinación única de inventor, emprendedor y 
hombre de negocios. Obtuvo patentes en componentes importantes del telé-
grafo, el teléfono y el sistema de proyección de películas, así como de la lám-
para incandescente.
Estableció docenas de compañías para sacar provecho de estas patentes, 
incluyendo compañías que comercializaron el fonógrafo, las películas y las 
baterías de almacenamiento eléctrico. Cada una fue incorporada por separado, 
aunque todas usaron (y reforzaron) la marca Edison. “Edison creyó que la 
verdadera ganancia de la innovación no era vender derechos de patentes, sino 
hacer y vender innovaciones”.1 En 1879, Edison fundó a la Edison General 
Electric Company para desarrollar un sistema eléctrico integrado completo de 
DC, el cual proporcionaría iluminación para desplazar la lámpara de gas en 
aplicaciones residenciales, comerciales, industriales y de alumbrados públicos.
“NO HAY REGLAS”
Edison estaba totalmente enfocado en solucionar problemas, pero no se desa-
lentaba cuando las cosas no salían según lo planeado. Era adepto a rehacer sus 
planes para aprovechar circunstancias cambiantes. “Solamente porque algo no 
hace lo que planeaste que hiciera no quiere decir que no sirva para nada”, dijo 
una vez, “caramba, no hay reglas aquí, estamos tratando de lograr algo”.2
LAS ESTRATEGIAS DE EDISON
• Enfocar la atención en problemas reales y tratar de resolverlossistemáticamente.
• Patentes y derecho de autor para todos. 
• Controlar los elementos clave de la cadena de valor.
• Financiar y desarrollar servicios públicos de propiedad privada.
• Licenciamiento y formación de alianzas. 
• Convertir en marca el nombre Edison.
• Vender y defender agresivamente soluciones tecnológicas aun cuando no sean las 
mejores.
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Para ayudar “a lograr algo”, Edison estableció laboratorios inigualables 
en Menlo Park y West Orange, New Jersey. Desarrolló un método altamente 
disciplinado para inventar, innovar y mejorar marginalmente los productos de 
otros. Por ejemplo, solicitó a todos los empleados que documentaran sus éxitos 
y sus fracasos y que evaluaran lo que marcó la diferencia. No sólo trabajó en 
nuevas ideas y productos, también evaluó las ideas y los productos de otros 
inventores, para aprender de sus éxitos y sus fracasos. En algunos casos mejoró 
las ideas de otros, resolviendo problemas que causaron que el concepto o pro-
ducto original fallara.
DEFENDIENDO Y EXTENDIENDO LAS PATENTES AGRESIVAMENTE
El disciplinado método de Edison para la investigación, el desarrollo y la reso-
lución de problemas dieron como resultado un sorprendente número de 1 093 
patentes en una gran variedad de áreas. Edison perseguía patentes aun cuando 
su pretensión en una innovación en particular era dudosa. Como consecuencia, 
más de 500 de sus solicitudes de patentes fueron denegadas. Para Edison, esto 
era simplemente el costo de hacer negocios.
Además, Edison defendía agresivamente sus patentes. Demandaba fácilmente 
si creía que sus patentes estaban siendo violadas. En algunos casos, demandó 
incluso cuando no estaban siendo infringidas porque reconoció que el juicio era 
muy costoso y tenía mayores fondos que la mayor parte de sus competidores. 
Los inventores en pequeña escala no tenían los recursos financieros para soste-
ner por mucho tiempo costosas acciones legales, así es que a menudo cedieron 
terreno haciendo frente a las acciones legales de Edison.
CONTROLANDO SU PROPIO DESTINO
Edison utilizó una combinación de alianzas, asociaciones y posiciones de equi-
dad en los componentes y sistemas importantes que se necesitaban para produ-
cir sus redes de generación de corriente DC y de alumbrado. A través de esta 
integración un poco vertical, retuvo control de su destino (vea gráfica 1-2).
Edison fundó Edison Machine Works, por ejemplo, para producir los dína-
mos y los grandes motores necesarios para un sistema de alumbrado. La com-
pañía Edison Shafting Manufacturing Company proveyó los cinturones, las 
poleas y las barras rotativas usadas en el ensamblado de ejes. La compañía 
Edison Electric Tube Company fabricaba los conductores subterráneos. Los 
generadores fueron construidos por la compañía Edison Electric Illuminating 
Company.
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Seleccionando la tecnología equivocada 7 
Al principio estas compañías fueron entidades independientes, pero más 
tarde fueron fusionadas en la Edison General Electric Company por Henry 
Villard. Edison inicialmente le dio licencia a Bergmann & Company para que 
fabricara los elementos eléctricos de las lámparas, conectores y otros productos 
que usaban electricidad. Más tarde, esta compañía fue adquirida y anexada a 
la Edison General Electric.
El enlace final en la cadena fue proporcionar servicios de construcción para 
ayudar a construir las redes. Edison estableció la Thomas A. Edison Central 
Station Construction Department para hacer este trabajo.
CREANDO LA DEMANDA
La estrategia de Edison fue clara y simple: construir la red. Luego desarrolló 
productos que usarían el sistema. Usó esta táctica para obligar a los proveedores 
de la red a construir sistemas eléctricos más grandes, mejores, e instalaciones 
eléctricas más sofisticadas, todo lo que proporcionaría la Edison GE Company.
