Empresa de familia y transición no planeada caso Ferrin Petrol

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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS 
1-1-2017 
Empresa de familia y transición no planeada, caso Ferrin Petrol Empresa de familia y transición no planeada, caso Ferrin Petrol 
Miguel Ángel Betancourt Alba 
Universidad de La Salle, Bogotá 
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1 
 Empresa de familia y transición 
 no planeada, caso Ferrin Petrol 
FAMILY BUSINESS AND NOT PLANNED 
TRANSITION, FERRIN PETROL CASE 
Miguel Ángel Betancourt Alba1 
 
Resumen 
La empresa de familia es una construcción comercial con mucha fuerza y que repercute en la 
economía diaria colombiana, sin embargo su perdurabilidad en ocasiones tiende a convertirse 
en una problemática que embarga a la familia que la constituye y, evidentemente, al 
funcionamiento de la compañía. La dificultad de la supervivencia en este tipo de empresas 
repercute, en la mayoría de los casos, en la ausencia de la planeación de procesos como la 
sucesión, las diferencias entre los familiares involucrados en ella, las alteraciones peligrosas de 
la economía, o la conformidad con la formación empírica que se adquiere con los años. 
 
Este artículo se ha elaborado con el propósito de evidenciar la posibilidad de que la empresa 
familiar perdure más allá de la primera generación, después del fallecimiento de su fundador. 
Para esto se tomó el caso de Ferrin Petrol, dando relevancia a su historia, que conjugada con 
la de Jaime Alberto Betancourt Patiño y su hijo Miguel Ángel Betancourt Alba -actual cabeza de 
la compañía-, da ejemplo de entereza en la continuidad de un sueño transformado en una de 
las ferreterías más influyentes del sector, cuya proyección empresarial ha traspasado las 
fronteras generacionales. 
 
Palabras clave 
Jaime Alberto Betancourt, Ferrin Petrol, Empresa familiar (EF), planeación, transición 
generacional. 
 
1 Estudiante del pregrado en Administración de empresas de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables. 
Universidad de La Salle. Bogotá D.C., Colombia. Correo electrónico: gerenciacomercial@ferrinpetrol.com. 
2 
Abstract 
The family business is a commercial construction with great force and that has repercussions in 
the Colombian daily economy, however its durability sometimes tends to become a problem that 
embarrasses the family constitutes it and, evidently, to the operation of the company. The 
difficulty of survival in this type of business has repercussions, in most cases, on the absence of 
planning processes such as succession, differences between family members involved, 
dangerous alterations of the economy, or conformity with the empirical training that acquired 
over the years. 
 
This article was made with the purpose of evidencing the possibility the family business will last 
beyond of the first generation after death of its founder. For this was taken the Ferrin Petrol 
case, giving relevance to its history, that conjugated with of Jaime Alberto Betancourt Patiño 
and his son Miguel Angel Betancourt Alba -the current head of the company-, is an example of 
strength in the continuity of a dream transformed into one of the most influential hardware stores 
in the sector, whose business projection has crossed the generational borders. 
 
Keywords 
Jaime Alberto Betancourt, Ferrin Petrol, Family business (FB), planning, generational transition. 
 
SUEÑOS ENTREGADOS, MISIONES CUMPLIDAS Y PLANES AMBICIOSOS POR 
DESARROLLAR 
 
Introducción 
Existe una premisa popular en la que se asegura que un buen colombiano es echao pa`lante 
hasta en las peores circunstancias. Podemos pensar entonces, que a través del tiempo los 
colombianos hemos desarrollado una característica importante para la economía familiar, que 
obviamente repercute en la de todo el país, esto es, ser emprendedores. 
“Un 55 % de los colombianos desea crear una empresa en los próximos tres años, pero 
solo el 6 % lo logrará (…). Ese 55 % es algo positivo en el futuro empresarial 
colombiano, porque evidencia que hay mucha gente que en su visión a corto y mediano 
plazo tiene como opción crear una empresa debido a que lo considera algo válido para 
su crecimiento personal y profesional (…).(Polanco, 2013). 
 
3 
Planteada así la cuestión, es notoria la importancia de las empresas para la construcción de 
una sociedad, entiéndase como empresa “toda actividad económica organizada para la 
producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes, o para la 
prestación de servicios. Dicha actividad se realizará a través de uno o más establecimientos de 
comercio” (Código de comercio, 1971, articulo 25). Cabe recordar también que no todas las 
empresas son iguales, ya que de su actividad económica, forma jurídica, capital y hasta tamaño 
depende su clasificación dentro del sistema económico. 
 
Marco teórico 
Las empresas familiares (EF) en Colombia 
Dichas empresas participan fuertemente de nuestra economía, desarrollo y empleo 
(Martínez, 2004) representando en Colombia alrededor del 70% de los reportes financieros, 
según la Superintendencia de Sociedades (Sociedades de familia, 2006). 
(…) Son sociedad de familia, (…) aquellas en donde existe entre dos o más socios un 
parentesco de consanguinidad hasta el segundo grado (padre, madre, hijos y 
hermanos) o único civil (padre o madre adoptante e hijo adoptivo), o están unidos entre 
sí matrimonialmente, siempre y cuando los socios así relacionados ejerzan sobre la 
sociedad un control económico, financiero o administrativo (Supersociedades, 2009, 
p.7). 
Características, ventajas y desventajas 
Ciertamente, las EF gozan de características importantes que les permiten estar por encima 
de las otras empresas. El hecho de ser familia sugiere claras ventajas como el sentido de 
pertenencia de sus miembros a través del orgullo familiar, el conocimiento del negocio, la 
expectativa a largo plazo, el control de la operación y el patrimonio y sobre todo un alto grado 
de compromiso frente a su funcionamiento, ya que se involucra el trabajo, la propiedad y en 
muchos casos la sangre2.En este tipo de sociedades se debe separar la familia de la empresa, 
promoviendo la mejora de sus prácticas a través de la institucionalización que se basan en un 
marco normativo de valores que asumen los familiares y los no familiares. 
 
Sin embargo, no todo es positivo en este tipo de empresas ya que en las familias, como en 
todos los núcleos de relaciones sociales, existen inconvenientes asociados a su propia 
naturaleza. Tales desventajas suelen ser en primer lugar los conflictos que traspasala familia y 
 
2 Cf. Leach, P. y Bogod, T. (2006). Claves de la empresa familiar. Madrid: IEE, BDO 
4 
se vinculan al trabajo, el eterno liderazgo del fundador -que puede desatar una dictadura en el 
manejo de la empresa-, el gran problema de la sucesión –en el que me detendré más adelante- 
y una de las más traumáticas: el nepotismo. Este último, casi siempre es causal de que las 
empresas pierdan su horizonte cuando por incompetencia los familiares se vinculan al negocio, 
únicamente por ser parientes y no por sus capacidades3. Se estima que por estas 
circunstancias más los retos empresariales del día a día, del 70% que significan las EF en 
Colombia, solo el 30% logran pasar a segunda generación. 
Retos de las empresas familiares 
En primera instancia, es importante establecer claramente el protocolo de familia, para que 
las tensiones entre los familiares no afecten el desarrollo de la empresa; esto ayudará a que la 
relación entre la familia y la empresa sea adecuada. 
 
