PachecoNatalia_Tesis2_Vfinal-EstrategiaReformaCurricular

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Estrategia de seguimiento y evaluación de la reforma curricular del 
Programa de pregrado de Ingeniería Industrial 
 
 
 
 
 
 
Presentando por 
Natalia Pacheco Carvajal 
 
 
 
 
Tesis para optar por el título de 
 Magíster en Ingeniería Industrial 
 
 
 
 
 
 
 
Asesora 
Catalina Ramírez Cajiao 
Profesora Asociada 
 
 
 
 
 
 
Universidad de los Andes, Colombia 
Facultad de Ingeniería 
Departamento de Ingeniería Industrial 
Bogotá D.C, 2022 
 
 2 
 
RESUMEN 
 
El Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes está próximo a 
implementar la reforma curricular de su programa de pregrado luego de un arduo trabajo de 4 años. 
En esta investigación se propone una estrategia que contribuye al seguimiento y evaluación de la 
implementación de esta reforma curricular a partir de una perspectiva sistémica desde un enfoque 
de Teoría de Cambio (ToC). En la primera parte del documento se expone la importancia del 
seguimiento y evaluación de las intervenciones educativas a la luz de una revisión de literatura. 
Luego se realiza una contextualización sobre las reformas curriculares al interior de la Universidad 
de los Andes y se describe en detalle en qué consiste la reforma del programa de Ingeniería 
Industrial. Posteriormente, se aplica una metodología que permite construir de manera rigurosa 
una ToC robusta para que sea el punto de partida de la estrategia de seguimiento y evaluación, la 
cual está compuesta por una serie de indicadores. Finalmente, se enuncian las limitaciones y 
sugerencias de la estrategia, y un plan de continuidad para investigaciones futuras. Cabe destacar 
que, una de las principales conclusiones de la investigación es que el enfoque de Teoría de Cambio 
(ToC) es un área poco explorada en lo que concierne a reformas curriculares, pero es un modelo 
favorable e innovador para el seguimiento y evaluación de estos procesos educativos. 
 
 
 
Palabras clave 
reforma curricular, Teoría del Cambio, seguimiento, evaluación, indicadores 
 
 
 3 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
En primer lugar, deseo agradecer a mi familia, especialmente a mis papás, por brindarme su 
acompañamiento en esta etapa académica que está pronta a culminar y por su apoyo para la 
realización de este proyecto. Son para mí un ejemplo a seguir por su compromiso, esfuerzo y 
dedicación para lograr todo lo que uno se propone. 
 
Agradezco a mi asesora de tesis de maestría, la profesora Catalina Ramírez Cajiao, por su 
disposición y dirección para diseñar una estrategia que sea de utilidad para el Departamento de 
Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes. Así como por su orientación en investigación, 
lo cual me permitió desarrollar y mejorar mis habilidades en este campo. 
 
De igual manera, agradezco al Comité de Mejoramiento Continuo por permitirme ser partícipe del 
proceso de reforma curricular, por invitarme al equipo para conocer de primera mano toda la 
gestión que hay detrás de una reforma, por compartir la información respectiva sin restricciones y 
por acoger mis ideas y sugerencias en el proceso. Aprendí que, una reforma curricular es un cambio 
importante que depende de la disposición y entrega de muchas personas para lograr un excelente 
resultado. 
 
 Muchas gracias a todos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
Tabla de contenido 
INTRODUCCIÓN Y MOTIVACIÓN ............................................................................................ 6 
ALCANCE ...................................................................................................................................... 8 
OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................................................... 10 
General .................................................................................................................................................... 10 
Específicos .............................................................................................................................................. 10 
CONTEXTO GENERAL .............................................................................................................. 10 
MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 17 
Metodología de Marco Lógico ................................................................................................................ 18 
Metodología Gestión Basada en Resultados ........................................................................................... 19 
Herramienta: Cuadro de mando Integral ................................................................................................. 21 
Otro enfoque para la evaluación de Reformas Curriculares ................................................................... 21 
Selección de la metodología o herramienta ............................................................................................. 22 
METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 23 
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA .................................................................................... 24 
1. Determinar una línea base ................................................................................................................... 24 
Síntesis de las entrevistas ................................................................................................................................... 25 
Hallazgos ............................................................................................................................................................ 28 
2. Caracterizar el sistema ........................................................................................................................ 29 
2.1 Descripción del sistema ................................................................................................................................ 29 
2.2 Dimensionamiento ........................................................................................................................................ 30 
2.3 Actores relevantes ......................................................................................................................................... 31 
3. Formular el proyecto ........................................................................................................................... 35 
3.1. Construcción de la cadena de resultados ..................................................................................................... 35 
3.2 Supuestos ...................................................................................................................................................... 40 
3.3 Análisis de la Teoría del Cambio .................................................................................................................. 41 
4. Elaborar la estrategia de seguimiento y evaluación ............................................................................ 44 
4.1 Diseño de indicadores ................................................................................................................................... 44 
4.2 Cronograma de medición .............................................................................................................................. 50 
LIMITACIONES Y SUGERENCIAS .......................................................................................... 51 
PLAN DE CONTINUIDAD ......................................................................................................... 52 
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 53 
REFERENCIAS ............................................................................................................................55 
ANEXOS ....................................................................................................................................... 57 
 
 
 
 
 5 
Tabla de ilustraciones 
Ilustración 1. Tipos de currículo ...................................................................................................... 9 
Ilustración 2. Metodología del proceso de reforma curricular ...................................................... 13 
Ilustración 3. Relación entre el núcleo y los perfiles profesionales. ............................................. 16 
Ilustración 4. Inclusión de cursos en la Implementación. . ........................................................... 17 
Ilustración 5. Esquema de la matriz de Marco lógico. .................................................................. 18 
Ilustración 6. Esquema general de una cadena de resultados. ....................................................... 19 
Ilustración 7. Diagrama de la metodología específica .................................................................. 24 
Ilustración 8. Cantidad de estudiantes de pregrado de Ingeniería Industrial de la Universidad de 
los Andes. ...................................................................................................................................... 30 
Ilustración 9. Organigrama del Departamento de Ingeniería Industrial. ....................................... 31 
Ilustración 10. Actores involucrados en proceso de Reforma Curricular. ..................................... 35 
Ilustración 11. Cadenada de resultados del currículo del programa de pregrado de Ingeniería 
Industrial.. ...................................................................................................................................... 37 
Ilustración 12. Actividades por producto, según la cadena de resultados definida. ...................... 39 
Ilustración 13. Análisis de la ToC – Revisión de criterios por cada resultado. ............................. 42 
Ilustración 14. Desarrollo de la estrategia de seguimiento y evaluación en cada semestre. ......... 50 
 
Tabla 1. Cantidad de programas reformados diferenciados en ejecución a mayo de 2022 ........... 11 
Tabla 2. Cantidad de profesores que participaron en el diseño según el componente del núcleo . 33 
 
 
 6 
INTRODUCCIÓN Y MOTIVACIÓN 
 
Una reforma curricular involucra transformaciones tanto en los procesos como en los actores que 
hacen parte de ella. Muchas veces, se entiende únicamente como un cambio operativo en la malla 
curricular y documentos oficiales, y se olvida que una reforma hace parte de un sistema complejo 
con propiedades emergentes, resistencia al cambio e inercia (Shmuel, 2018). 
 
Para llevar a cabo estas transformaciones, una reforma curricular incluye las etapas de Diseño, 
Implementación y Evaluación. Generalmente, en la etapa de Diseño es donde se invierte más 
tiempo y recursos, pues aquí se realiza un diagnóstico completo de la situación, se definen los 
objetivos que se quieren alcanzar con la reforma, y se definen cuáles cambios y actividades se 
deben hacer para alcanzarlos. En la etapa de Implementación se comienzan a materializar los 
cambios y se realiza la transición entre el currículo actual y el nuevo. Esta transición se debe 
planear con anticipación y hacerse de manera paulatina para que los actores se adapten al cambio. 
Finalmente, en la etapa de Evaluación se obtiene retroalimentación y se pone en marcha mejoras 
para alcanzar los objetivos propuestos. 
 
En particular, “[l]as intervenciones educativas pueden ser difíciles de evaluar” (Goldie, 2006), y 
por eso las estrategias de evaluación deben planearse a detalle y con tiempo para que se pueda 
obtener información de calidad sin gastar recursos en reprocesos. Además, considerando que una 
reforma curricular se desarrolla en un sistema complejo, la estrategia o plan de evaluación “debe 
diseñarse con una visión holística, incluyendo diferentes piezas de información de todos los actores 
que hacen parte”. (Hauer, O'Sullivan, Fitzhenry, & Boscardin, 2018). 
 