Esta estrategia se conoció como el “Ciclo benigno”, y se discutirá en mayor 
detalle en los capítulos 2 y 3. Fue la misma estrategia usada por Standard Oil y 
otras industrias de bienes de consumo y variaciones de la misma que son usadas 
todavía hoy por compañías como Intel y otras de electrónica.
FINANCIANDO A LOS CLIENTES
Edison se dio cuenta de que los nuevos proveedores de servicios públicos eléc-
tricos no podían obtener el financiamiento para comprar sus sistemas. Por con-
La cadena de valor de la electricidad de corriente directa
Componentes
• Bajo licencia
• Se formaron 
alianzas
• Se produjeron 
los componentes 
críticos
Redes
• Se 
desarrolló 
y operó la 
red
Servicio público
• Dar 
participaciones 
accionarias
• Proporcionó 
financiamiento
• Utilizó la marca 
Edison
Consumidores 
y usuarios 
industriales
• Innovaron 
nuevos 
productos y 
servicios
Gráfica 1-2 Edison influenció y controló todos los elementos importantes de 
la cadena de valor.
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siguiente, decidió darles paquetes accionarios a sus clientes. Esta práctica aña-
día un riesgo para su compañía, pero era necesario instalar los sistemas.
Edison decidió no poseer ni dirigir sus servicios públicos, más bien sólo 
invertir en ellos y tenerlos como clientes leales. Ésta fue una estrategia diferente 
a la que adoptó el pionero del teléfono Alexander Graham Bell, quien decidió 
poseer y operar el sistema completo, desde la producción hasta la entrega del 
servicio. La estrategia de Edison también tiene equivalentes hoy día. En el capí-
tulo 9, describiré cómo el dar financiamiento a los clientes se convirtió en un 
elemento clave en las exitosas estrategias de Jack Welch de las décadas de los 
años ochenta y noventa.
LICENCIAR EN VEZ DE POSEER
Edison reconoció la necesidad de tener una presencia en los principales merca-
dos europeos y latinoamericanos, tanto por razones ofensivas como defensivas.
En el lado ofensivo, él quiso aumentar las probabilidades de que sus tecno-
logías DC y las patentes se convertirían en el estándar internacional. Defensi-
vamente, quiso mantener a los fabricantes extranjeros ocupados protegiendo 
sus mercados locales y no exportando a Estados Unidos. En vez de poseer sus 
propios afiliados, otorgó licencias a otras compañías en países importantes. El 
Edison global: alianzas y licencias, es un listado de sus licencias y las fechas en 
que se establecieron las alianzas.
EL EDISON GLOBAL: ALIANZAS Y LICENCIAS
Europeas
• Company Continentale Edison, 1882
• Deutsche Edison Gesellschaft, 1883
• Edison y Swan United Electric Light Company, Ltd., 1882
• Edison Electric Light Company of Europe, Ltd., 1880 
• Societa Generale Italiana Di Elettricita Sistema Edison, 1883
• Societa D'appareillage Electrique, 1882
• Societe Electrique Edison, 1882
• Societe Industrielle et Commerciale Edison, 1882
• Edison Spanish and Colonial Electric Light Company, 1882
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Seleccionando la tecnología equivocada 9 
LA MARCA EDISON
Fue común en esa época que las compañías llevaran el nombre de sus funda-
dores. Edison fue un proponente fuerte de esta estrategia. Usó su nombre en 
todas las compañías que encabezó, así como en los servicios públicos eléctricos 
a los que les vendía. Es interesante apuntar que aún hoy hay servicios públicos, 
como Consolidated Edison y Commonwealth Edison, que estaban ligadas a 
Edison, pero no eran de su propiedad y que no obstante usaron su nombre 
para diferenciar sus ofertas. (Sin embargo, Edison estaba desilusionado de que 
la compañía que él ayudó a crear no llevara su nombre.)
Otras compañías como Westinghouse y Siemens usaron los nombres de sus 
fundadores para las compañías propias, pero no para sus clientes. En contraste, 
Edison hizo de la marca Edison una parte importante de su estrategia global de 
diferenciación. Desde comienzo y continuando hasta el presente, la identidad 
de marca es todavía una parte principal de laexitosa estrategia de GE. Más 
adelante veremos que aunque el nombre Edison fue descartado del logotipo 
GE, aún hoy GE protege firmemente y usa el nombre General Electric y el 
monograma GE, aunque ya no es simplemente una compañía eléctrica.
SERVICIOS PÚBLICOS DE ENERGÍA ELÉCTRICA DE PROPIEDAD 
PRIVADA Y NO DE PROPIEDAD GUBERNAMENTAL
Al comienzo de su carrera comercial, Edison aprendió lo difícil que era hacer 
dinero vendiéndole al gobierno. Encontró que las organizaciones gubernamen-
tales eran demasiado burocráticas, tardaban mucho tiempo en tomar decisio-
nes y a menudo no tenían los recursos financieros para hacer una compra; así 
que eran poco atractivas.
