Clasificación y caracterización de las empresas de familia de la

Administración

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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
1-1-2008
Clasificación y caracterización de las empresas de familia de la Clasificación y caracterización de las empresas de familia de la
facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de la facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de la
Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Maria Paula Estupiñán Tiuso
Universidad de La Salle, Bogotá
Astrid Carolina Vacca Ovalle
Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada
Estupiñán Tiuso, M. P., & Vacca Ovalle, A. C. (2008). Clasificación y caracterización de las empresas de
familia de la facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de la Universidad de La Salle.
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CLASIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE
FAMILIA DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS AGROPECUARIAS DE LA UNIVERSIDAD DE LA
SALLE

MARIA PAULA ESTUPIÑÁN TIUSO
ASTRID CAROLINA VACCA OVALLE

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2008

CLASIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE
FAMILIA DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS AGROPECUARIAS DE LA UNIVERSIDAD DE LA
SALLE

MARIA PAULA ESTUPIÑÁN TIUSO 11031028
ASTRID CAROLINA VACCA OVALLE 11031039

Trabajo de Grado

Director:
JOSE GREGORIO MEDINA CEPEDA
Coordinador Observatorio de Empresas de Familia - CEDEF

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2008

CONTENIDO

pág.
INTRODUCCIÓN 1
1. TÍTULO 3
2. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 3
3. PROBLEMA 4
2.1 Formulación 4
2.2 Planteamiento 4
4. OBJETIVOS 6
4.1 Objetivo General 6
4.2 Objetivos específicos 6
5. JUSTIFICACIÓN 7
5.1 Teórico-Administrativa 7
5.2 Práctica 7
5.3 Metodológica 7
6. EL FENÓMENO DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA EN COLOMBIA 8
6.1. Diagnóstico integral de las empresas de familia de Bogotá 10
6.2. Definición Empresa de Familia 11
6.2.1 Modelo de los Cinco Círculos 12
6.2.2 Problemática de la empresa familiar 14
6.2.2.1 Problemática ligada a la familia empresaria 14
6.2.2.2 Problemática ligada a la propiedad 15
6.2.2.3 Problemática ligada al negocio de la empresa familiar 16
6.2.2.4 Problemática ligada a la gestión de la empresa familiar 17
6.2.2.5 Problemática ligada a la sucesión en la empresa familiar 18
6.2.3 Etapas de la Empresa Familiar 19
6.2.3.1 Enfoque Empresarial 20
6.2.3.2 Enfoque Familiar 21
6.2.3.3 Enfoque de la Propiedad 22
6.2.4 Ventajas y Desventajas de las Empresas Familiares 23

6.2.4.1 Ventajas de las Empresas Familiares 24
6.2.4.1.1 Compromiso 24
6.2.4.1.2 Conocimiento 24
6.2.4.1.3 Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero 25
6.2.4.1.4 Planeamiento a largo plazo 25
6.2.4.1.5 Una cultura estable 25
6.2.4.1.6 Rapidez en la toma de decisiones 26
6.2.4.1.7 Confiabilidad y orgullo 26
6.2.4.2 Desventajas de las Empresas Familiares 26
6.2.4.2.1 Rigidez 26
6.2.4.2.2 Desafíos Comerciales 27
6.2.4.2.3 Sucesión 27
6.2.4.2.4 Conflictos emocionales 27
6.2.4.2.5 Liderazgo y Legitimidad 28
6.2.5 La Globalización en la empresa familiar 28
6.3 Marco legal de las empresas de familia en Colombia 30
7. DISEÑO METODOLÓGICO 33
7.1 Tipo de Investigación 33
7.2 Métodos de la Investigación. 34
7.2.1 Inducción 34
7.3 Población 35
7.4 Instrumentos 35
7.4.1 Fuentes Secundarias 35
7.4.2 Fuentes primarias 38
8. CLASIFICACIÓN Y CATACTERIZACIÓN EMPRESAS DE FAMILIA 40
8.1 Clasificación por Sector Económico 40
8.1.1 Sector Primario 43
8.1.1.1 Actividades de ganadería 43
8.1.1.2 Actividades agrícolas 45
8.1.1.3 Actividades de silvicultura 45
8.1.2 Sector Secundario 46

8.1.2.1 Actividades Manufactureras 46
8.1.3 Sector Terciario 47
8.1.3.1 Actividades Comerciales 47
8.1.3.2 Actividades de restaurantes y hoteles 48
8.1.3.3 Actividades de educación 49
8.2.3.4 Actividades de comunicación 50
8.1.3.5 Actividad de servicios 50
8.1.3.6 Actividades de transporte 51
8.2. CLASIFICACIÓN INTERNACIONAL INDUSTRIAL UNIFORME CIIU 51
8.2.1 Clasificación CIIU A 52
8.2.2 Clasificación CIIU D 54
8.2.3 Clasificación CIIU G 54
8.2.4 Clasificación CIIU H 55
8.2.5 Clasificación CIIU I 56
8.2.6 Clasificación CIIU K 57
8.2.7 Clasificación CIIU M 57
8.2.8 Clasificación CIIU O 57
8.3 Planta de personal 58
8.4 Unidades de negocio 60
8.5 Tamaño de la empresa 61
8.6 Ventas mensuales promedio de la empresa 63
8.7 Gastos mensuales promedio de la empresa 64
8.8 Gestión organizacional y ambiental 66
8.8.1 Sistema de planeación estratégica 66
8.8.2 Sistema de gestión de calidad ambiental 68
8.9 Gestión financiera 69
8.9.1 Tipos de clientes 70
8.9.2 Servicio de financiación 71
8.9.3 Destino del capital 73
8.10 Capital social 74
8.11 Tipo de organización 75

8.11.1 Constitución legal de la empresa 75
8.11.2 Registro Cámara de comercio 77
8.12 Vinculación familiar 78
8.13 Tipo de parentesco 79
8.14 Gestión empresarial 81
CONCLUSIONES 84
RECOMENDACIONES 87
BIBLIOGRAFÍA 88
GLOSARIO DE TÉRMINOS 92
ANEXOS 95

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.
Gráfico 1. Modelo de los cinco círculos 15
Gráfico 2. Esquema de evolución de los tres ejes 23
Gráfico 3. Sector económico 41
Gráfico 4. Sector económico 41
Gráfico 5. Actividades económicas 42
Gráfico 6. Actividades económicas 43
Gráfico 7. Actividad Ganadera 44
Gráfico 8. Actividad Comercial 48
Gráfico 9. Actividad de Restaurantes Y Hoteles49
Gráfico 10. Planta de personal 59
Gráfico 11. Planta de personal 60
Gráfico 12. Unidades de negocio 61
Gráfico 13. Unidades de negocio 61
Gráfico 14. Tamaño de la empresa 62
Gráfico 15. Tamaño de la empresa 62
Grafico 16. Ventas mensuales promedio de la empresa 63
Grafico 17. Ventas mensuales promedio de la empresa 64
Grafico 18. Gastos mensuales promedio de la empresa 65
Grafico 19. Gastos mensuales promedio de la empresa 65
Gráfico 20. Planeación estratégica 67
Gráfico 21. Planeación estratégica 67
Gráfico 22. Sistema de gestión de la calidad ambiental 69
Gráfico 23. Sistema de gestión de la calidad ambiental 69
Gráfico 24. Tipos de clientes 71
Gráfico 25. Tipos de clientes 71
Gráfico 26. Servicio de financiación 72
Gráfico 27. Servicio de financiación 72
Gráfico 28. Destino del capital 73

Gráfico 29. Destino del capital 74
Gráfico 30. Constitución legal 76
Gráfico 31. Constitución legal 76
Gráfico 32. Registro cámara de comercio 77
Gráfico 33. Registro cámara de comercio 78
Gráfico 34. Vinculación familiar 79
Gráfico 35. Vinculación familiar 79
Gráfico 36. Tipo de parentesco 81
Gráfico 37. Gestión empresarial 82
Gráfico 38. Gestión empresarial 83