Una evaluación es un proceso continuo que permite diagnosticar qué se está haciendo y cómo, y 
así hacer mejoras para alcanzar los objetivos deseados. Según Stake (1976), una evaluación en 
programas educativos puede variar de acuerdo con las siguientes ocho dimensiones (como se cita 
en Goldie 2006): 
 
1. Formativa – sumativa: La evaluación formativa se realiza de manera constante y se utiliza 
para hacer ajustes en el proceso mientras que la evaluación sumativa se realiza al final. 
 7 
2. Formal – informal: La evaluación formal es estructurada y objetiva, la evaluación informal 
no es estructurada y muchas veces llega a ser subjetiva. 
3. Caso particular – generalización: En la evaluación de un caso particular, los resultados solo 
aplican a este programa. En la generalización se pueden evaluar uno o más programas y 
los resultados extenderlos a otros programas. 
4. Descriptivo – crítico: En las evaluaciones descriptivas se realiza únicamente un diagnóstico 
mientras que en las críticas se compara los resultados obtenidos con los declarados para 
conocer la eficacia del programa. 
5. Pre ordenado – responsivo: Cuando es una situación pre ordenada se conoce de antemano 
qué se espera conseguir con la evaluación, mientras que si es responsivo los resultados son 
inesperados. 
6. Holístico – analítico: En la evaluación holística el sistema se mira como un todo, mientras 
que la evaluación analítica solo considera evaluar unas partes en específico. 
7. Interna – externa: La evaluación interna se diseña al interior del programa, en la externa, 
son entes externos los que diseñan y realizan la evaluación. 
8. Producto-proceso: Se diferencia entre: 
a. Información de procesos: se refiere la eficiencia de recursos y actividades, se mide 
tanto en el desarrollo del programa como en la implementación en el corto plazo. 
b. Información de objetivos: corresponde a los efectos a mediano plazo del programa 
sobre los participantes, se incluye la medición sobre el desempeño. 
c. Información de impacto: corresponde a los efectos a largo plazo. 
 
Estas dimensiones se ven reflejadas en los instrumentos cuantitativos y cualitativos que se utilizan 
al realizar una evaluación. Uno de los instrumentos más comunes son las encuestas de percepción 
por parte de los estudiantes, aunque en el caso particular de los procesos de reforma curricular, las 
encuestas también se aplican a profesores, empleadores y otros actores relevantes. Otro 
instrumento común son los indicadores asociados al desempeño académico de los estudiantes tales 
como las notas obtenidas en cada uno de los cursos y el promedio global del estudiante. Esto 
permite realizar análisis cuantitativos del desempeño de un grupo de estudiantes específico y si se 
quiere, comparar el desempeño académico de las cohortes antes y después de la reforma curricular. 
 
 8 
Teniendo en cuenta las dimensiones expuestas, la evaluación que se va a proponer en la estrategia 
será una evaluación formativa, formal, de generalización, descriptiva, pre-ordenada, holística, 
interna y de procesos, brindando especial relevancia a la distinción de efectos a corto, medio y 
largo plazo. Puesto que, como lo expone Shmuel (2018), esta distinción ha tomado gran relevancia 
por parte de los evaluadores. 
 
Dicho esto, se espera que esta investigación pueda aportar al estado del arte en la evaluación y el 
seguimiento de la implementación de reformas curriculares al diseñar una estrategia que parte de 
una perspectiva sistémica y participativa; teniendo en cuenta la percepción y opinión de todos los 
actores en su proceso de construcción. Esta estrategia, si bien está diseñada para evaluar el proceso 
de reforma curricular del programa de pregrado de Ingeniería Industrial de la Universidad de los 
Andes, se espera que sirva como punto de partida para otros departamentosy facultades. Sin duda, 
tener una estrategia de seguimiento y evaluación definida puede ser de gran utilidad para los 
tomadores de decisión. 
ALCANCE 
 
Al hablar de reforma curricular primero es necesario definir qué es un currículo. Según Posner 
(2005) hay 5 tipos de currículos simultáneos: 
1. Oficial: Corresponde a los documentos maestro, el plan de estudios y la reglamentación. 
2. Operativo: Corresponde a las prácticas de enseñanza, ¿qué se enseña y cómo? 
3. Extracurricular: Incluye todas las actividades voluntarias en las que estudiantes y 
profesores pueden participar como deportes, clubs y debates. 
4. Nulo: Incluye todos aquellos temas que no se enseñan. 
5. Oculto: Se refiere a los valores y códigos morales que se desarrollan de manera implícita 
por los estudiantes y profesores, así no estén declarados formalmente. 
 
Cuando se realiza una reforma curricular hay cambios en todos los currículos mencionados. Sin 
embargo, la presente tesis va a evaluar principalmente los cambios que conciernen a los currículos 
oficial y operativo durante la etapa de Implementación de la reforma curricular. 
 
 9 
 
Ilustración 1. Tipos de currículo. Fuente: Construcción propia. 
Se entenderá la Implementación como las tareas de preparación para permitir una transición entre 
el currículo actual y el currículo nuevo, y las actividades y productos en el corto plazo que se 
generan a partir del nuevo plan de estudios. Dentro de las tareas de preparación están por ejemplo 
i) la propuesta del régimen de transición que se reporta al Ministerio de Educación que incluye a 
qué estudiantes les aplica el régimen (ej. a los estudiantes inscritos a partir del 2022-20, a una 
población específica descrita, etc.), las homologaciones y equivalencias de los cursos propuestos 
y los reintegros, y ii) los factores operativos como por ejemplo las campañas de difusión de 
información, la coordinación entre diferentes áreas de la Universidad, etc. Por otro lado, las 
actividades se refieren a las acciones que hay que realizar para que sucedan los cambios en el corto 
plazo que, en términos de una Teoría del Cambio, se refieren a los cambios en las capacidades o a 
la oferta de nuevos productos y servicios. La definición de Teoría del Cambio se encuentra en el 
marco teórico. 
 
Es importante tener claridad en que la estrategia que se va a proponer es sobre la Implementación, 
y se decidió así pues hay una oportunidad para aportar al estado del arte ya que “como los 
académicos tienen urgencia en evaluar rápidamente si se alcanzaron los impactos deseados, 
muchos estudios se centran en los resultados sumativos del programa sin incluir evaluaciones de 
implementación que lo acompañen.” (Onyura, Lass, & Lazor, 2021). Eso implica que, si bien el 
punto de partida será una Teoría del Cambio que permite comprender los cambios en corto, 
mediano y largo plazo, la estrategia que se propone en este trabajo no permitirá evaluar el Diseño 
 10 
de la reforma curricular del programa de pregrado de Ingeniería Industrial ni si se alcanzaron los 
cambios esperados en el mediano plazo (efectos) y largo plazo (impactos) que motivaron a 
realizarla. 
OBJETIVOS DEL PROYECTO 
General 
Diseñar una estrategia que contribuya al proceso de seguimiento y evaluación de la 
implementación de la reforma curricular en el Departamento de Ingeniería Industrial de la 
Universidad de los Andes. 
 
Específicos 
1. Determinar una línea base de los métodos de seguimiento de la implementación de otras 
reformas curriculares realizadas al interior de la Universidad de los Andes. 
2. Definir la estrategia a partir de la percepción que tienen los actores involucrados en torno 
a la reforma curricular. 
3. Diseñar la Teoría del Cambio que permita ser el punto de partida para la estrategia de 
seguimiento y evaluación. 
4. Proponer herramientas que permitan la recolección de la información. 
5. Presentar conclusiones y recomendaciones al comité de Mejoramiento Continuo del 
Departamento de Ingeniería Industrial con base en los resultados obtenidos. 
CONTEXTO GENERAL 
 
La Universidad de los Andes se ha caracterizado por estar en constante proceso de reflexión e 
innovación curricular para adaptarse a las nuevas demandas de la sociedad y el entorno cambiante 
(Universidad de los Andes, 2018). Un ejemplo de esto fueron las reformas curriculares de los 
programas de pregrado que se llevaron a cabo hace más de 10 años, donde el cambio principal fue 
la reducción a 4 años del tiempo total de todos los programas a excepción del programa de pregrado 
de medicina. Además, la puesta en marcha de pedagogías como el aula invertida en los cursos y el 
aprendizaje activo de los estudiantes a través de la experimentación (Facultad de Ingeniería, 2021). 
 11 
Hoy en día, las tendencias de educación a nivel nacional e internacional, y las necesidades de la 
sociedad, siguen cambiando. Por lo tanto, los procesos de reflexión profunda, detenida y crítica de 
las unidades académicas permiten seguir realizando cambios en los currículos para adaptarse y ser 
cada vez mejores, manteniendo la calidad que caracteriza a la Universidad de los Andes. Estas 
necesidades surgen tanto del interior de la Universidad como de su entorno y a través de las 
reformas curriculares se intenta responder a ellas. Según, Carl Langebaek, quien fue vicerrector 
Académico de Los Andes entre el 2025 y el 2019, en su momento se identificaron problemas 
comunes al interior de la Universidad como: la deserción académica, la sobrecarga en los 
estudiantes, la alta permanencia en los programas académicos y la alta cantidad de cursos 
obligatorios y prerrequisitos (Universidad de los Andes, 2018). Ahora bien, dentro de las nuevas 
demandas de la sociedad está, por ejemplo, la formación de estudiantes con habilidades 
transversales que complementen los conceptos técnicos. 
 
Desde el 2018 en la Universidad de los Andes se están reformando todos los programas 
académicos de pregrado. En el primer semestre de 20220, 30 programas de 8 facultades diferentes 
ya están ejecutando su reforma, tal como se muestra en la tabla 1. Los demás programas están en 
el diseño de la reforma y/o aprobación del Ministerio de Educación para ejecutarla en los próximos 
semestres. 
 