Uno de los principales retos tiene que ver con el desarrollo de la empresa frente al mercado 
global, ya que se suele tener miedo de asumir nuevas condiciones y de ambicionar mercados 
mayores. Para ferrin Petrol, que es el caso de estudio, este es un reto que puntualmente logró 
superar su fundador y ahora el sucesor, al asumir todas las circunstancias que sugirieran algún 
tipo de progreso y sin miedo a los nuevos horizontes y mercados. 
 
Existe también el problema de la delimitación del patrimonio, pues en ocasiones la mala 
organización del presupuesto impide definir la separación del que es familiar y el que es 
empresarial. El tercer reto que se ha rastreado es superar el temido nepotismo que mencioné 
en el parágrafo anterior, pues este no permite que sus funcionarios se profesionalicen y sean 
realmente aportantes. Como última dificultad encontramos la sucesión planeada, porque no es 
fácil “dejar la gerencia por temor a que sus sucesores no dirijan la empresa por sus mismos 
senderos. (…) Para quien toma las riendas es difícil, pues debe mantener el negocio, mejorar la 
gestión de su antecesor y convivir con la sombra del fundador” (Suárez, 2014). 
La familia y la empresa 
Según la Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948), la familia “es el elemento 
natural y fundamental de la sociedad y tiene derecho a la protección de la sociedad y del 
Estado” (artículo 16), es decir que es el primer núcleo social donde todo ser humano participa 
con un mismo horizonte creando un proyecto de vida en común. El carácter natural de la familia 
surge como efecto de dicha unión, y en ocasiones, su sentido toma más fuerza con la llegada 
 
3 Ibídem 
5 
de los hijos, de ésta forma podemos pensarla “como un grupo social que responde a diversas 
características como la residencia comunitaria, la cooperación económica y la reproducción” 
(Navarrete y Gámez, 2010). 
Herencia, sucesión y transición 
 Tras la muerte aparece la figura de la herencia, es decir la acumulación de todos los bienes, 
derechos y obligaciones que constituye el activo y el pasivo del difunto, ya que estos no se 
extinguen por la muerte sino que dejan de ser atributos de su persona para ser de otras 
(Muñoz, 2007). La herencia es muy importante en una sociedad empresarial, y se puede 
entender desde tres dimensiones como legado4: Capital humano, activo físico y activo material 
(Ginjoan y Llaurado, 2000). Esto da paso a una realidad que el empresario debe tener en 
cuenta desde la planeación: el proceso llamado sucesión, en donde se regula la transición del 
patrimonio a través de la ley, específicamente en los casos en que la persona fallecida no ha 
dejado testamento, o lo ha dejado sin manifestar claramente su destino parcial o total. 
 
La sucesión implica varios temas a la vez: el proceso y valores que hacen de la 
continuidad de la empresa un valor central de la familia; el liderazgo y su desarrollo 
sano dentro de la familia y de la organización; el plan de largo plazo (estrategia); la 
decisión de que sucesivas generaciones tomarán el mando con autoridad y harán 
cambios de rumbo; la apertura a que personas externas contribuyan como 
administradores o nuevos socios. (Ogliastri, 2010) 
 
La sucesión es un proceso fundado en estrategias empresariales, familiares, personales y 
comunales que incluye la planificación de la entrega de la estafeta y que responde a una visión 
común entre familia y empresa. Lo ideal es que se puedan determinar las siguientes escalas: 
administración total del dueño, entrenamiento del dueño al sucesor, trabajo colaborativo 
resultado de la preparación y finalmente el momento en que el fundador deja el poder en 
manos del sucesor (Churchill, 1987). Sin embargo, como hará evidente el caso Ferrin Petrol, 
muchas empresas saltan del paso uno al paso final, porque sencillamente se desconoce la 
manera de hacer este proceso más efectivo. 
 
 
4 Belausteguigoitia, I. (2012). Empresas familiares. Dinámica, equilibrio y consolidación. México, D.F.: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Parte 4. 
6 
Puedo confirmar que nuestro caso particular se suscribe a una sucesión de la administración 
no planeada, donde el patrimonio tuvo que ser de cierta manera disputado legalmente, 
inicialmente con Olga su compañera y luego con mi hermano, como veremos en la historia. 
 
El fundador de Ferrin Petrol (Mi padre) puso en práctica dos consideraciones importantes de 
la teoría de la sucesión. Primero se convenció de la figura del primogénito como sucesor, en el 
momento en que empezó a entrenar mi hermano mayor, pensando que debería trabajar con él 
y continuar su legado, eso sí llevándose la sorpresa de que más adelante sería yo quien le 
pediría entrar a la empresa. Cuando esto sucedió, Jaime Betancourt puso la condición de que 
me preparara para poder participar, dando crédito –tal vez inconscientemente- a la otra 
consideración, que fue impulsar la formación del sucesor para óptimos resultados. 
 
Más adelante comprobaré entonces, que aunque la teoría proporciona un plan de sucesión 
exitoso, casos como el de Ferrin Petrol comprueban que muchas empresas no se adhieren a 
ella y con empeño pueden encontrar un camino también exitoso. 
Etapas de transición en las Ef 
Estas empresas atraviesan por momentos definitivos que configuran el paso o transición de 
una administración a otra. Estas etapas suceden con recelo y suelen aparecer con las llamadas 
presiones evolutivas voluntarias o involuntarias, tales como la edad, la economía, la planeación 
de la sucesión, la muerte o enfermedad del propietario, el crecimiento de los hijos y su interés 
por hacer parte de la empresa o lo cambios del entorno que obligan a la empresa a 
modificación para sobrevivir (Navarrete y Gámez, 2010). Lo anterior se da porque la empresa 
se ve forzada naturalmente a adquirir saberes y funcionamientos diferentes. 
 
Dicha transición está determinada por un detonante, el desenganche, la exploración de 
alternativas, la elección y el compromiso con la nueva estructura; características que, de 
duración inexacta, emergen en la empresa (Belausteguigoitia, 2012). En el caso Ferrin petrol, 
estas presiones se le presentaron al fundador en varias ocasiones y tuvo que asumir alianzas 
con otros para poder soportarlas –como con la Prensa Hidráulica-, pero sin contemplar el paso 
al detonante, porque no se dio el tiempo y él no previó el momento de su retiro. Tras su 
fallecimiento estas presiones han venido apareciendo al primer sucesor, pero siguen siendo 
acumulativas para el momento del detone. Con esta empresa, se puede demostrar la 
relatividad de los componentes de transición, sobre todo si, como es en este caso, el retiro del 
fundador es inesperado y prematuro. 
7En una empresa consolidada, como Ferrin Petrol, lo ideal es que sea el fundador quien tome 
la decisión y asigne a quien debe continuar con el proceso después de su muerte, con el fin de 
permitir una continuidad del negocio, por el bien de la familia, la economía y los empleados. 
 
