ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL? Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos básicos que deben abordar los administradores cuando diseñan la estructura de su organización: especialización laboral, departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.2 En la figura 15.1 se presentan estos elementos como respuestas a preguntas estructurales importantes. En las siguientes secciones desarrollamos estos seis elementos de la estructura. 
Especialización laboral 
A comienzos del siglo XX, Henry Ford se hizo rico y famoso fabricando automóviles en una cadena de montaje. Cada trabajador de Ford tenía asignada una tarea específica y repetitiva. Por ejemplo, una persona colocaba únicamente la rueda delantera derecha y otra instalaba la puerta delantera derecha. Al dividir el trabajo en pequeñas tareas uniformes que podían ejecutarse una y otra vez, Ford consiguió fabricar coches a un ritmo de uno cada 10 segundos, con empleados que poseían habilidades relativamente escasas. Ford demostró que el trabajo se realiza con más eficiencia si se especializa a los empleados. En la actualidad aplicamos el término especialización laboral o división del trabajo al grado en que las tareas de la organización están divididas en puestos de trabajo. La esencia de la especialización laboral está en que, en lugar de que un solo individuo haga todo el trabajo, éste se divide en varios pasos y cada uno lo completa una persona por su cuenta. Los individuos se especializan en una parte de una actividad y no en toda. A finales de la década de 1940, casi todos los puestos de manufactura en los países industrializados se trabajaban especializadamente. La dirección lo consideraba un medio de aprovechar mejor las capacidades de sus empleados. En la mayoría de las organizaciones, algunas tareas exigen habilidades muy desarrolladas, en tanto que otras las pueden realizar trabajadores no calificados. Si todos los trabajadores tomaran parte en cada fase de, digamos, un proceso fabril, todos tendrían que poseer las destrezas necesarias para realizar los trabajos más difíciles y los más fáciles. El resultado sería que, salvo al ejecutar las tareas más exigentes o complicadas, los empleados trabajarían por debajo de sus capacidades. Además, como los trabajadores diestros ganan más que los que no tienen tantas habilidades y sus salarios reflejan sus mayores habilidades, representa un uso ineficaz de los recursos de la organización pagar trabajadores muy calificados por hacer tareas sencillas. Los administradores también buscaron otras mejoras del rendimiento que pudieran conseguirse mediante la especialización laboral. Las habilidades de los empleados para realizar bien una tarea aumentan por la repetición. Se pierde menos tiempo en cambiar de tareas, retirar las herramientas y el equipo de una etapa anterior del proceso y prepararse para la siguiente. También es importante que la capacitación especializada es más eficiente desde el punto de vista de la organización. Es más fácil y barato encontrar y capacitar trabajadores para que hagan tareas específicas y repetitivas, sobre todo en las operaciones más complicadas y elaboradas. Por ejemplo, ¿podría Cessna producir un jet Citation por año si una persona tuviera que construir sola todo el avión? No es probable. Por último, la especialización laboral aumenta la eficiencia y la productividad porque estimula la generación de inventos especiales y de maquinaria.
Durante casi toda la primera mitad del siglo XX, los administradores consideraron la especialización laboral como una fuente inacabable de mayor productividad. Quizá tenían razón. Como la especialización no estaba difundida, su introducción aumentaba la productividad. Pero para la década de 1960 se habían acumulado pruebas de que algo bueno puede llevarse demasiado lejos. En algunos puestos se había alcanzado el punto en que los costos humanos de la especialización (que se manifestaban como aburrimiento, fatiga, tensión, baja productividad, mala calidad, mayor ausentismo y rotación elevada) superaban por mucho las ventajas económicas (véase la figura 15.2). En estos casos, la productividad se podía incrementar ampliando, en lugar de acortando, la extensión de las actividades de trabajo. Además, diversas compañías descubrieron que al dar a los empleados actividades variadas, permitirles desempeñar un trabajo completo y reunirlos en equipos con habilidades intercambiables, lograban una producción mucho mayor y se sentían más satisfechos. En la actualidad, los administradores no piensan que la especialización esté obsoleta ni tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad. Más bien, aceptan las ventajas que aporta a ciertos puestos y los problemas que genera si se lleva demasiado lejos. Por ejemplo, hay una gran especialización en McDonald’s para hacer y vender con eficacia hamburguesas y papas fritas, así como entre los médicos especialistas de las organizaciones de cuidado de la salud. Por otro lado, compañías como Saturn Corporation han tenido éxito al ampliar el alcance de los puestos y reducir la especialización.
estructura organizacional División formal, agrupamiento y coordinación de las tareas en el trabajo.
especialización laboral Grado en el que las tareas de la organización están divididas en puestos de trabajo.