 
Tabla 1. Cantidad de programas reformados diferenciados por Facultad en ejecución a mayo de 2022. Fuente: 
https://registro.uniandes.edu.co/index.php/opciones-academicas/programas-reformados 
Estos programas reformados tienen en común unos lineamientos dados por parte de la 
Vicerrectoría Académica de la Universidad, en respuesta a los problemas comunes diagnosticados, 
entre los que se destacan: el aumento en la flexibilización en el plan de estudios, el cambio en la 
Facultad
Cantidad de programas de 
pregrado
Cantidad de programas de 
pregrado reformados
Porcentaje de 
avance
Escuela de Gobierno 1 1 100%
Facultad de Arquitectura y diseño 2 2 100%
Facultad de Artes y humanidades 5 4 80%
Facultad de Ciencias 6 6 100%
Facultad de Ciencias Sociales 7 4 57%
Facultad de Economía 1 1 100%
Facultad de Educación 9 9 100%
Facultad de Ingeniería 10 3 30%
Total general 41 30
 12 
cantidad de créditos1 permitidos para que un estudiante se pueda extra creditar (pasó de 25 a 20.5 
por semestre) y la cantidad de créditos permitidos para estudiantes de primer semestre (máximo 
16 créditos). Estos lineamientos son restricciones para definir la malla curricular de todos los 
programas que se reformaron o están en proceso de hacerlo. Aun así, más allá de esto, la 
motivación intrínseca para realizar una reforma curricular varía según las necesidades del 
programa y lo que se quiera alcanzar. 
 
En el caso particular del Departamento de Ingeniería Industrial, en el año 2018 comienza el 
proyecto de reforma curricular de su programa de pregrado, proceso liderado por el comité de 
Mejoramiento Continuo. La motivación de esta reforma es que laformación académica de los 
estudiantes responda a las necesidades del mercado laboral y la sociedad, se alineen los intereses 
de empresarios, docentes, estudiantes y egresado, y a su vez cuente con un plan de estudios más 
flexible que permita a los estudiantes definir su perfil profesional de acuerdo con sus intereses 
académicos. 
 
En aras de ofrecer flexibilidad y diversidad en el programa, el nuevo plan de estudios (ver Anexo 
1), producto de la reforma curricular, se compone del núcleo y la formación de perfiles 
profesionales, además de los cursos y requisitos de educación general de la Universidad de los 
Andes. La formación en los componentes del núcleo corresponde a las materias obligatorias que 
el estudiante de Ingeniería Industrial debe cursar en su pregrado para desarrollar las competencias 
mínimas que caracteriza a un ingeniero industrial, mientras que la formación de perfiles 
profesionales hace referencia al conjunto de cursos y actividades extracurriculares que pueden 
seleccionar los estudiantes de acuerdo con sus intereses (Dpto de Ingeniería Industrial, 2022) 
 
La metodología que el Departamento está utilizando para llevar a cabo el proceso de reforma 
curricular y así alcanzar su motivación es una adaptación de la metodología CDIO (Oñate, 2020) 
y está compuesta por las siguientes fases: 
 
1 Crédito: Corresponde al tiempo estimado que un estudiante debe dedicarle al estudio. En términos semanales, 1 
crédito equivale a 3 horas de estudio. 
 13 
 
Ilustración 2. Metodología del proceso de reforma curricular. Tomado de “Presentación reforma consejo académico 20220331” 
por Equipo de Mejoramiento Continuo Ing. Industrial, 2022, p.4. 
 
1. Observar: Se realiza un benchmarking inicial, una revisión de reformas antiguas y un 
diagnóstico de la situación problemática a partir de una serie de talleres con actores involucrados 
como estudiantes, egresados, profesores y empleadores, para así identificar las necesidades del 
entorno. 
2. Concebir: Se definen los componentes del núcleo, los perfiles profesionales, las competencias 
transversales y el perfil del egresado, junto con los diferenciadores, pilares y retos. 
 
3. Diseñar: Se realiza el diseño idealizado del currículo, teniendo en cuenta temas claves como la 
formación de los estudiantes en ingeniería industrial, la formación en ciencias básicas e ingeniería, 
las competencias transversales, la metodología y los cursos proyecto. Para ello, se conforman 
equipos de profesores, por cada componente del núcleo y perfil, para que construyan propuestas 
de cursos y actividades de manera independiente. Luego, se integran todas las propuestas y 
finalmente se construye la malla curricular definitiva. Esta etapa de diseño es un proceso iterativo, 
donde las propuestas de cada grupo pueden cambiar, en aras de producir una malla coherente e 
integrada. 
4. Implementar: Se define cuál va a ser el plan de implementación desde el punto de vista 
operativo y se pone en práctica el currículo definido, previamente validado por los diferentes 
actores. 
 14 
 
5. Operar: En esta etapa la reforma curricular ya está en operación y se comienza un proceso 
iterativo de seguimiento y evaluación con el fin de identificar si el diseño puesto en práctica va 
alcanzando los resultados deseados y, en caso de ser necesario, definir un plan de mejora que 
permita ajustar lo que no se está cumpliendo. 
 
De ahí que, en el marco de las cinco etapas de la metodología CDIO, la estrategia de seguimiento 
y evaluación propuesta hace parte de las etapas de Implementar y Operar. 
 
Cabe resaltar que todo lo anterior parte de un currículo basado en competencias. La definición del 
concepto de competencia surgió dado el interés en desarrollar habilidades en los estudiantes para 
que se pudieran desempeñar en su profesión y en la sociedad (Biemans H., et all. 2004, como se 
citó en Soare, E , 2015). Según documentos oficiales, en Colombia, una competencia se puede 
definir como una “capacidad demostrada para poner en acción conocimientos, habilidades, 
destrezas y actitudes en un contexto determinado” (Mineducación, 2017). 
 
Ahora bien, como lo expone Johnstone y Soares (2014), un currículo basado competencias se 
caracteriza por: i) Reflejar competencias validas y robustas, ii) El proceso de aprendizaje se centra 
en el estudiante, con acompañamiento por parte del profesor iii) Los recursos académicos son de 
calidad y están disponibles siempre que el estudiante lo requieren, iv) Las competencias 
propuestas, el plan de estudios y las evaluaciones están bien alineadas, v) Las evaluaciones de los 
cursos son diseñadas con base en la experiencia de expertos, son validadas y cuentan con una 
rúbrica de calificación clara (como se cita en Dragoo & Barrows, 2016). 
 
Avance de la Reforma Curricular del programa de pregrado de Ingeniería Industrial 
 
A marzo de 2022, el proceso de reforma del Departamento de Ingeniería Industrial terminó las 3 
primeras etapas de la metodología general y comenzó la etapa de Implementación con el diseño 
del plan de implementación. En las 3 primeras etapas se definió lo siguiente: 
 
 
 15 
Perfil del egresado (definido en diciembre de 2018): 
El graduado del programa de Ingeniería Industrial de la Universidad de los 
Andes tiene la capacidad de identificar problemas, diseñar e 
implementar soluciones para gestionar y mejorar sistemas sujetos a 
incertidumbre, por medio del análisis de datos, modelación, simulación 
computacional y pensamiento sistémico. Lo hace con una perspectiva 
integral, social y sostenible. Se sustenta en conocimientos y habilidades 
propias de la matemática, ciencias naturales y sociales, así como las 
ciencias de la ingeniería. (Dpto de Ingeniería Industrial, 2022) 
 
Objetivos educacionales: 
1. Aplicar metodologías de la ingeniería industrial y de sistemas para 
entender, formular y resolver de forma efectiva problemas en las 
organizaciones. 
2. Agregar valor a las organizaciones mediante el liderazgo, trabajo 
en equipo, comunicación efectiva y el entendimiento de los 
componentes éticos y sociales de su trabajo. 
3. Aprender continuamente a adaptarse a los cambios tecnológicos, 
organizacionales y sociales. 
 
Competencias transversales: liderazgo, ética, pensamiento crítico, aprendizaje continuo, trabajo en 
equipo, comunicación efectiva, innovación y creatividad (Dpto de Ingeniería Industrial, 2022). 
 
Componentes del núcleo: 
• Diseño de Ingeniería 
• Ingeniería Financiera 
• Estadística Aplicada y Analítica de Datos 
• Investigación de Operaciones y Ciencias de la Decisión 
• Producción, Logística y Cadena de Suministro 
• Ingeniería Sistémica Organizacional 
 
Perfiles profesionales: 
• Diseño Sistémico en Ingeniería 
• Ingeniería Financiera 
• Analítica de Datos 
 16 
• Ciencias de la Decisión 
• Ingeniería de cadena de suministros 
• Ingeniería de Manufactura, Producción y Calidad 
• Ingeniería de Sistemas Organizacionales 
 
La relación entre los componentes del núcleo y los perfiles profesionales está en la siguiente 
ilustración. El circulo interno corresponde a los componentes del núcleo y el externo a los 
perfiles profesionales alineados a ese componente: 
 
Ilustración 3. Relación entre el núcleo y los perfiles profesionales. Tomado de “Presentación reforma consejo académico 
20220331” por Equipo de Mejoramiento Continuo Ing. Industrial, 2022, p. 22 . 
Además, en estas primeras etapas de la reforma curricular se definió que un perfil profesional va 
a estar compuesto por mínimo 17 créditos distribuidos así: proyecto de grado (3 créditos), 1 
electiva en ingeniería (min 2 créditos), 1 electiva en ciencias (min 3 créditos), electivas en Ing. 
Industrial (min. 6 créditos) y electivas de otras carreras relacionadas con el perfil (min 3 créditos). 
 
Respecto al plan de implementación se definió que, a partir del segundo semestre de 2023 se 
comienza gradualmentela implementación del nuevo plan de estudios así: 
 17 
 
 
 
Ilustración 4. Inclusión de cursos en la Implementación. Adaptado de “Presentación reforma consejo académico 20220331” por 
Equipo de Mejoramiento Continuo Ing. Industrial, 2022, p. 27 . 
 