LISTA DE CUADROS

Pág.
Cuadro 1. Sector económico 41
Cuadro 2. Actividades económicas 42
Cuadro 3. Actividades ganaderas 44
Cuadro 4. Actividades agrícolas 45
Cuadro 5. Actividades de silvicultura 46
Cuadro 6. Actividades manufactureras 47
Cuadro 7. Actividades comerciales 48
Cuadro 8. Actividades de restaurantes y hoteles 49
Cuadro 9. Actividades de educación 50
Cuadro 10. Actividades de comunicación 50
Cuadro 11. Actividades de servicio (Otros) 51
Cuadro 12. Actividades de transporte 51
Cuadro 13. Clasificación CIIU A 53
Cuadro 14. Clasificación CIIU D 54
Cuadro 15. Clasificación CIIU G 55
Cuadro 16. Clasificación CIIU H 56
Cuadro 17. Clasificación CIIU I 56
Cuadro 18. Clasificación CIIU K 57
Cuadro 19. Clasificación CIIU M 57
Cuadro 20. Clasificación CIIU O 58
Cuadro 21. Planta de personal 59
Cuadro 22. Unidades de negocio 60
Cuadro 23. Tamaño de la empresa 62
Cuadro 24. Ventas mensuales promedio de la empresa 63
Cuadro 25. Gastos mensuales promedio de la empresa 65
Cuadro 26. Planeación estratégica 67
Cuadro 27. Sistema de gestión de la calidad ambiental 68
Cuadro 28. Tipos de clientes 70

Cuadro 29. Servicio de financiación 72
Cuadro 30. Destino del capital 73
Cuadro 31. Capital social 74
Cuadro 32. Constitución legal 76
Cuadro 33. Registro cámara de comercio 77
Cuadro 34. Vinculación familiar 78
Cuadro 35. Tipo de parentesco 80
Cuadro 36. Gestión empresarial 82

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1. Encuesta Empresas de Familia 95
Anexo 2. Base de datos de las Empresas de Familia de la Facultad de
Administración de Empresas Agropecuarias de la Universidad de La Salle 99

INTRODUCCIÓN

La libertad de mercado y los derechos de propiedad privada han hecho que en
la mayoría de países del mundo, las familias constituyan empresas como un
medio de subsistencia, de trabajo y de generar riqueza para ellos y para toda la
sociedad en la cual desarrollan sus actividades. Las sociedades de familia,
llamadas así por el hecho de que una familia tenga el control sobre la
propiedad de la empresa, están presentes en muchos países, con una mayor
participación en el sistema empresarial en unos que en otros (Danies, 2002).

La forma cómo evoluciona el mundo empresarial hace pensar que las diversas
compañías que se constituyan tendrán que pasar por diversas etapas y
problemas y la manera como la dirección enfrente dichas situaciones
posibilitará la supervivencia de las empresas; Sin embargo, el caso de las
empresas familiares es más complejo aún, pues en ésta se combinan factores
como la familia, la empresa y la propiedad, lo cual implicará recursos
financieros, humanos y de garantías del ente familiar, que conjuntamente con
las situaciones que se dan en el entorno, hacen que en algunos momentos esto
explote, dejando por el suelo una serie de sueños y de innovaciones bien
importantes en el contexto de un determinado país.

En Colombia como en los demás países del mundo, las empresas de familia
representan una proporción muy importante dentro del total de negocios
privados. Aunque este tema ha sido poco explorado, algunos estudios
(GAITÁN ROZO 2001), hablan del 80%, incluyendo las empresas de los
grandes grupos económicos; sin embargo, de acuerdo con las cifras
presentadas por el último informe de la Superintendencia de Sociedades, las
empresas de familia, es decir, las sociedades en las cuales personas de una
misma familia poseen mas del 50% del capital, representan el 68% del total.

El objetivo central de la investigación es clasificar y caracterizar a las Empresas
de Familia de la Facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de la
Universidad de La Salle, con el fin de aportar al Centro de Desarrollo de
Empresas de Familia “CEDEF”, una base de datos que permita conocerlas y
orientarlas hacia un buen desarrollo empresarial buscando que sean mas
competitivas, basadas en el trabajo realizado por las estudiantes Vilma Natalia
Dueñas Patarrollo, Adriana Carolina Guaman Pardo, Laura Maria Torres
Jácome, titulado Clasificación y caracterización preliminar de Empresas de
Familia de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de La
Salle, bajo la dirección del docente José Zacarías Mayorga Sánchez en el año
2006, como guía fundamental para el desarrollo de este proyecto.

A partir del gran aporte de dicho trabajo al CEDEF y demás aportes sobre
empresas de familia hechos por docentes, se puede encontrar dentro del
Centro de Desarrollo de Empresas Familiares, el Observatorio de Empresas de
Familia, cuya finalidad es apoyar el surgimiento de las empresas de familia de
los estudiantes y de la sociedad en general.

Por tal razón, el presente trabajo pretende ser una guía informativa e interactiva
entre las empresas de familia y la universidad, en donde se toma como campo
de acción, la Facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de la
Universidad de La Salle, se analizará el fenómeno de las Empresas de familia
en Colombia, el diagnóstico integral de las empresas de familia de Bogotá, el
concepto de empresas de familia, las problemáticas que se presentan, modelos
y teorías aplicadas a las empresas de familia, y por último, el Marco legal de las
empresas de familia en Colombia.

1. TÍTULO

Clasificación y caracterización de empresas de familia de la Facultad de
Administración de Empresas Agropecuarias de la Universidad de La Salle.

2. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

El presente estudio hace parte de la línea de investigación “Desarrollo
Empresarial”. Asimismo pertenece a la sublínea de investigación “Desarrollo de
Empresas de Familia CEDEF”, de la Universidad de La Salle, que a través de
investigacionescientíficas, programas de capacitación, diplomados,
seminarios, asesorías y asistencia técnica, desarrolla su gestión participando
en el diseño y seguimiento de la política económica y social, en el ámbito
nacional, bajo lineamientos éticos acordes a sus principios y valores definidos.

3. PROBLEMA

3.1 FORMULACIÓN

¿Cómo clasificar y caracterizar las Empresas de Familia de la Facultad de
Administración de Empresas Agropecuarias de la Universidad de La
Salle?

3.2 PLANTEAMIENTO

La importancia creciente de estas empresas en el mundo en lo económico
como en lo social, hace que en muchos sectores se hayan convertido en
motores del tejido empresarial mostrando un alto grado de innovación y
capacidad para emprender.
El empresario familiar desea transmitir su empresa a la generación siguiente y,
sin embargo, sólo una pequeña parte de las empresas familiares consigue
mantener el carácter familiar por más de una generación.
Esta ruptura en la continuidad es debida a que el empresario familiar no
siempre consigue superar con éxito los siguientes desafíos:
- Planificar la sucesión.
- Vencer la resistencia de los dueños a dejar sus puestos en el momento
oportuno.
- Incorporar directivos no familiares.
- Solventar los problemas financieros del cambio generacional.
- Garantizar que el sucesor familiar sea competente.
- Tener la capacidad para atraer y retener a directivos no familiares.

- Conseguir recursos financieros externos o establecer alianzas con otras
empresas sin perder el control efectivo de la empresa.
La propiedad, el control y la dirección o gestión de la empresa son los tres
elementos que intervienen a la hora de definir la empresa familiar. Sería
deseable converger en una definición que comprendiera las sociedades
familiares y crear una referencia clara del concepto para concretar su marco
legal.
Las condiciones actuales y futuras de las empresas de familia, están
enmarcadas en un entorno de mayor competencia y de mercados cada vez
más abiertos y de mayores exigencias, obligando a los empresarios a buscar
esquemas de trabajo que mejoren sus procedimientos y actividades
administrativas.

Esta situación hace que las empresas de familia, necesiten del apoyo y la
orientación por parte de personal capacitado, que les ayude a enfrentar los
diferentes problemas y condiciones que se presentan en el mercado actual
para la competitividad frente a la diversidad de empresas de familia del país.

Por lo tanto, la investigación propuesta surge de la necesidad que tiene la
Universidad de la Salle, de contar con una base de datos actualizada, que
permita una correcta clasificación y caracterización de cada una de las
Empresas de Familia de la Facultad de Administración de Empresas
Agropecuarias, con el fin de crear un vínculo entre los empresarios y la
universidad, mediante asesorías y diversos servicios prestados por el Centro
de Desarrollo de Empresas Familiares CEDEF, que contribuya mutuamente a
la mejora continua en todos los procesos empresariales y académicos.

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL
Clasificar y caracterizar las Empresas de Familia de la Facultad de
Administración de Empresas Agropecuarias de la Universidad de La Salle.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Describir la Facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de
la Universidad de La Salle, con el fin de conocer su estructura y
funcionamiento.

Recolectar información por medio de encuestas dirigidas a los
estudiantes y profesores de la Facultad de Administración de Empresas
Agropecuarias de la Universidad de La Salle.