Departamentalización 
Después de dividir las tareas mediante la especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base para agrupar las tareas se llama departamentalización. Una de las formas más populares para agrupar las actividades se lleva a cabo por medio de las funciones realizadas. Un gerente de manufactura podría organizar su planta situando en departamentos comunes a los especialistas de ingeniería, contabilidad, manufactura, personal y abastecimiento. Desde luego, la departamentalización por funciones sirve en toda suerte de organizaciones y sólo cambian las funciones de acuerdo con los objetivos y las actividades. Un hospital tendría departamentos de investigación, atención médica, contabilidad, etc. Una franquicia de futbol profesional tendría departamentos llamados Jugadores, Venta de boletos y Traslados y hospedaje. La principal ventaja de este agrupamiento es la eficiencia que se logra al reunir especialistas. Con la departamentalización por funciones se trata de alcanzar economías de escala al situar en unidades comunes a personas con habilidades e inclinaciones semejantes. Las tareas también pueden dividirse en departamentos por el producto de la organización. Por ejemplo, Procter & Gamble está organizada de acuerdo con este principio. Cada producto principal (como Tide, Pampers, Charmin y Pringles) está sometido a la autoridad de un ejecutivo que tiene toda la responsabilidad. La principal ventaja de esta forma de agrupamiento es la mayor responsabilidad por el desempeño del producto, puesto que todas las actividades relacionadas están regidas por el mismo gerente. Si el giro de una organización es de servicios más que de productos, cada servicio se agrupa de manera independiente. Por ejemplo, Automatic Data Processing tiene departamentos para cada servicio patronal: nómina, jubilación, gastos ejecutivos, impuestos, etc., que ofrecen un grupo común de prestaciones bajo la dirección de un gerente de servicios. Otra forma de dividir en departamentos toma como base la geografía o el territorio. Por ejemplo, la función de ventas puede tener regiones oeste, sur, medio oeste y este. Estas regiones son, de hecho, departamentos organizados geográficamente. Esta forma de departamentalización resulta conveniente en el caso de que los clientes de una organización estén dispersos en una región extensa y tengan necesidades similares por su localización. En la planta de tubería de aluminio de Alcoa, al norte del estado de Nueva York, la producción está organizada en cinco departamentos: vaciado, prensa, entubado,acabado e inspección, empaque y embarque. Éste es un ejemplo de departamentalización por procesos, porque cada departamento se especializa en una etapa de la producción de tubería de aluminio. El metal se funde en hornos inmensos, se envía a la prensa donde se estira en forma de tubo, se transfiere a la fresadora donde se le dan varias formas y tamaños de tuberías, pasa al acabado, donde se corta y limpia, y finalmente llega al departamento de inspección, empaque y embarque. Puesto que cada proceso requiere diferentes habilidades, el método ofrece una base para una clasificación homogénea de las actividades. La departamentalización por procesos sirve tanto para los clientes como para los productos. Si le ha tocado sacar su licencia de conducir, es probable que lo hayan enviado a varios departamentos antes de entregarle dicho documento. En cierto estado de Estados Unidos, los solicitantes deben pasar por tres etapas, cada una manejada por un departamento distinto: 1) validación de la división de vehículos automotores, 2) procesamiento en el departamento de expedición de licencias, y 3) pago en el departamento de cobranza. La última categoría de departamentalización remite al tipo de cliente al que la organización trata de llegar. Por ejemplo, recientemente Microsoft se reorganizó por mercados de clientes: consumidores, grandes corporaciones, escritores de software y pequeñas empresas. La premisa de esta forma de departamentalización es que los clientes de cada departamento tienen en común varios problemas y necesidades que se satisfacen mejor con especialistas de cada área.
Las organizaciones grandes pueden emplear todas las formas de departamentalización que hemos descrito. Por ejemplo, una importante compañía japonesa de artículos electrónicos organiza sus divisiones por funciones y sus unidades de manufactura por procesos. Ventas se divide en regiones y cada región en grupos de clientes. Durante la última década, en organizaciones de todos los tamaños se aprecia una tendencia notable a completar la departamentalización rígida por funciones con equipos que rebasan los límites tradicionales de los departamentos. Como dijimos en el capítulo 9, a medida que las tareas se han vuelto más complicadas y que se necesitan habilidades más variadas para realizarlas, la administración ha recurrido a equipos multifuncionales.
departamentalización Base para agrupar las tareas.
Cadena de mandos 
Hace 30 años, el concepto de cadena de mandos era un pilar en el diseño de organizaciones. Como veremos, hoy tiene una importancia mucho menor, pero los administradores contemporáneos deben aún considerar sus implicaciones cuando deciden cuál es la mejor manera de estructurar sus empresas. La cadena de mandos es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quién reporta a quién. Responde preguntas de los empleados como a quién acudir si se presenta un problema o ante quién son responsables. No es posible analizar la cadena de mandos sin considerar dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que éstas se acaten. Para facilitar la coordinación, las posiciones gerenciales se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. El principio de la unidad de mando sostiene el concepto de línea continua de autoridad. Afirma que una persona debe tener sólo un superior ante el cual es responsable directa. Si se rompe la unidad de mando, un empleado podría tener que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. Los tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseño organizacional. Los conceptos de cadena de mandos, autoridad y unidad de mando tienen hoy mucha menor importancia por los adelantos en la tecnología de la información y la tendencia de facultar a los empleados. Por ejemplo, en nuestros días un empleado de nivel inferior accede en segundos a información que hace 30 años sólo estaba al alcance de los directivos. De la misma manera, las redes de computadoras permiten cada vez más a los empleados de cualquier parte de la organización comunicarse con quien quieran a través de los canales formales. Más aún, los conceptos de autoridad y mantenimiento de la cadena de mandos son menos relevantes a medida que los empleados operativos tienen más facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administración. Súmese a lo anterior la popularidad de los equipos autodirigidos y multifuncionales y la creación de nuevos diseños estructurales que comprenden varios jefes, y resulta que el concepto de unidad de mando pierde relevancia. Desde luego, hay todavía muchas organizaciones que son más productivas si imponen la cadena de mandos, pero son cada día menos.