Esta propuesta se realiza para evitar ofertar simultáneamente cursos del actual plan de estudios 
con los cursos del nuevo plan durante varios periodos. A su vez, se da la oportunidad a los 
estudiantes para que decidan si les gustaría acogerse o no a la reforma curricular y por ende al 
nuevo plan. Para que los estudiantes puedan tomar esta decisión, una parte del plan de 
implementación es realizar consejerías con los estudiantes para revisar su avance y mirar qué les 
conviene más. 
MARCO TEÓRICO 
 
Primero se hizo una revisión de literatura de seguimiento y evaluación de intervenciones 
educativas desde un enfoque de Ingeniería Industrial a partir de herramientas de gestión de 
proyectos y gestión empresarial. Por un lado, la implementación de una reforma curricular puede 
ser vista como un proyecto, pues incluye temporalidad y una secuencia de actividades que se deben 
realizar de manera articulada para alcanzar una meta única. Como todo proyecto, es necesario 
evaluar la implementación de una reforma para obtener retroalimentación y así tomar decisiones 
acerca de las mejoras o cambios que se deben realizar. Dentro de las metodologías utilizadas en la 
202320 202410 202420 202510 202520
Implementación de 
cursos de primer y 
segundo semestre
Implementación de 
cursos de tercer y 
cuarto semestre
Implementación de 
cursos de quinto 
semestre
Implementación de 
cursos de sexto 
semestre
Implementación de 
cursos de séptimo y 
octavo semestre
Se ofrecen cursos 
antiguos de segundo 
semestre en adelante
Se ofrecen cursos 
antiguos de segundo 
semestre en adelante
Se ofrecen cursos 
antiguos de tercer 
semestre en adelante
Se ofrecen cursos 
antiguos de cuarto 
semestre en adelante
Se ofrecen cursos 
antiguos de quinto 
semestre en adelante
202610 202620 202710 202720
Se graduan los 
primeros estudiantes 
de 202320
Se ofrecen cursos 
antiguos de sexto 
semestre en adelante
Se ofrecen cursos 
antiguos de séptimo 
semestre en adelante
Solo se ofrece el nuevo plan de estudios
 18 
planeación de proyectos están: la Metodología de Marco Lógico (MML) y la Metodología de 
Gestión Basada en resultados (RBM). 
Metodología de Marco Lógico 
La metodología del Marco Lógico (MML) “es una herramienta para facilitar el proceso de 
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos” (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 
2005) y contempla 2 grandes etapas: 
• Identificación del problema y alternativas de solución: se realiza el análisis de 
involucrados, análisis de problemas, análisis de objetivos y análisis de estrategias. 
• Planificación: se genera la matriz de marco lógico, la cual permite resumir en una matriz 
lo que se espera hacer en el proyecto, cómo se va a hacer, cuáles son los supuestos, y qué 
insumos y actividades deberían ser monitoreados. 
 
Según esta metodología, la matriz de marco lógico es entonces el punto de partida del plan de 
monitoreo y evaluación (MyE) y debe formularse en la primera etapa del proyecto. La estructura 
de la matriz de marco lógico es la siguiente: 
 
Ilustración 5. Esquema de la matriz de Marco lógico. Tomado de “Metodología del marco lógico para la planificación, el 
seguimiento y la evaluación de proyectos y programas” por Ortegón, Pacheco & Prieto, 2005, p. 23. 
Un plan MyE con base en la metodología de Marco Lógico debe incluir (Ortegón, Pacheco, & 
Prieto, 2005): 
i. Políticas y reglas de procedimiento: se refiere a la explicación del cómo se va a realizar el 
plan, incluye la definición de evaluaciones formativas y sumativas, los responsables, etc. 
ii. Estructura: asignación de funciones claras y localización de las funciones en la estructura 
organizacional. 
iii. Recursos humanos: capacitar a las personas que harán parte del plan MyE. 
iv. Determinación de incentivos: identificar los intereses de todos los actores para que queden 
consignados en el diseño del plan. 
 19 
v. Difusión: seleccionar los mecanismos de difusión de los resultados y los recursos 
necesarios. 
vi. Presupuesto: definir los recursos financieros necesarios para hacer el plan de MyE. 
 
Metodología Gestión Basada en Resultados 
La metodología de Gestión Basada en Resultados (RBM) es una estrategia de gestión en donde se 
busca que todos los procesos que se llevan a cabo permitan alcanzar unos resultados esperados a 
corto, mediano y largo plazo (United Nations Delevopment Group, 2011). Esta metodología a 
diferencia de la de Marco Lógico, no se centra únicamente en las actividades que se están haciendo 
sino principalmente en los cambios que se están produciendo. De ahí que, la Teoría del cambio se 
convierte en un elemento clave de esta metodología. 
 
Una Teoría del Cambio (ToC) es un modelo que permite identificar qué cambios y qué actividades 
se deberían realizar, cómo son sus relaciones causales, y cuáles son los supuestos que están detrás 
de la causalidad. Esta teoría parte de una cadena de resultados (Ilustración 2) y solo cuando se 
añaden los supuestos se puede hablar de una Teoría del Cambio (Mayne, 2015). 
 
Como se observa en la Ilustración 6, en una cadena de resultados, los cuadros representan los 
componentes, la línea continua la secuencia lógica de causalidad y la línea punteada el orden en 
que se debe construir. 
 
Ilustración 6. Esquema general de una cadena de resultados. Adaptado de” United Nations Development Group” por United 
Nations Development Group, 2011, p 14. 
“Las Teorías del cambio tienen una amplia gama de usos posibles en el desarrollo, la gestión, la 
evaluación y escalabilidad de intervenciones” (Mayne, Useful Theory of Change Models, 2015). 
Específicamente, Mayne y Johnson (2015) analizan el uso de Teorías de cambio en la Gestión de 
 20 
intervenciones para i) Diseño de sistemas de monitoreo, ii) Comprensión de la implementación, 
gestión adaptativa y aprendizaje y en la Evaluación de intervenciones para i) Diseño de preguntas, 
métodos y herramientas de evaluación, ii) Causalidad y iii) Informes de desempeño (como se cita 
en Mayne, 2015). 
 En particular, el uso en la evaluación de intervenciones depende de la complejidad de la 
intervención, pues esta puede ser simple, complicada o compleja. Como lo expone Rogers (2008), 
en intervenciones simples se busca netamente probar la “receta”, en intervenciones complicadas 
hay más dificultades en la evaluación por el número limitado de variables que se pueden identificar 
y en las intervenciones complejas se presenta el mayor desafío pues no es posible saber de 
antemano que podría pasar. Por lo tanto, identificar cuáles elementos generan complicaciones y 
complejidad permite formular una Teoría del Cambio completa y útil para evaluar una intervención 
(Rogers, 2008). 
 
En el campo de la Educación, autores como Chadha et al (2022) ilustran cómo a partir de un 
enfoque de Teoría del Cambio es posible impulsar el diseño curricular del programa de Ingeniería 
Química en la universidad Imperial College London. En su metodología, los autores parten de una 
serie de entrevistas y grupos focales con los estudiantes para identificar los problemas en el 
programa académico, luego procesan la información, definen los objetivos que se quieren alcanzar 
y finalmente, haciendo uso de la Teoría del Cambio, identifican que cambios se deben realizar para 
alcanzar esos objetivos. Una de sus principales conclusiones es que la Teoría del cambio les 
permitió tener una hoja de ruta clara para definir qué cambios se esperan y saber que evaluar en el 
corto, mediano y largo plazo. 
 
Luego de haber realizado una descripción de la Teoría del Cambio, se procede al diseño del plan 
MyE para la implementación. Según esta metodología, lo quese debe incluir es: 
i. La información que hay que recopilar. 
ii. Personas responsables. 
iii. Tiempo y recursos financieros (Presupuesto). 
iv. Frecuencia de recopilación de datos. 
v. Utilización 
 
 21 
Como se puede evidenciar, las dos metodologías proponen un plan MyE muy similar; la diferencia 
central es que la metodología de Marco Lógico parte de la matriz de Marco Lógico y la 
metodología de Gestión Basada en Resultados de una Teoría del Cambio. 
 
Por otro lado, si la implementación no se ve como un proyecto, hay otros métodos de evaluación 
complementarios que se utilizan en gestión empresarial como por ejemplo el Balanced Score Card 
o Cuadro de Mando Integral (CMI). La cual es una de las herramientas más populares y 
documentadas para la evaluación de desempeño en el sector empresarial (Beard, 2009). 
 
Herramienta: Cuadro de mando Integral 
 
Por definición, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial, 
propuesta por Kaplan y Norton en 1992, que consiste en generar métricas que están alineadas con 
la visión y objetivos de las empresas en 4 perspectivas: la financiera, la de clientes, la de procesos 
internos y, la de aprendizaje y crecimiento. 
 
Si bien su enfoque es empresarial, el CMI se puede aplicar en el campo de la Educación Superior 
para evaluar un programa o una institución. Beard (2009) en su artículo “Successful Applications 
of the Balanced Scorecard in Higher Education” realiza una revisión de literatura sobre diferentes 
autores que han documentado implementaciones exitosas del CMI en diferentes universidades y 
expone dos casos de implementación del CMI, en la Universidad de Wisconsin y en el Kenneth 
W. Monfort College of Bussiness. Estos casos tienen en común que las perspectivas y sus métricas 
fueron adaptadas según las necesidades específicas de la institución y su visión. De tal modo, el 
CMI puede aplicarse en el campo de la educación pero, según la revisión de literatura realizada, 
no se evidencia su aplicabilidad en reformas curriculares. 
 