Elaborar una base de datos con las Empresas de Familia de los
estudiantes, egresados y profesores de la Facultad de Administración de
Empresas Agropecuarias de la Universidad de La Salle

Identificar y clasificar los aspectos clave de las Empresas de Familia de
la Facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de la
Universidad de La Salle.

5. JUSTIFICACIÓN

5.1 TEÓRICA-ADMINISTRATIVA

La investigación propuesta busca caracterizar y clasificar las empresas de
familia de la Facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de la
Universidad de la Salle, por sector y actividad económica, para obtener
información real y precisa de la situación actual de las empresas de familia de
esta facultad, contribuyendo a mejoras en los procesos administrativos y
principalmente lograr excelentes desempeños económicos y familiares, que les
permitan su permanencia en el mercado.

5.2 PRÁCTICA

La investigación propuesta a nivel práctico busca crear una base de datos que
permita tener un contacto permanente con los dueños o gerentes de las
empresas de familia de la Facultad de Administración de Empresas
Agropecuarias de la Universidad de la Salle, para prestar asesorías y desarrollo
de actividades empresariales por parte de personal capacitado del centro de
desarrollo de empresas de familia.

5.3 METODOLÓGICO

Para el desarrollo de la investigación se utilizarán encuestas, dirigidas
principalmente a los estudiantes de la Facultad de Administración de Empresas
Agropecuarias de la Universidad de la Salle, con el fin de recolectar
información pertinente para la clasificación y caracterización de cada una de las
empresas de familia.

6. EL FENÓMENO DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA EN
COLOMBIA

Las familias como fuente integradora de las personas, no solo tienen lazos de
consanguinidad y amistad, sino que también se asocian para conformar
distintos tipos de empresas. Generalmente son los padres los que tienen la
visión empresarial y distribuyen el capital entre ellos y los hijos, al tiempo que
son ellos también los que inicialmente administran la compañía.

El tema de sociedades de familia es muy importante por la magnitud de lo que
representan estas organizaciones empresariales en cada país, por las
dificultades que atraviesan y porque cualquier ayuda que se les pueda prestar
sirve para que estas empresas no solo sigan en el mercado, sino que también
mejoren sus resultados operacionales, financieros y administrativos.

La legislación Colombiana no define de manera clara el concepto de sociedad
de familia; sin embargo, para el presente trabajo, la sociedad de familia es
aquella organización en la cual más del 50% del capital pertenece a una misma
familia. En las sociedades de familia interactúan tres sistemas que son, la
familia, la propiedad y la administración de la empresa; sin embargo, en
muchas ocasiones las relaciones entre estos sistemas no son claras, lo cual
deteriora el entorno familiar y la buena marcha de la empresa.

A pesar de la gran importancia de este tipo de organizaciones, son pocas las
que logran sobrevivir a distintas generaciones de sus propietarios, así por
ejemplo, en Estados Unidos el 40% de las empresas de familia desaparecen
durante los primeros cinco años, 66% del resto pasan a la segunda generación
y solamente el 12% pasan a la tercera generación. Una de las razones más
importantes para que las empresas de familia no perduren es la falta de

preparación para la sucesión, tanto en la propiedad como en la administración
de la empresa
En Colombia, de acuerdo con la muestra de 19.109 sociedades, el 70% son
sociedades de familia. Por tamaño, en la pequeña empresa se ubica la mayor
cantidad de sociedades de familia, representando el 77.4%, seguido de la
microempresa con el 73.1%. En las empresas grandes, el 46.8% del total son
de familia., según el tipo societario, las sociedades en comandita presentan la
mayor concentración de sociedades de familia, seguidas de la colectiva y la
limitada. En las sociedades anónimas, el 53.6% son de familia.

Las sociedades en estado de inspección ante laSuperintendencia de
Sociedades, concentran la mayor parte de sociedades de familia con el 78%,
en las vigiladas representan el 49.4% y en las sociedades en control el 47.7%.

Según las fechas de constitución de las empresas, la décadas del 80 y el 90
registraron la mayor participación de las sociedades de familia, es decir, en esa
época la participación de las sociedades de familia en el total de sociedades
creadas fue mayor.

Las empresas de familia concentran una alta participación de su propiedad en
el capital de las Compañías. En promedio general, el 90% del capital pertenece
a la familia y el 10% corresponde a terceras personas. Clasificadas por tamaño,
observamos una participación del capital de la familia similar en todos los
tamaños. Existe una pequeña diferencia entre las empresas pequeñas que
tienen la más alta concentración y las empresas grandes que tiene la más baja
participación del capital de la familia; es decir en estas últimas existe mayor
democratización de la propiedad.

Por regiones, las empresas de familia localizadas en Bogotá tienen la mayor
concentración del capital familiar y las ubicadas en Antioquia presentan menor
participación de la familia; sin embargo, el margen de diferencia es pequeño.

6.1 DIAGNÓSTICO INTEGRAL DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA
DE BOGOTÁ

Las micros y pequeñas empresas desempeñan un papel fundamental en la
economía colombiana, son el 96% del total de las empresas del país, generan
cerca del 63% del empleo y aportan el 25% del PIB. Bogotá es el centro
empresarial más importante del país porque concentra el 27,8% de las
empresas, genera el 23% del PIB, tiene la mayor capacidad para generar
empleo y representa el 30% de la ocupación de las trece áreas metropolitanas.
De las 180 mil empresas formalizadas que existen en Bogotá, el 85% son
micros; 11%, pequeñas; 2,4% medianas, y 1,6% grandes empresas, estas
últimas generan el 94% de la inversión de la ciudad (Navarrete, 2005).

En Colombia, la Superintendencia de Sociedades (2001), sobre una base de
8.930 empresas de todo tamaño, concluyó que el 67.8% son empresas de
familia y están presentes en todos los sectores de la economía colombiana:
25% industria, 24% comercio, 12% actividad inmobiliaria empresarial; 12%
inversiones y 27% en otros, con una ligera tendencia hacia actividades que no
requieren capital elevado.

Las pymes de familia, además del carácter familiar, presentan factores propios
del tamaño de la empresa que la limitan o potencializan frente al mercado. El
comportamiento de las empresas de familia en Colombia es muy similar al de
estas empresas a nivel mundial.
Los problemas más comunes en las empresas de familia están derivados de la
relación familia – empresa tales como la confusión de los flujos financieros
empresariales con los intereses familiares; la limitación al crecimiento por el
acceso más complicado a los mercados de capital; el presentar resultados a
corto plazo y no proyectar inversiones a otros mercados; la organización
confusa por una estructura poco definida, que lleva a una falta de claridad de

división de tareas e informalidad; tolerancia a miembros ineptos de la familia,
sistemas de remuneración y recompensa no equitativos y mayor dificultad para
atraer a directivos profesionales; la remuneración a los miembros familiares se
da en casos, por encima del valor de mercado y distribuye a los accionistas
dividendos inferiores a éste; conflictos internos dadas por enfrentamientos
familiares que interfieren en el negocio; estilo paternalista y autócrata que lleva
a resistencia al cambio; tensiones financieras porque los familiares erosionan el
negocio y existe desequilibrio entre contribución y remuneración; demora en la
toma de decisiones en un ambiente competitivo que exige efectividad; incluir
activos de la familia dentro de la empresa. (Mayorga, 2005).
Es importante tener en cuenta que las empresas en Colombia se enfrentan a
un mercado globalizado, en el cual su principal característica es el cambio
permanente, márgenes de rentabilidad que han caído sustancialmente en los
últimos años, alta competitividad que se apoya especialmente en la
disponibilidad de capital. En las empresas de familia este último factor limita el
acceso al adelanto tecnológico, presenta dificultades para acceder al crédito,
se enfrenta problemas de infraestructura apropiada en el país, problemas de
logística y distribución física; factores que no permiten mantener precios
competitivos en los distintos mercados. Finalmente, es importante hacer
mención a los problemas de desarticulación entre los distintos sectores de la
economía del país.

6.2 DEFINICIÓN EMPRESA DE FAMILIA

Según SERNA y SUÁREZ (2005), las Empresas de Familia han estado
presentes en todas las épocas, pues ha sido la familia la encargada de dar
nacimiento a muchas actividades económicas que han contribuido al desarrollo
de la comunidad a la que pertenecen y consideran las Empresas de Familia
como organizaciones económicas, donde su propiedad, control y dirección

descansan en un determinado núcleo familiar con vocación de ser transmitidas
a otras generaciones.

6.2.1 MODELO DE LOS CINCO CIRCULOS

Gráfico 1. Modelo de los cinco círculos

Fuente: La continuidad de la empresa familiar. Joan M. Amat.