cadena de mandos Línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quién reporta a quién. 
autoridad Derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que se acaten. 
unidad de mando Un subordinado debe tener sólo un superior ante el cual es responsable directo.
Tramo de control 
¿Cuántos empleados puede dirigir eficazmente un gerente? Esta cuestión del tramo de control es importante porque, en buena medida, determina el número de niveles y administradores que tiene una organización. En igualdad de circunstancias, cuanto más ancho o largo sea el tramo de control, más eficiente es la organización. Un ejemplo ilustrará la validez de esta afirmación. Supongamos que tenemos dos organizaciones, cada una con aproximadamente 4,100 empleados operativos. Como se ilustra en la figura 15.3, si una tiene un tramo de control uniforme de cuatro y la otra de ocho, el tramo mayor tendrá menor número de niveles y aproximadamente 800 gerentes menos. Si el gerente promedio gana 50,000 dólares al año, el tramo más ancho ahorraría 40 millones de dólares anuales en salarios de gerentes. Evidentemente, los tramos más anchos son más eficientes en cuanto a costos. Sin embargo, hasta cierto punto los tramos anchos reducen la eficacia. Es decir, cuando el tramo se vuelve demasiado grande, el desempeño de los empleados disminuye porque los supervisores ya no tienen tiempo para dar el liderazgo y el apoyo necesarios. Los tramos de control estrechos o reducidos tienen sus defensores. Si se mantiene el tramo en cinco o seis empleados, el gerente puede ejercer un control riguroso.3 Pero los tramos estrechos tienen tres inconvenientes mayores. En primer lugar, como ya dijimos, son caros porque añaden niveles administrativos. En segundo, complican la comunicación vertical en la organización. Tener más niveles jerárquicos hace lenta la toma de decisiones y aísla a la dirección. En tercer lugar, los tramos de control estrechos fomentan una supervisión excesivamente rígida y desalientan la autonomía de los empleados. En los últimos años la tendencia es hacia tramos de control más anchos,4 lo que concuerda con los esfuerzos recientes de las compañías por reducir costos, suprimir gastos generales, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los clientes y facultar a los empleados. Sin embargo, para garantizar que el desempeño no disminuya por estos tramos mayores, las organizaciones invierten grandes sumas en capacitación de los empleados. Los gerentes aceptan que pueden manejar un tramo más amplio si los empleados saben su trabajo de pe a pa o si pueden acudir a sus compañeros cuando tienen preguntas. 
tramo de control Número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia.
Centralización y descentralización 
En algunas organizaciones, los directores toman todas las decisiones. Los gerentes de nivel inferior solamente siguen las instrucciones de la dirección. En el otro extremo, hay organizaciones en las que la toma de decisiones se lleva hasta los gerentes que están cerca de laacción. Las primeras organizaciones están muy centralizadas; las últimas, están descentralizadas. El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. El concepto comprende exclusivamente la autoridad formal, o sea, los derechos inherentes a una posición. Por lo regular, se dice que si la dirección toma las principales decisiones de la organización sin las aportaciones del personal de niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En cambio, cuanto más colabora ese personal o asume incluso la libertad de tomar decisiones, más descentralización hay. Una organización caracterizada por la centralización es un animal estructural esencialmente distinto que el descentralizado. En una organización descentralizada, se emprenden más rápidamente las medidas para resolver los problemas, más personas participan en las decisiones y los empleados se sienten menos enajenados de quienes toman decisiones que repercuten en su vida laboral. En congruencia con los esfuerzos administrativos recientes por hacer que las organizaciones sean más flexibles y sensibles, hay una tendencia acentuada a descentralizar la toma de decisiones. En las compañías grandes, los gerentes de nivel inferior están más cerca de la acción y poseen conocimientos más detallados sobre los problemas que los directivos. Por ejemplo, las grandes tiendas como Sears y JC Penney han concedido a los gerentes de sucursales mucha más libertad para escoger qué mercancía tener en existencia, lo que les permite a las tiendas competir mejor contra los vendedores locales.
centralización Grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización.