El tabú con respecto a la planificación ha creado un prejuicio que se desprende del temor 
natural a la muerte, y que genera la incapacidad para elegir un sucesor. En la actualidad los 
líderes cuentan con diferentes posturas a la hora de abandonar sus organizaciones, como se 
puede confirmar en Imanol Belausteguigoitia (2007), Sonnenfeld y Spence (1989), se conoce 
una tipología basada en cuatro estilos relacionados con la identificación del liderazgo y la 
búsqueda de una contribución inmortal representados en los monarcas, los generales, los 
embajadores y los gobernadores. 
Conflictos y resolución de conflictos 
Uno de los más grandes temores al emprender negocios familiares es la aparición de 
conflictos, pues es preciso considerar la armonía del grupo familiar y por lo tanto es 
recomendable aplicar las preguntas que sugiere Belausteguigoitia (2007) para ayudar en este 
proceso, tales como ¿Los posibles miembros del equipo somos afines y podríamos trabajar en 
armonía?, ¿Tenemos madurez suficiente para manejar los conflictos que se presenten? O en 
caso de contratar un familiar ¿Aporta fulano valor a la empresa? 
 
Por medio de la resolución de conflictos se valora si hay motivación y entrenamiento. Es 
preciso verificar si los conflictos son funcionales y direccionan la empresa a mejorar, o si son 
conflictos disfuncionales que involucran los sentimientos y emociones que pueden ser 
destructivos y que pueden tener origen en los celos y la envidia. En las EF el componente 
afectivo y la cercana relación pueden producir problemas como las remuneraciones 
inadecuadas, como bien expone Gámez (2008) en su artículo Hacia una definición y 
caracterización de las empresas de familia; La confusión de los sistemas como roles y 
estructuras organizacionales inadecuadas dentro de la empresa, comportamientos cruzados, 
luchas de poder o comunicación deficiente. La clave es crear un consejo de administración, es 
decir, un órgano rector donde se va a definir la misión, visión, planeación estratégica, y 
consejeros independientes que proporcionan seguridad por medio de las opiniones razonadas 
que le convienen a la empresa. 
Diseño metodológico 
Con este artículo pretendo hacer un estudio de Caso de la empresa de familia Ferrin Petrol, 
desarrollado entre los años 2007 y 2017, y que tras sortear varias dificultades a raíz de la 
8 
desaparición de Mi papá, hoy en día funciona bajo mi dirección. Es por esto que el camino 
metodológico que elaboraré, está atravesado por la revisión del acontecimiento de desaparición 
repentina del fundador, sobre Ferrin Petrol como ejemplo para otras empresas en la misma 
condición y para emprendedores venideros. 
 
Sueños entregados, misiones cumplidas y planes ambiciosos por desarrollar. 
La transición generacional 
 
No reces por una vida fácil reza para tener la fortaleza de tener una vida difícil. 
-Bruce Lee. 
El trabajo va a ocupar gran parte de tu vida. La única forma de estar realmente satisfecho es 
hacer aquello que crees que es un buen trabajo, y la única forma de hacer un gran trabajo es 
amar aquello que haces. 
-Steve Jobs de Apple. 
 
La lamentable muerte prematura de mi papá a los 44 años, no solo dejó la gran empresa por 
la que tanto luchó, sino que también dejó cuatro hijos: Mauricio Betancourt de 22 años, Miguel 
Ángel Betancourt de 18, Helen Paola Betancourt con 14 y Jaime Gabriel Betancourt de 9 años, 
además del vacío de un plan de sucesión que quizá por descuido no se programó. 
 
Los dos hijos mayores estábamos más relacionados con Ferrin Petrol, ya que desde muy 
jóvenes mi padre nos vinculó a las labores que allí se realizaban. Desde los 13 años mi 
hermano Mauricio salía del colegio directo a la empresa para ayudar con algún oficio, así como 
en tiempo de vacaciones que su asistencia era diaria. En mi caso, tenía 11 años cuando 
empecé a colaborar en la empresa tiempo completo en mis vacaciones y más grande cuando 
cursaba grado 11 debía ir viernes y sábados. Al graduarme de bachiller trabajaba de día y 
estudiaba mi pregrado en Administrador de Empresas por las noches en la Universidad de La 
Salle, poniendo en práctica lo aprendido en la academia en la cotidianidad de la empresa de la 
familia. 
 
Tras su fallecimiento, y como es natural si no existe la planificación de la sucesión, algunas 
cosas se empezaron a complicar. Primero, la empresa estaba representada bajo la figura de 
9 
sociedad en comandita, en donde mi hermano mayor aparecía como Gestor principal delegado 
y Gabriel y yo (con mayor participación), como Socios comanditarios o Accionistas. 
 
La segunda dificultad involucró a la señora Olga Capacho, madre de mi hermano Gabriel y 
compañera de los últimos diez años de vida de mi Papá, y que conocía claramente el negocio, 
pues dos años atrás había emprendido una firma propia dedicada a lo mismo que Ferrin Petrol 
e impulsada por su dueño. La participación de la Olga generó discordia porque dos meses 
después de la muerte de mi Papá, contrató un Bufete de Abogados a quienes dio poder amplio 
y suficiente, con el objetivo de darle un empuje a su propia empresa por medio de la liquidación 
de Ferrin Petrol, que ya era una empresa consolidada y de gran trayectoria en el mercado 
ferretero e industrial. 
 
No está de más añadir, que en algún momento cuando Jaime Alberto nos guiaba para 
aprender sobre el manejo de la empresa, nos dio la oportunidad de viajar a Barranquilla a 
realizar un inventario con mi hermano Mauricio. En realidad no hicimos nada productivo: 
supongo que por la edad solo queríamos disfrutar de la playa y poco nos importó el 
compromiso, ya que pienso que “el niño quiere jugar, el joven quiere vivir y disfrutar, y el adulto 
deben sentar cabeza para realizar lo que quiere que pase en su vida”. 
 
Quiero hacer especial énfasis en que la muerte de nuestro Padre, generó en Mauricio y en 
mí una serie de desequilibrios emocionales que nos perjudicaron personal y empresarialmente, 
pues al darnos cuenta que nos había dejado tan jóvenes con una solución económica ya 
constituida, lamentablemente nos hizo despilfarrar mucho tiempo y dinero. 
 
