La gerencia de empresas Peter Drucker

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Peter F. Drucker
La gerencia de empresas
Traducción de
Luis Prats
Debolsillo
Peter Drucker (1909-2005) nació en Viena, Austria. Es considerado el “padre del management” por las más importantes autoridades en la materia. Escribió más de treinta libros acerca de la gerencia, la sociedad, la economía y la política. También escribió dos novelas y un libro autobiográfico. Además, publicó diversos artículos en la Harvard Business Review y fue un asiduo colaborador de revistas como Th e Atlantic Monthly. Se desempeñó asimismo como columnista del Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Desde 1940 trabajó ampliamente —en los Estados Unidos, Europa, América Latina y Asia— para grandes y pequeñas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Fue presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de Vermont desde 1942 hasta 1949, Drucker llegó a ser profesor de administración en la Escuela de Graduados de la Universidad de Nueva York, en 1950. En 1971, fue nombrado Profesor (Clarke) de Ciencias Sociales y Administración en la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de Claremont y doctor honoris causa de varias universidades en los Estados Unidos, Bélgica, Checoslovaquia, Japón, España, Suiza y Gran Bretaña. Desde 1987, la escuela de graduados de Claremont lleva su nombre en su honor. Entre sus numerosos libros podemos mencionar: Las fronteras de la administración, La innovación y el empresariado innovador, La gerencia de empresas, La gerencia efectiva, El ejecutivo eficaz, Las nuevas realidades, Administración y futuro, La sociedad poscapitalista y La administración en una época de grandes cambios.
Prefacio
Disponemos del conocimiento y la experiencia necesarios para ejercer con éxito el arte de dirigir negocios, pero probablemente no hay otra actividad humana en la que sea mayor, o más difícil de salvar, el abismo —siempre enorme— que separa el conocimiento y las realizaciones de las personas que se destacan, del conocimiento y las realizaciones de las que pertenecen al término medio. La idea de ampliar los horizontes del conocimiento no está excluida de los fines de este libro y existe la esperanza de contribuir a ello, pero su fin primordial es acortar la distancia entre lo que se puede hacer y lo que se hace, entre las personas que se destacan en la gerencia y las que militan en el término medio.
Es este un libro práctico, aunque no se ocupa de técnica alguna. Ha sido escrito en base a muchos años de experiencia, adquirida trabajando con gerentes, tanto en las gerencias de compañías pequeñas cuanto en las de compañías grandes y muy grandes. Su finalidad es servir de guía a los hombres que desempeñan puestos directivos, permitiéndoles analizar su propio trabajo y desempeño, diagnosticar sus debilidades y aumentar su efectividad, así como mejorar los resultados de las empresas a su cargo. Este libro proporcionará a los hombres jóvenes que desempeñan puestos directivos y a aquellos que proyecten hacer de la gerencia una carrera, la visión de lo que ella es y una guía concreta para la adquisición del conocimiento, la práctica y la disciplina que se requieren para poder desempeñar un puesto gerencial de importancia.
Pero este libro ha sido escrito también para quienes no tienen experiencia en la gerencia. Ellos necesitan saber, quizás más que nadie, qué es la gerencia, qué hace y qué se puede esperar de ella, porque la ignorancia de la función que cumple, del trabajo que realiza, de sus normas y responsabilidades, es una de las debilidades más grandes de una comunidad industrial y constituye un fenómeno casi universal.
Se ha evitado hacer llamadas, señalar fuentes y formular otras referencias, excepto en los casos en que ha sido necesario identificar una cita directa o en que se ha juzgado útil orientar al lector hacia libros que tratan a fondo temas importantes que este texto sólo toca superficialmente. Los lectores familiarizados con la obra de José A. Schumpeter reconocerán sin necesidad de referencias especiales cuánto debe el autor al más fructífero de los economistas modernos; para otros, una llamada que expresara el reconocimiento de esa deuda no sería útil ni significativa. Los lectores interesados en la teoría de la organización no necesitan una equis que marque el lugar en que el autor se desvía de lo ortodoxo en esa materia. Estoy seguro de que todos mis lectores comprenderán que este libro, como cualquier otro, tiene un linaje intelectual lejano y múltiple, y confío en que a todos les importe más qué es cierto que quién está en lo cierto y que en consecuencia ni los alivie que recurra a la cita de una autoridad en una materia ni los alarme que deje de hacerlo.
Deseo hacer constar mi deuda de gratitud hacia algunos amigos que desempeñan cargos gerenciales en los Estados Unidos: Charles R. Hook (hijo), actualmente Director Delegado del Correo de los Estados Unidos (quien trabajó anteriormente en el Ferrocarril de Chesapeake y Ohio); James C. Worthy, actualmente Subsecretario de Comercio (quien trabajó anteriormente en Sears, Roebuck y Cía.); Frank C. Householder (hijo), John E. Kusik y Vernon C. Mikelson, del Ferrocarril de Chesapeake y Ohio; Fred J. Borch, L. Byron Chery, Russell Colley, M. L. Hurni, T. M. Linville, P. E. Mills y Moorehead Right, de General Elec tric; Donaldson Brown, Chester F. Evans, Walter C. Morris, L. N. Laseau, Alfred P. Sloan (hijo) y el difunto Henry G. Nearer, de General Motors Corporation; Hendrick Porter, de Lester B. Knight y Cía.; Erwing W. Reilley, Bernard Muller-Thym y Robert K. Stolz, de Mc. Kinsey y Cía.; Leo Cherne, David
Emery, Aarón Levenstein, Jack Livingstone y Auren Uris, del Instituto de Investigaciones de América, y Clarence B. Caldwell, de Sears, Roebuck y Cía. Este libro se basa en su pensamiento y en sus trabajos relacionados con los problemas de la gerencia, que me permitieron compartir, mucho más de lo que podría expresarse en cualquier cantidad de llamadas al pie de las páginas. Estoy en deuda con Hermine
Popper, Roxanne Wright Smith, John Fischer, Elridge Haynes y Daniel Maue por su generosa ayuda en la preparación y redacción de este libro.
Sobre todo quiero reconocer la deuda que este libro y su autor tenemos con Harold F. Smiddy, de la Compañía General Electric. A pesar de sus reservas y sus desacuerdos, brindó a este libro su consejo y su ayuda hasta mucho más allá de los deberes de la amistad. Él es verdaderamente el padrino del libro y es mi esperanza que el ahijado sea digno de los cuidados que le ha prodigado.
PETER F. DRUCKER
Montclair, Nueva Jersey Marzo 1, 1954
Introducción NATURALEZA DE LA GERENCIA
1 El papel de la gerencia
El elemento dinámico de todo negocio — Un grupo distinto y prominente — El surgimiento de la gerencia — Los intereses que el mundo libre tiene depositados en la gerencia.
El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. Sin su guía los “recursos de la producción” siguen siendo recursos y no se convierten nunca en producción. En un sistema económico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeño de los gerentes determinan el éxito de un negocio y, más aun, su supervivencia, porque constituyen la única ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema.
La gerencia constituye un grupo distinto y prominente en la sociedad industrial. Ya no hablamos de “capital” y “trabajo” sino de “gerencia” y “trabajo”. Las “responsabilidades del capital” han desaparecido de nuestro vocabulario junto con los “derechos del capital”; oímos hablar en cambio de las “responsabilidades de la gerencia” y (frase singularmente desafortunada) las “prerrogativas de la gerencia”. Además, estamos erigiendo un sistema de “educación para la gerencia” comprensivo y distinto. Cuando se organizó el gobierno de Eisenhower, se lo integró conscientemente a la manera de una administración gerencial.
La aparición de la gerencia como una institución esencial, distinta y prominente, es un hechocrucial en la historia de la sociedad. Rara vez —si es que ha ocurrido— ha surgido una nueva institución básica, un nuevo grupo prominente, con tanta rapidez como lo ha hecho la gerencia a partir del principio del siglo. Rara vez en la historia humana ha demostrado una institución su indispensabilidad tan rápidamente, y con menor frecuencia aun se ha consagrado una institución nueva con tan poca oposición, tan pocas molestias, tan poca controversia.
La gerencia seguirá siendo una institución básica y dominante quizás mientras la civilización occidental sobreviva, porque no sólo se funda en la naturaleza del sistema industrial moderno y en las necesidades de las empresas comerciales modernas, a las cuales el sistema industrial debe confiar sus recursos productivos, tanto humanos como materiales, sino que también es la expresión de ciertas creencias básicas de la sociedad occidental. Es expresión de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre mediante la organización sistemática de los recursos económicos. Es expresión de la creencia de que la mutación en lo económico puede convertirse en la máquina más poderosa para propulsar el mejoramiento humano y la justicia social y de que, como dijo exagerando Jonathan Swift hace doscientos cincuenta años, quienquiera que haga crecer dos hojas de hierba donde antes crecía una, vale más a los ojos de la humanidad que cualquier filósofo especulativo o cualquier constructor de sistemas metafísicos.