Formalización
La formalización es el grado en el que las tareas en la organización están estandarizadas. Si un puesto de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qué hace, cuándo lo hace y cómo lo hace. Se espera que los empleados manejen los mismos insumos de la misma manera y entreguen un producto constante y uniforme. Las descripciones de los puestos son explícitas, hay muchas reglas internas y se definen con claridad los procedimientos que abarcanlos procesos de trabajo en las organizaciones más formalizadas. Cuando la formalización es escasa, el comportamiento en los puestos no está tan programado y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discreción en el trabajo. Como esta discreción se relaciona inversamente con el grado en que la organización programa de antemano el comportamiento en el puesto, cuanto mayor sea la estandarización, menos tiene que aportar el empleado a su trabajo. La estandarización no sólo suprime la posibilidad de que los empleados se conduzcan de otra manera, sino que incluso elimina la necesidad de que consideren alternativas de conducta. El grado de formalización varía mucho entre y dentro de las organizaciones. Por ejemplo, se sabe bien que ciertos trabajos están poco formalizados. Los vendedores de textos (los representantes de las editoriales que visitan a los profesores para informarles de las nuevas publicaciones de sus compañías) tienen mucha libertad en su trabajo. No tienen un “discurso” de ventas estándar y las reglas y normas que rigen su conducta pueden ser poco más que el requisito de entregar un informe semanal de ventas y algunas sugerencias sobre qué destacar en los diversos títulos. En el otro extremo, en las mismas casas editoras hay trabajos de oficina y edición que exigen que los empleados estén en su lugar a las ocho en punto o se les descuenta media hora del pago y, ya en su lugar, que sigan un conjunto de procedimientos exactos dictados por la administración.
formalización Grado en el que las tareas en la organización están estandarizadas.
Diseños organizacionales comunes 
Pasemos ahora a describir tres de los diseños organizacionales más comunes en uso: estructura simple, burocracia y estructura matricial. 
La estructura simple 
¿Qué tienen en común una tienda pequeña, una empresa de aparatos electrónicos dirigida por un empresario enérgico, una nueva oficina de planificación familiar y una aerolínea en la mitad de una huelga de pilotos? Que lo más probable es que tengan una estructura simple. Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es que por lo que sí es. La estructura simple no es elaborada.5 Tiene poca departamentalización, tramos de control amplios, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo regular tiene sólo dos o tres niveles verticales, un grupo suelto de empleados y un individuo que concentra la autoridad para tomar decisiones. La estructura simple se practica sobre todo en pequeñas empresas en las que el gerente y el dueño son la misma persona. Así, por ejemplo, en la figura 15.5 se ilustra el organigrama de una tienda de ropa para caballero. Jack Gold es el propietario y administrador. Aunque tiene cinco vendedores de tiempo completo, una cajera y personal extra para los fines de semana y las vacaciones, él “dirige el espectáculo”. Pero en tiempos de crisis las grandes compañías pueden volverse estructuras simples durante periodos breves. Por ejemplo, IBM se hizo estructura simple durante más de un año a comienzos de la década de 1990.6 Cuando Louis Gerstner fue contratado como director ejecutivo en 1993, de inmediato, según dijo, puso a la compañía en “modo de supervivencia”. “Debía reducir 9,000 millones de dólares anuales en gastos. Tuvimos que traer a la compañía, literalmente, del borde de la muerte.” Entonces, Gerstner implantó un liderazgo y un estilo organizacional centralizado y personalizado. “Era una dictadura benevolente y yo era el dictador.” La ventaja de la estructura simple está en su sencillez. Es rápida, flexible, se mantiene fácilmente y la contabilidad es clara. Una de las principales desventajas es que se dificulta sostenerla en las organizaciones que no son pequeñas. A medida que una organización crece, se vuelve cada vez más inadecuada, porque su poca formalización y su centralización generan una sobrecarga de información en la dirección. Al aumentar el tamaño, la toma de decisiones se vuelve lenta y hasta llega adetenerse si un único ejecutivo trata de tomar todas las decisiones, lo que suele ser la ruina de muchas pequeñas empresas. Cuando una organización comienza a emplear 50 o 100 empleados, al dueño y administrador se le dificulta mucho tomar todas las decisiones. Si la estructura no se cambia por una más elaborada, la empresa pierde impulso y fracasa. Otros inconvenientes de la estructura simple es que es riesgosa: todo depende de una persona. Un infarto puede destruir la información y el centro de toma de decisiones de una organización. 