Según AMAT (2004), la Empresa Familiar se enfrenta básicamente a cinco
tipos de problemas:

La familia considera una serie de factores que son muy relevantes.
Entre ellos hay que destacar, las características de los valores,
actitudes, relaciones familiares y pautas de comunicación que se
promueven dentro de cada familia empresaria, el predominio de los
valores e intereses de la familia y las estructuras de gobierno
desarrolladas para regular la interacción de la empresa con la familia.

NEGOCIO
SUCESION
FAMILIA
GESTION PROPIEDAD

La propiedad incluye un aserie de factores que se refieren a la
estructura de poder accionarial de la empresa familiar, la actitud hacia la
incorporación de accionistas y/o consejeros no familiares al grado de
armonía existente en las relaciones de los diferentes grupos accionarial.
Igualmente, también hay que considerar otros aspectos fundamentales
ligados a la gestión del patrimonio que comprende los aspectos jurídicos
(civiles, mercantiles y fiscales) y financieros, y a la eficacia de los
órganos de gobierno de la propiedad (junta de accionistas y consejo de
administración)

El negocio considera la visión estratégica y la competitividad de la
empresa familiar que resulta de la elección de sus opciones estratégicas
concernientes a los mercados en los que operan, los productos que
ofrecen y los recursos que disponen (humanos, tecnológicos, materiales)
y de las políticas que utilizan (comercialización, producción, financiación,
investigación y desarrollo).

La gestión considera los aspectos relacionados con la organización de
los recursos humanos, tecnológicos y materiales para implantar las
estrategias establecidas, asegurar el logro de los objetivos estratégicos y
mejorar su posición competitiva.

La sucesión familiar entendida como un proceso que finaliza con la
trasmisión de poder de decisión y la propiedad a la siguiente generación,
es uno de los procesos mas importantes y a la vez mas críticos que
debe emprender una empresa familiar para garantizar su continuidad en
manos de la familia empresaria. La fuerte vinculación emocional que
existe con la empresa familiar hace que sea una de las cuestiones
consideradas como más relevante para los miembros de la familia, tanto
para los sucesores como especialmente para el líder, sobre todo si este
ha sido su fundador.

6.2.2 PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Según LEACH (2000), las empresas familiares presentan problemas diferentes,
adicionalesa los que enfrentan las empresas no familiares. Algunos de los
principales problemas que influyen en el desempeño de la organización, son:

Inacción de los Gerentes / Propietarios de la empresa. El error de no
enfrentarse rápidamente a los retos del mercado.
Los conflictos que surgen entre los intereses de la familia y los de la
empresa como tal.
Problemas de sucesión del poder administrativo y de familia.
Discordias entre padres e hijos y rivalidades entre parientes que trabajan
en la organización.
Obsesión por el control, escasa implantación de equipos directivos, e
inmovilismo jerárquico. O por el contrario, problemas de liderazgo y
legitimidad.
Situaciones en las cuales el nepotismo domina la situación, no hay una
medida objetiva del comportamiento Gerencial.

6.2.2.1 PROBLEMÁTICA LIGADA A LA FAMILIA EMPRESARIA

Según LEACH (2000), la existencia de conflictos, rivalidades y tensiones
familiares es, efectivamente, uno de los principales problemas que afectan a la
empresa familiar y que, incluso, pueden causar su desaparición. Estos se
producen, no solo por la falta de armonía familiar, sino, principalmente, por la
ausencia de adecuados instrumentos y órganos de gobierno como son el
protocolo y el consejo familiar.

Los conflictos pueden ser de diferentes tipos y pueden involucrar diferentes
personas. El conflicto puede ser entre el fundador y su conyugue por el tiempo,

los recursos y el esfuerzo invertido en la empresa familiar; entre el padre y los
hijos, en los temas relacionados con la delegación, el estilo de dirección,
retribución o la sucesión. Sin embargo, las tensiones y conflictos son normales
y suceden en todas las empresas y familias. Además, estas tensiones pueden
ser positivas para el desarrollo familiar y empresarial. De hecho, las familias y
empresas exitosas son aquellas que generan espontáneamente estructuras
para la gestión de estas situaciones conflictivas.

6.2.2.2 PROBLEMÁTICA LIGADA A LA PROPIEDAD

Según LEACH (2000), la empresa familiar está condicionada igualmente por
existir una familia que puede poseer y controlar su capital social, ya sea de
forma mayoritaria, compartida o minoritaria, y participar más o menos
activamente en la gestión de la empresa.

También existen problemas relacionados con la falta de armonía y
comunicación, y con las rivalidades intrafamiliares que influyen en el gobierno
de la sociedad, en especial, la lucha por el poder dentro de la familia se suelen
manifestar abiertamente en la junta de accionistas y consejo de administración.
En segundo lugar, en cuanto a la gestión del patrimonio familiar, hay una serie
de problemas en los que suele incurrir las empresas familiares, especialmente
el riesgo de confusión entre el patrimonio familiar y empresarial, el riesgo entre
las finanzas de la empresa y la familia, y la limitada conciencia de la necesidad
de realizar una adecuada planificación jurídica.
Otro problema que puede existir es la dispersión del capital en un elevado
número de accionistas, es decir, mientras la empresa crece, seguramente de
forma progresiva, la familia puede llegar a crecer de forma exponencial. Esto
quiere decir la progresiva fragmentación del capital inicial en pequeñas
participaciones

Igualmente, la empresa puede tener problemas vinculados al gobierno
corporativo. Estos pueden deberse a la ausencia de las adecuadas estructuras
para el gobierno corporativo, realizado a través de la junta de accionistas y del
consejo administrativo y estructurado a través de los estatutos mercantiles y el
protocolo familiar. La dispersión del capital y/o un elevado número de
accionistas, sin que exista un accionista mayoritario, agrava aun más este
problema.

Por último, está el problema de la limitada eficacia del consejo de
administración. Los comentarios realizados sobre el funcionamiento de este
podrían ser generalizables a la junta de accionistas. Además, el hecho de que
haya accionistas que han heredado su participación en la propiedad y no están
ni preparados profesionalmente ni implicados en la gestión hay un elevado
riesgo de que tengan una intervención poco activa cuando no negativa.

6.2.2.3 PROBLEMÁTICA LIGADA AL NEGOCIO DE LA
EMPRESA FAMILIAR

Según LEACH (2000), la empresa familiar está, en general, muy poco
orientada hacia los mercados internacionales, sus productos tienen tendencia a
ser de medio o bajo contenido tecnológico y tiene una menor incorporación de
nuevas tecnologías de proceso que la empresa no familiares. Además, la
empresa familiar, en especial las de menor dimensión, tiene una limitada
formalización de su proceso estratégico. Sin embargo, las investigaciones
muestran que hay dos tipos muy diferenciados de empresas familiares, un
grupo mas mayoritario que tiene las características que se acaban de señalar y
que suelen coincidir en mayor medida con las empresas familiares de menor
dimensión y un segundo más minoritario que presenta un modelo estratégico
sensiblemente diferente: orientación internacional y con productos de mayor
contenido tecnológico.

Dentro del área del negocio hay una serie de factores que son especialmente
relevantes. Entra ellos hay que destacar dos, el tipo de estrategia por la que se
ha optado y las características de su proceso estratégico. En cuanto al tipo de
estrategia, sea preactiva o reactiva, de liderazgo o de seguidor, centra en la
innovación en productos o en la adaptación de productos ya existentes.

6.2.2.4 PROBLEMÁTICA LIGADA A LA GESTIÓN DE LA
EMPRESA FAMILIAR

Según LEACH (2000), en cuanto a la gestión, también se pueden considerar
dos tipos de empresas familiares, igualmente diferenciables según su
dimensión, el primer grupo, que son empresas de menor dimensión, se
caracterizan por una estructura organizativa mayoritariamente personalista, un
sistema de control poco formalizado y una política de recursos humanos poco
definida de formación, promoción y retribución y generalmente no vinculada a
criterios de mercado y eficacia. Por el contrario, las empresas de mayor
dimensión presentan una estructura más profesional, con una mayor
descentralización, un sistema de control basado en un control presupuestario, y
una política de recursos humanos vinculada a criterios de mercado y eficacia.

Un problema al que se enfrentan la mayoría de las empresas familiares es el
de institucionalizar dentro de la empresa familiar tanto unos valores que
promuevan la identificación y el compromiso como una cultura orientada al
cambio y a la mejora permanente. Muchas empresas familiares renuevan sus
estructuras organizativas con una excesiva lentitud frenando su capacidad de
crecimiento.