Construyendo sobre sus fortalezas y sus fuertes patentes de iluminación, 
Edison enfocó la atención en empresas privadas para proveer productos de 
iluminación y fuerza, sistemas y servicios. Su énfasis principal estaba en los 
Latinoamericanas
• Argentine Edison Light Company, 1883
• Compania Electrica De Edison, 1885
• Edison Electric Light Company of Cuba and Porto Rico, 1881
• Edison Electric Light Company of Havana, 1881
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mercados de iluminación, mientras sus competidores se concentraron más 
en motores y sistemas de fuerza para uso industrial. Fue un gran defensor de 
tener servicios públicos eléctricos privados en vez de instituciones de propiedad 
gubernamental. Ésta ha continuado siendo una política principal de GE y será 
tratada con más detalle en el capítulo 5.
VENDER MEDIANTE INTERMEDIAROS, EN LUGAR DE LA VENTA 
DIRECTA A LOS CLIENTES
También es interesante notar que Edison eligió no vender directamente a los 
consumidores, sino que los proveedores de servicios eléctricos vendieran 
los productos a los consumidores. Incluso tan recientemente como a media-
dos de la década de 1930, los consumidores compraban sus bombillas y sus 
aparatos eléctricos de los proveedores de los servicios. En algunos casos, las 
bombillas eran gratis. Esto era similar al control que el sistema Bell tenía sobre 
todos los teléfonos usados por los consumidores. La distribución y venta al 
menudeo de productos eléctricos y de iluminación cambió en la década de los 
años veinte, pero no fue sino hasta la década de los años setenta que los consu-
midores pudieron comprar y enchufar sus propios teléfonos.
BUSCANDO UNA MEJOR FORMA
Edison reconoció que había la necesidad de luminarias públicas y caseras que 
fueran seguras, fáciles para usar y eficientes. “El viejo encendedor de lámpa-
ras” era necesario para prender y apagar individualmente cada luminaria de 
gas. Así que Edison creó un sistema que se prendería y apagaría simplemente 
presionando un interruptor en la planta central. Ésta fue una gran ventaja com-
petitiva sobre la industria del gas y ustedes podrían decir que la visión de Edi-
son fue “echarse un gas”. 
La estrategia de desarrollo del nuevo mercado de Edison no fue única, todas 
las compañías similares, como Westinghouse y Thomson-Houston siguieron la 
misma estrategia. Pero Edison tuvo una ventaja competitiva en su método más 
disciplinado. Fue estratégico en su investigación y desarrollo y estaba dispuesto 
a analizar cuidadosamente los productos y conceptos de sus competidores en 
profundidad. Además, solicitó que los fracasos fueran cuidadosamente repor-
tados y evaluados, con el fin de que él pudiera aprender de ambos, lo que fun-
cionó y lo que no. En muchos casos, pudo incluso resolver los problemas y usar 
las soluciones para mejorar la calidad y desempeño de sus innovaciones.
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El método disciplinado de investigación y desarrollo de Edison y sus agre-
sivas solicitudes de patentes se convirtieron en una práctica constante en GE y 
condujeron al desarrollo de un portafolios de patentes muy sólido. Esto con-
tribuyó al liderazgo de mercado de la compañía. Hasta la década de los años 
setenta GE continuó la estrategia de integración de sistemas de Edison y le ofre-
ció al cliente una solución completa y no simplemente productos. Más tarde, la 
estrategia del Ciclo benigno de la compañía aceleró el desarrollo de productos 
de consumo, comerciales e industriales nuevos e innovadores, para estimular la 
demanda y necesidad del abasto público para continuar expandiendo y mejo-
rando sus redes.
BUSCANDO MÁS DE UNA SOLUCIÓN
Suponga que hay más de una forma para solucionar un problema. Si usted 
selecciona la segunda mejor solución, debe hacer algo para desprestigiar el 
otro método. Examinemos en profundidad una situación similar en la cual GE 
apostó por la solución equivocada y luego tuvo que hacer malabares para sacar 
partido de ella.
Como se mencionó anteriormente, hay dos formas principales de generar 
electricidad y transmitirla: corriente directa (DC) y corriente alterna (AC). Edi-
son seleccionó al método de DC, mientras otros (principalmente George Wes-
tinghouse y Thomson-Houston) seleccionaron AC.
La AC requería que se redujera el voltaje, se transmitiera y distribuyera 
a los usuarios locales mediante una planta central de generación de electrici-
dad, mientras que la tecnología DC era generada y transmitida localmente. El 
método AC era centralizado, mientras la DC estaba descentralizada.
UN COMPETIDOR FORMIDABLE
George Westinghouse fue el principal competidor estadounidense de Edison. 
Westinghouse fue reconocido primeramente para su invención de los frenos de 
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Edison no sólo tuvo que convencer al público para usar electricidad en lugar de gas para 
la iluminación, también tuvo que competir en contra de otras tecnologías que fueron 
diseñadas para hacer lo mismo. Desafortunadamente, él no seleccionó la solución prefe-
rida de los clientes, así es que tuvo que defender una tecnología perdedora.