estructura simple Estructura caracterizada por un grado escaso de departamentalización, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
Burocracia 
“Estandarización” es el concepto clave en el que se fundan todas las burocracias. Consideremos el banco donde tiene su cuenta, la tienda donde se compra ropa o las oficinas gubernamentales donde tramita sus impuestos, se imponen las normas sanitarias o se ofrece protección contra incendios. Todas tienen procesos de trabajo estandarizados para la coordinación y el control. La burocracia se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se consiguen mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos. La principal ventaja de la burocracia está en su capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia. Al reunir especialidades en departamentos funcionales se obtienen economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de “hablar el mismo lenguaje” entre compañeros. Más aún, las burocracias se las arreglanbastante bien con administradores de niveles medio e inferior menos capacitados y, por ende, menos costosos. La difusión de reglas y normas sustituye la discreción administrativa. Las operaciones estandarizadas, aunadas a una gran formalización, permiten una toma de decisiones centralizada. Así, por debajo del nivel directivo no son tan necesarios gerentes innovadores y con experiencia en la toma de decisiones. Una de las principales desventajas de la burocracia está ilustrada en el siguiente diálogo entre dos ejecutivos de una compañía: “Ya sabes, nada pasa en este lugar si no producimos algo”, dice el director de producción. “Te equivocas —le contesta el director de investigación y desarrollo—: nada pasa si nosotros no diseñamos algo.” “¿De qué hablan? —replica el director de marketing—. No pasa nada hasta que nosotros vendemos algo.” Por último, el exasperado contador general les responde: “No tiene importancia lo que produzcan, diseñen o vendan. Nadie sabe lo que pasa hasta que contabilizamos los resultados”. Esta conversación destaca el hecho de que la especialización genera conflictos entre unidades. Las metas de las unidades funcionales pueden ahogar las metas generales de la organización. Otro inconveniente importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado alguna vez cuando hemos tenido que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: la preocupación obsesiva por las reglas. Cuando surgen casos que las reglas no contemplan, no hay cabida para modificaciones. La burocracia es eficiente sólo si los empleados se ocupan de problemas que ya hayan resuelto y para los cuales se hayan establecido reglas programadas de decisión. 
burocracia Estructura de las tareas operativas más rutinarias que se consigue mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, márgenes estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos.
Estructura matricial 
Otra opción popular de diseño organizacional es la estructura matricial, que uno encuentra en agencias de publicidad, compañías aeroespaciales, laboratorios de investigación y desarrollo, constructoras, hospitales, dependencias gubernamentales, universidades, empresas de asesoría administrativa y compañías de entretenimiento.7 En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalización: por funciones y por productos. La ventaja de la departamentalización por funciones radica en que se reúnen especialistas, lo que minimiza el número necesario al tiempo que permite conjuntar y compartir recursos de varios productos. Su principal desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus actividades se completen a tiempo y dentro del presupuesto. La departamentalización por productos tiene exactamente los beneficios y las desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre especialistas para cumplir con los plazos de tiempo y de presupuesto. Además, señala claramente las responsabilidades de todas actividades relacionadas con el producto, pero éstas se duplican, lo mismo que los costos. La matriz pretende conseguir las ventajas de las dos formas de departamentalización y evitar sus inconvenientes. La característica estructural más evidente de la matriz es que rompe con el concepto de unidad de mando. Los empleados de la matriz tienen dos jefes: el jefe de su departamento funcional y el gerente de su producto. Por tanto, la matriz tiene una doble cadena de mandos. En la figura 15.6 se muestra la forma matricial que se usa en una facultad de administración de empresas. Los departamentos académicos de contabilidad, economía, marketing, etc., son unidades funcionales. Además, se superponen a las funciones los programas específicos (es decir, los productos). De esta manera, los miembros de una matriz estructural tienen una asignación doble: con su departamento funcional y con sus grupos de productos. Por ejemplo, un profesor de contabilidad que imparte una materia de licenciatura le reporta al director de programas de licenciatura lo mismo que al coordinador del departamento de contabilidad.
La ventaja de la matriz está en que facilita la coordinación cuando la organización tiene muchas actividades complejas e interdependientes. Cuando una organización se hace grande, su capacidad de procesar la información puede quedar abrumada. En una burocracia, la complejidad da por resultado mayor formalización. El contacto directo y frecuente entre especialidades diferentes en la matriz mejora la comunicación y la flexibilidad. La información se difunde por la organización y llega más rápidamente a quienes deben tenerla en cuenta. Más aún, la matiz reduce las “buropatologías”: las líneas dobles de autoridad reducen las tendencias de los miembros de los departamentos a afanarse tanto en defender sus pequeños mundos que se vuelvan secundarias las metas generales de la organización. Otra ventaja de la matriz es que facilita la colocación eficaz de los especialistas. Cuando los individuos que tienen habilidades muy especializadas se alojan en un departamento funcional o grupo de productos, sus dotes se monopolizan y desperdician. La matriz consigue las ventajas de las economías de escala al proporcionar a la organización tanto los mejores recursos como un medio de garantizar su despliegue eficaz. Las principales desventajas de la matriz están en la confusión que genera, su propensión a fomentar las luchas de poder y la tensión que impone a los individuos.8 Cuando uno prescinde del concepto de unidad de mando, aumenta notablemente la ambigüedad, y la ambigüedad acarrea conflictos. Por ejemplo, muchas veces no está claro quién le reporta a quién y no es inusual que los gerentes de productos peleen para que les asignen a los mejores especialistas. La confusión y la ambigüedad también echan las semillas de las luchas por el poder. La burocracia disminuye la posibilidad de que se usurpe el poder porque define las reglas del juego. Cuando las reglas las manosea el que quiere, se generan luchas de poder entre los jefes de funciones y los gerentes de productos. Para los individuos que prefieren la seguridad y rechazan la ambigüedad, este ambiente laboral causa tensión. Tener más de un jefe introduce un conflicto de funciones, y las expectativas vagas generan una ambigüedad de funciones. Falta la comodidad de lo previsible de la burocracia, sustituida por la inseguridad y la tensión.
estructura matricial Estructura que crea líneas dobles de autoridad y combina la departamentalización de funciones y productos.