Esta creencia en que lo material puede y debe utilizarse para el adelanto del espíritu humano no es la antigua herejía llamada “materialismo”. En realidad, es incompatible con el materialismo, tal como este término se ha interpretado. Es algo nuevo, definidamente moderno, definidamente occidental. Antes del Occidente moderno y fuera de él, se ha considerado a los recursos como un límite para las actividades humanas, una restricción sobre su control del medio ambiente, antes que como una oportunidad de someter a la naturaleza y un instrumento para ello. Siempre se ha considerado a los recursos como inmutables y de origen divino. Casi todas las sociedades, excepto el Occidente moderno, han mirado los cambios económicos como peligros, tanto para la sociedad como para el individuo, y han considerado responsabilidad primordial del gobierno mantener inmutable la economía.
La gerencia, que es el órgano de la sociedad encargado específicamente de hacer productivos los recursos, es decir, responsable del progreso económico organizado, refleja, como consecuencia de ello, el espíritu básico de esta era. Es una institución indispensable y ello explica por que, una vez engendrada, creció tan rápidamente y con tan poca oposición.
La importancia de la gerencia
La gerencia, su competencia, su integridad y sus realizaciones, tendrán un valor decisivo tanto para los Estados Unidos como para el mundo libre en las próximas décadas. Al mismo tiempo crecerán en forma continua y pronunciada las exigencias que deberá enfrentar.
Una “guerra fría” de duración indefinida no sólo impone pesadas cargas a la economía, que únicamente el adelanto económico constante puede hacer soportables, sino que también exige capacidad para satisfacer las necesidades militares del país construyendo, al mismo tiempo, una economía creciente de tiempo de paz. Exige además, una capacidad sin precedentes por parte de la economía para pasar de la producción de tiempos de paz a la de defensa y recíprocamente, con un aviso previo que en la práctica es de un instante. Esta exigencia, de cuya satisfacción bien puede depender nuestra supervivencia, es sobre todo una exigencia impuesta a la competencia de las gerencias, especialmente a las de las grandes empresas.
El hecho de que los Estados Unidos marchen hoy a la cabeza, económica y socialmente, hará que las realizaciones de la gerencia sean decisivas y mucho más difíciles. Desde arriba sólo hay un camino fácil, y es el que lleva hacia abajo. Siempre se requiere el doble de esfuerzo para permanecer en lo alto que para ascender hasta allí. En otras palabras, existe un peligro real de que, retrospectivamente, los Estados Unidos de 1950 aparezcan como la Gran Bretaña de 1880, condenados a declinar por falta de visión o esfuerzo. Hay evidencias de la existencia en este país de una tendencia a defender lo que tenemos, antes que avanzar; en muchas industrias los equipos capitales están envejeciendo; la productividad aumenta rápidamente sólo en las industrias muy nuevas y puede estar estancada o en declinación en muchas otras. Únicamente una competencia directiva superior y realizaciones directivas continuamente mejoradas pueden mantenernos en la senda del progreso y evitar que nos volvamos complacientes, satisfechos de nosotros mismos y perezosos.
Fuera de los Estados Unidos la gerencia tiene una función más decisiva y aun más difícil. El hecho de que Europa recobre su prosperidad económica depende, sobre todo, de las realizaciones de sus gerencias. Y el que los países antes coloniales y productores de materias primas tengan éxito en desarrollar sus economías como naciones libres o se tornen comunistas depende, en gran parte, de su capacidad para producir rápidamente gerentes competentes y responsables. En verdad, el mundo libre tiene inmensos intereses depositados en la competencia, habilidad y responsabilidad de la gerencia.
2 Las tareas de la gerencia
La gerencia es la menos conocida de nuestras instituciones básicas — El órgano de la empresa — Su primera función: la realización económica — Su primera tarea: dirigir un negocio — El desempeño de la gerencia como acción creadora — La gerencia por objetivos — La dirección de los gerentes — La empresa como un verdadero todo — Los gerentes deben dirigir — “Lo que cuenta son las capacidades, no las incapacidades” — La dirección del trabajador y del trabajo — Las dos dimensiones de la gerencia en el tiempo — La naturaleza compleja de la gerencia.
No obstante su importancia crucial, su gran campo de acción y su espectacular encumbramiento, la gerencia es la menos conocida y menos comprendida de nuestras instituciones básicas. Aun quienes actúan en una empresa desconocen frecuentemente qué hace su gerencia y qué debiera estar haciendo, cómo procede y por qué, ya sea que realice una labor acertada o no. En realidad, la imagen típica de lo que ocurre “en la oficina de enfrente” o en “el piso catorce”, que se forma en las mentes de muchos empleados normalmente cuerdos, bien informados e inteligentes (incluyendo frecuentemente personas que desempeñan cargos gerenciales y especializados), guarda una noble semejanza con la imagen que tenían de África los geógrafos medievales, que se la representaban como la tierra hollada por el ogro de un solo ojo, el pigmeo de dos cabezas, el fénix inmortal y el huidizo unicornio. ¿Qué es entonces la gerencia? ¿Qué hace?
Hay dos respuestas populares. Una dice que la gerencia es la gente que está arriba — con lo que la palabra “gerencia” queda como un eufemismo que designa al “patrón”. La otra define al gerente como alguien que dirige el trabajo de otros y que, según puntualiza un dicho, “realiza su trabajo haciendo que otras personas realicen el suyo”.
En el mejor de los casos, son estos meros esfuerzos para decirnos quién pertenece a la gerencia (como veremos, ni siquiera nos dicen eso). No tratan de decirnos qué es la gerencia y qué hace. Estas preguntas sólo pueden contestarse mediante el análisis de la función de la gerencia. Porque la gerencia es un órgano y los órganos solamente pueden describirse y definirse según sus funciones.
La gerencia es el órgano específico de la empresa comercial. Siempre que hablamos de la decisión de una empresa —digamos, la United States Steel o la British Coal Board — de construir una nueva fábrica, despedir obreros o tratar honestamente a sus clientes, hablamos en realidad de una decisión de la gerencia, de un acto de la gerencia, de una conducta de la gerencia. La empresa puede decidir, actuar y comportarse solamente como lo hagansus gerentes —de por sí la empresa no tiene existencia efectiva. Y recíprocamente toda empresa comercial, no importa cuál sea su estructura legal, debe tener una gerencia para estar viva y en funcionamiento. (A este respecto no existe diferencia alguna entre las empresas privadas, las industrias nacionalizadas de Gran Bretaña, los monopolios estatales establecidos hace mucho tiempo, tales como el Correo, y los “ministerios” y “trusts” de la Rusia comunista.)
El hecho de que la gerencia es el órgano específico de la empresa comercial es tan obvio que tiende a darse por sabido. Pero ello coloca a la gerencia en un lugar distinto al de todos los órganos de gobierno de todas las demás instituciones. El Estado, el Ejército, la Iglesia —en realidad, cualquier institución importante— tienen que contar con un órgano que en algunas de sus funciones no es diferente de la gerencia de la empresa comercial. Pero la gerencia, como tal, es la dirección de una empresa comercial. Y la razón de ser de una empresa comercial es que suministra bienes y servicios económicos. Desde luego, la empresa comercial debe cumplir con su responsabilidad económica de manera que fortalezca a la sociedad y esté de acuerdo con sus creencias políticas y éticas. Pero (para usar el término de los lógicos) estas son condiciones accidentales que limitan, modifican, estimulan o retardan las actividades económicas de la empresa comercial. La esencia de la empresa comercial, el principio vital que determina su naturaleza, es la realización económica.
Su primera función: la realización económica
En cada decisión y en cada acto, la gerencia debe dar el primer lugar a la realización económica. Sólo puede justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados económicos que produce. Puede haber grandes resultados no económicos: la felicidad de los integrantes de la empresa, la contribución al bienestar y a la cultura de la comunidad; etc. Pero si deja de producir resultados económicos, la gerencia fracasa. Fracasa si no proporciona los bienes y los servicios que desea el consumidor a los precios que el mismo está dispuesto a pagar. Fracasa si no mejora o por lo menos mantiene la capacidad de producir riquezas de los recursos económicos que se le han confiado.
En esto la gerencia es única. Un Estado Mayor se preguntará legítimamente si sus decisiones militares básicas son compatibles con la estructura económica y el bienestar del país. Pero sería muy negligente si comenzara sus deliberaciones militares tratando las necesidades económicas. Las consecuencias económicas de las decisiones militares constituyen un factor secundario que las limita, pero no su punto de partida ni su fundamento. Un Estado Mayor, puesto que es el órgano específico de una organización militar, debe necesariamente dar el primer lugar a la seguridad militar. Proceder de otro modo sería traicionar su responsabilidad y constituiría un peligroso error. En forma similar la gerencia, si bien teniendo en cuenta siempre la repercusión de sus decisiones en la sociedad, tanto dentro como fuera de la empresa, debe dar siempre el primer lugar a la realización económica. La primera definición de la gerencia debe decir, por lo tanto, que es un órgano económico, verdaderamente el órgano económico específico de una sociedad industrial. Cada acto, cada decisión, cada deliberación de la gerencia tiene como primera dimensión una dimensión económica.
Su primera tarea: dirigir un negocio
Esta declaración aparentemente obvia conduce a conclusiones que están lejos de ser obvias o generalmente aceptadas. Ella implica tanto severas limitaciones a los horizontes de la gerencia y del gerente cuanto una mayor responsabilidad en la acción creadora.