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aire para los vagones ferroviarios. Este gran adelanto sucedió en Schenectady, 
Nueva York, donde el padre de Westinghouse tenía una fábrica y George asistió 
al Union College.3 George se interesó en electricidad y estudió el método de DC 
de Edison. Concluyó que la DC era demasiado ineficiente para crecer dado que 
hacerlo implicaba grandes corrientes y serias pérdidas de poder. Westinghouse 
decidió investigar la tecnología de corriente alterna, que ya había sido probada 
y usada en Europa.
Westinghouse importó varios transformadores de Gaulard-Gibbs y un gene-
rador AC de Siemens para empezar sus experimentos, y movió su compañía a 
Pittsburgh. Ayudado por William Stanley, el desarrollador del transformador, 
Westinghouse construyó e instaló el primer sistema de fuerza AC de voltaje 
múltiple en Great Barrington, Massachusetts. El sistema era impulsado por un 
generador de fuerza hidráulico y produjo 500 voltios AC, que fueron aumenta-
dos hasta 3 000 voltios para la transmisión y luego reducidos hasta 100 voltios 
para alimentar las luces eléctricas. Formó la Westinghouse Electric & Manufac-
turing Company en 1889.4 Westinghouse logró éxito inmediato, instalando 30 
sistemas de iluminación AC en un año.
El sistema estaba limitado tanto por la falta de un sistema efectivo de medi-
ción como de un motor AC que funcionara. En 1888 Westinghouse y su inge-
niero, Oliver Shallenger desarrollaron el muy necesitado medidor de poder. 
Después licenció las patentes del motor AC de Nikola Tesla, quien había traba-
jado para Edison, pero que lo había dejado por su interés en la tecnología AC 
(en vez de la DC).
LA GUERRA DE LAS CORRIENTES
Desde que pareció que a Westinghouse se le había ocurrido un método para 
energizar las lámparas que por lo menos un cliente prefirió, Henry Villard y 
otros inversionistas de GE hicieron malabares para encontrar formas para des-
prestigiar la tecnología AC. Establecieron una serie de campañas promociona-
les que se enfocaron en la relativa seguridad de las dos tecnologías.La AC dependía de primero aumentar el voltaje y luego reducirlo mediante 
el uso de transformadores. Valiéndose de esto, Edison, a quien no le impor-
taba excederse para tener argumentos, afirmó que los sistemas de alto voltaje 
eran innecesariamente peligrosos. Westinghouse hizo ver, acertadamente, que 
las ventajas de la AC tenían más peso que las desventajas y que en todo caso, 
los riesgos de alto voltaje podían reducirse. Contestó que los riesgos podían ser 
manejados y eran sobrepasados por los beneficios.5
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Seleccionando la tecnología equivocada 13 
Entretanto, Edison intentó persuadir a las legislaturas estatales de limitar 
los voltajes admisibles en la transmisión de energía a 800 voltios, lo cual fue 
una maniobra que pudo efectivamente haber matado a la AC. Este esfuerzo 
falló, pero el ingenioso y determinado Edison tuvo éxito en otros frentes.
En la primavera de 1888 la legislatura de Nueva York aprobó una ley 
estableciendo la electrocución como el método oficial de ejecución del estado. 
Viendo una oportunidad en la nueva ley, Edison acudió al trabajo intentando 
incidir en la resolución de la comisión estatal que fue designada para decidir si 
utilizar corriente AC o DC para energizar la silla eléctrica.
Edison contrató a dos investigadores, Harold Brown y su asistente, el doc-
tor Fred Peterson, quienes se dispusieron a probar que la AC era más conve-
niente para la electrocución. En otras palabras, Edison quiso probar que la 
competencia era más adecuada para tratar con la muerte. Aparentemente, no se 
hizo mucho sobre el hecho de que Peterson encabezaba la mismísima comisión 
estatal encargada de decidirse entre AC y DC, una decisión a la que él ayudó 
mientras estaba en la nómina de la Compañía Edison.
¡WESTINGHOUSED!
Quizá como es lógico, la comisión escogió la AC como la corriente preferida 
para ejecutar a prisioneros, y el 1 de enero de 1889, se hizo totalmente efectiva 
la primera ley de ejecución eléctrica del mundo. Westinghouse, comprensible-
mente molesto por las tácticas de Edison, protestó la resolución y se rehusó a 
vender cualquier generador AC directamente a las autoridades carcelarias. Edi-
son entonces obsequiosamente proveyó al estado de los necesarios generadores 
AC. Fue un premio brillante, si bien deshonesto. Durante muchos años, las 
personas se refirieron a los presidiarios que murieron en sillas eléctricas como 
que habían sido “Westinghoused”.
PREVALECE LA TECNOLOGÍA AC DE WESTINGHOUSE 
Pero Westinghouse sabía que tenía la ciencia a su favor. Él continuó buscando 
la tecnología AC y se anotó éxitos altamente visibles, por ejemplo, su compa-
ñía construyó en 1895 los enormes generadores necesarios para aprovechar la 
energía de las Cataratas del Niagara. Westinghouse reforzó el frente tecnoló-
gico de su compañía adquiriendo los derechos exclusivos para Estados Unidos 
para fabricar en el país la avanzada turbina de vapor de Parsons. Es así que, por 
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donde se le vea, George Westinghouse fue un formidable competidor para Edi-
son, a menudo ganándole al celebrado inventor en su propio juego. Si Westing-
house no hubiese perdido control de su compañía durante el pánico de 1907, el 
resultado de las guerras Westinghouse/GE podría haber sido muy diferente.