6.2.2.5 PROBLEMÁTICA LIGADA A LA SUCESIÓN EN LA
EMPRESA FAMILIAR

Según LEACH (2000), la empresa familiar tiene graves dificultades para
afrontar la sucesión. Las resistencias de los lideres a retirarse y a planificar
anticipadamente la sucesión en la propiedad y en la gestión, el incremento de
la tensión y rivalidad entre padres e hijos, entre hermanos y/o entre diferentes
accionistas o ramas familiares, son algunos de los principales problemáticas
que tiene que afrontar la empresa familiar para poder superar la transición
entre la primera y segunda generación. Las causas que se presentan en el
proceso de sucesión son:

El deseo de mantener la continuidad familiar y la preferencia por elegir
un familiar como sucesor puede comportar en algunos casos que la
elección del sucesor no sea la más adecuada. O, en otros casos, la
dificultad del fundador para no crear agravios comparativos puede
retrasar permanentemente la decisión final sobre el sucesor o promover
una codirección de hecho con hijos o familiares de diferente preparación
y predisposición, pero similar retribución y/o participación accionaría.La resistencia de los fundadores a retirarse, ceder protagonismo y poder
y, por consiguiente, a preparar la planificación de su marcha, como a los
problemas de gestionar la sucesión. Esta resistencia se produce,
cuando el líder es el propietario único y gerente de la empresa y, sobre
todo si ha sido su fundador.

La continuidad de la empresa familiar depende, fundamentalmente, de educar
adecuadamente a los sucesores, principalmente en aquellos valores y actitudes
(por ejemplo esfuerzo, ahorro, cooperación) más necesarios. Para ello es tan
fundamental desarrollar en los sucesores la predisposición a comprometerse y
entusiasmarse con su vinculación a la familia como ayudarles a desarrollar su

competencia personal y profesional para incorporarse y dirigir con éxito la
empresa familiar.

6.2.3 ETAPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Según SERNA y SUÄREZ (2005), el siguiente esquema representa los tres
ejes del desarrollo de la Empresa Familiar: la empresa, la familia y la
propiedad. Estos ejes no son coincidentes. Cada empresa tendrá su propia
evolución, independiente de la fase en la que se encuentre la familia o
propiedad. Este esquema es una ayuda invaluable para entender la dinámica
de cualquier Empresa de Familia.

Gráfico 2. ESQUEMA DE EVOLUCIÓN DE LOS TRES EJES

Fuente: IDEM.

Las distintas etapas por las que los elementos de la Empresa de Familia
atraviesan son:

6.2.3.1 ENFOQUE EMPRESARIAL

Toma en consideración aspectos como la edad de la empresa, su estructura, el
desempeño económico que tiene y su tamaño, con el fin de entender el
funcionamiento presente y futuro que tendrá. Las características propias de
este elemento empresarial son:

Arranque: En esta primera etapa se pretende precisar la misión y la
visión de la empresa: el identificar las necesidades económicas se
satisface con la operación del negocio. Esta etapa se caracteriza por ser
de formación y supervivencia, donde tendrán que trabajarse las áreas de
“ingreso en el mercado, planeación de los negocios y financiamiento”.

Expansión: Esta etapa se caracteriza porque la empresa ha crecido y
ha tenido un desarrollo medianamente sostenible, que ha permitido la
adopción de mejores métodos de funcionamiento. Este es el momento
en que se debe permitir la entrada de formas descentralizadas para la
administración de la empresa, ya sea con personas de la familia o
ajenas a ella. Esta fase se caracteriza porque “se cumplió con éxito el
proceso básico y se introducen métodos y controles para mejorar su
eficiencia y efectividad”.

Madurez: En esta última fase la empresa ha alcanzado un nivel de
desarrollo bastante alto que se caracteriza por tener “una estructura
organizacional que apoya la estabilidad, una base estable –o
decreciente – de clientes con un crecimiento modesto, una estructura
divisional dirigida por un equipo de gerentes de lato nivel y unos
procedimientos organizacionales bien establecidos”.
No por encontrarse en esta etapa debe descuidarse la empresa. Este es
el período para adoptar nuevas técnicas, incorporar mejores estrategias
y asumir riesgos que permitan ampliar el radio de acción de la compañía.

6.2.3.2 ENFOQUE FAMILIAR

La familia, al igual que la empresa, tiene su propio ciclo evolutivo, tal vez más
complejo. Sin embargo, pueden identificarse distintas fases en una familia
empresaria:

La joven familia: Los fundadores son personas jóvenes, con hijos
pequeños o sin ellos, que posiblemente en forma relativamente reciente
terminaron su preparación académica y están listos para emprender una
vida empresarial, nueva o heredada. En esta etapa se toman
importantes decisiones sobre la forma como deben manejarse las
relaciones familia-trabajo, es decir, encontrar un punto de equilibrio
donde puedan llevarse a cabo las tareas laborales y empresariales, sin
dejar de lado el cuidado que demanda la joven familia.

La familia que ingresa al negocio: Podría llamarse especie de fase de
renovación; es la época en la que ingresa a la compañía personal joven
con ideas nuevas para aportar y con mejor preparación académica que
la de las generaciones anteriores. En este período se evidencia también
un grado más alto de madurez y seriedad de los fundadores. A su vez, la
segunda generación ha alcanzado la mayoría de edad; están en
capacidad de ingresar laboralmente a la Empresa de Familia o a
cualquier otra compañía, de manera que van adquiriendo experiencia en
el campo empresarial.

La familia que trabaja conjuntamente: En esta etapa se ha tomado la
decisión familiar de perpetuar o no la empresa, teniendo en cuenta el
interés que al respecto ha manifestado la segunda generación, quienes
pueden haber decidido seguir con las riendas de la empresa o, por el
contrario, tomar un camino distinto. Si se opta porque la compañía
continúe con sus herederos, debe diseñarse un esquema para el cambio

generacional. Mediante este, se les incentiva a conocer el negocio y a
establecer claramente aspectos como la época del retiro formal del
fundador y los criterios que determinarán la elección del sucesor, entre
otros. Cuando se opta por elegir un camino distinto de la Empresa de
Familia, es necesario que la misma familia y el fundador hayan
implantado “un mecanismo de escape antes de que surjan los
inevitables conflictos y que faciliten las cosas para aquellos miembros
que quieran salir de la empresa”.

La familia que cede la batuta: En esta etapa de la evolución de la
familia, la primera generación- que casi siempre se identifica con el
fundador- está prácticamente desvinculada de la empresa; se ha
elaborado su plan de retiro para abrirles paso a las generaciones
venideras, en el que quizá se han previsto las posibles circunstancias
que pudieran traer problemas o inconvenientes y la forma más eficaz de
resolverlos, mediante un plan de sucesión que se haya tomado a tiempo.

6.2.3.3 ENFOQUE DE LA PROPIEDAD

La propiedad es un tema fundamental pues está ligado a la esencia misma de
la empresa. La propiedad, por ende determina las decisiones que se tomarán
en una empresa, relativas a todo el giro ordinario del negocio.

Propietario controlador: La propiedad se encuentra en manos de un
solo dueño, conocido como propietario controlador. Es el líder con el que
cuenta la empresa en un principio. Debe buscar formas de capitalizar la
compañía y de incorporar gradualmente al negocio personas ajenas a la
familia que puedan traer experiencia e incluso capital, sin que por ello la
empresa deje de pertenecerle.

Sociedad de hermanos: En esta etapa, la propiedad de la empresa
está en manos de varios hermanos que pueden tener participación
activa en el negocio. Una de las dificultades que presenta este período
es la forma como debe compartirse el control entre todos los
propietarios. Por tanto, es importante que el fundador, propietario
controlador o quien se encuentre a la cabeza, haya previsto este tipo de
situaciones con un plan de contingencia, que evite conflictos
innecesarios entre el grupo de hermanos.

Consorcio de primos: En esta etapa se continúa con un modelo de
propietarios múltiples. A diferencia del anterior, los dueños son muchos
más que dos o tres hermanos, lo que hace que las decisiones no sean
tomadas con tanta facilidad, pues la propiedad se encuentra tan
repartida que una sola persona generalmente no posee las suficientes
participaciones para controlar la dirección de la empresa. A esta forma
empresarial se la denomina consorcio de primos: se caracteriza
básicamente por la cantidad de propietarios familiares con que cuenta la
compañía y, como consecuencia, la complejidad que esto representa
para definir las situaciones de poder y control.