Mi hermano por ejemplo, empezó a comprar autos lujosos con sonidos estrafalarios, a 
participar en campeonatos como el Car Audio y piques de carros, además de ir a rumbas y 
gastar en mucho trago. Por mi lado, las intenciones de Olga de liquidar la empresa, el 
despilfarro de Mauricio y los comentarios de los clientes, proveedores, familiares y todos los 
allegados de que Ferrin Petrol no iba a durar más de dos años en nuestras manos, me 
sumieron en una impotencia y tristeza que desafortunadamente fueron a desembocar en el 
alcohol. 
 
Conviene subrayar en este momento, que ocho días después de la desaparición de papá, la 
empresa reinició actividades con una reunión en donde les aseguramos a los empleados la 
10 
continuidad de su trabajo y de la existencia de la compañía. Sin embargo, para el mes de 
octubre del mismo año -en uno de los tantos días que en ocho meses falté a la empresa porque 
amanecía enguayabado- me encontré en la esquina de la misma a las 6 pm y observé cuando 
la cerraban. 
 
Estando allí reflexioné sobre mi papel en aquel lugar que tanto esfuerzo le había demandado 
al hombre que me había enseñado sobre la vida, pensé que tenía que dar ejemplo y que ser yo 
quien le diera orden a la situación: ponerme las pilas para no tirar a la basura las metas y 
objetivos que había trazado aquel hombre para Ferrin Petrol. Consideré también a mi hermano 
Mauricio y no lo culpé por sus acciones, ya que comprendí que sumado a la tragedia, él se 
sentía cansadoy desmotivado de sus labores, tal vez por haberlas ejercido desde muy 
pequeño influenciado por El empresario para que aprendiera su mismo oficio. El hastío había 
llevado entonces a mi hermano a alejarse de la empresa, y a mí, a cuestionarme sobre el 
beneficio que se obtiene cuando los progenitores enseñan a sus hijos su oficio desde muy 
temprana edad. 
 
Retomando, los días iban pasando y el periodo comprendido entre el 2007 y 2009 nos 
presentó situaciones difíciles: yo decidí detener mis estudios en la Universidad y Olga por su 
lado, haciendo uso de su beneficio como tutora de Gabriel (que entonces era menor de edad y 
socio de una pequeña parte) continuó con la idea de liquidar la compañía. Durante esos años 
tuvimos que asistir a varias reuniones con la Superintendencia de Sociedades y con los 
abogados, hasta que me empoderé del asunto y decidí acabar con la disputa, pensando que 
“es mejor hacer un mal arreglo que un buen pleito”. 
 
En una de las tantas reuniones con los abogados, aproveché mi calidad de socio poseedor 
de gran parte de las acciones y el hecho de que mi hermano mayor fuera Gerente, para dejar 
claro que sin mi asistencia al encuentro no se podían tomar decisiones y que no era suficiente 
la presencia de Olga y Mauricio. Finalmente la tutora de Gabriel aceptó, y esta negociación me 
dio la potestad y la audacia para tomar las riendas de la administración de los recursos de 
Ferrin Petrol. 
 
Así las cosas, se cambiaron las firmas en el banco y empezamos a pagar las acciones de 
Gabriel. 
 
11 
 
Ilustración 1: Árbol Genealógico
12 
Dicha negociación claramente bajó los recursos de la empresa, pero así mismo me permitió 
tener autoridad para controlarlos, darles un mejor manejo y recuperar aquellos que se habían 
perdidos con el trato que nos permitió continuar con el funcionamiento de la empresa. 
 
Otro aspecto al que tuvimos que darle solución prontamente fue el de encontrar un contador, 
pues seguido a la muerte de Jaime, el contador de Ferrin Petrol nos dio la espalda: habló con la 
auxiliar contable y nos mandó a decir que no podía seguir colaborándonos con la empresa, 
porque él sabía todo lo que iba a suceder con respecto a la sucesión y todos los aspectos 
legales que se venían para la misma. Aun así, tuvimos la fortuna de que el abogado de la 
empresa contactó a un amigo contador que se hizo cargo. Su nombre es Jorge Enrique Fierro y 
desde entonces trabaja en Ferrin Petrol, convirtiéndose en pieza fundamental como Revisor 
Fiscal, consejero y gran apoyo en la toma de decisiones. 
 
A principios del 2009, mi madre Luz Stella Alba empezó a trabajar conmigo, pues ella era un 
ama de casa dedicada y yo quería que también se diera la oportunidad de trabajar para darle 
un nuevo aire a su vida. De esta manera, y respondiendo al orden y control de la empresa, 
comenzó manejando el inventario manualmente y siendo mis ojos en la bodega. Podría decir 
que yo la necesitaba en Ferrin Petrol para que me ayudara a controlar a los empleados de la 
planta, y nadie mejor que ella para ser mi persona de confianza en la vigilancia y manejo del 
inventario. A esta novedad Mauricio no asintió mucho porque creía que ella estaba mejor en 
casa, aunque para mi sigue siendo una excelente decisión que ha beneficiado a mi mamá 
como ser humano y a la empresa con el apoyo que ella nos brinda. 
 
Pero el 2009 siguió trayendo cosas buenas, y yo que había empezado ese año con todas las 
ganas y la actitud para sacar adelante la compañía, decidí llamar a un personaje cuya historia 
me había cautivado con anterioridad para convidarlo a fortalecer el proyecto. 
 
A don Luis Alberto Castillo Ramírez lo conocí siendo conductor de una Piloteadora, cuando 
mi Papá aún vivía y yo apenas era un vendedor más en la empresa. Lo encontré en una de sus 
visitas a Ferrin Petrol comprando cable para la empresa Cimentaciones de Colombia, ese día lo 
invité a tomar un jugo en la tienda de la esquina, porque su pedido se tardaba 
aproximadamente una hora, y fue allí, conversando con él, que supe su historia de lucha. 
13 
 
 
Ilustración 2: Bodega FerrinPetrol 2014 
 
Casualmente don Luis había trabajado en Ferretería Española igual que el fundador de 
Ferrin Petrol, conocía de nuestra historia y me contó que había tenido la oportunidad de 
independizarse en una ocasión, ya que la misma ferretería lo envió alguna vez a administrar 
una sede en Barranquilla: cosa que no resultó tan bien porque por su afán y desconocimiento 
renunció a Española para dedicarse a su firma que finalmente no dio frutos. Como resultado de 
esto don Luis resolvió regresar a Bogotá en busca de empleo, y aunque no fue fácil, logró 
vincularse como conductor con la piloteadora en la que trabajaba cuando lo conocí. 
 