El fracaso de Edison y Villard para contrarrestar el éxito de Westinghouse 
forzó un cambio importante en la estrategia de compañía y al final obligó a 
Edison a dejar la empresa. La partida de Edison movió a la compañía a su 
siguiente etapa de desarrollo.
SI NO LES PUEDEN GANAR, FUSIÓNESE 
O CÓMPRENLOS
Cuando se volvió dolorosamente obvio para los inversionistas de Edison que 
la publicidad y el financiamiento no podrían compensar el apostar por la tec-
nología equivocada, Henry Villard y su banquero inversionista, J. P. Morgan, 
aceptaron la realidad y buscaron fusionar la compañía con un jugador fuerte 
de AC.
UN MATRIMONIO PERFECTO
Como se mencionó anteriormente, Henry Villard, uno de los inversionistas 
principales, fue seleccionado para dirigir la compañía y encontrar la manera 
para que ésta tuviera acceso a la tecnología de AC. Villard había iniciado su 
carrera como periodista, se casó con la hija del cruzado antiesclavista William 
Lloyd Garrison, e hizo dinero invirtiendo en el desarrollo del sistema ferrovia-
rio de Estados Unidos.
Para fusionarse Villard buscó a un socio que le permitiría a Edison GE 
proponerle ambos sistemas, tanto AC como DC, como una forma de forta-
lecer su posición en el segmento de suministro de energía. Tuvo gran éxito en 
este esfuerzo, encontrando al socio correcto en la firma Thomson-Houston, de 
Lynn, Massachusetts.
Thomson-Houston había sido fundada por Elihu Thomson, quien tenía 
más de 700 patentes a su nombre. Entre sus invenciones se encuentra la trans-
misión de corriente alterna por medio de transformadores, el dínamo de tres 
bobinas, mejoras en arco de luz, el motor de inducción, el desarrollo del medi-
dor eléctrico y mejoras en el diseño de rayos X.
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Las dos compañías se complementaron grandemente (vea la gráfica 1-3). 
Edison hizo un sólido portafolios de patentes en DC y alumbrado y de hecho 
fue el líder estadounidense en la tecnología DC. Thomson-Houston estaba en 
segundo lugar en el segmento de AC, detrás de Westinghouse. Edison GE tenía 
una posición fuerte en el mercado de iluminación y Thomson en el mercado de 
suministro de energía.
Esta combinación le permitió a la General Electric Company convertirse 
en líder en sistemas y productos eléctricos, tanto en el segmento de tecnologías 
como en el de aplicaciones. La fusión fortaleció la posición tecnológica y de 
mercado de la nueva compañía y aún más importante, le dio a GE el beneficio 
de un sólido equipo de liderazgo. Charles Coffin, quien llegó de Thomson-
Houston, resultó ser un fuerte impulsor para el crecimiento exitoso de GE en 
los inicios del siglo veinte.
Gráfica 1-3 Las sinergias creadas por la fusión de Thomson-Houston y Edison 
GE para formar la nueva General Electric Company.
General Electric
NOTAS PARA LLEVAR
Una de las cosas que aprendí en mi carrera fue a hacerme continuamente esta pregunta 
importante: ¿Y qué? La historia es casi siempre interesante, pero su ¿Y qué? La historia es casi siempre interesante, pero su ¿Y qué? utilidad no es siempre 
obvia. Por consiguiente, al final de la mayor parte de los capítulos de este libro, le voy a 
recomendar que se siente, reflexione y se haga esta pregunta clave: 
Edison General Electric
• Líderes en DC
• Fuertes en iluminación
• Sólidas patentes de Edison
Thomson-Houston
• Colíderes en AC
• Fuertes en suministro de energía
• Sólida administración profesional
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¿Cómo se aplican estos principios y estas estrategias a mi organización?
En otras palabras, ¿qué puedo aprender de las lejanas (y las no tanto) experiencias de 
GE?
Liderazgo
Edison, aunque con sus defectos, puede verse como un ejemplo excelente de un empren-
dedor que toma riesgos. Se enfocó en lo que creyó era la mejor solución y no era fácil 
desviarlo del camino escogido.
Edison fue lo que yo llamo un “líder misionero” y claramente era el adecuado para el 
reto de dirigir un negocio nuevo. Pero el ejemplo de Edison también ilustra las limitacio-
nes de este tipo de líder cuando el juego cambia y resulta que la compañía ha apostado 
por el caballo equivocado. Afortunadamente para la salud de largo plazo de GE, los inver-
sionistas de la compañía reconocieron las limitaciones de Edison y estuvieron dispuestos 
a traer a otro líder y una nueva estrategia.
• Recomendación. Mire en dónde se encuentra su negocio dentro de su ciclo de vida y 
determine si el líder actual (incluso si ese líder es usted) es ellíder correcto para el 
futuro. Si no, es crítico comenzar a identificar a sucesores potenciales. Lo más impor-
tante, asegúrense de evitar la trampa de la copia al carbón y busquen o cultiven líderes 
que satisfagan las necesidades a futuro.