Significa en primer lugar que la habilidad, la competencia y la experiencia de la gerencia no pueden, como tales, transferirse y aplicarse a la organización y al gobierno de otras instituciones. En particular, el éxito de un hombre en la gerencia no lleva en sí la promesa —ni qué hablar de garantía— de que tendría éxito en el gobierno. Una carrera en la gerencia no es de por sí una preparación para funciones políticas importantes o para dirigir las Fuerzas Armadas, la Iglesia o una universidad. La habilidad, la competencia y la experiencia, que son comunes y por lo tanto transferibles, son analíticas y administrativas —sumamente importantes, pero secundarias para el logro de los objetivos primarios de las diversas instituciones no comerciales—. En este país se ha discutido acaloradamente durante veinte años si Franklin D. Roosevelt fue un gran presidente o un desastre nacional. Pero el hecho patente de que fue un administrador extremadamente malo rara vez se discute; aun sus enemigos más decididos lo considerarían fuera de lugar. Lo que está en discusión son sus decisiones políticas básicas. Y nadie sostendría que éstas deberían ser determinadas por el suministro de bienes y servicios deseados por el consumidor al precio que él mismo está dispuesto a pagar o por la conservación y la mejora de los recursos productores de riqueza. Lo que para el gerente es el punto principal, para el político es necesariamente un factor entre muchos.
Una segunda conclusión negativa es la de que la gerencia no puede ser nunca una ciencia exacta. Es cierto que el trabajo de un gerente puede analizarse y clasificarse sistemáticamente; existen, en otras palabras, características profesionales distintas y un aspecto científico de la gerencia. La dirección de un negocio tampoco es una cuestión de intuición o habilidad natural; sus elementos y requisitos pueden analizarse, pueden organizarse sistemáticamente y son susceptibles de ser aprendidos por cualquiera que esté normalmente dotado. Este libro está enteramente basado en la proposición de que los días de los gerentes intuitivos están contados. Este libro sostiene que el gerente puede mejorar su desempeño en todos los aspectos de su labor, incluyendo el manejo de los negocios, mediante el estudio sistemático de los principios, la adquisición de conocimientos organizados y el análisis sistemático de su propio desempeño en todos los aspectos de su trabajo y su tarea y en todos los niveles de la gerencia. En realidad, ninguna otra cosa pueda contribuir tanto a su habilidad, su efectividad y su desempeño. Y sustentando este punto está la convicción de que la influencia del gerente sobre la sociedad moderna y sus ciudadanos es tan grande que exige de él la autodisciplina y las elevadas normas éticas de un verdadero profesional.
Pero la piedra de toque final de la gerencia es la realización comercial. Necesariamente, los resultados siguen siendo la prueba y el objetivo, antes que el conocimiento. En otras palabras, la gerencia es una práctica, antes que una ciencia o una profesión, aunque contiene elementos de ambas. No podría infligirse mayor daño a nuestra economía o a nuestra sociedad que intentar “profesionalizar” la gerencia mediante el licenciamiento de gerentes, por ejemplo, o limitando el acceso a la gerencia a las personas con un grado académico especial.
Por el contrario, la prueba de la buena gerencia consiste en que permite realizar su trabajo al buen hombre de negocios, sea desde otro punto de vista un gerente bueno o malo. Cualquier tentativa seria de hacer “científica” o “profesional” a la gerencia ha de conducir a un intento de eliminar esas “molestias perturbadoras”, las cosas imprevisibles de la vida comercial —sus riesgos, sus altos y bajos, “su competencia costosa e inútil”, las “preferencias irracionales” de los consumidores— y, en este proceso, la libertad de la economía y su capacidad de desarrollo. No ha sido enteramente accidental que los primeros propulsores de la “Gerencia Científica” terminaran por exigir la completa “cartelización” de la economía (Henry Gantt fue el primer ejemplo), que el producto directo de la “Gerencia Científica” americana en el extranjero, el movimiento alemán de “Racionalización” del veintitantos, intentara crear un mundo seguro para la gerencia profesional “cartelizándolo”;y que en nuestro propio país los hombres que estaban imbuidos de “gerencia científica” desempeñaran un papel importante en la “Tecnocracia” y en el super “cartel” de alcances nacionales que se intentó implantar con la Ley de Recuperación Nacional durante el primer año del “New Deal” de Roosevelt.
El alcance y la extensión de la autoridad y la responsabilidad de la gerencia están severamente limitados. Es cierto que a fin de cumplir con sus deberes comerciales la gerencia debe ejercer una autoridad social y un gobierno sustancial dentro de la empresa —autoridad que se ejerce sobre los ciudadanos en su carácter de integrantes de la empresa. También es un hecho que, a consecuencia de la importancia de la empresa comercial, la gerencia se convierte inevitablemente en uno de los principales grupos de la sociedad industrial. Sin embargo, puesto que la responsabilidad de la gerencia se funda siempre en sus realizaciones económicas, ella no tiene autoridad sino hasta donde ello es necesario para el ejercicio de su responsabilidad económica. Sostener que la gerencia debe tener autoridad sobre el ciudadano y sus asuntos más allá de lo que surge de las responsabilidades de la gerencia a los fines comerciales es un abuso de autoridad. Además la gerencia sólo puede ser un grupo dirigente entre varios: por su propio interés no puede ni debe ser nunca el grupo dirigente. Tiene una responsabilidad social parcial antes que total y de ahí que tenga también una autoridad social parcial antes que total. Si la gerencia pretendiera ser el grupo dirigente —o el más poderoso de los grupos dirigentes— o bien sería rechazada y despojada de casi toda la autoridad que puede legítimamente pretender o ayudaría a alcanzar el poder a una dictadura que privaría a la gerencia, así como a todos los demás grupos de la sociedad libre, de su autoridad y su jerarquía.
Pero al mismo tiempo que el hecho de ser la gerencia un órgano de la empresa comercial limita su alcance y su potencial, implica una mayor responsabilidad en cuanto a la acción creadora. Porque la gerencia tiene que dirigir. Y la dirección no es una conducta pasiva, adaptable, sino que significa actuar para hacer que los resultados deseados tengan lugar.
El economista antiguo concebía al comerciante y a su conducta como puramente pasivos: el éxito en los negocios significaba una rápida e inteligente adaptación a hechos externos, en una economía moldeada por fuerzas impersonales, objetivas, que no eran controladas por el comerciante ni influidas por sus reacciones ante ellas. Podemos llamar a esto el concepto del “negociante”. Si bien no se lo consideraba un parásito, su contribución era contemplada como puramente mecánica: la aplicación de los recursos a usos más productivos. El economista de hoy ve al comerciante como alguien que elige entre alternativas de acción. Este no es ya un concepto mecánico; es obvio que la elección del comerciante tiene verdadera influencia sobre la economía. Pero, aun así, el “comerciante” de los economistas —la imagen que sustenta la “teoría económica de la firma”, generalmente aceptada, y el teorema de “extremar los beneficios”— se limita a reaccionar ante los acontecimientos económicos. Sigue siendo pasivo, adaptable, aunque puede elegir entre las formas de adaptarse. Básicamente éste es el concepto del “inversor” o del “financista” antes que el del gerente.
Por supuesto que es siempre importante adaptarse a los cambios económicos rápidamente, inteligentemente y racionalmente. Pero la gerencia va mucho más allá de la reacción y la adaptación pasiva. Su acción implica la responsabilidad de intentar darle forma al medio económico, de planear la iniciación de cambios en ese medio económico y llevarlos a cabo, de rechazar constantemente las limitaciones que las circunstancias económicas oponen a la libertad de acción de la empresa. Lo posible —las “condiciones económicas” del economista— es solamente un polo en la dirección de un negocio. Lo deseable en el interés de la empresa es el otro. Y si bien el hombre no puede nunca dominar realmente su medio y está siempre retenido por el apretado abrazo de las posibilidades, es tarea específica de la gerencia hacer primero posible y luego real lo deseable. La gerencia no es una mera criatura de la economía: es también una creadora. Y solamente dirige en la medida en que domina las circunstancias económicas y las altera mediante su acción dirigida y consciente. Dirigir un negocio significa, por la tanto, dirigir mediante objetivos. Esto constituirá una idea fundamental a lo largo de este libro.
Dirigir a gerentes
Para obtener una realización económica debe haber una empresa. La segunda función de la gerencia es, por lo tanto, convertir los recursos humanos y materiales en una empresa productiva. En concreto, ésta es la función de dirigir a los gerentes.
La empresa debe ser capaz, por definición, de producir más o mejor que todos los recursos que comprende. Debe ser un verdadero todo: mayor que la suma de sus partes, o por lo menos diferente a ella, con un rendimiento mayor que la suma de todos los consumos.
Por lo tanto, la empresa no puede ser un agrupamiento mecánico de recursos. Para convertir los recursos en empresa no es suficiente reunirlos en orden lógico y luego girar la llave del capital, como creían firmemente los economistas del siglo diecinueve (y como creen aún muchos de sus sucesores entre los economistas académicos). Lo que se necesita es una transmutación de los recursos. Y esto no puede venir de un recurso inanimado como el capital. Requiere dirección.