De esta historia y de recordar a don Luis cuando iba a Ferrin Petrol con los cheques en 
blanco para las compras, sin que el patrón desconfiara de él, me surgió la idea de contactarlo 
para ofrecerle trabajo conmigo, bajo un acuerdo de comisión por venta. Él también me 
acompañó y apoyó en varios negocios cuando yo tenía solo 20 años porque la gente veía mi 
juventud como un impedimento y motivo de incredulidad. Desde que don Lucho Castillo 
empezó a trabajar en Ferrin Petrol ha sido como un padre, guía y consejero que ha aportado de 
la mejor manera su experiencia para nuestro desarrollo. Por esto, y por todas las personas 
valiosas que la vida me ha regalado como apoyo: infinitas gracias. 
 
Bueno, aquel año seguía prometiendo mejoras. Decidí volver a la Universidad de la Salle a 
continuar mi carrera, puesto que pasar mi infancia y juventud en el Colegio San Bernardo de la 
Salle, me motivaba a continuar LaSallista. Así fue como en el segundo semestre pude 
matricularme nuevamente, y al asistir a la entrevista con la Coordinadora Académica, ella me 
preguntó el porqué de mi ausencia todo ese tiempo, yo simplemente sonreí, le conté mi historia 
y de mis ganas de retomar en la nocturna, a lo que ella me respondió que “las segundas 
14 
oportunidades casi no se presentan en la vida, y regresar a la Universidad era una de ellas”, así 
que debía aprovecharla. 
 
 
Ilustración 3: Creación de Petrominal ubicada en Barranquilla 
 
Ya para el año 2010 proyecté nuevos objetivos, uno de ellos era la creación de la sede en 
Barranquilla que había quedado pendiente. Entonces recordé que en aquel viajé a Barranquilla 
con Mauricio mi hermano, hice buenos lazos de amistad con Beatriz -secretaria de Ferrin 
Caribe que hizo todo el trabajo por nosotros- y con Juan Carlos Mendoza que en su momento 
era uno de los mejores vendedores de dicha compañía. Por eso en marzo fui a hablar con ellos 
y le propuse a Juan Carlos asociarse conmigo para crear una sucursal de Ferrin Petrol en esa 
ciudad: yo me encargaría de toda la infraestructura y él de vender y poner su trabajo. 
 
A Juan Carlos me costó un poco convencerlo de trabajar de lleno conmigo, ya que él seguía 
siendo un empleado de Ferrin Caribe y tena temor de abandonar su trabajo, sin embargo 
Beatriz también fue pieza clave para persuadirlo de que dejara en orden su cargo allí y me 
acompañara a emprender la nueva sucursal. Como consecuencia, en enero de 2011 se inició 
Comercializadora Industrial Petrolera Minera y Naval Petrominal, con Juan Carlos como 
Administrador/Vendedor y Beatriz como Secretaria/Auxiliar Contable. Se alquiló una casa en el 
Barrio Monte Cristo con lo necesario para que él pudiera empezar a vender, así que le envié 
equipo de oficina y dos máquinas de coser para que pudieran fabricar las eslingas en banda, 
para lo cual iba un operario por horas a realizar esta labor. 
 
En este momento, las cosas sonreían al objetivo propuesto, ya que Juan Carlos me comentó 
de una casa lote que vendían a buen precio en toda la zona Industrial de Barranquilla, cerca de 
la vía 40. Con la clara idea de adquirirla para cimentar Petrominal, viajé para negociarlay en 
diciembre la propiedad ya era de nosotros: inicié la construcción con $50.000.000 y en dos 
15 
años, es decir en el 2013, la empresa abrió sus puertas como nuestra sede. Hoy por hoy tiene 
diez empleados y cuenta con la excelente administración de Juan Carlos Mendoza quien ha 
sido principal ayuda para el crecimiento en esa ciudad. 
 
 
Ilustración 4: Prensa Hidráulica y Eslinga en Cable 
 
Terminando labores en el año 2011 quedó un excedente de liquidez de $200.000.000 en 
Ferrin Petrol, y mi hermano y yo decidimos enviarlo a su cuenta personal para que no pasara 
de un año a otro, y poder comprar en 2012 una propiedad en el barrio Ricaurte. A pesar de 
todo esto no fue posible, porque mi hermano resolvió no volver a la empresa desde que 
empezó el año hasta después de la primera semana de febrero, días después de que yo 
regresara de un corto viaje de seguimiento a la sucursal de Barranquilla. 
 
Por esos días recibí una llamada del abogado de Ferrin Petrol que quería encontrarse 
conmigo. A la oficina llegó Mauricio y detrás el abogado que, sorpresivamente, me expresó el 
deseo de mi hermano de no continuar en sociedad conmigo. Eso fue un “baldado de agua” 
para mí, jamás pensé que él no fuera directo y honesto conmigo, y que prefiriera que otra 
persona me diera la noticia. Por fortuna yo ya sabía que por más que fuera mi hermano no 
podía tomar ninguna decisión a la ligera, así que pedí ocho días para asesorarme sobre las 
consecuencias de la separación, y comprar su parte, ya que yo tenía firme la idea de quedarme 
con la empresa. 
 
En esos ocho días consulté la situación con Jorge Fierro, el Contados/Revisor Fiscal de la 
empresa, y él me recomendó un Bufete de abogados especializados en empresa de familia que 
16 
me podía resolver todas las dudas. Estando allí, se hizo el avalúo de la empresa y cuando 
comenté el precio que me pedían, el abogado asesor se sorprendió y me dijo que la mitad de la 
empresa valía mucho más de lo que estaba en juego, así que sin pensarlo más le compré la 
parte a Mauricio, eso sí, no sin antes negociar -como bien he aprendido- y logrando comprarla 
por un valor inferior al inicial. 
 
Es necesario recordar aquí los $200.000.000 que se habían trasferido a la cuenta de mi 
hermano, dado que yo sugerí que se tomara esto como adelanto de la compra. El abogado se 
negó argumentando que nunca se había hecho reparto de utilidades y que yo había sacado 
$50.000.000 el diciembre pasado, sin tener en cuenta que ese dinero fue utilizado para la 
construcción de Petrominal, propiedad de la empresa y no para mi beneficio propio. Por fortuna 
mi hermano fue consciente de la pelea sin sentido, reconociendo haber utilizado el dinero de la 
cuenta para su disfrute personal, así que admitió que se tuviera en cuenta como abono del 
trato. Tiempo después, en agosto, cuando la empresa se había recuperado financieramente y 
contaba con estabilidad de recursos, les llamé para la respectiva firma de papeles como 
habíamos quedado. 
 
Durante esos seis meses mi hermano siguió recibiendo su sueldo como si trabajara 
normalmente en Ferrin Petrol y asistiendo de vez en cuando, sobre todo para dejarme los 
cheques firmados, puesto que las firmas que autorizaban los movimientos seguían siendo de 
los dos. Con respecto a la negociación, ésta se mantuvo lo más hermética posible, no más de 
cinco personas estaban enteradas del asunto y se les pidió especial reserva, así como a los 
colaboradores que sabían todo el proceso con el fin de no crear pánico entre los empleados. 
Por mi parte yo estaba tranquilo porque de todos recibía gran apoyo y lo más importante: la 
palabra de seguir trabajando conmigo. 
 