Otro enfoque para la evaluación de Reformas Curriculares 
 
Adicional a las metodologías y herramientas expuestas, si se hace una revisión de literatura 
netamente en la evaluación de reformas curriculares, los académicos abarcan el tema desde una 
óptica diferente pues los estudios no parten de una visión de gestión de proyectos o empresarial. 
 22 
Además, según la revisión de literatura realizada, hay carencia de estudios que traten 
específicamente sobre la evaluación de la implementación de reformas curriculares en Ingeniería. 
La mayoría de investigaciones y propuestas de evaluación para innovaciones curriculares se da 
para la educación profesional de la salud (HPE). 
 
Por ejemplo, Proctror et al (2011) propone una taxonomía de 8 resultados que se deberían 
considerar en la evaluación de la implementación curricular. Los cuales son “la aceptabilidad, la 
adopción, la adecuación, la viabilidad, la fidelidad, el costo de la implementación, la penetración 
y la sostenibilidad” (como se cita en Onyura et al, 2021). 
 
O bien, Onyura et al (2021) proponen un modelo que sirve como guía para la investigación 
evaluativa sobre la implementación de innovaciones curriculares en HPE. En este modelo, los 
autores proponen que en la implementación se debe evaluar de manera continua el currículo 
formal, el currículo previsto por el profesor, el currículo promulgado (que consiste en lo que al 
final van a experimentar los estudiantes) y la sostenibilidad del currículo. De igual manera, hacen 
hincapié en diferentes patrones de adaptación y fidelidad que pueden emerger tanto en profesores 
como en estudiantes, y todo el soporte administrativo que amerita la implementación. Para ello, 
los autores diseñan una serie de preguntas que abarcan cada uno de los componentes junto con 
posibles fuentes para recolectar la información. Si bien plantean un modelo muy completo, los 
autores reconocen que para intervenciones de larga escala aplicar todo el modelo puede no ser 
factible y su resultado depende en gran medida de la cultura, experticia y percepción de la 
Institución de cómo se debe usar la evaluación. 
 
Selección de la metodología o herramienta 
 
A partir de la revisión de literatura se definió que la herramienta que se va a utilizar como punto 
de partida en el diseño de la estrategia de seguimiento y evaluación es una Teoría del Cambio 
(ToC), la cual hace parte de la metodología de Gestión Basada en Resultados (RBM). Este modelo 
tiene las siguientes ventajas frente a las otras herramientas consultadas: 
i. Permite evidenciar cuáles son los cambios en los actores relevantes y su temporalidad 
definida en el corto, mediano y largo plazo. 
 23 
ii. Permite realizar un seguimiento y una evaluación formal, holística y de procesos. 
iii. La cadena de resultados permite ver gráficamente las relaciones de causalidad entre los 
resultados esperados. 
iv. Es una oportunidad de aportar al estado del arte y promover el uso de las ToC en 
intervenciones educativas. 
Además, en la propuesta para el seguimiento y la evaluación se va a considerar algunos 
componentes del MyE según la metodología RBM. Los cuales son: la información que hay que 
recopilar, el responsable de la medición y la frecuencia. 
METODOLOGÍA 
Las etapas de la metodología específica que se va a utilizar para diseñar la estrategia de 
seguimiento y evaluación son: 
1. Determinar una línea base. Se utilizan diferentes herramientas de observación como las 
entrevistas semiestructuradas para conocer los métodos de seguimiento y evaluación de la 
implementación de otras reformas curriculares realizadas al interior de la Universidad de 
los Andes. 
 
2. Caracterizar el sistema. Se define el sistema en cuestión, su dimensionamiento y los 
actores principales en el proceso de reforma curricular del programa de pregrado de 
Ingeniería Industrial. 
 
3. Formular el proyecto según RBM: Se construye la Teoría del cambio a partir de la 
construcción de la cadena de resultados (insumos, actividades, productos, efectos e 
impactos) y el planteamiento de supuestos. Posteriormente, se realiza el Análisis de la 
Teoría del Cambio para validar que el modelo es robusto. 
 
4. Elaborar la estrategia de seguimiento y evaluación: Se diseñan indicadores cuantitativos 
y cualitativos en cada una de las partes de la cadena de resultados. Ya con esto se define 
qué información se debe recopilar, quiénes serán los actores responsables, cuál va a ser la 
frecuencia de toda de datos y cuáles van a ser las herramientas de recolección. Sumado a 
esto, se propone cómo realizar la respectiva evaluación según la información recolectada. 
 24 
 
Metodología específica 
Ilustración 7. Diagrama de la metodología específica. Fuente: Construcción propia 
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 
 
1. Determinar una línea base 
Como se describió en el contexto general, a la fecha hay 30 programas de pregrado reformados en 
la Universidad de los Andes, tres de ellos pertenecen a la Facultad de Ingeniería: Ingeniería de 
Alimentos, Ingeniería Química e Ingeniería Mecánica. Sobre estos programas se definió la línea 
base de los métodos de seguimiento y evaluación de la implementación, debido a que comparten 
características comunes con el programa de pregrado de Ingeniería Industrial. 
 
Ingeniería de Alimentos es un caso particular pues antes no existía ese programa en la Universidad, 
por lo que puede considerarse como un programa nuevo que en su diseño tuvo en consideración 
los lineamientos dados para las reformas curriculares en el resto de los programas. Mientras que 
Ingeniería Química e Ingeniería Mecánica si realizaron reformas y se encuentran en la etapa de 
Implementación. 
 
En esta etapa, cada programa académico tuvo la potestad de decidir cuál iba a ser su plan de 
Implementación para llevar a cabo su reforma curricular y cuáles iban aser los mecanismos de 
 25 
seguimiento y evaluación. Conocer, entonces, cómo fue su proceso e identificar tanto buenas 
prácticas como dificultades, permite aprender de sus experiencias y ser el punto de partida para 
formular el proyecto de implementación de la reforma curricular del programa de Ingeniería 
Industrial. Puntualmente, en el marco de Teoría del Cambio, conocer estas experiencias permiten 
definir las actividades que se deben realizan en la etapa de transición y a cuáles hay que hacerles 
seguimiento. 
 
Para ello se realizó una entrevista semiestructurada a un actor relevante en las reformas curriculares 
de Ingeniería Química y Mecánica. Este tipo de entrevista se caracterizó por una interacción directa 
con los actores para recoger información a partir de una serie de preguntas, en su mayoría abiertas, 
que sirvieron como guía para orientar la conversación acerca del tema de interés (Aldana & Reyes, 
2004). En el caso de Ingeniería Mecánica se entrevistó a la gestora de proyectos, mientras que en 
el caso de Ingeniería Química se entrevistó a la coordinadora académica de pregrado. 
 
Síntesis de las entrevistas 
Para un mayor entendimiento de las entrevistas, se realiza una breve síntesis de las respuestas por 
cada sección de la entrevista (ver Anexo 2): 
 
1. Contexto de la reforma curricular 
 
La reforma curricular del programa de pregrado de Ingeniería Mecánica busca que los estudiantes 
puedan profundizar en las líneas de su preferencia ya sea en termo fluidos, sistemas mecánicos, o 
materiales y manufactura. Esta reforma se caracteriza por el aumento en la electividad y la 
flexibilidad en el ciclo profesional, la creación de nuevos cursos tipo Taller y la creación de nuevos 
cursos tipo Proyecto. 
 
En el caso del programa de pregrado de Ingeniería Química la reforma consiste principalmente en 
darle más énfasis al diseño de productos, incluir nuevos cursos tipo Proyecto y tener un plan de 
estudios con mayor flexibilidad. Lo anterior, permite que los estudiantes puedan profundizar en 
diseño de productos o diseño de procesos, según sus intereses. 
 
 26 
2. Etapa de implementación 
 
Ingeniería Mecánica: 
En el semestre 2021-20 comenzó la implementación del programa reformado de Ingeniería 
Mecánica y se definió que, los estudiantes que están en su último año y que ya vieron una de las 
materias obligatorias de cada línea, no tienen oportunidad de acogerse a la reforma, mientras que 
el resto de los estudiantes de pregrado pueden decidir si acogerse o no a la reforma dependiendo 
de su avance en el plan de estudios (gestora de proyectos, comunicación personal, 1 de febrero de 
2022). 
 
Para compartir esta información, desde el 2021 el Departamento realizó charlas mensuales 
informativas con el director del Programa y los estudiantes para dar a conocer todos los cambios 
de la reforma curricular y responder dudas. Según la gestora (2022), se identificó que las charlas 
segmentadas por semestres eran mejores que las charlas generales pues cada población tenía dudas 
diferentes. Asimismo, se hicieron campañas por redes sociales y se envió una macro de revisión 
de reforma a los estudiantes de Ingeniería Mecánica y a los profesores asesores que contenía los 
cambios respectivos en el plan de estudios para cada uno de los estudiantes. Sin embargo, luego 
del envío de las macros “se crearon muchas dudas, y [tuvieron] que hacer muchas reuniones con 
los estudiantes” (gestora de proyectos, comunicación personal, 1 de febrero de 2022). 
 