¿POR QUÉ DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS? En las secciones anteriores describimos varios diseños organizacionales, de la burocracia estructurada y estandarizada, a la organización sin fronteras, vaga y amorfa. Los otros diseños que expusimos se encuentran entre estos extremos. En la figura 15.8 volvemos a conceptuar esa exposición con dos modelos extremos del diseño organizacional. Denominamos un extremo el modelo mecanicista. En general, corresponde a la burocracia, en tanto que tiene una extensa departamentalización, mucha formalización, una red limitada de información (básicamente de comunicación descendente) y poca participación de los miembros de nivel inferior en la toma de decisiones. En el otro extremo se encuentra el modelo orgánico, que se asemeja a la organización sin fronteras. Es una estructura plana, con equipos formados con varias jerarquías y funciones, poca formalización, una red extensa de información (mediante comunicación lateral y ascendente, aparte de la descendente) y una gran participación en la toma de decisiones.19 Con estos dos modelos en mente, estamos preparados para preguntarnos por qué algunas organizaciones poseen una estructura más mecanicista y otras exhiben las características orgánicas. ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en la elección de un diseño? En las páginas que siguen presentamos las fuerzas más importantes que se han señalado como causas o determinantes de la estructura deuna organización.20
modelo mecanicista Estructura caracterizada por la departamentalización excesiva, elevada formalización, una red de información limitada y centralización. 
modelo orgánico Estructura plana, con equipos formados con varias jerarquías y funciones, poca formalización, una red extensa de información y toma de decisiones participativa.
Estrategia 
La estructura de una organización es un medio para que la administración alcance sus objetivos. Como estos objetivos se derivan de la estrategia general de la organización, es natural que la estrategia y la estructura estén muy enlazadas. En concreto, la estructura debe seguir una estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia organizacional, debe modificar la estructura para dar lugar y apoyo a dicho cambio.
Casi todas las teorías estratégicas actuales se centran en tres dimensiones: innovación, reducción de costos e imitación, y en el diseño estructural que mejor les va.22 ¿En qué medida introduce una organización nuevos productos o servicios? Una estrategia de innovación no es una estrategia de meros cambios cosméticos a las ofertas anteriores, sino de innovaciones significativas y exclusivas. Como es evidente, no todas las empresas persiguen la innovación. Esta estrategia caracterizaría a 3M Co. y a Apple Computer, pero no es la que aplica la tienda conservadora Marks & Spencer. La organización que adopta una estrategia de minimización de costos controla rígidamente los precios, evita gastos innecesarios de innovación o marketing y recorta los precios de venta de los productos básicos. Esta estrategia es la que siguen Wal-Mart o los productores de perecederos y abarrotes. Las organizaciones siguen una estrategia de imitación cuando tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Tratan de reducir al mínimo los riesgos y aumentar al máximo las posibilidades de obtener utilidades. Esta estrategia consiste en iniciarse con nuevos productos o nuevos mercados sólo después de que los innovadores comprobaron su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian. Los fabricantes de prendas de moda para el mercado de masas que falsifican estilos de diseñador siguen una estrategia de imitación. Probablemente esta denominación caracteriza también a empresas conocidas como IBM y Caterpillar que siguen a sus competidores más pequeños e innovadores con productos superiores, pero sólo después de que ellos demostraron que el mercado existe. En la figura 15.9 se describe la opción estructural que concuerda mejor con cada estrategia. Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, mientras que los que minimizan costos buscan la eficiencia y estabilidad de la estructura mecanicista. Los imitadores combinan las dos estructuras: acuden a la estructura mecanicista para mantener controles rígidos y costos bajos en sus actividades actuales, al tiempo que crean unidades orgánicas en las que se persiguen empresas nuevas.
estrategia de innovación Estrategia con la que se destaca la introducción de productos o servicios nuevos. 
estrategia de minimización de costos Estrategia que insiste en un control rígido de los costos, evitar las innovaciones innecesarias o los gastos de marketing y recortar los precios. 
estrategia de imitación Estrategia con la que se pretende hacer nuevos productos o entrar en nuevos mercados cuando se ha probado su viabilidad por otras compañías.