Pero también está claro que los “recursos” susceptibles de acrecentamiento sólo pueden ser recursos humanos. Todos los demás recursos están regidos por las leyes de la mecánica. Pueden ser mejor o peor utilizados, pero nunca pueden tener un rendimiento superior a la suma de los consumos. Por el contrario, el problema que se presenta al reunir recursos no humanos es el de mantener en el mínimo posible la inevitable disminución del rendimiento como consecuencia de la fricción, etc. De todos los recursos de que dispone el hombre, el único que puede crecer y desarrollarse es el hombre mismo. Solamente lo que un gran escritor político medieval (Sir John Fortescue) llamó “intencio populi”, es decir, el esfuerzo dirigido, enfocado y conjunto de los seres humanos libres, puede producir un verdadero todo. En realidad, hacer un todo que sea mayor que la suma de sus partes ha sido desde los días de Platón la definición de la “Sociedad Ideal”.
Cuando hablamos de crecimiento y desarrollo, está implícito que el ser humano mismo determina su contribución. No obstante, definimos habitualmente al trabajador subalterno —a diferencia del gerente— como un hombre que hace lo que se le indica, sin responsabilidad o parte en las decisiones relativas a su trabajo o al de otros. Esto indica que consideramos al trabajador subalterno a la misma luz que a otros recursos materiales y, en cuanto se refiere a su contribución a la empresa, sometido a las leyes de la mecánica. Éste es un serio error. El mismo no radica, sin embargo, en la definición del trabajo subalterno, sino en no ver que muchas tareas subalternas son, en efecto, gerenciales, o que serían más productivas si se las convirtiera en tales. En otras palabras, no afecta al argumento de que lo que hace una empresa es la dirección de los gerentes.
Los términos que utilizamos para describir las diversas actividades necesarias para constituir una empresa activa y productiva demuestran que esto es cierto. Hablamos de “organización”: la estructura formal de la empresa. Pero lo que queremos significar es la organización de los gerentes y sus funciones; ni los trabajadores de mortero y ladrillo ni los del montón tienen lugar alguno en la estructura de la organización. Hablamos de “conducción” y del “espíritu” de una compañía. Pero la conducción emana de los gerentes y es efectiva primordialmente dentro de la gerencia, y el espíritu resulta del que impere en el grupo gerencial. Hablamos de “objetivos” de la compañía,y de sus realizaciones. Pero los objetivos son metas para los miembros de la gerencia y las realizaciones son realizaciones gerenciales. Y si una empresa anda mal, no cambiamos los obreros, sino el presidente.
Los gerentes son también el recurso más caro de la empresa. En las grandes compañías oímos una y otra vez que un buen ingeniero o un buen contador con diez o doce años de trabajo representan una inversión directa superior en 50.000 dólares a su contribución al éxito de la compañía hasta ese momento. Esta cifra es, por supuesto, una mera estimación, aunque el margen de error puede muy bien no ser mayor que el de un contador al calcular en forma minuciosa y detallada la inversión y el rendimiento económico de una máquina o una fábrica. Pero aunque la cifra real fuera sólo una fracción de la enunciada, seguiría siendo suficientemente alta como para dar la seguridad de que las inversiones en gerentes, si bien nunca se asientan en los libros, sobrepasan a las que insumen cualquier otro recurso de, prácticamente, cualquier negocio. Aprovechar esta inversión lo mejor posible es por lo tanto una importante necesidad para la dirección de un negocio.
Dirigir a los gerentes consiste por lo tanto en hacer productivos los recursos, convirtiéndolos en empresas. Y la gerencia es algo tan complejo y de tan múltiples facetas —aun en los negocios pequeños—, que dirigir a los gerentes es inevitablemente una tarea no sólo vital sino también compleja.
Dirigir al trabajador en su trabajo
La función final de la gerencia es dirigir a los trabajadores y al trabajo. El trabajo hay que hacerlo y el recurso para ello son los trabajadores —desde los no calificados hasta los verdaderos artífices, desde los que empujan carretillas hasta los vicepresidentes. Esto implica la organización del trabajo de manera tal que resulte lo más adecuado posible para los seres humanos y la organización de la gente de manera tal que trabajen en la forma más efectiva y productiva. Implica también considerar al ser humano como un recurso, es decir, como algo que tiene propiedades fisiológicas peculiares, capacidades y limitaciones que requieren tanto planeamiento y atención como las propiedades de cualquier otro recurso, por ejemplo, el cobre. Implica también considerar al recurso humano como seres humanos que tienen, a diferencia de todos los demás recursos, personalidad, ciudadanía, y control sobre si trabajan, cuánto y cómo, y en consecuencia necesitan motivo, participación, satisfacciones, incentivos y recompensas, conducción, estado y función. Y es la gerencia, y solamente ella, quien puede satisfacer tales necesidades. Porque se las debe satisfacer mediante trabajo y tareas y dentro de la empresa, y la gerencia es el órgano animador de la empresa.
Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función de la gerencia, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás hasta la supervivencia de la compañía. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso demasiado corriente de la gerencia que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de acción gerencial irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital —o sea los recursos que pueden producir riquezas— se pone en peligro, se daña o se destruye.
La dimensión tiempo es inherente a la gerencia porque ésta debe tomar decisiones para la acción. Y la acción siempre tiene por objeto resultados futuros. Toda persona cuya responsabilidad consista en hacer —en lugar de sólo conocer— opera en el futuro. Pero hay dos motivos por los cuales la dimensión tiempo es de una importancia particular en la tarea de la gerencia e implica dificultades particulares. En primer lugar, el hecho de que el tiempo necesario para que fructifique una decisión y se demuestre su eficacia sea cada vez mayor, constituye la esencia del progreso económico y tecnológico. Hace cincuenta años, Edison necesitó alrededor de dos años entre la iniciación de los trabajos de laboratorio en torno a una idea y el comienzo de las operaciones de una planta piloto. Esto bien puede llevarles hoy a los sucesores de Edison quince años. Hace medio siglo una fábrica se amortizaba en dos o tres años; hoy, con una inversión de capital por obrero diez veces superior a la de 1900, el período de amortización en la misma industria es de diez a doce años. Las organizaciones humanas, tales como los grupos de ventas o las gerencias, pueden requerir mayor tiempo para su formación y su amortización.
La segunda característica peculiar de la dimensión tiempo es que la gerencia tiene que vivir siempre —casi sola— en el presente y en el futuro. Un conductor militar también sabe de ambos tiempos. Pero raramente tiene que vivir en los dos simultáneamente. En tiempos de paz no sabe del “presente”; todo el presente consiste en la preparación para la guerra futura. En tiempos de guerra sólo sabe del “futuro” más fugaz: su preocupación es ganar la guerra presente con exclusión de cualquier otra cosa. Pero la gerencia debe hacer que la empresa tenga éxito y dé beneficios en el presente, o de lo contrario no habrá empresa en el futuro. Debe hacer que la empresa sea simultáneamente capaz de crecer y prosperar o por lo menos sobrevivir en el futuro pues de lo contrario habrá fracasado en su responsabilidad de mantener productivos e incólumes los recursos productivos, y habrá destruido un capital. (El único paralelo de esta presión del factor tiempo es el dilema del político que debe escoger entre la responsabilidad del bien común y la necesidad de ser reelecto como requisito previo para poder realizar su contribución al bien común. Pero el político cínico puede argüir que no tiene por qué haber una gran semejanza entre las promesas que se hacen a los votantes y las realizaciones que se llevan a cabo una vez en el cargo. En cambio, la acción del gerente sobre los resultados presentes determina directamente resultados futuros y su acción sobre los resultados futuros —por ejemplo, los gastos de investigación y las inversiones en fábricas— influyen visiblemente sobre los resultados presentes.)
La naturaleza compleja de la gerencia
Las tres tareas de la gerencia —la dirección del negocio, la dirección de los gerentes y la dirección del trabajador y del trabajo—, se pueden analizar separadamente, estudiar separadamente, valorar separadamente. En cada una de ellas puede distinguirse una dimensión presente y una futura. Pero en su labor diaria la gerencia no puede separarlas. Tampoco puede separar las decisiones para el presente de las decisiones para el futuro. Cualquier decisión de la gerencia afecta a sus tres tareas y debe tener en cuenta a las tres. Y las decisiones más vitales para el futuro se toman frecuentemente en la forma de decisiones para el presente, sobre presupuestos de investigación presentes o la actitud frente a una querella, sobre la promoción de un hombre o la aceptación de la renuncia de otro, sobre normas de mantenimiento o el servicio a los clientes.
No se puede decir que una de esas tareas predomine o requiera mayor habilidad o competencia. Es cierto que la realización comercial ocupa el primer lugar, puesto que es el objetivo de la empresa y su razón de ser. Pero si no existe la empresa activa, no habrárealización comercial, no importa cuán acertada sea la gerencia en la dirección del negocio. Lo mismo puede decirse si el trabajo y el trabajador son mal dirigidos. Las realizaciones económicas que se alcanzan dirigiendo mal a los gerentes son ilusorias y en realidad destruyen el capital. Las realizaciones económicas que se alcanzan dirigiendo mal al trabajo y al trabajador son igualmente ilusorias. No sólo aumentan los costos hasta el punto en que la empresa dejará de poder competir, sino que, al crear odio y guerra de clases, terminarán por hacer imposible el funcionamiento de la empresa.