6.2.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES

Según LEACH (1993),los empresarios cuentan con una serie de ventajas
relacionadas con la empresa familiar que están a su favor, pero al mismo
tiempo deben hacer frente y luchar contra una serie de graves problemas y
desventajas.

6.2.4.1 VENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

La característica saliente que distingue a la mayoría de las empresas familiares
es el clima singular que genera un “sentido de pertenencia” y un propósito
común a toda la fuerza laboral. Si bien es intangible, este aspecto se manifiesta
en una cantidad de cualidades concretas y positivas que pueden servir para
proporcionar a la empresa una importante ventaja competitiva.

6.2.4.1.1 COMPROMISO

Los individuos que construyen una empresa pueden llegar a sentir pasión por
la misma. La empresa es su creación, la alimentan, impulsan su desarrollo y,
para muchos de estos empresarios, su negocio es su vida. Esta profunda
afición se traduce naturalmente en dedicación y compromiso, lo cual se
extiende a todos los miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte
para el éxito de la empresa. El entusiasmo de la familia desarrolla un
compromiso adicional y una mayor lealtad de su fuerza laboral – el personal se
esmera más y siente que forma parte de un equipo, ya que todos contribuyen
para un fin común.

6.2.4.1.2 CONOCIMIENTO

Las empresas familiares a menudo tienen sus propias modalidades para hacer
las cosas, una tecnología especial o un know-how comercial que no poseen
sus competidores: conocimientos prácticos que podrían propagarse
rápidamente en una situación comercial habitual, pero que pueden ser
escatimados y mantenidos en secreto dentro de la familia.

6.2.4.1.3 FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL
DINERO

Básicamente, este factor obliga a invertir el tiempo y el trabajo en el proyecto
para el cual son necesarios, y a retirar el dinero cuando puede permitírselo.
Otro aspecto más del compromiso es que si el trabajo lo requiere la familia
emplea el tiempo necesario para llevarlo a cabo – no hay posibilidades de
horas extras, ni bonificaciones especiales por la tarea urgente.
La misma flexibilidad se aplica en relación con el dinero, y en esto reside otra
importante distinción entre familias empresarias y no empresarias. La
flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero una vez más conduce a una
ventaja competitiva para las empresas familiares. Estas pueden adaptarse
rápida y fácilmente a las situaciones cambiantes.

6.2.4.1.4 PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO

Las empresas familiares suelen ser más eficientes que otras en el
planeamiento a largo plazo. Los planes estratégicos reducen los riesgos, y
permiten a la empresa manejar más eficazmente los acontecimientos
imprevistos. El hecho de que por lo general las familias tienen una clara visión
de sus objetivos comerciales para los próximos 10 o 15 años representa una
considerable ventaja.

6.2.4.1.5 UNA CULTURA ESTABLE

Las empresas familiares suelen tener estructuras estables. Sin embargo, para
la empresa familiar una cultura estable muy marcada puede convertirse en un
ambiente peligrosamente cerrado, en el cual la actitud es: “Lo hacemos de esta
manera porque siempre lo hemos hecho así”. De modo que la estabilidad en
una empresa familiar es uno de sus originales y más valiosos activos; pero, al

mismo tiempo, es necesario pensar si una cultura empresarial estable puede
llegar a ser de hecho un obstáculo para el cambio y la adaptabilidad.

6.2.4.1.6 RAPIDEZ EN LA TOMA DE DECISIONES

En una empresa de estas características, las responsabilidades están por lo
general muy claramente definidas y el proceso de la toma de decisiones está
deliberadamente circunscrito a uno o dos individuos clave.

6.2.4.1.7 CONFIABILIDAD Y ORGULLO

El compromiso y la cultura estable estriban en el hecho de que la empresa
familia cuenta por lo general con estructuras sólidas y confiables. Además, el
compromiso dentro de la empresa familiar, no es sólo una fuerza oculta,
también se manifiesta permanentemente a los bajo la forma de una atención
más cordial y esmerada, y un nivel de servicio mucho más alto.

6.2.4.2 DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares también son propensas a soportar desventajas graves
y endémicas. Muchos de los problemas derivan de los conflictos inevitables
que pueden surgir entre los valores familiares y empresariales.

6.2.4.2.1 RIGIDEZ

Los patrones de conducta pueden llegar a arraigarse en las empresas
familiares limitadas por la tradición y maldispuestas para el cambio. Es muy
frecuente que en las empresas familiares se sigan haciendo las mismas cosas,
de la misma manera y durante mucho tiempo. El cambio no sólo trae consigo
una desorganización y una serie de riesgos comerciales, sino que también

implica un vuelco en las filosofías y las prácticas establecidas por los
antecesores.

6.2.4.2.2 DESAFÍOS COMERCIALES

Los desafíos comerciales que afectan particularmente a las empresas
familiares pueden clasificarse en tres categorías: modernización de las
prácticas obsoletas, donde con frecuencia los métodos utilizados en una
empresa familiar son un producto histórico; otra categoría es el manejo de las
transiciones, donde el fundador tiene una edad avanzada y su hijo, el heredero
forzoso, está persuadido de que las cosas se deben hacer de una manera
diferentes, de ahí surgen los conflictos familiares y por último el incremento del
capital, en donde las empresas familiares obviamente tienen opciones mucho
más limitadas en lo que concierne al incremento de capital.

6.2.4.2.3 SUCESIÓN

El paso de una generación a otra en una familia empresaria, y el cambio de
liderazgo que eso implica, es un proceso que habitualmente se atraviesa con
dificultades. Elegir a un sucesor puede significar a menudo escoger entre hijos
e hijas que hasta el momento han refugiado en sus propias y secretas
aspiraciones de sucesión, a la espera de que el padre se retire. La sucesión
representa una importante transición y el futuro de la empresa depende del
éxito de la negociación.

6.2.4.2.4 CONFLICTOS EMOCIONALES

La familia y la empresa son dos campos de acción bastante diferentes. En el
ámbito familiar, que se fundamenta en aspectos emocionales, prevalece la

protección y la lealtad, mientras que en la esfera empresarial, sustentada en la
tarea, rigen el rendimiento y los resultados.

6.2.4.2.5 LIDERAZGO Y LEGITIMIDAD

Una última desventaja se relaciona con el liderazgo, o más bien con su
ausencia, cuando nadie dentro de la organización está facultado para hacerse
cargo del mismo. Es responsabilidad de cada generación resolver sus propios
conflictos de manera de estar en condiciones de facultar y legitimizar a la
siguiente generación, y los hermanos deben determinar entre ellos dónde
reside el poder, antes incluso de pensar quién asumirá la autoridad en el futuro.

6.2.5 LA GLOBALIZACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

En la actualidad, se hace cada vez más evidente el incremento del comercio
internacional, es decir, que los mercados tienden hacia una mayor
internacionalización, junto con una mayor libertad de circulación de los factores
productivos (AGUIAR, 1998). En este sentido, el nivel de competitividad de las
empresas debe aumentar y éstas deben conseguir su producción a unos
costes lo más ínfimos posibles y con una calidad superior a la de su
competencia, teniendo en cuenta que no sólo compite con el mercado nacional
sino que el mercado internacional también está presente.

Todo lo anterior nos conduce a uno de los fenómenos a los que debe hacer
frente toda empresa, no sólo la familiar, como es la globalización de los
mercados, la cual está haciendo desaparecer las barreras entre los distintos
países y aumentando así la competencia de las firmas.

Centrándonosen las empresas familiares, todas estas características que
presenta el mercado actual llevan a los dirigentes de dichas compañías a la

necesidad de formar a personas que sean capaces de afrontar una serie de
retos que suponen: el planificar e implantar la internacionalización de la
empresa; establecer alianzas estratégicas; y, potenciar e incrementar los
recursos destinados a la investigación.
A continuación, comentaremos dos de los retos que ya enumerados, la
internacionalización y las alianzas estratégicas, advirtiendo de qué manera
pueden afectar a la empresa familiar ambos fenómenos.

Comenzando con la Internacionalización, ésta se presenta principalmente
como consecuencia de la globalización, definida por (NAVAS Y GUERRAS,
1998) como “la unificación del mercado de dos o más países a los efectos
prácticos del intercambio comercial y de establecimiento empresarial”, de tal
manera que la empresa adoptará este tipo de estrategia como respuesta al
aumento de la competencia a nivel mundial, hecho que a su vez hará que se
acentúe la competitividad en el país donde se instala.