El episodio casi llegaba a su fin, pero encontramos una piedra que nos impedía un poco el 
caminado. Resulta que Emcocables no quería despachar mercancía hasta que Mauricio no 
hablara con la persona de cartera para acordar los plazos de pago, ya que esa empresa no 
confiaba en los pagos oportunos de Ferrin Petrol, y como él ya no asistía, era muy difícil y 
demorada la entrega de los cables y los despachos por parte de Emcocables. Es por esto que 
en el momento de firmar la negociación con mi hermano, le entregó unas propiedades. Para el 
saldo le di unos cheques posfechados y el último se cobró en diciembre de 2013, para por fin 
acabar con el acuerdo de pago por su parte. 
17 
Mientras todo esto terminaba, recuerdo que por mi mente pasaba la sensación de desahucio 
que tuve el día que supe que Mauricio no seguiría más en la empresa, pues así no estuviera 
presente al 100%, él era un gran apoyo y mi compañero; sumado a que yo contaba a penas 
con 23 años en ese momento. Sonará extraño, pero al pensar en ese episodio de tanta tristeza, 
es imposible no evocar una canción que escuchaba mucho, Hasta aquí te fui fiel de Eddy 
Santiago. Pensaba en mi hermano cuando dice “no voy a hablar mal de ti porque no es mi 
estilo”, además porque siempre podrá contar conmigo y aunque haya sido triste su decisión, le 
daré la mano cuando lo necesite. 
 
Dejando atrás este duro momento, empezó una nueva historia para Ferrin Petrol en la que 
yo tenía que poner el pecho para tomar con fuerza las riendas de la empresa, y así sacarla 
adelante. Me propuse contactarme con Crosby en Estados Unidos para que nos aprobara la 
distribución directa, contando con el apoyo de mi primo Andrés Cañón. En varias llamadas nos 
decían que no podían darnos la distribución por que en Colombia ya existía una empresa que 
lo hacía directamente, y aunque esto me hizo sentir que teníamos las puertas cerradas, el 
tiempo y la vida me han mostrado muchas veces que en los negocios “al que le van a dar, le 
guardan”. 
 
 
Ilustración 5: FerrinPetrol ubicada en Bogotá barrió Ricaurte 
 
En septiembre de 2011 nos visitó el señor Ron Henderson, representante de Crosby en 
Latinoamérica. En la primera visita conoció la empresa, que en aquel momento estaba bastante 
desordenada y creo que no se llevó la mejor impresión de nosotros. A pesar de esto, nos dio la 
oportunidad y regresó en tres oportunidades más y, en su última visita que fue en mayo de 
2012, asistió con su jefe para que y nos reunimos un lunes festivo. Ese día me acompañaron 
mi Primo Andrés y Don Luis, que siempre me apoyaba en las reuniones importantes, y 
18 
conversamos de manera muy provechosa con los dos caballeros. Ellos estaban contentos de 
habernos conocido y nos aseguraron que en unos pocos días sabríamos si podíamos iniciar 
labores comerciales con Crosby, y ser los siguientes distribuidores de su marca. 
 
Dos semanas después de este encuentro, hicimos la correspondiente llamada para saber 
cómo iba el proceso, y ¡Oh sorpresa!, ya podíamos comprarles oficialmente, eso sí, pagando 
por anticipado. Evidentemente nos apresuramos a llenar toda la documentación y realizamos 
nuestro primer pedido a esta gran empresa. Las cosas fueron así por un año, hasta que en 
2013 nos dieron la distribución directa para Colombia, siendo los segundos en el país con la 
aprobación para comercializar sus artículos, otorgándonos a su vez un cupo y plazo de 60 días 
para los pagos. 
 
 
Ilustración 6: Almacenamiento productos Crosby 
 
Después de esto y hoy en día, conservamos excelentes relaciones comerciales con Crosby 
y con el señor Ron Henderson, tal vez porque en nosotros vio en mi primo y en mí, la 
posibilidad de pulir dos diamantes en bruto con la mente abierta que nos daba la juventud y que 
se debía aprovechar. Por eso, él confió en nosotros desde el principio y lo demostró 
guiándonos con críticas constructivas, que naturalmente se reflejaban a favor del buen orden y 
funcionamiento de Ferrin Petrol. 
Recuerdo también que el señor Ron Henderson, me invitó a conocer una empresa en el 
exterior con el fin de ver los procesos realizados, para que yo tomara decisiones en cuanto al 
orden de Ferrin Petrol. La visita se realizó en una empresa Argentinaque se especializaba en 
levantamiento e izaje de carga pesada, sin embargo yo estaba interesado en que la visita se 
realizara en México, por fortuna al señor Ron Henderson le pareció conveniente y me colaboró 
con esta petición. 
19 
Este viaje lo emprendí con mi socio y administrador en Barranquilla Juan Carlos Mendoza, 
en diciembre del 2012. Allí aprendimos diferentes procesos que manejaba Procarga, y que a a 
nuestra llegada implementamos en Ferrin Petrol y Petrominal. De este viaje recuerdo muy bien 
que el señor Henderson muy fraternalmente me dejó una gran enseñanza: que yo debía 
aprender solo a hacer estas visitas, porque él no estaría toda la vida para llevarme de la mano. 
 
Ahora mismo, es momento de volver al principio de esta historia para agregar que tras el 
fallecimiento del fundador, mi hermano Mauricio y yo jamás olvidamos las responsabilidades 
familiares que él cumplía. Estas eran, la mensualidad que sagradamente se le enviaba a mi 
abuela, y el pago de la colegiatura y gastos de mi hermana Helen Paola, quien también poseía 
derechos herenciales y que estos a su vez fueron prevalecientes en el proceso de sucesión. 
 
Sobre estos derechos tuvimos que conversar con su madre y tutora, tres meses después del 
fatídico suceso, ya que Helen para entonces era menor de edad. Con ellas se intentó acordar 
que cedieran su poder a nosotros, a cambio de ingresar a las escrituras de la empresa con un 
porcentaje de acciones, pero la abogada encargada se negó rotundamente alegando que ellas 
estaban en disposición solo de recibir dinero. 
 
En definitiva, de aquí no se pudo negociar nada y la empresa siguió como siempre 
respondiendo por sus gastos, Helen terminó su bachillerato y decidió entrar a estudiar 
Odontología en Manizales respaldada económicamente por nosotros. Su madre sin embargo 
no estaba muy conforme y se comunicó en varias ocasiones conmigo insistiendo en que mi 
hermana también debía tener acciones porque el único dueño, así estuviera muerto, era Jaime 
y no nosotros. En ese momento yo debí recordarle que esto no había sido voluntad de Mi padre 
porque ella lo había demandado injustamente por alimentos y esa era una consecuencia que 
tenía que asumir por haber actuado de esa manera. 
 