Ingeniería Química: 
En cuanto a la Implementación, en palabras de la coordinadora académica, el cambio fue “radical” 
porque de un semestre a otro se dejaron de ofertar las materias del plan de estudios antiguo y se 
incluyeron todas las materias nuevas (coordinadora académica, comunicación personal, 9 de 
febrero de 2022). Por ende, todos los estudiantes de ingeniería química pueden optar por acogerse 
o no a la reforma curricular. 
 
La Coordinación de Ingeniería Química realizó campañas masivas de comunicación de manera 
mensual a través de la página web, correo institucional y redes sociales como Instagram, un 
semestre antes de que se pusiera en práctica lo definido en la Reforma Curricular. A pesar de estos 
esfuerzos, muchos estudiantes prefirieron asesorías directas y personalizadas con la coordinadora 
 27 
para mirar su caso en específico, lo cual fue un proceso “largo y desgastante” (coordinadora 
académica, comunicación personal, 9 de febrero de 2022). 
 
En ambos programas se indicó que aquellos estudiantes que no se quisieran acoger debían seguir 
la estructura del plan de estudios antiguo cursando las materias del nuevo plan según las 
homologaciones definidas en el Régimen de Transición y no les aplicaba los lineamientos 
declarados por la Vicerrectoría Académica de la Universidad que se describieron en la sección de 
contexto general (ej. cantidad de créditos para extracreditación). Mientras que, los que sí se 
acogían a la reforma, se debían guiar por la estructura del plan de estudios nuevo a partir del 
semestre en el que van y acogerse a los lineamientos generales de la Universidad. 
 
3. Relación con otros actores 
 
En el programa de Ingeniería Mecánica, la gestora de proyectos asegura que los profesores tienen 
total conocimiento de la reforma, pues fueron actores claves en el diseño y no tienen inquietudes 
respecto a la Implementación, mientras que las dudas o comentarios de los estudiantes son 
principalmente sobre los lineamientos dados por la Vicerrectoría Académica más que de los 
cambios del plan de estudios del programa. Como tal, no hay un mecanismo que recoja esta 
información, sino que todos los comentarios que tienen los estudiantes los pueden enviar a un 
correo específico que el Departamento de Ingeniería Mecánica destinó para todo lo 
correspondiente a la reforma curricular. 
 
Por otra parte, en el caso del programa de Ingeniería Química, según la coordinadora, si bien los 
estudiantes y profesores fueron actores claves en el diseño de la reforma curricular no se conoce 
su opinión respecto al proceso de reforma curricular, ni hay herramientas internas en el 
Departamento que recojan la percepción de estos actores. Si bien se ha identificado que algunos 
profesores y estudiantes están inconformes con los cursos nuevos de 2 créditos (8 semanas) al 
existir la creencia que es más trabajo, no hay información que respalde esta afirmación más allá 
de las encuestas de cursos y profesores, realizadas por el Centro de Evaluación de la Universidad 
en todos los cursos de la Universidad al final de cada periódico académico. 
 
 28 
4. Estructura 
 
Con respecto a las dificultades en la etapa de Implementación, ambas entrevistadas coinciden en 
que la principal dificultad en el Departamento fue que en el semestre que comenzó a operar la 
reforma curricular, el sistema Banner (sistema en el cual los estudiantes inscriben materias al inicio 
de semestre) aún no estaba del todo parametrizado con el plan de estudios nuevos al tener cambios 
en prerrequisitos y/o nuevos cursos. Entonces, los estudiantes tuvieron que hacer un proceso 
adicional para que, con ayuda de la coordinación académica, pudieran inscribir internamente en el 
sistema las materias que iban a cursar ese semestre. 
 
5. Percepción 
 
Ambas entrevistadas coinciden en que las campañas de difusión de información a los estudiantes 
son muy importantes y se deben realizar antes de que comience a regir el nuevo plan de estudios. 
Además, consideran que el plan de seguimiento y evaluación debe incluir encuestas de percepción 
de todos los actores y se deben realizar con una periodicidad constante para poder hacer cambios 
en el proceso. 
 
La gestora de proyectos de Ingeniería Mecánica añade que, todo esto debe estar integrado con los 
mecanismos de mejoramiento continuo y calidad que ya se utilizan en el Departamento. Esmás, 
comenta que a partir de 2022-20 se va a comenzar a hacer seguimiento al impacto de la reforma 
curricular de Ingeniería Mecánica por lo que también se van a considerar encuestas a sector externo 
para corroborar que todo lo que propusieron si es coherente con lo que pasa en el entorno. 
 
Hallazgos 
 
A partir de las dos entrevistas realizadas se pueden identificar 3 tareas que se deben realizar y 
monitorear antes de que los estudiantes tengan disponible el nuevo plan de estudios, las cuales, 
para efectos de esta tesis, se denominan tareas de preparación. Estas son: i) hacer seguimiento a 
las campañas masivas de comunicación para evitar sobrecarga en la Coordinación Académica, ii) 
asegurar la coordinación con la unidad administrativa de la Universidad encargada de actualizar 
 29 
el sistema banner para afrontar las dificultades en inscripción de horario y iii) hacerle un 
seguimiento detenido a los cursos de 2 créditos que se dictan en 8 semanas pues esto implica 
grandes cambios para profesores y estudiantes respecto a lo que se venía realizando antes. 
 
Por otro lado, se puede inferir que en ninguno de los 2 programas hay un plan de seguimiento y 
evaluación de las actividades de la implementación y cambios en el corto plazo. Empero, en el 
caso de Ingeniería Mecánica se propone un plan de evaluación de desempeño o impacto de la 
reforma curricular, aún no se han diseñado evaluaciones de implementación que lo acompañe. 
 
Finalmente, al realizar un comparativo de las reformas curriculares de los programas de pregrado 
de Ingeniería Química, Mecánica e Industrial se observa que las tres comparten hitos como los 
cursos tipo Proyecto y, el aumento de la flexibilidad y electividad para que los estudiantes decidan 
que materias cursar según sus intereses. 
 
2. Caracterizar el sistema 
2.1 Descripción del sistema 
 
Por definición, un sistema es un conjunto de elementos que están relacionados e interactúan entre 
sí (Real Académica Española, s.f). En este caso, el sistema corresponde al Departamento de 
Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes y el entorno es todo aquello externo al 
Departamento como la Facultad de Ingeniería, la dirección académica de la Universidad, la 
dirección de Admisiones y Registro, y la sociedad en general. 
 
De forma canónica, el sistema se puede describir como: El Departamento de Ingeniería Industrial, 
en la línea de docencia en pregrado, ofrece oportunidades y espacios de aprendizaje a través de la 
transmisión y desarrollo de conocimiento con el propósito de formar ingenieros industriales que 
“tienen la capacidad de identificar problemas, diseñar e implementar soluciones para gestionar y 
mejorar sistemas sujetos a incertidumbre, por medio del análisis de datos, modelación, simulación 
computacional y pensamiento sistémico. Lo hace[n] con una perspectiva integral, social y 
sostenible. Se sustenta[n] en conocimientos y habilidades propias de la matemática, ciencias 
naturales y sociales, así como las ciencias de la ingeniería.” (Dpto de Ingeniería Industrial, 2022) 
 30 
2.2 Dimensionamiento 
Según cifras oficiales, en 2021-20 el Departamento de Ingeniería Industrial en la línea de docencia 
en pregrado tiene 1433 estudiantes, de los cuales 1234 tienen matriculado Ingeniería Industrial 
como su primer programa y 199 como su segundo programa, además de 84 estudiantes de pregrado 
que realizan una opción académica en la Dirección Industrial (Dpto de Ingeniería Industrial, 2022). 
El reporte histórico semestral se presenta en la siguiente ilustración: 
 
 
Ilustración 8. Cantidad de estudiantes de pregrado de Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes. Tomado del 
Documento Maestro del programa de pregrado en Ingeniería Industrial, 2022, p.88. 
 
En relación con los estudiantes de posgrado, el departamento de Ingeniería Industrial cuenta con 
4 maestrías diferentes: Maestría en Ingeniería Industrial, Maestría en Inteligencia Analítica para 
la Toma de Decisiones, Maestría en Inteligencia Analítica de Datos y Maestría en Ingeniería de 
Petróleos con un total de 82, 52, 83 y 24 estudiantes respectivamente. Además de 24 estudiantes 
de Doctorado en Ingeniería. 
 
En cuanto al equipo docente, el Departamento de Ingeniería Industrial cuenta a la fecha con 18 
profesores de planta, 33 profesores de cátedra, 8 instructores, 1 posdoctoral, 13 asistentes 
graduados de doctorado, 67 asistentes graduados de maestría y 209 monitores (Dpto de Ingeniería 
Industrial, 2022). Además de 14 personas que hacen parte del equipo administrativo. En la 
siguiente ilustración se puede observar el organigrama del departamento que ejemplifica mejor la 
estructura organizacional del equipo administrativo: 
 31 
 
Ilustración 9. Organigrama del Departamento de Ingeniería Industrial. Elaborado por D. C Muñoz, Coordinadora de Planeación, 
2022. 
Como se puede evidenciar el sistema en cuestión tiene varios actores a los que les afecta 
directamente las decisiones que se tomen respecto a la reforma curricular, los cuales son: 
estudiantes de pregrado, el equipo docente y el equipo administrativo. Entonces, al tener tantos 
actores y relaciones, aumenta la complejidad del sistema y por ende la intervención. 
 