Adaptabilidad
Edison se enfocó en solucionar problemas para tener una ganancia. Esto es (¡o debería ser!) 
el objetivo de todas las empresas comerciales. Examinemos los elementos de su estrate-
gia y veamos cómo los puede usar usted.
Investigación y evaluaciones disciplinadas. Edison estaba dispuesto a evaluar las 
ideas y los conceptos de otras personas, aun si los conceptos fallaban, para determinar 
si había una forma para hacerlos viables. Al contrario del mito histórico, él no inventó 
la bombilla, más bien mejoró las ideas de otros y, con ayuda de personas altamente 
capacitadas, solucionó el reto de proporcionar una fuente durable de iluminación. En 
consecuencia, desarrolló un producto y un negocio muy exitosos. Significativamente, él 
documentó todo, aun sus fracasos. Un siglo más tarde, los ejecutivos estadounidenses se 
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Seleccionando la tecnología equivocada 17 
maravillarían del concepto “japonés” de documentar los fracasos de ingeniería y diseño. 
Edison lo hizo primero.
• Recomendación. Si usted está desarrollando nuevos servicios o productos, siga el método 
disciplinado y sistemático de Edison y manténgase dispuesto a repensar sus fracasos y 
los fracasos de otros. (Por lo menos ¡no cometerá el mismo error dos veces!)
Proteja patentes y registre los derechos de autor de todo. Edison fue un agre-
sivo solicitante de patentes. Recuerdo que tuvo más de 500 rechazos junto con más de 
1 000 patentes aprobadas. Usted debe estar dispuesto a defender sus patentes y no per-
mitir que otros saquen provecho de sus inversiones en innovación. Esto es en particular 
cierto hoy día cuando hay tantas personas, incluso naciones enteras, que están deseosas 
de robar sus ideas y usarlas sin reconocer su propiedad o pagarle el derecho de uso. El 
pirateo de música, películas y software es un poderoso ejemplo de este tipo de robos en 
la economía global de hoy.
• Recomendación. Proteja sus propiedades intelectuales. Defienda agresivamente cual-
quier violación, o incluso cualquier violación potencial antes de que sea muy tarde. 
Haga que su tecnología sea el estándar de la industria. Edison reconoció la 
necesidad de dominar el mercado y controlar todas las partes vitales del sistema. Él lo 
hizo mediante la posesión de acciones, otorgando licencias a las asociaciones y ayudando 
a financiar a sus clientes. Es vital que usted gane una parte importante de un mercado 
nuevo, especialmente si hay otros sustitutos o tecnologías competidoras.
• Recomendación. Haga lo que sea para ganar y mantener en forma legal la parte domi-
nante de un nuevo mercado emergente. Por supuesto, esto comienza con asegurarse 
de que su tecnología es por lo menos lo suficientemente buena (si no es que superior) 
y que siempre está siendo mejorada. En general, también se requiere creación de alian-
zas sólidas y la voluntad de compartir oportunidades con otros. Las historias contras-
tantes de Microsoft y Apple son el ejemplo en términos contemporáneos. 
Ayude a sus clientes a tener éxito. Edison tomó una posición de equidad con 
muchos de sus clientes proveedores del servicio eléctrico y les proveyó de toda la ayuda 
que necesitaron para ser exitosos. Les permitió construir sobre su propio nombre, por 
consiguiente dándoles credibilidad y al mismo tiempo reforzando su “marca”. Hacer que 
sus clientes sean rentables, ganadores de largo plazo, es usualmente vital en industrias 
nuevas.
• Recomendación. Trabaje con sus clientes para tener éxito y proporcionarles los recur-
sos que necesitan para ganar. Esto puede requerir facilitarles servicios administrativos, 
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marketing y estratégicos a bajo costo o gratis. Tal vez se necesita financiamiento, pero 
no use su propio dinero a menos que sea absolutamente necesario. Trataremos esto 
más en detalle en el capítulo 3.
Si usted adivina incorrectamente, corrija el problema. Edison escogió la tecno-
logía equivocada y no estuvo dispuesto a aceptar esta realidad. En lugar de eso, intentó 
utilizar la seguridad como un argumento para suprimir a la competencia, pero falló. Esperó 
demasiado tiempo para aceptar la realidad y como consecuencia perdió su compañía.
• Recomendación. Sin bien éste es un paso difícil de tomar, es crítico que usted reconozca 
que su solución puede no ser la mejor. Si usted está equivocado, admita su error e 
intente conseguir los derechos para usar el método preferido. Una vez que ha surgido 
un estándar industrial y existe una base, hay pocas oportunidades de argumentar con-
tra ese estándar.
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2
Convirtiéndose en el líder
CAPÍTULO
19
La segunda clave para construir una organización saludable requiere cre-
cer el negocio. En muchos casos, esto se logra aumentando la participación del 
mercado. Esto requiere de la habilidad de balancear expectativas de superviven-
cia de corto plazo y expectativas de crecimiento de largo plazo. Los primeros 
líderes de GE pudieron hacer ambas cosas y durante sus primeras tres décadas la 
compañía afianzó su posición en el mercado y se convirtió en uno de los líderes 
de la emergente industria eléctrica mundial.