Tamaño de la organización 
Hay considerables pruebas de que el tamaño de una organización tiene un efecto significativo en su estructura.23 Por ejemplo, las organizaciones grandes (las que tienen más de 2,000 trabajadores) muestran más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal, sino que el tamaño afecta la estructura en forma decreciente. El efecto del tamaño se hace menos importante a medida que la organización se expande. ¿Por qué? Básicamente, cuando la organización tiene alrededor de 2,000 empleados ya es bastante mecanicista. Otros 500 trabajadores no tendrían mucho impacto. Por otro lado, sumar 500 empleados a una organización que cuenta sólo con 300 miembros probablemente culminará en un cambio significativo hacia una estructura más mecanicista. 
Tecnología 
El término tecnología se refiere a cómo convierte la organización sus insumos en productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para convertir sus recursos financieros, humanos y materiales en productos o servicios. Por ejemplo, Ford Motor Co. utiliza predominantemente un proceso de cadena de montaje para hacer sus productos. Por otro lado, las universidades se valen de diversas tecnologías educativas: el siempre querido método de la lección formal, el de análisis de casos, de ejercicios de experiencia, de aprendizaje programado, etc. En esta sección queremos mostrar que las estructuras de las organizaciones se adaptan a su tecnología. Se han realizado numerosos estudios sobre la relación entre tecnología y estructura.24 Los detalles de esos estudios son bastante complicados, así que iremos derecho al grano y trataremos de resumir lo que se sabe. El tema común que distingue las tecnologías es su grado de rutina. Con esto queremos decir que las tecnologías se inclinan a las actividades rutinarias o bien a las que no lo son. Las primeras se caracterizan por unas operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias están personalizadas y abarcan operaciones variadas como restauración de muebles, fabricación de zapatos a la medida y la investigación genética. ¿Qué relaciones se han descubierto entre tecnología y estructura? Aunque no hay una relación muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias se asocian con estructuras más altas y con más departamentos. En cambio, la relación entre tecnología y formalización es fuerte. En los estudios se muestra constantemente que el carácter rutinario está asociado con manuales de reglas, descripciones de puestos y otros documentos formalizados. Por último, se ha descubierto una relación interesante entre tecnología y centralización. Parece lógico que las tecnologías de rutinas se asocien con una estructura centralizada, en tanto que las otras tecnologías, que dependen en particular del conocimiento de especialistas, se caracterizarían por la delegación de la autoridad para decidir. Esta postura ha recibido apoyo; sin embargo, una conclusión más generalizable es que la relación entre tecnología y centralización está moderada por el grado de formalización. Las regulaciones formales y la toma de decisiones centralizada son mecanismos de control y la administración puede reemplazar uno con otro. Las tecnologías de rutina se asociarían con un control centralizado si hubiera un mínimo de reglas y normas. No obstante, si hay mucha formalización, las tecnologías de rutina pueden estar acompañadas por una descentralización. Así, pronosticaríamos que las tecnologías de rutina llevarían a la centralización sólo si hay poca formalización.
tecnología Cómo convierte la organización sus insumos en productos.
Entorno 
El entorno de una organización está compuesto por las instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeño. Abarca generalmente proveedores, clientes, competencia, dependencias reguladoras gubernamentales, grupos políticos de presión, etcétera. ¿Por qué el entorno tendría que repercutir en la estructura de una organización? Por la incertidumbre del ambiente. Algunas organizaciones enfrentan medios relativamente estáticos en los que pocas fuerzas cambian. Por ejemplo, no hay nuevos competidores ni nuevos adelantos tecnológicos de los competidores actuales, ni tampoco es mucha la actividad de los grupos públicos de presión que influya en la organización. Otras organizaciones enfrentan ambientes muy dinámicos, en los que cambian rápidamente las regulaciones gubernamentales que atañen a sus negocios, hay nuevos competidores, es difícil conseguirlas materias primas, se modifican de continuo las preferencias de productos de los clientes, etc. Los entornos estáticos generan mucha menos incertidumbre para los administradores que los dinámicos. Y como la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de la organización, la administración tratará de reducirla al mínimo. Una forma de hacerlo es mediante ajustes en la estructura de la organización.25 Investigaciones recientes han aclarado el sentido de la incertidumbre ambiental. Se ha descubierto que hay tres dimensiones fundamentales para el entorno de cualquier organización: capacidad, volatilidad y complejidad.26 La capacidad de un entorno es el grado en que puede sostener un crecimiento. Los entornos ricos y crecientes generan un exceso de recursos, que sirve como amortiguador para la organización en épocas de escasez relativa. Por ejemplo, una capacidad abundante da libertad a la organización para que cometa errores, lo que no sucede si la capacidad es magra. En 2002, las empresas que operaban en el negocio del software de multimedia tenían entornos relativamente abundantes, mientras que las compañías de servicios completos de correduría enfrentaban una escasez relativa. El grado de inestabilidad de un entorno atañe a la dimensión de volatilidad. Cuando hay muchos cambios imprevisibles, el entorno es dinámico y la administración tiene dificultades para pronosticar las probabilidades de las diversas alternativas de decisión. En el otro extremo se encuentra el entorno estable. En la década de 1990, los cambios acelerados en Europa oriental y el fin de la guerra fría tuvieron efectos radicales en la industria militar estadounidense, pues cambiaron por un entorno dinámico el ambiente relativamente estable de los principales contratistas de la defensa, como Lockheed Martin, General Dynamics y Northrop Grumman. Por último, es preciso evaluar la complejidad del entorno, es decir, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente. Los entornos simples son homogéneos y concentrados. Así se describiría la industria tabacalera, puesto que hay pocos participantes. Para las empresas de esta industria, es fácil vigilar a la competencia. En contraste, los entornos caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión son complejos. Tal es el entorno de las empresas que compiten en el negocio de la conexión a Internet: parece que todos los días llega “un nuevo niño a la calle” con el que los proveedores actuales tienen que lidiar. En la figura 15.10 se resume nuestra definición del entorno de acuerdo con sus tres dimensiones. Las flechas de la figura indican el movimiento hacia una mayor incertidumbre. Por tanto, las organizaciones que operan en entornos caracterizados como escasos, dinámicos y complejos enfrentan más incertidumbre. ¿Por qué? Porque tienen poco margen de error, el entorno es muy imprevisible y hay que vigilar constantemente un conjunto variado de elementos. 
