BALANCED_SCORECARD_RETOS_U_OBSTACULOS

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BALANCED SCORECARD, ¿RETOS U OBSTÁCULOS? 
EN LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 
 
 
 
 
 
FREDDY SEGURA RODRÍGUEZ 
 
 
 
 
Presentado a. 
 
FRED GEOVANNY MURILLO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidad ECCI 
DIRECCIÓN DE POSGRADOS 
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA MANTENIMIENTO 
GERENCIA FINANCIERA 
2017 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD, ¿RETOS U OBSTÁCULOS? 
EN LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 
 
 
La planeación estratégica es inútil, a menos que haya primero una visión estratégica. 
John Naisbitt 
 
Con la evolución de la industria, la tecnología y maquinaria en el último siglo las 
empresas sin importar su tipo de producción o servicio, hoy en día están 
enfocándose hacia el sistema de medir para controlar y controlar para mejorar 
utilizando diferentes métodos, estrategias, procedimientos, matrices entre otros 
con base en indicadores de gestión que permitan identificar a tiempo problemas y 
oportunidades, entender los procesos y hacer un seguimiento y control definiendo 
responsabilidades y acciones preventivas que ayuden con el mejoramiento 
continuo de las empresas. Durante estos procesos de cambio y adicionando la 
alta competitividad local y global es de vital importancia tener un flujo de 
información en tiempo real de la organización bajo los pilares de las estructura 
organizacional, la misión y visión para que en cada una de las áreas que estas la 
componen, permitan evaluar de manera eficaz, aspectos administrativos, 
financieros y de gestión que se llevan a cabo en función del Cliente. 
 
Dentro de las múltiples estrategias esta el BSC - Balance ScoreCard, el cual es 
conocido como un método que permite medir las actividades de una compañía 
teniendo en cuenta la visión, los objetivos claros de la empresa y sus estrategias. 
Este es un método muy reconocido e importante para la alta gerencia en las 
compañías, ya que proporciona una mirada amplia y genera el crecimiento del 
desempeño del negocio. Esta herramienta muestra de forma continua, como se 
encuentra la compañía, respecto a los resultados definidos en el plan estratégico. 
De igual forma, esta herramienta ayuda a la compañía a tomar iniciativas 
necesarias para cumplir con la misión y la visión de la empresa. 
 
 
¿Pero será que esta estrategia aplica en la gestión de mantenimiento como 
un reto o un Obstáculo, debido que para la alta gerencia o directivas, el 
mantenimiento no es el core del negocio y pasa a un segundo plano? 
 
Para da una respuesta a nuestro cuestionamiento es pertinente hacer referencia 
que para cualquier compañía sin importar su tipo de producto o servicio hay que 
tener claro que la primera fase del proceso administrativo para antes de hacer 
referencia al BSC es la planeación, la cual consiste en definir el que se va a 
hacer, posterior el cómo se va a hacer y finalmente quien lo va a ejecutar, 
definiendo para ello está la visión, misión, estrategias, objetivos, metas, acciones e 
iniciativas, así como la asignación de recursos humanos pertinentes, materiales 
inmediatos o en stock y financieros para el diseño, implementación, seguimiento y 
plan mejoramiento continuo. 
 
El Balanced Scoredcard es una herramienta muy útil en el proceso de planeación 
estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y 
clara1 y bajo esta definición se establece que el BSC tiene como proyección y 
finalidad transmitir de manera sistemática y bidireccional a todas sus áreas del 
proceso la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación 
de los objetivos en cuatro perspectivas o rutas de control: financiera, clientes, 
procesos internos y crecimiento o aprendizaje, o más detallado el Balanced 
Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa, consecuentemente se 
definen los objetivos financieros el cual es prioridad de las cabezas a nivel 
jerárquico de la organización requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez 
serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados 
con los clientes internos y externos, los procesos internos se proyectan para 
integrar los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la 
metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento son los cimientos donde 
recae todo el sistema por ser la mano de obra calificada quien ejecuta y por ende 
es donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva, pero aunque 
 