Como se mencionó en el capítulo 1, la fusión de Thomson-Houston y Edi-
son General Electric hizo más que el hecho de permitir a la nueva compañía 
proporcionar a ambas las tecnologías, tanto AC como DC y convertirse en un 
fuerte jugador en los segmentos de iluminación y suministro de fuerza. Ade-
más, le dio a la compañía un director ejecutivo único, altamente capacitado: 
Charles Coffin.
A diferencia de la mayoría de los ejecutivos de su época, Coffin estaba ade-
lantado a su tiempo, fue un fuerte defensor de la administración participativa 
y consultiva. Pudo crecer la compañía atrayendo a científicos muy talentosos y 
continuar la investigación y el desarrollo disciplinados, sistemáticos instituidos 
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por Edison y Houston. Tratos adicionales le permitieron a la compañía proteger 
y mejorar su sólido portafolios de patentes. Esto incluyó crear, junto con Wes-
tinghouse, el Consejo de Control de Patentes y solidificar la participación legal 
de la compañía en agrupaciones y asociaciones de la industria.
Fue durante este periodo que GE instituyó sus sistemas financieros y conta-
bles fuertes, transparentes y disciplinados, que se convertirían en su sello distin-
tivo. Esto le permitió a la firma mejorar varios indicadores importantes, como 
retorno de inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y el flujo de efectivo.
Éste fue también el tiempo en que la compañía inició e invirtió fuerte-
mente en su selección del nacimiento a la tumba, entrenamiento y programas 
de desarrollo. En resumen, éste fue el periodo que proporcionó a GE la sólida 
base sobre la que se construirían su innovación y sus sistemas administrati-
vos. Así es que profundicemos en las estrategias, métodos y políticas de la era 
Coffin (vea gráfica 2-1)
Gráfica 2-1 LATIR y la era Coffin/Rice.
Liderazgo
• Participativo/consultivo
• Creador de relaciones
• Liderazgo compartido
Adaptabilidad
• Basado en la tecnología
• Sólidas alianzas
• Hacerlo dependiente 
del consumidor
Redes
• Instituir una 
administración 
financiera conservadora
La era Coffin/Rice 
1892-1921
Talento
• Del nacimiento a la 
tumba
• Igualdad de 
oportunidades
• Adquirir talento si es 
necesario
Influencia
• Hacerse aliado 
del gobierno para 
proteger propiedades 
intelectuales y crecer el 
mercado
• Usar el dinero de otras 
personas para financiar 
a los clientes
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Convir t iéndose en el l íder 21 
UN PIONERO ADMINISTRATIVO
Edison proporcionó una buena base para la nueva compañía, y Villard pudo 
encontrar un socio fuerte, compatible para fusionarse. Pero era crítico que la 
compañía nueva fuera cuidadosamente administrada. Ésta fue la segunda etapa 
del periodo de crecimiento de la compañía eléctrica y GE fue afortunada en 
tener en Charles Coffin al líder correcto en el tiempo correcto. Esto surgiría 
como otra clave para el éxito a largo plazo de GE.
EL LÍDER CORRECTO PARA EL MOMENTO CORRECTO
Las adquisiciones y fusiones requieren a líderes que pueden integrar tecnologías y culturas 
diversas. El estilo consultivo y participativo de liderazgo de Coffin fue ideal para lograr 
este resultado. Tuvo mucho éxito en desarrollar relaciones de largo plazo con todos los 
actores importantes involucrados y en lidiar con las crisis económicas.
Coffin se convirtió en presidente y director ejecutivo en 1892. Los socios 
de Coffin, según un historiador, lo describieron como “un caballero gentil y 
compañero encantador. Él nunca le ordenó a ninguno de ellos hacer cualquier 
cosa, prefiriendo confiar en sus poderes de persuasión. En cambio, él gentil-
mente buscó y recibió de buena gana las sugerencias de quienes le rodeaban, 
tomando posteriormente, de forma decisiva, sus propias decisiones sobre temas 
clave”.1 Significativamente, Coffin siempre se refirió a sus empleados como 
“asociados” en lugar de como subordinados. Su estilo de liderazgo consultivo 
era de un gran contraste con la mayor parte de los líderes de negocios de esos 
días, quienes tendían a ser autocráticos en mayor o menor grado.
Coffin creó fuertes relaciones con todos los grupos importantes de personas 
relacionadas con la compañía. Los clientes y los competidores lo conocieron como 
un estadista y vendedor sobresaliente de la industria manufacturera eléctrica. Pre-
sentó un interés personal en las negociaciones importantes, a menudo formulando 
propuestas comerciales en propia mano para los clientes importantes.2
En las reuniones tensas, sabía cómo aliviar la presión con una anécdota apro-
piada y también cómo luchar por el cierre. Construyó relaciones sólidas con 
empleados y vendedores. Comprendió cuándo cambiar las características de un 
producto para traer clientes a comprar algo nuevo y también supo qué cambiar. 
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Desde su ojo vigilante, se introdujeron productos nuevos en todas las principales 
áreas al consumidor. Coffin combinó eficazmente desarrollos internos y adquisi-
ciones selectivas para proporcionar un flujo continuo de nuevos productos.