Cuando hablamos de pymes e internacionalización destacamos una serie de
potencialidades que este tipo de empresas va a presentar como es: un elevado
grado de flexibilidad, principal ventaja respecto a la gran empresa; el acceso a
nuevas formas de distribución en el exterior, es aquí donde juegan un papel
importante las alianzas y la motivación e ingenio aún cuando existen
limitaciones de recursos (CHURRUCA, BARRUTIA Y LANDETA, 1995).

El segundo fenómeno con el que pueden contar las empresas familiares para
enfrentarse a la globalización son las Alianzas Estratégicas. En este caso,
dichas empresas pueden optar por acuerdos de cooperación cuando se hace
evidente el crecimiento de las mismas y las necesidades de financiación van en
aumento, destacando que, en ocasiones, las empresas no solo dependerán de
su capacidad interna sino también de las relaciones que puedan establecer con
otras firmas (FERNÁNDEZ, 1996).

Respecto a esta última cuestión, la empresa familiar presenta un gran
problema cuando se tratan los temas referentes a la financiación. La
característica que hace que estas empresas obtengan grandes ventajas
competitivas y, además, se diferencien del resto de empresas, puede llevar
hacia consecuencias nefastas, incluso con la pérdida del negocio, cuando los
propietarios-gerentes de la misma se muestran reacios a la entrada de capital
externo como alternativa de financiación para continuar su crecimiento. Dicha
negativa a la entrada de capital externo viene motivada porque se asocia con la
pérdida del control del negocio por parte de estos propietarios ante aquellos
que aportan el capital.

En este sentido, si los propietarios no quieren sentirse amenazados ante dicha
financiación externa por el miedo a perder gran parte del control de la firma, es
posible un acuerdo entre varias empresas que posibiliten y ayuden en la
financiación permitiendo así la expansión futura de la empresa. De esta
manera, mediante alianzas estratégicas dichas empresas pueden afrontar su
crecimiento e, incluso, internacionalizarse. Ésta cooperación entre empresas
lleva a los propietarios a la pérdida de una parte del control de la firma, pero
esta vez en menor medida y mediante un contrato, lo que hace que el riesgo de
esta pérdida de control disminuya.

6.3 MARCO LEGAL DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA EN
COLOMBIA

Conviene precisar que en el Código de Comercio no aparece la “sociedad de
familia” como un tipo societario independiente, ni se encuentra consagrada una
definición al respecto. No obstante, el artículo 435 de dicho ordenamiento
establece la prohibición de formar mayorías en las juntas directivas con
personas ligadas entre sí por matrimonio, o por parentesco dentro del tercer
grado de consanguinidad de segundo de afinidad, o primero civil, “excepto en

las sociedades reconocidas como de familia”. Con fundamento en esta norma,
la Superintendencia de Sociedades reiteradamente ha conceptuado sobre la
noción de sociedad de familia, en los siguientes términos:

“... derogada expresamente la regulación de sociedades anónimas de familia y
no habiendo tenido ésta consagración legal dentro de la actual legislación
mercantil, se hace necesario acudir respaldados en el principio de la analogía,
a lo consagrado en la legislación tributaria, en donde el Decreto reglamentario
187 de 1975 en su artículo 6º determina el carácter familiar de una sociedad
con base en los siguientes requisitos:
a. La existencia de un control económico, financiero o administrativo.
b. Que dicho control sea ejercido por personas ligadas entre sí por
matrimonio o por parentesco hasta el segundo grado de
consanguinidad o único civil.” (Oficio 220-16368 del 21 de marzo de
1997).

CARACTERÍSTICAS DE LAS SOCIEDADES FAMILIARES

En Colombia, de acuerdo con la muestra de la Superintendencia de
Sociedades de Familia (Danies, 2005), de 19.109 sociedades que enviaron
estados financieros a 31 de diciembre de 2005, el 70% son sociedades de
familia. Por tamaño, en la pequeña empresa se ubica la mayor cantidad de
sociedades de familia, representando el 77.4%, seguido de la microempresa

con el 73.1%. En las empresas grandes, el 46.8% del total son de familia.
Según el tipo societario, las sociedades en comandita presentan la mayor
concentración de sociedades de familia, seguidas de la colectiva y la limitada.
En las sociedades anónimas, el 53.6% son de familia.

Del análisis de la Superintendencia de Sociedades (2005) en cuanto al tipo de
socios se resume que:
• La gran mayoría de las sociedades de familia en Colombia carecen de
junta directiva.
• Las sociedades de familia generalmente ofrecen resistencia a la
posibilidad de abrirse y fortalecer el mercado de valores.
• Los protocolos y códigos de conducta sí pueden tener importantes
efectos jurídicos.
• Los acuerdos de reestructuración empresarial (Ley 550 de 1999) han
constituido una importante alternativa para las empresas familiares.
Por la cual se establece un régimen que promueva y facilite la
reactivación empresarial y la reestructuración de los entes territoriales
para asegurar la función social de las empresas y lograr el desarrollo
armónico de las regiones y se dictan disposiciones para armonizar el
régimen legal vigente con las normas de esta ley.
• Con frecuencia las familias operan negocios a través de una pluralidad
de sociedades, utilizando el esquema denominado “control conjunto de
personas naturales”. La Ley 222 de 1995 señala importantes
consecuencias a este tipo de organizaciones, entre ellas, la inscripción
en el registro mercantil y la consolidación de estados financieros.
• Ley 590 Julio 10 de 2000. Por la cual se dictan disposiciones para
promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresa.
• Ley 905 agosto 2 de 2004. Por medio de la cual se modifica la ley 590
de 2000 sobre promoción de desarrollo de las micro, pequeñas y
medianas empresa colombiana.

7. DISEÑO METODOLOGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN: DESCRIPTIVO.

Según MÉNDEZ (2001), los estudios descriptivos tienen como propósito la
delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación. Por
estoes posible: identificar características del universo de investigación, señalar
formas de conducta y actitudes del universo investigado, establecer
comportamientos concretos y descubrir y comprobar asociación entre variables
de investigación.

De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala el tipo de
descripción que se propone realizar. Asimismo los estudios descriptivos acuden
a técnicas específicas en la recolección de información, como la observación,
las entrevistas y los cuestionarios. También pueden utilizarse informes y
documentos elaborados por otros investigadores.

En la investigación se cumplen los argumentos de Méndez, puesto que el
núcleo informativo es de un ámbito teórico-práctico, como bien se sabe, la
investigación tiene lugar en la Universidad de la Salle, más específicamente en
la Facultad de Administración de Empresas Agropecuarias.

Esta forma investigativa permitirá clasificar y caracterizar las Empresas de
Familia de esta facultad, a través de un proceso de recolección de información
mediante encuestas dirigidas a los estudiantes de la facultad de Administración
de Empresas Agropecuarias.

7.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN.
7.2.1 Inducción: Para Méndez (2001), la inducción es ante todo, una forma de
raciocinio o argumentación. Por tal razón conlleva un análisis ordenado,
coherente y lógico del problema de investigación, tomando como referencia
premisas verdaderas. Tiene como objetivo llegar a conclusiones que estén en
relación con sus premisas como el todo lo está con las partes.
La inducción permite al investigador partir de la observación de fenómenos o
situaciones particulares que enmarcan el problema de investigación y concluir
proposiciones y, a su vez, premisas que expliquen fenómenos similares al
analizado. Así, los resultados obtenidos pueden ser la base teórica sobre la
cual se fundamenten observaciones, descripciones y explicaciones posteriores
de realidades con rasgos y características semejantes a al investigada.
Este método permite investigar situaciones en la estructura de la organización y
concluir proposiciones y a su vez premisas que expliquen fenómenos similares
del analizado, llegando a conclusiones del problema de investigación tomando
referencias verdaderas a las características planteadas.
En el proyecto se pueden observar los planteamientos de Méndez, con
respecto al método investigativo, la investigación parte de situaciones
concretas y se espera encontrar información de las empresas analizadas, a
través de fuentes primarias. En este orden de ideas, se tiene el propósito de
identificar, clasificar y caracterizar las empresas de familia de esta facultad con
el fin de crear un vínculo entre los empresarios y la Universidad, y brindarles
asesorías en cuanto al proceso administrativo, para asegurar su permanencia y
continuidad en el mercado.