2.3 Actores relevantes 
A continuación, se realiza una descripción de los actores relevantes en el proceso de reforma 
curricular del programa de Ingeniería Industrial, según la etapa de la metodología oCDIO que se 
describió en el contexto general del presente documento: 
 
Etapa Observar: 
 
Comité de Mejoramiento Continuo: Equipo de soporte que se encarga de brindar apoyo logístico 
y operativo en todo el proceso que concierne a la reforma curricular, así como, realizar seguimiento 
al proceso de acreditación de alta calidad, según los lineamientos de entes como el CNA y ABET. 
 
Estudiantes de pregrado: Estudiantes de pregrado de Ingeniería Industrial que participaron de 
los talleres realizados por el comité de Mejoramiento Continuo para identificar fortalezas y 
debilidades del programa. 
 32 
 
Profesores: Equipo docente que participó de los talleres realizados por el comité de Mejoramiento 
Continuo para identificar fortalezas y debilidades del programa. 
 
Egresados: Ingenieros industriales uniandinos que gracias a su experiencia permiten evidenciar 
cuales son las necesidades del mercado laboral, así como las fortalezas y debilidades que tienen 
los egresados del programa. 
 
Colegios: Estudiantes de colegio que participaron en los talleres realizados por el comité de 
Mejoramiento Continuo para reflexionar sobre aspectos de enseñanza-aprendizaje e identificar 
buenas prácticas. 
 
Empleadores: Organizaciones públicas y privadas que ofrecen prácticas profesionales a 
estudiantes de últimos semestres, y oportunidades laborales a los egresados del programa de 
Ingeniería Industrial. Según el Centro de Trayectoria Profesional (CTP) de la Universidad de los 
Andes, los sectores con mayor número de aplicaciones y vacantes son la consultoría y los sectores 
de comercio al por mayor y menor respectivamente, de ahí que empresas pertenecientes a estos 
sectores son actores claves. 
 
 
Ilustración 10. Sectores con mayor cantidad de aplicaciones en el año 2020. Fuente CTP. 
 
 33 
 
Ilustración 11. Sectores con mayor cantidad de vacantes en el año 2020. Fuente: CTP 
 
Etapa Concebir y Diseñar: 
Comité de Facultad: Grupo compuesto por profesores representantes de los diferentes 
departamentos que se encargar de definir las competencias básicas comunes de todos los 
ingenieros uniandinos. 
 
Equipo de docentes: Docentes del departamento de Ingeniería Industrial que orientan el proceso 
de aprendizaje de los estudiantes para alcanzar las competencias propuestas. En el proceso de 
reforma y la construcción de la malla curricular varios profesores de planta, instructores y 
asistentes doctorales hicieron parte de diferentes equipossegún los componentes del núcleo. La 
cantidad de profesores, instructores y asistentes doctorales se encuentran en la siguiente tabla: 
Componentes del núcleo Cantidad de profesores2 
Producción, Logística y Cadena de Suministro 6 
Ingeniería Sistémica Organizacional 6 
Diseño de Ingeniería 6 
Estadística Aplicada y Analítica de Datos 11 
Ingeniería Financiera 5 
Investigación de Operaciones y Ciencias de la Decisión 12 
Tabla 2. Cantidad de profesores que participaron en el diseño según el componente del núcleo. Fuente: Construcción propia 
Comité de Departamento: Equipo de profesores del departamento de ingeniería industrial, 
elegido por votación del profesorado, que se encarga de liderar la reforma a nivel estratégico. 
 
2 Nota: Un profesor puede ser parte de 2 o más componentes del núcleo. 
 34 
Etapa Implementar: 
Adicional a los actores nombrados en la etapa de Concebir y Diseñar se incluyen los siguientes 
actores que tienen un rol relevante en la etapa de Implementación: 
 
Equipo de Coordinación Académica: Equipo de apoyo para definir el régimen de transición 
según los recursos disponibles en el Departamento y el avance del plan de estudios de los 
estudiantes Ingeniería Industrial. Además de ser el apoyo operativo para los estudiantes. 
 
Dirección de Planeación: Equipo encargo de definir y organizar los recursos necesarios en el 
Departamento para poder implementar de manera satisfactoria la reforma curricular. En particular, 
los recursos humanos que corresponden a todos los profesores de planta, cátedra, asistentes 
graduados y asistentes doctorales. 
 
Estudiantes de pregrado: Estudiantes de la Universidad de los Andes que están cursando el 
programa de pregrado de Ingeniería Industrial. Se pueden dividir en: i) estudiantes de primer 
semestre: alumnos que comienzan sus estudios cuando el pensum propuesto en la reforma 
curricular ya está en operación, ii) estudiantes en proceso: aquellos a los que se sugiere realizar 
una transición entre el pensum anterior y el pensum nuevo y iii) estudiantes antiguos: aquellos que 
por ser de semestres avanzados no se aconseja que se deban acoplar al nuevo pensum. Según cifras 
oficiales, hay 1433 matriculados en ingeniería industrial a enero de 2022 y según datos históricos, 
cada semestre ingresa en promedio 148 estudiantes al programa. 
 
Ministerio de Educación: Ente encargado de autorizar la oferta del programa reformado de 
Ingeniería Industrial según unas condiciones mínimas de calidad, para que pueda ser 
implementando en la Institución. 
 
Equipo de estrategia de comunicaciones3: Equipo encargado de comunicar la reforma curricular 
a los actores externos al Departamento de Ingeniería Industrial, principalmente a los estudiantes 
de colegio próximos a graduarse. 
 
3 Actualmente este actor no existe, pero desde el comité de Mejoramiento Continuo han identificado la necesidad de 
crearlo para la Etapa de Implementación. 
 35 
Las relaciones entre los actores más relevantes en el proceso de reforma curricular se pueden 
observar de manera gráfica en la siguiente ilustración: 
 
Diagrama de actores involucrados con sus relaciones 
 
 
Ilustración 10. Actores involucrados en proceso de Reforma Curricular. Fuente: Construcción propia. 
 
3. Formular el proyecto 
 
3.1. Construcción de la cadena de resultados 
En el marco de la Teoría del Cambio (ToC), se construye la cadena de resultados del nuevo 
currículo. A continuación, se realiza una breve descripción de qué contiene cada uno de los 
elementos de la cadena de resultados: 
 
• Impacto: Se refiere al perfil del egresado y los tres objetivos educacionales definidos en 
la reforma del programa de pregrado de Ingeniería Industrial. 
 
• Efectos: Se refiere a los hitos relevantes de la reforma curricular que permiten alcanzar 
cada uno de los objetivos educacionales propuestos. En otras palabras, son todas las 
 36 
habilidades y competencias que se espera que los estudiantes desarrollen durante su 
programa de pregrado (Cambios en el desempeño de los estudiantes). 
 
• Productos: Se refiere a los cambios en las capacidades de estudiantes, profesores y el 
Departamento de Ingeniería Industrial, y la oferta de nuevos bienes o servicios (cursos) 
necesarios para que se generen los efectos. 
 
• Actividades: Se refiere a las tareas que se deben desarrollar para que se generen los 
resultados en el corto, mediano y largo plazo. Para cada producto, se definen las tareas 
junto con su responsable. 
 
• Insumos: Se refiere a los recursos necesarios para poder realizar las tareas propuestas. En 
este caso, los insumos necesarios son iguales para todas las actividades así que no se 
incluye en el diagrama de la cadena de resultados. Estos recursos son: recursos humanos, 
tiempo y recursos de información. 
 
En la ilustración 13, se presenta de manera detallada el impacto, los efectos y los productos. Cabe 
mencionar que, si bien todos los cambios están relacionados con un resultado posterior, la relación 
de causalidad no es necesariamente lineal al ser un problema complejo. La notación de cada 
resultado es: Tipo de resultado (P: Producto, E: Efecto, I: Impacto) + número. Esta notación es la 
que se utilizará para referirse a cada resultado de ahora en adelante. 
 37 
 
Ilustración 11. Cadenada de resultados del currículo del programa de pregrado de Ingeniería Industrial. Fuente: Construcción 
propia. 
Las actividades de cada producto y su responsable están enunciadas en la Ilustración 14. La 
descripción detallada de las actividades que lo requieren se presenta en el Anexo 4. 
Productos Efectos
(Capacidades - nuevos servicios/bienes) (Desempeño)
P. 1.1.1 El equipo docente diseña los 
cursos de los componentes del núcleo 
bajo competencias ABET.
P. 1.1.2 El departamento ofrece los 
recursos educativos para los cursos.
P. 1.2.1 El equipo de profesores por 
perfil profesional diseña los cursos 
electivos que se van a ofertar. 
P. 1.2.2 Los interesados y estudiantes 
entienden cada perfil profesional para 
decidir cuál perfil seleccionar.
P.1.2.3 Los profesores diseñan los cursos 
tipo proyecto.
P. 2.1.1 El equipo docente incluye en el 
contenido de los cursos nuevas 
temáticas emergentes.
P. 2.1.2 Los estudiantes participan de 
diversos espacios académicos ofrecidos 
en la Facultad de Ingeniería como foros 
y conferencias de temáticas 
emergentes.
P.3.1.1 El equipo docente diseña 
actividades en sus cursos que 
desarrollan competencias transversales.
E.3.1 Los estudiantes desarrollan 
competencias transversales.
P.3.2.1 El equipo docente diseña las 
actividades de los cursos según la 
cantidad de créditos declarados en el 
nuevo plan de estudios para que los 
estudiantes tengan tiempo de participar 
en actividades extracurriculares.
P.3.2.2 Los estudiantes cursan electivas 
interdisciplinarias en el perfil profesional
E.3.2 Los estudiantes desarrollan 
habilidades interdisciplinares.
E.1.1 Los estudiantes desarrollan las 
competencias ABET del Ingeniero 
Industrial (Núcleo)
E.2.1 Los estudiantes desarrollan 
habilidades en nuevas temáticas 
emergentes.
E.1.2 Los estudiantes profundizan en 
los temas que les apasiona según el 
perfil de interés.
I1: Los estudiantes entienden, 
formulan y resuelven problemas en 
las organizaciones aplicando 
metodologías de Ingeniería 
Industrial.
I2: Los estudiantes aprenden 
continuamente a adaptarse a 
cambios tecnológicos, 
organizacionales y sociales.
I3. Los estudiantes agregan valor a 
las organizaciones mediante el 
liderazgo, trabajo en equipo, 
comunicación efectiva y el 
entendimiento de los componentes 
éticos y sociales de su trabajo.​
Impacto
I0: El graduado del programa de 
pregrado en Ingeniería Industrial de 
la Universidad de los Andes tiene la 
capacidad de identificar problemas, 
diseñar e implementar soluciones 
para gestionar y mejorar sistemas 
sujetos a incertidumbre, por medio 
del análisisde datos, modelación, 
simulación computacional y 
pensamiento sistémico. Lo hace con 
una perspectiva integral, social y 
sostenible. Se sustenta en 
conocimientos y habilidades propias 
de la matemática, ciencias naturales 
y sociales, así como las ciencias de la 
ingeniería.
 38 
 