UNO DE LOS PRIMEROS ADMINISTRADORES DE CRISIS
La máxima prueba de Coffin se dio en su primer año como presidente, con el 
Pánico de 1893. Éste fue un colapso financiero importante y un pánico que ame-
nazó la existencia misma de GE. La compañía estaba muy bien apalancada por-
que Edison y Villard habían adquirido posiciones accionarias en las compañías 
propiedad de sus clientes clave. Esto puso a la empresa en un flujo de efectivo 
obligatorio y cuando la bolsa de valores colapsó, casi la llevó a la bancarrota.
Ésta fue la primera vez que Coffin demostró sus sólidas habilidades de nego-
ciación, cortando un trato crítico con J. P. Morgan. Morgan acordó adelantar 
el dinero necesario como pago de las acciones en propiedad GE. Esto salvó a la 
compañía e “hizo posible su rápida recuperación y crecimiento durante el resto 
del mandato de Coffin”.3
Coffin y las políticas y estrategias financieras de GE quedaron profunda-
mente influenciadas por este traumático acontecimiento y la filosofía que nació 
en aquel entonces, aún guía a la compañía hoy.
PRÁCTICAS CONSERVADORAS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
El encuentro cercano de la compañía con la bancarrota hizo que Coffin y su 
equipo reconocieran que debían evitar tomar los riesgos inherentes de finan-
ciar a sus clientes principales. La compañía instituyó un sistema financiero y 
contable fuerte, transparente, que utilizó el ROI y el flujo de efectivo como sus 
indicadores principales.
Uno de los resultados de esta estrategia nueva fue el establecimiento de la 
“conexión J. P. Morgan”. GE y Morgan se convirtieron en aliados fuertes y 
la organización Morgan recibió un asiento en la junta directiva de GE. Tam-
bién se convirtió en un gran socio financiero de GE. La conexión Morgan duró 
hasta principios de la década de 1980, cuando GE comenzó a enfatizar más los 
servicios financieros.
La habilidad de Coffin para reconocer y responder al cambio es una de 
las razones principales de que General Electric aún exista y que tenga el éxito 
que ha tenido. Lo más importante, la compañía pudo pasar de ser dueña de 
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Convir t iéndose en el l íder 23 
empresas de servicios públicos, a ser primordialmente la proveedora principal 
de dichos servicios. 
La contabilidad conservadora de GE y su enfoque agudo en el flujo de efectivo 
mejoraron su reputación entre el conjunto de banqueros e inversionistas de Wall 
Street. GE se convirtió en un refugio seguro para inversionistas individuales, pro-
porcionando crecimiento y estabilidad aun en los problemáticos inicios del siglo 
veinte. Es todavía una de las acciones más ampliamente poseídas en el mundo y esta 
amplia base de propietarios no es accidental. Tener tantos dueños, la mayor parte 
de ellos pequeños, le ha permitido a la gerencia de la compañía evitar ser dominado 
por cualquiera de los grupos de inversionistas externos (y por consiguiente tener 
el control de la firma). Por ejemplo, aun cuando Morgan fue un inversionista y un 
financiero de GE, él y su compañía no fueron nunca los accionistas dominantes.
DEFENDIENDO Y MEJORANDO UNA FIRME BASE TECNOLÓGICA
Una estrategia basada en la tecnología requiere que una compañía continúe 
invirtiendo en desarrollo de productos y sistemas y que luego instituya una 
fuerte estrategia legal para proteger y mejorar su portafolios de patentes. Coffin 
y su equipo tuvieron éxito haciendo ambos.
Coffin reconoció que era crítico tener un flujo continuo de productos inno-
vadores y también mejorar el sólido portafolios de patentes de la compañía. 
Para lograr estos fines, creó un centro de investigación y desarrollo de renombre 
mundial provisto de personal altamente capacitado. Su trabajo era desarrollar 
nuevos y mejorados sistemas eléctricos, incluyendo productos de generación, 
transmisión y distribución, así como también productos de iluminación.
Coffin, sobe todo, pudo desarrollar e implementar una estrategia altamente 
integrada. Aumentó los ingresos y ganancias de GE, situando a la compañía 
para ser líder en todos los segmentos de mercado escogidos. Revisemos cada 
una de estas estrategias más en profundidad.
USAR TECNOLOGÍA Y PATENTES 
PARA GANAR VENTAJA COMPETITIVA
Centro y programa de investigación y desarrollo sólidos
Edison fue uno de los primeros líderes profesionales de investigación y desarro-
llo que sistemáticamente proveyó un flujo estable y consistente de productos 
nuevos e innovadores. 
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Sin embargo, Elihu Thomson fue también un inventor prolífico y tuvo más 
de 700 patentes, muchas de las cuales fueron vitales para el desarrollo de la 
industria eléctrica.
La investigación y el desarrollo asumieron un papel importante en la estra-
tegia de General Electric de sus inicios hasta el comienzo de la década de los 
años setenta. (Parece que Jeff Immelt, el director ejecutivo actual, está traba-
jando para restablecer a GE como una compañía basada en la tecnología. Esto 
será tratado más ampliamente en el capítulo 14.)
Coffin reconoció la necesidad de continuar esta importante actividad 
para asegurar que la compañía permaneciera como un líder de innovación 
tecnológica. En 1900 Coffin contrató a Willis R. Whitney, un químico del