La dirección del negocio tiene primacía porque la empresa es una institución económica, pero la dirección de los gerentes y la dirección de los trabajadores tienen primacía precisamente porque la sociedad no es una institución económica y por lo tanto tiene intereses vitales en estos dos aspectos de la gerencia, en los cuales se realizan creencias y objetivos sociales básicos.
En este libro reuniremos siempre al presente y al futuro. Pero trataremos separadamente cada una de las tres tareas principales de la gerencia: dirección del negocio, dirección de los gerentes, dirección del trabajador y del trabajo. No obstante, no debemos nunca olvidar que, en la práctica, los gerentes siempre realizan estas tres tareas simultáneamente. No debemos olvidar que la situación específica del gerente consiste en no tener una sino tres tareas que realizar al mismo tiempo, que han de ser ejecutadas por las mismas personas mediante las mismas decisiones. En realidad, sólo podemos contestar la pregunta “¿Qué es la gerencia y qué es lo que hace?” diciendo que es un órgano de finalidades múltiples que dirige los negocios y dirige a los gerentes y dirige al trabajador en su trabajo. Si cualquiera de estas cosas se omitiera ya no tendríamos gerencia, empresa o sociedad industrial.
3 La gerencia puesta a prueba
La nueva revolución industrial — La automatización: las fantasías científicas y la realidad — ¿Qué es la automatización? — Principios conceptuales, no técnicas o artilugios — La automatización, el planeamiento y el monopolio — Lo que exige la gerencia.
En la Revolución Industrial inminente que llamamos “automatización”, la gerencia enfrentará la mayor prueba de su competencia y su tarea más difícil.
En la actualidad se escriben muchas fantasías científicas más bien sombrías referentes a la “automatización”. La fábrica que funcionaría con sólo apretar un botón es la menos fantástica de ellas (aunque se trata también de algo en gran parte sin sentido). El advenimiento de la nueva tecnología ha hecho revivir todos los lemas de los “planificadores” del treinta y tantos. Está produciendo una nueva cosecha de temores de diez centavos cuya finalidad es darnos una visión de esa pesadilla: el paraíso del tecnócrata, en el cual no se necesitan decisiones humanas, ni responsabilidad humana, ni dirección humana, y en el que el botón, dirigido por su propio “cerebro electrónico” produce y distribuye abundante riqueza.
Se nos está diciendo específicamente en estos romances matemáticos que la nueva tecnología requerirá tales inversiones de capital que tornará imposible la existencia de toda empresa, salvo las gigantescas. Se nos dice —en Europa más que aquí— que hará casi inevitable la eliminación de la competencia y hará posible y necesaria la nacionalización de los gigantescos monopolios que resulten. Se nos dice que la fábrica que funcionará con sólo apretar un botón no tendrá prácticamente obreros (aunque no se nos dice quién comprará su producción ilimitada de bienes si todos viven en inactividad forzada). Y la gente que seguirá necesitándose serán los técnicos —ingenieros electrónicos, físicos teóricos, matemáticos— o porteros. Pero los gerentes no serán necesarios. No importa hasta qué punto disienten en cuanto a otros aspectos, los profetas parecen estar enfáticamente de acuerdo en que los gerentes no serán necesarios.
El hecho de que tales especulaciones provengan de los defensores de la economía controlada y el planeamiento centralizado —especialmente en Europa— no es accidental. Porque cada punto de las presentes predicciones de lo que vendrá, emana de lo que los planificadores nos apremiaron a tragar ayer. Ahora que los del mundo libre no aceptamos los remedios de los planificadores como provechosos para nosotros, se intenta hacernos tragar las mismas pócimas con el pretexto de que es inevitable.
¿Qué es la automatización?
Sin embargo, cada una de estas aseveraciones, conclusiones y temores es lo directamente opuesto a lo que la nueva tecnología realmente significa. En realidad, tenemos bastantes ejemplos a nuestro alrededor —en una refinería de petróleo, por ejemplo, o en una fábrica de goma sintética— por lo que no tenemos que especular. Podemos mostrar qué es la automatización y cuáles serán sus efectos.
La automatización no es de carácter “técnico”. Como toda tecnología, es primariamente un sistema de conceptos y sus aspectos técnicos son resultados antes que causas.
El primer concepto es metafísico: que hay algo básicamente estable y previsible tras el aparente flujo de los fenómenos. El segundo concepto se refiere a la naturaleza del trabajo: la nueva técnica no se concentra en la habilidad como principio integrante del trabajo, como lo hacía la antigua producción individual. Tampoco se concentra en el producto como principio organizador, como lo hacía el concepto de producción en masa de Henry Ford. Se concentra en el procedimiento, al cual ve como un todo integral y armónico. Su objetivo es llegar al mejor procedimiento, al procedimiento que producirá la mayor variedad de bienes con la mayor estabilidad, al menor costo y con el menor esfuerzo. Por cierto que cuanto menor variedad y fluctuación haya en el procedimiento, mayor será la variedad de bienes que se puedan producir.
Finalmente, la nueva tecnología tiene un concepto de control para mantener el equilibrio entre los fines y los medios, el rendimiento y el esfuerzo. La automatización requiere que lo que sea significativo se determine de antemano y que se lo utilice como un elemento preestablecido para el gobierno del procedimiento que se agilice a sí mismo. La mecánica del control puede ser extremadamente sencilla.
En la oficina de denuncias de una compañía de seguros, las pólizas que requieren atención especial —porque faltan documentos, porque faltan datos, porque en ellas no se indica claramente quién es el beneficiario, porque el título está ilegible, etc.— se ponen sencillamente aparte y se le entregan a un empleado especial para que las estudie una a una. Esto puede aprender a hacerlo cualquiera en pocos días (o se podría diseñar una máquina para que lo haga). Ello hace posible la tramitación rápida y continua, sin inconvenientes, del 98 por ciento o cosa por el estilo de las pólizas de rutina, a pesar de que existen literalmente miles de modos de pago, de distribución entre los beneficiarios, etc. El simple rechazo constituye un control adecuado para preservar el trámite.
El control puede también requerir maquinaria complicada. Se lo puede ejercer en la forma de “realimentación”, método por el cual el resultado del procedimiento se vuelve a alimentar en una etapa anterior, a fin de preservar el procedimiento y ajustarlo en caso necesario.
El ejemplo más sencillo de esto es el regulador centrífugo de una máquina a vapor, que se eleva por acción de la presión del vapor de la caldera hasta dejar el espacio necesario para que escape el exceso de vapor, con lo que la presión desciende lo suficiente como para que el regulador retorne a su sitio y cierre la abertura nuevamente. Es el principio en que se fundan las operaciones glandulares del cuerpo. Es realimentación lo que se utiliza en el sistema electrónico de control de los cañones antiaéreos.
La mecánica del control es, sin embargo, bastante secundaria para la tecnología de la automatización. Lo esencial es que haya siempre dentro del procedimiento un control que lo preserve, ya sea mediante la eliminación deaquello que el mismo no puede manipular o mediante el ajuste del procedimiento, de manera que el mismo produzca el resultado deseado.
Solamente después de haber pensado estos conceptos pueden aplicarse en forma fructífera las máquinas y los artilugios.
Luego de este repensar conceptual, sin embargo, la mecanización de aquellas operaciones que se repiten se torna tanto posible cuanto económica. Una máquina se puede utilizar para alimentar material en otra, para cambiar la posición del material en otra y para moverlo de una máquina a la siguiente. Todo el manipuleo de los materiales —que proporciona el grueso del trabajo de repetición no calificado de la producción en masa— puede mecanizarse. Lo mismo puede hacerse con los cambios de rutina en la preparación de la máquina y los juicios de rutina (por ejemplo, si la máquina está demasiado caliente o el filo de la herramienta demasiado gastado).
No obstante, esta mecanización no es la automatización misma. Es solamente el resultado de la automatización y no constituye su esencia. Tenemos muchos ejemplos de producción en masa efectiva sin una sola correa de transmisión: por ejemplo, la clasificación de los cheques en una oficina de clearing. Veremos ejemplos de automatización sin una sola “herramienta automática”, y ni que hablar de los “botones”.
Así, las técnicas, las herramientas y los artilugios son en la automatización, como en toda tecnología, específicos de una tarea y están determinados por ella. Ellos no constituyen la automatización, ni ella consiste en su aplicación. La automatización es un concepto de organización del trabajo. Es por lo tanto aplicable a la organización del trabajo de distribución o de oficina como al de la producción industrial.
La automatización y el trabajador
La creencia popular de que la nueva tecnología reemplazará el trabajo humano por robots es completamente falsa.
“He manejado una calculadora durante cierto tiempo —me decía un alumno mío—, y todavía estoy horrorizado de la cantidad de gente de negocios que cree que la máquina me manejaba a mí.”
En realidad la nueva tecnología (aunque ciertamente habrá problemas de desplazamiento) empleará más gente y, sobre todo, más gente altamente capacitada y altamente adiestrada.