En su quinto semestre de Odontología, en julio de 2012, Helen envió una carta en la que 
expresaba su deseo de obtener su parte correspondiente en la empresa. Su condición era que 
por la venta de sus derechos quería una casa en Manizales, o el dinero para continuar con su 
carrera, yo, que quería dar continuidad al proceso de sucesión, por supuesto accedí a 
entregarle el dinero que ella necesitaba. 
 
20 
Con el tiempo me enteré que la mala administración de este dinero, hizo que mi hermana lo 
perdiera todo y no pudiera terminar su pregrado. Luego le perdí el rastro hasta mayo de 2014 el 
día de mi cumpleaños, cuando me hizo una llamada de felicitaciones. Casualmente Helen 
cumple tres días después de mi fecha, y yo resolví llamarla para felicitarla, expresarle mi cariño 
de hermano y anunciarle mi regalo para ella: le seguiría pagando la Universidad para que 
retomara su carrera. En agosto del mismo año continuó con su carrera y en la actualidad se 
encuentra en octavo semestre. 
 
Conviene resaltar en este punto, que los proyectos que me he trazado los he podido 
desarrollar. En el año 2011, asistí al simposio de empresas de familia en la Universidad de la 
Salle, cuando me encontraba en quinto semestre de Administración, en donde di a conocer mi 
historia y la de Ferrin Petrol ante las directivas y algunas empresas como Almacenes YEP, 
Marroquinería Villegas, Dunkin Donuts, Bombas y montajes y Colchones el Dorado. 
 
 
Ilustración 7: Visita a la planta principal de Crosby en Estados Unidos 
 
En el 2014 tomé una capacitación dirigida por Crosby en Estados unidos, donde conocí 
muchos empresarios de Latinoamérica, que al compartir las experiencias en organización y 
manejo de sus empresas, me permitieron aprender más sobre otras visiones posibles. Las 
charlas y capacitaciones a las que he asistido, han sido útiles en abundancia para mi 
crecimiento y el de la empresa, pues siempre estoy atento a implementar novedades en pro de 
su desarrollo. Con Crosby, por ejemplo, logré que capacitaran y certificaran a dos de mis 
empleados en la fabricación de las eslingas en cables, así como también tuve la fortuna de 
hablar con su distribuidor en Bolivia, quien me recomendó el actual proveedor de banda de 
Nylon con quien tengo relaciones comerciales para la importación de este insumo.. 
 
21 
 En el año 2015 adquirí una máquina de Testing utilizada para la certificación de eslingas, 
con una capacidad máxima de 100 toneladas. Por otra parte, las instalaciones de Ferrin Petrol 
han tenido muchos cambios con el tiempo, uno de ellos fue la ampliación del cuarto de Crosby -
que es donde se almacena todo el inventario de esta marca- pasando de 50 metros cuadrados 
a 100 metros cuadrados. 
 
 
Ilustración 8: Maquina de Testing 
 
Las oficinas estaban situadas en el segundo piso de la empresa y ahora están en el primer 
piso, a la vista de nuestros clientes. Mi papá dejo dos máquinas planas industriales para la 
fabricación de las eslingas en una bodega de 12 metros cuadrados, pero con la restructuración 
el espacio para la fabricación actualmente es de 40 metros cuadrados. También eché un 
vistazo a la organización y tecnología en nuestros medios de comunicación, adquiriendo 
teléfonos IP y el programa contable SIIGO, ya que tenía Helisa y este ya no era acorde con 
volumen de trabajo que se tiene en Ferrin Petrol. 
 
 Es bueno mencionar también que en el 2011 apareció Ferrin Petrol en la revista Fierros, en 
el top de las 200 empresas ferreteras más grandes de este sector, ocupando el puesto número 
44. Importa dejar sentado además, que a los duros retos que nos ha impuesto la economía del 
país como la caída del precio del petróleo, le hemos puesto el pecho buscando clientes 
potenciales en materia de industria y transporte, y que también nos enfocamos en la creación 
de una nueva empresa dedicada a la ferretería en general, que inició labores en febrero de 
2015 y que en la actualidad, es una compañía en crecimiento con un satisfactorio desarrollo. 
 
Por su parte, Ferrin Petrol actualmente cuenta con veinte colaboradores que se han 
destacado por su compromiso para el desarrollo de la empresa. De manera que en estos diez 
22 
años desde que El empresario falleció, he innovado, organizado y propuesto nuevos retos y 
metas para cumplir. Ahora mismo, me encuentro trabajando con cuatro distribuidores del 
exterior: Crosby, Hiking, Hollowey Houston y Dawson, agradeciendo que han confiado en Ferrin 
Petrol entablando significativas relaciones comerciales, así como Emcocables, con quienes 
mejoramos notablemente el vínculo empresarial, después del retiro de mi hermano de la 
empresa. 
 
Otros cambios han sido la modernización de la flota de transporte para las entregas, 
actualizando los carros dejados por El fundador y comprando nuevos con mayor capacidad. 
Por ejemplo el montacargas que antes tenía una capacidad de dos toneladas, tiene ahora 
capacidad para cinco. Claramente estos cambios fueron necesarios y hacen gran diferencia en 
el buen funcionamiento de la empresa. 
 
 
Ilustración 9: Familia FerrinPetrol año 2015 
 
La innovación en cuanto a la producción de Ferrin Petrol, ha sido la adquisición de una 
prensa hidráulica de mayor capacidad que la anterior. Tiene adaptada tecnología 
computarizada y digital, con el fin de una presión exacta facilitando eslingas en cable grafadas 
y hexagonales; de igual manera se implementó un estante para el orden de los cables, dando 
prioridad a los más vendidos y permitiendo así que sean cortados de manera más inmediata. 
Para complementar esta implementación, se adquirió una maquina medidora y cortadora de 
que disminuye lostiempos de entrega para mayor satisfacción de los clientes. 
23 
 
Ilustración 10: Logo de FerrinPetrol 
 
Personalmente, siento que todos los colaboradores de Ferrin Petrol son parte de mi familia y 
es por los trato como tal, desde el momento que ingresa un nuevo integrante se da la 
bienvenida no a una empresa, sino a una familia. Yo la siento así porque es allí donde mis 
cooperantes y yo pasamos de ocho a nueve horas diarias, procurando su bienestar y un 
excelente clima laboral. 
 
“Tengo nuevos retos y metas que cumplir, así que esta historia continuará”… 
Miguel Ángel Betancourt. 
 