7.3 POBLACIÓN
Según PÉREZ (2000), la población es una colección de elementos acerca de
los cuales deseamos hacer alguna inferencia. Esta población inicial que se
desea investigar se denomina población objetiva.
Igualmente, la población es un “Conjunto de todos los casos que concuerdan
con determinadas especificaciones, es el conjunto de todos los elementos a los
cuales se refiere la investigación”. Aquí debe describirse detalladamente las
características propias del conglomerado de sujetos u objetos hacia los cuales
se orientó la investigación, es decir, a la totalidad de elementos que podrían ser
objeto de medición; se deben definir todas las características del grupo a
estudiar. La descripción de la población deben responder a los interrogantes
¿quiénes? ¿Dónde? y ¿cuándo?
Para MARTÍNEZ (2000), la población puede ser considerada infinita,
conformada por un determinado número de unidades, al determinar el tamaño
de la muestra en una población finita. La población considerada finita es
aquella constituida por un determinado o limitado número de elementos o
unidades, considera relativamente pequeña.
En la investigación se tomó como población de estudio los 250 estudiantes de
la Facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de la Universidad de
La Salle, con la cual se realizó un censo para clasificar y caracterizar las
empresas de familia.
7.4 INSTRUMENTOS

7.4.1 Fuentes Secundarias

Según EYSSAUTIER (2002), son todos aquellos portadores de datos e
información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier

soporte y que utilizan el medio que sea, es decir, son textos basados en
fuentes primarias, e implican generalización, análisis, síntesis, interpretación o
evaluación que dependen de las fuentes primarias consultadas sobre el tema.

Para el desarrollo del estudio se tomó como guía fundamental el trabajo de
grado realizado en el año 2006 por las estudiantes Vilma Natalia Dueñas
Patarroyo, Adriana Carolina Guaman Pardo, Laura María Torres Jácome,
titulado Clasificación y caracterización preliminar de Empresas de Familia de la
Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de La Salle, bajo la
dirección del docente José Zacarías Mayorga Sánchez, enfocado a la Facultad
de Administración de Empresas de la Universidad de La Salle, su Historia,
Misión, Visión, las problemáticas que se presentan, modelos y teorías
aplicadas a las empresas de familia.

Igualmente se tuvo en cuenta la investigación desarrollada por el docente José
Gregorio Medina Cepeda en el año 2004 titulado: Herramientas Técnicas,
Tecnológicas Y De Gestión En La Empresa Familiar Mediana Y Pequeña Del
Distrito Capital En El Sector De Las Flores Y Plantas Y Muebles Y Madera,
enfocado principalmente al manejo de herramientas técnicas, tecnológicas y de
gestión que facilitan la toma de decisiones empresarial a la mediana y pequeña
Empresa Familiar en nuestro país, este estudio realizado a 23 empresas de
Familia muestra una carencia de modelos formales que apoyen y faciliten su
crecimiento y aporte a la economía colombiana; de igual forma, el artículo
publicado por la docente Clemencia Navarrete Jiménez, y sus diferentes
ponencias frente al Diagnóstico integral realizado a las empresas de familia de
la ciudad de Bogotá en el año 2006, fueron de gran importancia para el
desarrollo de este trabajo.

Por último, hacemos referencia al Observatorio de Empresa de Familia, cuya
finalidad es apoyar el surgimiento de las empresas familiares, teniendo en
cuenta la problemática actual de estas y del país. Este proyecto también está

orientado al aprovechamiento del espíritu investigativo para la creación y la
gestión de empresas a partir de grupos interdisciplinarios con el fin de contribuir
al desarrollo empresarial del país. En su implementación se trabajará en:
- Creación y consolidación del grupo de investigación en empresas de
familia, reconocido por Colciencias.
- Organizar y mantener actualizados bases de datos sobre empresas de
familia.
- Conformar el banco de proyectos sobre empresas de familia.
- Difundir el observatorio de empresas de familia a través de la página
Web del CEDEF.
En el observatorio se difunden todas las investigaciones que la Facultad de
Administración de Empresas vienen desarrollando en el tema, podemos
encontrar documentos de empresas de familia tales como:
- Diagnostico Integral de las Empresas de Familia de la ciudad de Bogotá,
Clemencia Navarrete Jiménez. 2006.
- Clasificación Y Caracterización Preliminar De Las Empresas De Familia
De La Facultad De Administración De Empresas De La Universidad De
La Salle. Vilma Natalia Dueñas Patarrollo, Adriana Carolina Guaman
Pardo, Laura Maria Torres Jácome. 2006.
- Diagnóstico Integral De Las Pymes Familiares Del Sector Servicios En
Bogota: Actividad Inmobiliaria Y De Intermediación Financiera. Claudia
Janeth Alvarado Rojas, Jenny Carolina VallejoGonzález. 2005.
- Diagnóstico Integral De Las Pymes Familiares De Los Sectores De
Industria Y Comercio De La Empresas De Familia De Bogotá. Ángela
Maria González Arboleda, Natalia Rojas Pardo. 2005.
- La Cultura Del Seguro En Las Empresas De Familia Pequeñas Y
Medianas De La Zona 12 (Barrios Unidos) De Bogotá D.C. Juan
Hernando Bravo Reyes. 2004.

- Herramientas Técnicas, Tecnológicas Y De Gestión En La Empresa
Familiar Mediana Y Pequeña Del Distrito Capital En El Sector De Las
Flores Y Plantas Y Muebles Y Madera. José Gregorio Medina Cepeda.
2004.
- Universidad Nacional Autónoma De México - Diagnóstico Integral De
Las Empresas De Familia De La Ciudad De Bogotá D.C., Colombia.
Memoria del XI foro de Investigación. Clemencia Navarrete Jiménez.

7.4.2 Fuentes Primarias
Según EYSSAUTIER (2002), las fuentes primarias se refieren a aquellos
portadores originales de la información que no han retransmitido o grabado en
cualquier medio o soporte la información.
Para la investigación se diseñaron instrumentos como ENCUESTAS para la
recolección de datos los cuales serán debidamente validados y comprobada su
confiabilidad, para identificar cuantos estudiantes de la facultad de
Administración de Empresas Agropecuarias de la Universidad de la Salle,
tienen empresas de familia. Estos instrumentos fueron diseñados a partir del
marco teórico desarrollado y con base a los objetivos del proyecto.
A continuación se hace referencia al campo de acción sobre el cual se aplicó el
estudio: la Facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de la
Universidad de la Salle, que tuvo su punto de partida en el año 1969 con el
Plan Decenal de Desarrollo de la Universidad e inició clases en febrero de 1971
en la jornada nocturna, con 25 estudiantes. En sus más de treinta años de
funcionamiento, el programa ha contribuido positivamente al desarrollo
agroempresarial nacional e internacional mediante la labor que adelantan sus
egresados del nivel tecnológico y profesional.

Igualmente, el Centro de Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad
de La Salle – CEDEF, es una unidad académica e investigativa que apoya la
gestión institucional bajo los principios Lasallistas y hace parte integral de las
acciones del plan de desarrollo de la Facultad de Administración de Empresas.
Como tal, procura el conocimiento, la creación y la gestión de las empresas de
familia, desarrolla seminarios, simposios, diplomados, programas de extensión
social, investigaciones, publicaciones y asesorías empresariales, por tal razón,
esta investigación servirá de apoyo para afianzar las relaciones entre los
empresarios y la universidad con el fin de brindarle un mejor servicio a la
comunidad lasallista.

8. CLASIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LAS
EMPRESAS DE FAMILIA DE LA FACULTAD DE
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
DE LA UNVERSIDAD DE LA SALLE

8.1 CLASIFICACIÓN POR SECTOR ECONÓMICO

Un sector es una parte de la actividad económica cuyos elementos tienen
características comunes, guardan una unidad y se diferencian de otras
agrupaciones.
La clasificación de las empresas por sector económico que se encuentra en el
cuadro 1, se llevo a cabo teniendo en cuenta que, según Mankiw (2000), el
Sector primario o agropecuario es el sector que obtiene el producto de sus
actividades directamente de la naturaleza, sin ningún proceso de
transformación. Dentro de este sector se encuentran la agricultura, la
ganadería, la silvicultura, la caza y la pesca; el Sector secundario o industrial
comprende todas las actividades económicas de un país relacionadas con la
transformación industrial de los alimentos y otros tipos de bienes o mercancías,
los cuales se utilizan como base para la fabricación de nuevos productos; y el
Sector terciario o de servicios que incluye todas aquellas actividades que no
producen una mercancía en sí, pero que son necesarias para el funcionamiento
de la economía. Como ejemplos de ello tenemos el comercio, los restaurantes,
los hoteles, el transporte, los servicios financieros, las comunicaciones, los
servicios de educación, los servicios profesionales, el Gobierno, etc.

Cuadro 1. Sector Económico

SECTOR ECONÓMICO EMPRESAS
PRIMARIO 11
SECUNDARIO 2
TERCIARIO 17