Hace escasamente veinte años era creencia difundida que la tecnología de la producción en masa —la revolución industrial de ayer— provocaría el desempleo. Hoy sabemos que doquiera se puso en práctica aumentó rápidamente el número de empleos en la industria. Pero es aún creencia difundida que la producción en masa reemplaza a la mano de obra calificada por mano de obra no calificada. Sabemos que este es un engaño. En los Estados Unidos, por ejemplo, que es donde los métodos de la producción en masa se han aplicado en mayor escala, la clase de empleados que ha aumentado más rápidamente en número y proporción es la de la gente calificada y adiestrada. Y el trabajador verdaderamente no calificado de ayer, quien sólo aportaba sus músculos, se ha convertido en el operador de máquinas semicapacitado de hoy, que es un hombre de mayor capacidad y educación, que produce más riqueza, y gana para sí un nivel de vida mucho mayor.
Los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán adelantar a este proceso un gran paso. Pero no harán que la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario, harán que se necesiten tremendas cantidades de hombres altamente calificados y altamente adiestrados —gerentes que piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados para diseñar las nuevas herramientas, producirlas, atender a su mantenimiento y dirigirlas—. En realidad, el mayor obstáculo que se presentará a la rápida difusión de estos cambios será, casi con seguridad, la falta en todos los países de un número suficiente de hombres capacitados.
Tampoco es cierto que la nueva tecnología exija empresas gigantescas, para no hablar de que aplastará a las pequeñas y a las independientes e implantará el monopolio. En algunas industrias puede realmente aumentar el tamaño de la unidad económica. En muchas otras (por ejemplo, la producción de acero en bruto) es probable que haga económicamente posible, si no necesaria, la existencia de unidades menores.
Finalmente, tampoco es cierto que la nueva tecnología traiga aparejado un aumento tremendo de las necesidades de capital. Por supuesto que la inversión por obrero de producción será mayor. La inversión por empleado puede no obstante no aumentar en absoluto, ya que se necesitarán más técnicos y gerentes, y no hay nada en nuestra experiencia que haga que nos parezca probable que la inversión por unidad productiva haya de aumentar en forma significativa.
Lo que exigirá de la gerencia
La nueva tecnología no hará innecesarios a los gerentes ni los reemplazará por meros técnicos. Por el contrario, exigirá muchos más gerentes. Ampliará notablemente el campo de la gerencia, haciendo que mucha gente que hoy está considerada como del montón deba capacitarse para realizar tareas gerenciales. La gran mayoría de los técnicos tendrán que ser capaces de comprender qué es la gerencia y de ver y pensar en forma gerencial. Y en todos los niveles las exigencias serán mucho mayores en lo que respecta a la responsabilidad y competencia de los gerentes, su visión, su capacidad para elegir entre distintos riesgos, sus conocimientos económicos, su habilidad para dirigir gerentes, obreros y trabajos, y su competencia para tomar decisiones.
Lejos de hacer inevitable, para no decir deseable, una planificación centralizada y el monopolio —ya sea oficial o privado— la nueva tecnología exigirá el máximo de descentralización, de flexibilidad y de autonomía de la gerencia. Cualquier sociedad que intentara librarse de la gerencia libre o de la libre empresa para regir su economía mediante un planeamiento centralizado perecería miserablemente. Y lo mismo le ocurriría a cualquier empresa que intentase centralizar la responsabilidad y las decisiones en las altas esferas. Desaparecería como los grandes reptiles de la edad de los saurios, que intentaron controlar un cuerpo enorme por medio de un sistema nervioso pequeño y centralizado que no podía adaptarse a los cambios rápidos del medio.
Por todas estas razones, ninguna descripción de la naturaleza de la gerencia será completa si deja de tener en cuenta la automatización. Me inclino a creer que la automatización no nos inundará con un desbordamiento súbito, sino que se irá infiltrando en forma gradual, aunque constante. Pero no puede caber duda de que se aproxima. No puede caber duda de que el país industrial que primero comprenda la automatización y la aplique sistemáticamente, marchará a la cabeza en productividad y riqueza durante la segunda mitad del siglo veinte, de la misma manera que los Estados Unidos, mediante la comprensión y la aplicación de la producción en masa, se puso a la cabeza del mundo durante la primera mitad de este siglo. Y existe aun menor duda de que esta situación rectora recaerá en el país cuyos gerentes entiendan y ejerzan la gerencia en su sentido más completo.
Parte I
LA DIRECCIÓN DE UN NEGOCIO
4
El caso de Sears
Qué es un negocio y cómo se lo dirige — Un territorio inexplorado — Sears, Roebuck como ilustración — Cómo Sears se convirtió en un negocio — Las innovaciones de Rosenwald — La invención de la tienda de pedidos por correo — El General Wood y la segunda etapa de Sears — Planeamiento de la mercadería y preparación de gerentes — T. V. Houser y el desafío del futuro.
Podría parecer que el tema de cómo se dirige un negocio es de una importancia tal como para asegurar la existencia de un torrente de libros que lo traten. En realidad, no hay casi ninguno.
Existen cientos, si no miles, de libros que tratan la dirección de las distintas operaciones que comprende un negocio: producción y venta, financiación y planeamiento, compras, personal, relaciones públicas y demás. Pero qué es dirigir un negocio, qué requiere, qué es lo que la gerencia debe hacer y cómo debe hacerlo, es algo que hasta ahora se ha dejado de lado.1
Esta omisiónno es accidental. Refleja la ausencia de teoría sostenible alguna sobre la empresa comercial. Antes que empezar a teorizar, por lo tanto, echaremos una buena mirada a la conducta y al comportamiento de una verdadera empresa comercial. Y no hay mejor ilustración de lo que es un negocio y lo que representa dirigirlo que una de las empresas de más éxito de los Estados Unidos: Sears, Roebuck y Cía.2
Sears se convirtió en un negocio aproximadamente a fines del siglo pasado, con la idea de que el agricultor estadounidense representaba un mercado separado y distinto. Separado en razón de su aislamiento, que hacía virtualmente inaccesibles para él los medios de distribución existentes; distinto, por sus necesidades específicas que eran diferentes a las del consumidor de las ciudades con respecto a cosas importantes. Y si la capacidad adquisitiva de los agricultores era individualmente baja, en conjunto representaba un potencial adquisitivo tremendo y casi inexplorado.
Para llegar al agricultor era necesario crear un nuevo medio de distribución. Debían producirse mercaderías que satisficieran sus necesidades y sus deseos. Debían llevársele en grandes cantidades, a precio bajo y con garantía de un suministro regular. Debía dársele una garantía de confianza y honestidad por parte del vendedor, ya que su aislamiento físico le hacía imposible inspeccionar las mercaderías antes de su entrega o bien obtener el reembolso de su dinero en caso de ser defraudado.
Para crear Sears, Roebuck en la forma de un negocio, fue necesario por lo tanto analizar al cliente y al mercado, y especialmente lo que el agricultor consideraba “valor”. Además, exigió innovaciones en cinco terrenos distintos.
En primer lugar, exigió una comercialización sistemática, es decir, la búsqueda y el desarrollo de fuentes de suministro de las mercaderías que en particular necesitaba el granjero, de la calidad y en la cantidad que él las necesitaba y al precio que él podía pagar. Segundo, exigió la existencia de un catálogo para compras por correspondencia, capaz de sustituir los viajes de compras a la gran ciudad que el granjero no estaba en condiciones de realizar. Por este motivo, el catálogo tenía que convertirse en una publicación regular en lugar de constituir un anuncio de “gangas” espectaculares a intervalos irregulares. Tenía que romper con la tradición de las ventas por correo y tenía que aprender a no ejercer demasiada presión sobre el granjero para hacerle comprar por medio de exageraciones, pero darle en cambio una descripción de las mercaderías ofrecidas que se atuviere a los hechos. El objetivo había de ser la consecución de un cliente permanente convenciéndolo de que el catálogo era digno de confianza, lo mismo que la compañía que lo publicaba; el catálogo debería convertirse en un libro que contuviese lo que el granjero deseaba.
Tercero, el viejo concepto de que el comprador adquiría a su propio riesgo debía sustituirse por el de que el vendedor vendía a su propio riesgo; tal el significado de la famosa política de Sears expresada en la frase “devolvemos su dinero sin hacer preguntas”. Cuarto, había que encontrar la manera de cumplir con grandes cantidades de pedidos a bajo costo y rápidamente. Hubiera sido imposible llevar a cabo el negocio sin la tienda de ventas por correo.
Por último, había que formar una organización humana, y en la época en que Sears y Roebuck comenzaron su negocio la mayor parte del personal necesario no se podía conseguir. No había, por ejemplo, compradores para una organización de esta clase, ni contadores versados en las exigencias del control del inventario, ni dibujantes para ilustrar los catálogos, ni empleados que tuvieran experiencia en el manejo de un volumen enorme de pedidos.
Richard Sears le dio su nombre a la compañía. Pero no fue él quien la convirtió en una empresa comercial moderna. En realidad, las operaciones de Sears difícilmente podrían llamarse negocios. Sears era un especulador ingenioso, que compraba mercaderías embargadas y las ofrecía, por lotes, mediante una propaganda espectacular. Cada una de sus transacciones era completa en sí misma y una vez finalizada se liquidaba juntamente con el negocio. Sears podía ganar mucho dinero para sí, pero su manera de operar jamás podía cimentar un negocio y menos perpetuarlo. En realidad, hubiera tenido que abandonar los negocios en pocos años, como le había ocurrido a mucha gente que antes que él operó de una forma similar.