1 KAPLAN y NORTON, (2001). “Como utilizar el cuadro de mando integral” (The strategy-focused organization). 
Harvard Business School Pres. 
 
 
se enfatiza que es un sistema que se implementa en sentido descendente debido 
que es la gerencia quien tienes las metas trazadas, es la sinergia entre las cuatro 
perspectivas, como también ideal que su lectura sea predominante de manera 
ascendente para que la compañía centre no solo en el aspecto Financiero; sino 
más bien trabaje hacia lo NO financiero para que ello refleje y mejore el aspecto 
financiero, identificando cada uno de los indicadores que miden los objetivos y por 
tanto de esta manera se fortalecen los recursos físicos, sus herramientas físicas y 
tecnológicas, de comunicación exigida para la mejora continua de los procesos, y 
consecuentemente de entregas un bien o servicio con las expectativas de los 
clientes conllevando que se visualicen y aumenten los resultados financieros que 
garanticen el logro previamente descritos dentro de los tiempos a corto mediano y 
largo plazo identificados en la visión. 
 
Es pertinente que las directivas llegue a todos los miembros que componen cada 
uno de sus sistemas informando, capacitando y retroalimentándoles que es lo que 
se quiere medir y porqué de estas mediciones; estos son los estándares de 
rendimiento los cuales deben ser alineados con las metas de la organización para 
respaldar las ventajas competitivas que la empresa desea sostenerlas en el 
tiempo. La implementación del BSC mientras mejor sea aplicada desde el punto 
de vista organizacional puede ser también aplicada a nivel departamental, a un 
proyecto específico o a nivel de una máquina específica. Por tanto, “una vez que 
BSC ha sido desarrollado e impregnado dentro de los entes de la organización, 
aparece a menudo la necesidad de desarrollar indicadores específicos para 
aplicaciones específicas, asegurándose que siempre todas estas están amarradas 
al BSC original”2. 
 
Revisando al detalle cada una de las cuatro perspectivas se identifican que tiene 
agentes involucrados, procesos asociados, y relaciones causa efecto que afecta a 
sus clientes Internos (Estructura horizontal), como a las expectativas particulares 
trazadas a nivel jerárquico (Estructura Vertical) en pro del beneficio lucrativo 
 
2 PERE), GON)ALO, El Bala ced “corecard , http://www.degere cia.co /gperez . 
 
 
entregado por un cliente externo o usuario final, pero que finalmente reconoce en 
mayúscula o minúscula el Todo o en Nombre de una sola compañía. En 
discriminación de cada perspectiva está la financiera y tiene como objetivo 
responder a las expectativas de los accionistas en lo que se refiere a altos índices 
de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio; es decir los 
resultados se esperan para los accionistas de la empresa. La segunda 
perspectiva es la referente al Cliente o usuario final en cual en definitiva responde 
a la confianza que el clientes entrega en la compañía contratante, cuya 
satisfacción se basa en la expectativa sujeta a una propuesta de valor que incluye 
como prioridades en aspectos de calidad, precio, atención-comunicación asertiva, 
efectividad, eficiencia, eficacia y servicio postventa, el cual estos aspectos serían 
los valores cuantificables hacia el Cliente. Para poder cumplir con la perspectivadel Cliente y Financiera será la tercer perspectiva está enfocada hacia los 
procesos internos la cual controla y mide los indicadores de los tiempos del 
proceso, Gestión del Mantenimiento, mejoramiento continuo- Reingeniería, 
Eficiencia en uso de los activos, almacenamiento e inventarios, tiempos de 
paradas programadas y no programadas, costos de falla, ciclo del proceso y 
manejo ambiental. 
 