Productos
(Capacidades - nuevos 
servicios/bienes)
1. Definir las competencias ABET que se esperan 
alcanzar en cada curso.
Equipo Docente
2. Crear una matriz completa de cursos vs 
competencias ABET. 
Equipo de Mejoramiento 
continuo
3. Definir el contenido de los cursos. Equipo Docente
4. Definir la estructura metodológica que se va 
utilizar.
Equipo Docente
5. Definir los mecanimos de evaluación de los cursos 
y su alineación con los objetivos de aprendizaje.
Equipo Docente
6. Identificar nuevas necesidades de recursos 
educativos. (Por ejemplo recursos bibliográficos, 
laboratorios y simuladores) 
Equipo Docente
7.Recibir la solicitud de nuevos recursos requeridos, 
validar disponibilidad financiera y viabilidad, 
gestionar los trámites asociados.
Equipo administrativo 
Dirección y Corodinación de 
Planeación
8. Definir el contenido de los cursos de los perfiles 
profesionales.
Equipo Docente
9. Definir la estructura metodológica que se va 
utilizar.
Equipo Docente
10. Definir los mecanimos de evaluación de los cursos 
y su alineación con los objetivos de aprendizaje.
Equipo Docente
11. Realizar reuniones entre profesores 
coordinadores de los cursos para alinear los 
contenidos en cada perfil profesional.
Equipo de Mejoramiento 
continuo y Coordinación 
Académica 
12. Comunicar a los interesados y estudiantes a través 
de las consejerías y otras jornadas académicas lo que 
es un perfil y su propósito.
Equipo de Coordinación 
académica
13. Publicar en la página Web del programa de 
pregrado en Ingeniería Industrial la información de 
los perfiles y velar porque ésta esté actualizada y sea 
de fácil acceso y visible para interesados y estudiantes
Gestor de comunicaciones 
14. Capacitar a los gestores académicos y ente 
encargado de realizar las consejerías
Equipo de Mejoramiento 
continuo
15. Definir los mecanismos de acompañamiento de 
los profesores a los estudiantes 
Equipo Docente
16. Facilitar la relación entre empresas y estudiantes 
para que allí puedan aplicar los conceptos teóricos.
Equipo Docente
P. 1.1.1 El equipo docente diseña 
los cursos de los componentes del 
núcleo bajo competencias ABET.
P. 1.1.2 El departamento ofrece los 
recursos educativos para los cursos.
P. 1.2.1 El equipo de profesores por 
perfil profesional diseña los cursos 
electivos que se van a ofertar. 
P. 1.2.2 Los interesados y 
estudiantes entienden cada perfil 
profesional para decidir cuál perfil 
seleccionar.
Actividades
P.1.2.3 Los profesores diseñan los 
cursos tipo proyecto.
 39 
 
Ilustración 12. Actividades por producto, según la cadena de resultados definida. Fuente: Construcción propia. 
Además de las actividades incluidas en la cadena de resultados, junto con el Comité de 
Mejoramiento Continuo, se identificaron otras tareas referentes a factores operativos que se 
deberían realizar antes de que se comience a ofertar el nuevo plan de estudios en el segundo 
semestre de 2023. No se incluyen en la cadena de resultados porque no están asociadas a ningún 
producto en particular y solo suceden mientras se hace la transición entre el plan de estudios actual 
y el nuevo. Las tareas junto con su responsable son: 
 
17. Identificar las temáticas emergentes de interés 
(Por ejemplo Analytics y Sostenibilidad)
Equipo Docente
18. Incorpar las temáticas emergentes en el 
contenido de los cursos del núcleo y de los perfiles.
Equipo Docente
19. Promover la participación a eventos 
institucionales a través de los diferentes canales de 
comunicación con los que cuenta el Departamento 
(redes sociales, correo institucional, página web, 
boletines, entre otros)
Gestor de comunicaciones / 
CONESSI / Capítulo UniAndino 
/ Inandes
P. 2.1.2 Los estudiantes participan 
de diversos espacios académicos 
ofrecidos en la Facultad de 
Ingeniería como foros y conferencias 
de temáticas emergentes.
20. Definir en el programa de cada curso las 
competencias transversales.
Equipo Docente
21. Consolidar las competencias transversales por 
curso en una matriz o en Atenea.
Equipo de Mejoramiento 
continuo
22. Definir los criterios de calidad para la inclusión de 
competencias transversales en actividades de los 
cursos. 
Equipo de Mejoramiento 
continuo
23. Promover la formación del Equipo Docente en los 
talleres que ofrece Conectate y el Centro de Ética.
Equipo de Coordinación 
académica
24. Informar a los profesores sobre el funcionamiento 
de cursos de 8 semanas con 2 créditos. 
Comité de Departamento, 
comités de área, comité de 
pregrado
25. Facilitar una herramienta para equilibrar el 
tiempo del trabajo autónomo con las horas de clase 
para que no se exceda lo establecido en el número de 
créditos.
Equipo de Mejoramiento 
continuo
26. Definir las electivas de otras carreras por perfil 
académico
Equipo Docente
P.3.2.2 Los estudiantes cursan 
electivas interdisciplinarias en el 
perfil profesional
P. 2.1.1 El equipo docente incluye 
en el contenido de los cursos nuevas 
temáticas emergentes.
P.3.1.1 El equipo docente diseña 
actividades en sus cursos que 
desarrollan competencias 
transversales.
P.3.2.1 El equipo docente diseña las 
actividades de los cursos según la 
cantidad de créditos declarados en 
el nuevo plan de estudios para que 
los estudiantes tengan tiempo de 
participar en actividades 
extracurriculares.
 40 
1. Socializar el régimen de transición al equipo docente (esto incluye asistentes graduados de 
maestría y doctorado, profesores de planta y cátedra, instructores) - Comité de 
Departamento. 
2. Definir la estrategia que se va a utilizar para asignar los Asistentes Graduados de Maestría 
(AGMA), los Asistentes Graduados Doctorales (AGDD) y los monitores a los cursos, 
tanto en el plan anterior como en la reforma. – Equipo de planeación. 
3. Coordinar con Admisiones y Registro para actualizar el sistema Banner (que estén todas 
las materias, que estén las homologaciones y prerrequisitos) – Coordinación Académica. 
4. Realizar campañas de divulgación de la reforma a través de los diferentes canales de 
comunicación con los que cuenta el Departamento (redes sociales, correo institucional, 
página web, boletines, entre otros). 
 
3.2 Supuestos 
Como se expuso en el marco teórico, la Teoría del Cambio es más que una cadena de resultados y 
es necesario agregar los supuestos los cuales hacen referencia a todo aquello que está fuera del 
control del Departamento de Ingeniería Industrial, pero que se deben cumplir para generar los 
cambios esperados. Se definen, entonces, los siguientes supuestos: 
 
1. Los estudiantes participan activamente de las actividades propuestas en los cursos del 
núcleo que les permiten desarrollar las competencias ABET. 
2. El sistema de información de Ingeniería en el cual se registran las competencias ABET, 
Atenea, permite hacer seguimiento a estas competencias por estudiante y curso. 
3. El Centro de Innovación en Tecnología y Educación (Conecta-TE) ofrece talleres a los 
docentes sobre trabajo en equipo, liderazgo, pensamiento crítico o comunicación efectiva. 
Además, apoya en el diseño de los cursos del núcleo en la creación de contenido. 
4. El Centro de Ética Aplicada ofrece cursos a los docentes para ayudarlos a incluir 
componentes de formación ética en sus cursos. 
5. El Centro de Aprendizaje apoya y fortalece la definición de criterios de calidad para 
evaluar las actividades asociadas al desarrollo de competencias transversales. 
6. Los estudiantes participan activamente de las actividades propuestas en los cursos del 
núcleo que les permiten desarrollar las competencias transversales. 
 41 
3.3 Análisis de la Teoría del Cambio 
 
Luego