Fue Julius Rosenwald quien convirtió a Sears en una empresa comercial en los diez años transcurridos desde 1895, en que se hizo cargo de ella, y 1905, fecha en que se abrió la tienda de ventas por correo de Chicago. Analizó el mercado. Inició el desarrollo sistemático de las fuentes de mercaderías. Inventó el catálogo para pedidos por correo, de publicación regular y concordante con la realidad, así como la política de “si no está conforme devolvemos su dinero”. Construyó la organización humana productiva. En época temprana dio el máximo de autoridad a las personas que ocupaban puestos gerenciales, junto con una completa responsabilidad por los resultados. Más tarde les dio a todos los empleados participación en el negocio, financiada con ganancias. Rosenwald es por eso no solamente el padre de Sears, Roebuck sino también de “la revolución de la distribución” que ha reestructurado a los Estados Unidos del siglo veinte y que constituye un factor tan vital para nuestro crecimiento económico.
Hubo una contribución fundamental a la historia de la época inicial de Sears que no fue realizada por Rosenwald. La tienda de ventas por correo fue ideada por Otto Doering en 1903. Fue este el primer establecimiento moderno de producción en masa, completo con la división de todo el trabajo en operaciones simples de repetición, línea de montaje, cinta transportadora, partes intercambiables de tipo “standard” y, sobre todo, un planeamiento integral, cinco años antes de Henry Ford.3
Fue sobre estas bases que hacia el final de la Primera Guerra Mundial Sears se había convertido en una institución nacional con su “libro de deseos”, el único que se encontraba en muchas granjas y en muchos hogares, aparte de la Biblia.
La segunda parte de la historia de Sears comienza después del año veinte. Así como en el primer capítulo predominó un hombre, Julius Rosenwald, en el segundo predominó otro: el General Robert E. Wood.
Después de 1920, cuando Wood se incorporó a Sears, el primitivo mercado de Sears cambiaba rápidamente. El granjero ya no estaba aislado, ya que el automóvil le permitía ir al pueblo y realizar allí sus compras. Ya no constituía un mercado distinto, sino que — en gran parte gracias a Sears— estaba asimilando rápidamente su modo de vivir y su nivel de vida al de la clase media urbana.
Al mismo tiempo había surgido un vasto mercado urbano que, a su manera, estaba tan aislado y tan mal abastecido como lo había estado el granjero veinticinco años antes. Los sectores de pequeños ingresos de las ciudades habían sobrepasado tanto sus normas de subsistencia como sus hábitos de “clase inferior”, y adquirían rápidamente tanto el deseo de comprar las mismas cosas que la clase media y la superior como el dinero necesario para hacerlo. En otras palabras, el país se convertía rápidamente en un solo mercado homogéneo, pero el sistema de distribución seguía siendo el de mercados separados y con distinción de clases.
Wood había hecho este análisis antes de incorporarse a Sears. Del mismo provino la decisión de dirigir los esfuerzos de Sears hacia el comercio minorista, que podía servir tanto al granjero motorizado como a la población de la ciudad.
Para hacer posible esta decisión había que realizar una serie completa de innovaciones. A la búsqueda de fuentes de suministro y a las compras de mercaderías en las mismas la comercialización debía incorporar dos nuevas operaciones importantes: la creación de productos y el desarrollo de fabricantes capaces de producirlos en grandes cantidades. Los productos del “mercado de clases” —por ejemplo las heladerasde los años posteriores a 1920— tenían que ser rediseñados con miras a un “mercado de masas”, con un poder adquisitivo limitado. Había que crear proveedores — frecuentemente con dinero de Sears y dirección instruida por Sears— para producir estas mercaderías. Esto también requería otra innovación importante: una política básica que rigiera las relaciones entre Sears y sus proveedores, especialmente aquellos que dependían de las compras de la compañía para el grueso de sus negocios. El planeamiento y la investigación en lo referente a mercaderías y la creación sistemática de cientos de pequeños proveedores capaces de producir para un mercado masivo esperaban que T. V. Houser, quien durante muchos años fue vicepresidente a cargo de la comercialización, los inventara. Ellos constituyen elementos tan fundamentales para la distribución masiva en la segunda fase de Sears como la tienda de ventas por correo y el catálogo fueron en la primera. Y ellos también son contribuciones bien definidas a la economía estadounidense.
Pero lanzarse a la venta por menor también implicaba contar con gerentes de almacén. Las ventas por correo no preparaban a un hombre para la dirección de un comercio minorista. El mayor aprieto que tuvo que enfrentar Sears durante los primeros diez o quince años de operar al por menor, es decir, casi hasta la Segunda Guerra Mundial, fue la escasez de gerentes. Las innovaciones más sistemáticas tenían que llevarse a cabo en el campo de la preparación de los gerentes, y la política de Sears en los años posteriores a 1930 se convirtió en el punto de partida de toda la obra de desarrollo del gerente que actualmente está en marcha en la industria estadounidense.
La expansión en el ámbito de las ventas minoristas también implicaba innovaciones radicales en la estructura de la organización. Las ventas por correo constituyen una operación altamente centralizada, o por lo menos siempre lo ha sido en Sears, pero los comercios minoristas no se pueden dirigir desde una casa central situada a dos mil kilómetros de distancia, sino que deben tener una dirección local. También bastaban unas pocas tiendas de ventas por correo para proveer a todo el país, pero Sears tiene hoy setecientos almacenes, cada uno con su mercado propio en su localidad. Para hacer posible la venta al por menor era necesario crear una organización de estructura descentralizada y métodos para dirigir una compañía descentralizada que permitieran apreciar el desempeño de los gerentes y mantener la unidad del todo con la máxima autonomía local. Para recompensar a los gerentes por su desempeño, era necesario crear nuevas formas de compensación.
Finalmente, Sears tenía que convertirse en una innovadora en lo que respecta a ubicación, arquitectura y arreglo de los almacenes. El almacén minorista tradicional no era adecuado para el mercado de Sears. No era una simple cuestión de situar los almacenes minoristas de Sears en las afueras de las ciudades y proporcionarles un sitio adecuado para estacionamiento de vehículos, sino que todo el concepto de almacén minorista tenía que cambiar. En realidad, es poca la gente, aun entre los que trabajan en Sears, que comprende cuán lejos ha ido esta innovación y cuán profundamente ha influido en los hábitos adquisitivos de los estadounidenses, así como en la apariencia física de nuestras ciudades. El centro suburbano de compras, hoy considerado como una innovación radical en el terreno de las ventas minoristas, no es más que una imitación de los conceptos y los métodos desarrollados por Sears durante los años posteriores a 1930.
Las decisiones fundamentales en que se basó la expansión en el ámbito de las ventas minoristas se tomaron alrededor de 1925 y las innovaciones básicas ya se habían llevado a la práctica en los primeros años posteriores a 1930. Esto explica por qué el volumen de los negocios de Sears y sus beneficios crecieron durante la depresión, durante la Segunda Guerra Mundial y durante el auge comercial posterior a la guerra. Y aun así, a casi treinta años de haberse tomado aquellas decisiones básicas, todavía no se las pone en práctica de una manera completa.
El planeamiento de la mercadería, que consiste en el diseño sistemático de productos de calidad para la distribución en masa y el desarrollo sistemático de productores masivos de los mismos, todavía está por aplicarse al terreno de las modas femeninas. La organización tradicional de producción de las modas femeninas —el distrito de la ropa de Nueva York— simplemente no encaja con los requisitos de la distribución masiva. Y mientras Sears ha sido capaz de transformar otras industrias igualmente tradicionales para adaptarlas a la producción y la distribución en masa, y está haciendo hoy lo mismo con éxito singular en América Latina, no ha podido o no ha querido cambiar el sistema de producción de las mercaderías que se relacionan con las modas femeninas.
Otro terreno en el cual la transición no se ha completado aún es el de las relaciones públicas. Bajo la dirección de Julius Rosenwald, Sears fue una precursora en materia de relaciones públicas y todos los que en ella trabajan consideran que este aspecto tiene una importancia vital. No obstante, aunque un elemento básico del análisis en el cual se fundó la expansión de Sears en el ámbito del comercio minorista, era el de que su mercado sería en adelante urbano, las relaciones públicas de Sears, por lo menos en lo que concierne a los hábitos del comprador, continúan dirigidas hacia el lema “Sears, el amigo de los granjeros”. Ante la realidad del mercado de Sears, esto solamente puede considerarse como una nostalgia agraria inadecuada para las necesidades del negocio.
El General Wood se retiró de la presidencia de Sears en la primavera de 1954 y T. V. Houser ocupó su lugar. Esto simboliza bien el fin de una era de Sears, que ahora enfrenta nuevos problemas y nuevas oportunidades.