Discusión y conclusiones 
El caso Ferrin Petrol es un ejemplo real y dicente sobre las peripecias y bondades que se 
viven a diario en el mundo de las empresas de familia. Es una historia que empezó como un 
sueño para su fundador y que como muchas en Colombia, es sometida a los altibajos que 
representan la supervivencia en el comercio, teniendo en cuenta su formación empírica. 
 
El análisis de este caso particular estuvo enhebrado teóricamente por del funcionamiento de 
las empresas familiares, enfatizando en Ferrin Petrol y la problemática de la sucesión. Así, de 
primera mano, expuse la historia de Jaime Alberto Betancourt Alba, que como buen 
emprendedor -completo y destacado- tomó riesgos, creó empresa, fue creativo, supero 
adversidades y nunca perdió el norte de su sueño. Además, su desaparición súbita dejó ver 
como la empresa familiar conformada no estaba preparada para su ausencia, complicando 
significativamente el traspaso correspondiente al que tuvo que enfrentarse la familia y la 
empresa. Aunque fue muy dolorosa esta situación, poco a poco y mediante el aprendizaje 
24 
colectivo liderado por mí, Miguel Ángel Betancourt su hijo, la familia y Ferrin Petrol afrontamos 
la adaptación de su nueva realidad y del presente que se forja con los días. 
 
Lecciones aprendidas 
Los proyectos empresariales suelen surgir como ideas que cuando se materializan, pueden 
estar más acompañadas del deseo profundo de superación, que de la experiencia. Por eso, 
una de las enseñanzas fundamentales de la historia que he compartido, es la importancia del 
protocolo de sucesión. Este debe pensarse como un proceso de alimento constante y que, en 
el mejor de los casos, debe aplicarse a los 35 años del administrador, evitando circunstancias 
incomodas en el momento de la cesión del poder, como las que generó la muerte de Jaime 
Betancourt. 
 
Con el inicio de la segunda generación, he puesto en evidencia cómo la familia se repuso de 
la ausencia de Mi padre y la forma en que la compañía se ha venido adaptando al nuevo estilo 
de gestión con resultados, que hoy por hoy dejan ver su firmeza; siguiendo y ampliando las 
expectativas del sueño que se proyectó desde el momento de su fundación. Ahora Ferrin Petrol 
persigue su preservación y trabaja diariamente por romper las barreras del mercado, 
manteniéndose líder con el pasar del tiempo y confiando en que esta y las generaciones 
venideras, continuemos con el legado que se ha edificado con tanto esfuerzo. Nos hemos 
propuesto, en la actual generación con la creación de la Junta Directiva, la preparación del 
protocolo de sucesión en unos seis años. 
 
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25 
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26 
Anexo 
Algunas empresas de familia destacadas en Colombia 
Empresa/Fecha de 
Fundación 
Fundador 
Segunda 
Generación 
Tercera Generación Cuarta Generación 
Quinta Generación y 
Más 
Hoy en Día 
Grupo Bolívar 
(Compañía 
aseguradora) 
1939 
José María 
Cortés/Henrique 
Cortes. (Hermanos) 
José Alejandro Cortés 
(hijo de José María) 
En 2011 Miguel 
Cortes Kotal recibe de 
su padre José 
Alejandro la 
presidencia del 
grupo.6 
 
Tanto han crecido 
que en 2006 el banco 
adquirió el control de 
Confinanciera (crédito 
de vehículos).7 
Ingenalco (Firma de 
Ingenieros) 
1990 
Enrique Alvarado Melo 
apoyado por su 
esposa.8 
Uno de sus hijos, 
también Ingeniero 
quien al finalizar sus 
estudios se vinculó. 
 
Se encuentra al borde 
de declararse en 
quiebra.9 
Manuelita (Industria 
azucarera) 
1864 
Santiago Martin Eder 
En 2008 Harold 
Enrique Eder 
 
Genera productos con 
valor agregado: 
menor impacto 
ambiental-
económico.10 
Carvajal Grupo 
Empresarial 
1906 
Manuel Carvajal y 
Micaela Borrero 
(esposa) 
1912 Hernando y 
Alberto Carvajal 
(Hijos). 
1939-1971 Manuel, 
primogénito de 
Hernando con tan 
solo 23 años. 
En 1979 asumió la 
presidencia Adolfo 
Carvajal, quien en 
dos décadas 
transformó la 
estrategia de la 
empresa. 
En 2008, Ricardo 
Obregón marco la 
diferencia al romperse 
la tradición de hijosen el poder del grupo. 
En 2013 Bernardo 
Quintero Balcázar 
toma las riendas de la 
presidencia. 
La Puerta Falsa 
(Restaurante) 
1816 
La Tatarabuela de la 
abuela de Don Carlos 
Sabogal Rubio 
 
La ancestral cocina y 
negocio cumplió 201 
años.11 
 
 
 
6 Según la revista Dinero (2011) “uno de los conglomerados empresariales más grandes del país, con 26 empresas, 12.000 empleados, una facturación cercana a los $5 
billones anuales y marcas tan reconocidas por los colombianos como Davivienda, Seguros Bolívar y la Constructora. 
 
7Con los años, Davivienda y el Grupo Bolívar han mostrado tal crecimiento y fuerza empresarial que la corporación se convirtió en banco fusionándose también con 
Bansuperior y el desaparecido Granahorrar. 
8 Más adelante Don enrique enferma de cáncer en el estómago y esto lo obliga a abandonar su labor como cabeza de la compañía. 
9 La poca experiencia de la nueva generación, la corta edad de sus miembros y su breve carrera en este campo han llevado a la empresa a tener graves problemas 
económicos y laborales. 
10 En 1980 Manuelita tuvo una crisis donde la mitad de los familiares debieron vender sus acciones. Sin embargo, hoy por hoy se enfoca en ser una empresa cada vez 
más responsable en su aspecto social, con un equipo humano competente y comprometido basado en los valores, además de un desarrollo de proveedores competitivos 
y sostenibles junto con la diversificación e internacionalización de productos. 
 
11 Gratamente es la única empresa familiar colombiana que logra traspasar esta meta, ya que en el país existe una que otra empresa con tal longevidad, pero no 
corresponden a una EF. 
	Empresa de familia y transición no planeada, caso Ferrin Petrol
	Citación recomendada
	Resumen
	Palabras clave
	Abstract
	Keywords
	SUEÑOS ENTREGADOS, MISIONES CUMPLIDAS Y PLANES AMBICIOSOS POR DESARROLLAR
	Introducción
	Marco teórico
	Las empresas familiares (EF) en Colombia
	Características, ventajas y desventajas
	Retos de las empresas familiares
	La familia y la empresa
	Herencia, sucesión y transición
	Etapas de transición en las Ef
	Conflictos y resolución de conflictos
	Diseño metodológico
	Sueños entregados, misiones cumplidas y planes ambiciosos por desarrollar.
	La transición generacional
	Discusión y conclusiones
	Lecciones aprendidas
	Referencias
	Anexo