Pero para poder cumplir a nivel financiero, con nuestros excelentes procesos a 
nuestra demanda de Clientes potencialmente con buen poder adquisitivo, es sin 
ser más que las demás perspectivas, la Perspectiva de cuantificar los indicadores 
de aprendizaje y crecimiento de nuestro Capital humano, mano de obra 
emocionalmente calificada, talento humano o Fuerza de trabajo la que permitirá 
encadenar o lograr esa sinergia para entregar dentro de nuestros procesos 
internos, cadena de manufactura, suministros, servicios, entre otros, incluyendo 
dentro de este crecimiento la aplicación de nuevas tecnologías de información y 
comunicación, bases de datos, redes sociales a nivel administrativo o software 
dedicados que permitan acelerar y mantener en tiempo real nuestro indicadores 
de gestión proyectando el cumplimiento nuestras metas. 
 
 
 
Por tanto las perspectivas antes mencionadas le permitirán a las organizaciones 
tener una visión superior que integra las estrategias y operaciones de las distintas 
áreas de la compañía y le brinda un panorama integral de los factores que 
permiten alcanzar la alineación a la estrategia definida aclarando que no se debe 
confundir, “el BSC es mucho más que un sistema de medición táctico u operativo; 
es un sistema Estratégico de Administración que permite a la empresa administrar 
su estrategia en corto, mediano y largo plazo”3. 
 
Para conseguir que los miembros que intervienen dentro del BSC para cumplír con 
los “Indicadores Clave de Desempeño” o key Performance indicator ( KPI`s), el 
diálogo, la retroalimentación con resultados y comunicación por cualquier método 
juega un papel importante para lograr la alienación de la organización con la 
estrategia; por tanto, el primer paso para generar motivación entre los empleados 
es comunicar la misión, valores, visión y la estrategia definida. El dialogo entre las 
áreas que involucran las perspectivas a todo nivel de la organización propicia el 
desarrollo de la cultura y ambiente organizacional, donde se abre un espacio 
donde se puede expresar el DOFA (Debilidades Oportunidades Fortalezas y 
Amenzas), beneficios o problemas que se crean producto a los nuevos retos de la 
organización. Es importante crear un plan de seguimientos periódicos que recoja 
todos los elementos importantes que permitan la alienación de toda la 
organización con la estrategia establecida. 
 
Si trasladamos la metodología del BSC dentro nuestra gestión del mantenimiento, 
estamos implementando una cultura promoviendo una “Excelencia 
Organizacional” 4, una gran mejora en su rendimiento en general y, sobre todo, un 
mayor control y mejora continua sobre los recursos que involucra en la 
consecución de sus objetivos. La visión general y a la vez completa que entrega el 
 
3 EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA PARA LAPLANEACIÓN ESTRATATEGICA, Dra. María Trinidad Alvarez Medina, Mtra. 
Mirna Yudit Chavez Rivera, Dr. Sergio Aharon Moreno Velarde 
 
4
 EL BALANCED SCORECARD APLICADO A LA GESTION DE MANTENIMIENTO. LA EXPERIENCIA DE ECUAELECTRICIDAD SA Ing. Jorge 
Carrera Espinoza Director de Mantenimiento ECUAELECTRICIDAD S. A. 
 
 
BSC posibilita una mejor perspectiva en la evaluación del comportamiento del 
mantenimiento en el desarrollo de sus actividades. 
 
Es por ello que en la Gestión del Mantenimiento de las compañías es un reto y no 
obstáculo la implementación del BSC siempre y cuando se de el uso adecuado 
utilizando el mapa estratégico que permita al mantenimiento como a la 
organización el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de objetivos 
estratégicos alineados y en sinergia y retroalimentación de la misma, en las 
cuatro perspectivas base, financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y 
crecimiento, así como la consecución de metas basados en indicadores y 
subindicadores las iniciativas necesarias para lograr los objetivos utilizando 
siempre un seguimiento constante y mejora continua a todos los entes que 
componen la cadena de valor.