Porque el automóvil, que una vez cambió el mercado de Sears, parece estar a punto de cambiarlo nuevamente. En la mayoría de nuestras ciudades se ha hecho tan desagradable conducir un automóvil y tan difícil estacionarlo, que el automóvil está dejando rápidamente de ser una ayuda para el comprador y se está convirtiendo en su peor enemigo. Al mismo tiempo el cliente típico de Sears, la dueña de casa, tiende más y más a estar empleada y a encontrarse en su trabajo durante las horas de hacer compras. O, si no, tiene niños pequeños y no tiene con quien dejarlos para salir de compras.
Si esta interpretación es correcta, Sears necesita un análisis del mercado y del cliente tan inquisitivo como los que se realizaron en los dos puntos cruciales de su historia. Habrá que desarrollar nuevos objetivos. Podría necesitarse un tipo nuevo de organización de distribución en el cual el almacén local se convierta en central de vendedores que vayan de casa en casa solicitando pedidos, quizás con un automóvil muestrario. Tal procedimiento bien podría encontrar precedentes en el creciente volumen de ventas de puerta en puerta de los últimos años. Por cierto que este cambio demandaría, casi con seguridad, nuevos conceptos de la organización, una nueva política de compensación y nuevos métodos. Crearía nuevamente el problema de encontrar personal adecuado, lo que resultaría tan difícil como encontrar gerentes para comercios minoristas hace veinte años. La prestación de servicios de mantenimiento a productos de Sears en la casa del cliente bien podría convertirse en un asunto de importancia primordial, quizás tan importante como fue hace cuarenta años la garantía de devolución del dinero. El grueso de las compras podría volver a efectuarse por medio del catálogo, aunque ya no por correo, sino con la intervención de un vendedor o por teléfono. Y esto a su vez exigiría un cambio tecnológico en la tienda de ventas por correo, la cual hasta la fecha opera casi sin apartarse del plan básico ideado hace cincuenta años por Otto Doering. El cumplimiento de los pedidos de los clientes, ya fueran recibidos por correo, por teléfono o por intermediode los vendedores, aparentemente exigiría una planta completamente automática basada en una aplicación radical de los principios de la automatización y la realimentación.
Aun en la comercialización podrían aparecer nuevos objetivos, ya que el cliente más importante de hoy, la joven esposa y madre, que frecuentemente tiene también un empleo, constituye en muchos aspectos un mercado tan diferenciado como lo era el granjero estadounidense en los días de su aislamiento casi completo.
En otras palabras, Sears puede tener que pensar una vez más cuál es su negocio, dónde están sus mercados y qué innovaciones se requieren.
Notas:
1 La única excepción que conozco es el corto ensayo de Oswald Knauth: Managerial Enterprise (Nueva York, Norton, 1948). Ver también Managerial Economics de Joel Den (Nueva York, Prentice Hall, 1951). Aunque Dean se ocupa principalmente de la adaptación de los conceptos teóricos y los elementos del economista a la gerencia comercial, su libro, especialmente su parte inicial general, es lectura obligada para todo gerente.
2 He obtenido muchos de los datos sobre Sears, Roebuck en Catalogues and Counters, a History of Sears, Roebuck & Co. por Emmet & Jouck (Chicago, Imprenta de la Universidad de Chicago, 1950), que es una de las mejores historias que se haya escrito de una empresa comercial. De la interpretación de esa información, así como del análisis de la posición actual de Sears, sólo yo soy responsable.
3 Según una leyenda, antes de construir su primera fábrica, Henry Ford visitó y estudió cuidadosamente latienda de ventas por correo de Sears, que era completamente nueva.
5
¿Qué es un negocio?
El negocio es creado y dirigido por personas, no por fuerzas — La falacia de “extremar las ganancias” — Las ganancias como condición objetiva de la actividad económica pero no como fundamento de la misma — La finalidad del negocio: la creación del cliente — Las dos funciones del empresario: la comercialización y la innovación — La comercialización no es una actividad especializada — La solución de General Electric —La empresa como órgano de crecimiento económico — La utilización productiva de todos los recursos productores de riqueza — ¿Qué es la mano de obra productiva? — El tiempo, la mezcla del producto, la mezcla del procedimiento y la estructura de la organización como factores de la productividad — La función de las ganancias — ¿Cuánta ganancia se necesita? — La gerencia comercial es una actividad racional.
La primera conclusión que se saca de la historia de Sears es que una empresa comercial es producto de la creación y la dirección humanas. No está dirigida por “fuerzas”. Las fuerzas económicas establecen límites a lo que la gerencia puede hacer. Crean oportunidades para la acción gerencial. Nada más tonto que la frecuentemente repetida afirmación de que “la gerencia solamente adapta el negocio a las fuerzas del mercado”. La gerencia no solamente encuentra estas “fuerzas”, sino que las crea por su propia acción. De la misma manera que se necesitó un Julius Rosenwald hace cincuenta años para convertir a Sears en una empresa comercial y a un General Wood hace veinticinco para cambiar la naturaleza básica de la misma y así asegurar su éxito durante la depresión y la Segunda Guerra Mundial, se necesitará alguien —y probablemente sólo unos pocos— que tome las decisiones que determinarán si Sears continuará prosperando o declinará, si sobrevivirá o eventualmente perecerá. Y esto es cierto con respecto a cualquier negocio.
La segunda conclusión es que un negocio no se puede definir ni explicar en términos de ganancias.
Cuando se le pregunta a un comerciante término medio qué es un negocio, lo probable es que conteste: “Una organización para obtener ganancias”. Y es probable que el economista término medio conteste de la misma manera. Pero esta respuesta no solamente es falsa, sino también desatinada.
De manera similar, la teoría económica que prevalece en lo que respecta a la empresa y la conducta comerciales está en completa bancarrota: la teoría de “extremar las ganancias”, que es simplemente una forma complicada de decir la vieja frase de “comprar barato y vender caro”. Este principio puede explicar cómo operaba Richard Sears, pero está en bancarrota precisamente porque no puede explicar cómo opera Sears, Roebuck o cualquier otra empresa comercial, ni cómo debieran operar.
Esto se evidencia claramente en los esfuerzos que los economistas deben hacer para salvar aquel principio. Joel Dean, el más brillante y fructífero de los economistas que analizan hoy el comercio, aún mantiene este principio como tal. Pero lo define así:
“La teoría económica se basa en la suposición fundamental de que extremar las ganancias es el objetivo básico de toda firma. Pero en los últimos años lo de ‘extremar las ganancias’ ha sido ampliamente calificado por los teóricos como referente al largo plazo, como referente a los ingresos de la gerencia antes que a los de los propietarios; como incluyendo ingresos no financieros, tales como mayor tiempo libre para los ‘ejecutivos’ y mejores relaciones entre los distintos niveles directivos dentro de la firma; y como permitiendo consideraciones especiales, tales como restringir la competencia, mantener el control gerencial, contrarrestar las exigencias de salarios y evitar juicios antimonopolistas. El concepto se ha hecho tan general y tan vago que parece abarcar todos los objetos de la vida del hombre.
Esta tendencia refleja una creciente comprensión por parte de los teóricos de que muchas firmas y en particular las grandes no operan en base al principio de extremar las ganancias en términos de costos e ingresos marginales...”1
Es por cierto un teorema que sólo puede utilizarse cuando queda condicionado de tal modo que cesa de tener significado o utilidad.
Esto no significa que las ganancias y el lucro no sean importantes. Significa que el lucro no es el fin de la empresa comercial y de las actividades comerciales, sino por el contrario un factor que las limita. Las ganancias no constituyen la explicación, la causa o la razón de ser de la conducta y las decisiones comerciales, sino la prueba de su validez. Si el sillón de director de una empresa fuese ocupado por un arcángel en lugar de serlo por un comerciante, aquél habría de interesarse en el lucro, no obstante su absoluta falta de interés personal en lograr ganancias. Y esto es aplicable con la misma fuerza a los Comisarios que dirigen las empresas comerciales de Rusia Soviética, quienes están muy lejos de ser angelicales. Porque el problema de todo negocio no es la obtención de ganancias extremas sino la de ganancias suficientes para cubrir los riesgos de la actividad económica y así evitar pérdidas.
La raíz de esta confusión es la creencia errónea de que el motivo que tenga una persona —el llamado “móvil lucrativo” del comerciante— es una explicación de su conducta o su guía para actuar correctamente. Es sumamente dudoso que exista tal cosa como “móvil lucrativo”. Este fue inventado por los economistas clásicos para explicar la conducta económica que de otra manera parecía no tener sentido. No obstante, nunca ha habido una evidencia que no sea negativa en cuanto a la existencia del móvil lucrativo. Y nosotros hemos encontrado hace mucho tiempo la explicación del fenómeno del cambio y el crecimiento económico que antes se pretendió explicar mediante la ganancia como motivo.
Pero la existencia de la ganancia como motivo es un factor improcedente para la comprensión de la conducta comercial, incluyendo la comprensión de la ganancia y de la productividad lucrativa. El hecho de que Juan Pérez se dedique al comercio para obtener ganancias sólo le concierne a él y a su ángel de la guarda. Pero no nos dice qué hace Juan Pérez ni cómo se desempeña. Si se nos dice que un explorador que busca uranio en el desierto de Nevada está tratando de hacer una fortuna, nada aprendemos con respecto a su trabajo. Nada aprendemos tampoco con respecto a la labor de un cardiólogo porque se nos diga que está atendiendo a su subsistencia