entorno Instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar su desempeño.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES Y CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS Al comenzar el capítulo dijimos que la estructura de una organización puede tener efectos significativos en sus miembros. En esta sección queremos evaluar directamente cuáles son. Una revisión de las pruebas que relacionan las estructuras organizacionales con el desempeño y la satisfacción de los empleados lleva a una conclusión bastante clara: no se puede generalizar. No todos prefieren la libertad y la flexibilidad de las estructuras orgánicas. Algunas personas son más productivas y se sienten más satisfechas cuando su trabajo está estandarizado y la ambigüedad es mínima, es decir, en las estructuras mecanicistas. Por tanto, cualquier análisis del efecto del diseño organizacional en el comportamiento de los empleados tiene que contemplar las diferencias individuales. Para ilustrarlo, consideremos las preferencias de los empleados en cuanto a especialización laboral, tramo de control y centralización.28 Las pruebas generalmente indican que la especialización laboral contribuye a la productividad de los empleados, pero al precio de reducir su satisfacción. Sin embargo, esta afirmación pasa por alto las diferencias individuales y el tipo de trabajo que desempeñan las personas. Como vimos, la especialización laboral no es una fuente inacabable de mayor productividad. Surgen problemas y la productividad mengua cuando los costos humanos de hacer tareas repetitivas y mínimas superan los ahorros de la especialización. Conforme la fuerza laboral se ha hecho más educada y está más deseosa de realizar trabajos gratificantes, el punto en que la productividad comienza a decaer parece haberse alcanzado más rápidamente que en las décadas anteriores. Aunque hoy son más los que se alejan de trabajos demasiado especializados que en tiempos de nuestros padres y abuelos, sería ingenuo ignorar la realidad de que todavía hay un segmento de la fuerza laboral que prefiere la rutina y la repetición de los puestos más especializados. Algunos individuos quieren trabajos que no les impongan exigencias intelectuales y que les den la seguridad de una rutina. Para estas personas, la especialización es una fuente de satisfacción. Desde luego, la pregunta empírica es si se trata del dos o del 52 por ciento de la fuerza laboral. Dado que hay alguna selección natural en la elección vocacional, concluiríamos que los resultados conductuales negativos de la especialización afloran sobre todo en los puestos profesionales ocupados por individuos que tienen grandes necesidades de diversidad y de crecimiento personal. Una revisión de las investigaciones indica que cabe decir que no hay pruebas de una relación entre el tramo de control y el desempeño de los empleados. Aunque parece de sentido común aseverar que los tramos largos aumentarían el desempeño de los empleados porque la supervisión es más distante y se abren más oportunidades de ejercitar la iniciativa personal, las investigaciones no respaldan este aserto. En este momento es imposible declarar que algún tramo de control sea el mejor para elevar el desempeño y la satisfacción de los empleados. De nuevo, la razón está en las diferencias individuales. Es decir, algunas personas quieren que las dejen en paz, mientras que otras prefieren la seguridad de un jefe que esté a la mano todo el tiempo. De acuerdo con varias teorías de la contingencia del liderazgo que estudiamos en el capítulo 11, esperaríamos que factores como la experiencia y la capacidad de los trabajadores, así como el grado de estructura de sus tareas explicaran cuándo un tramo de control ancho o estrecho contribuye a su desempeño y satisfacción. Comoquiera que sea, hay algunas pruebas de que la satisfacción laboral de los gerentes aumenta conforme son más los empleados que supervisa.
Encontramos pruebas bastante sólidas de un vínculo entre centralización y satisfacción laboral. En general, las organizaciones que están menos centralizadas practican más la toma participativa de decisiones. Y esas pruebas indican que la toma de decisión participativa guarda una relación positiva con la satisfacción laboral. Pero aquí también surgen las diferencias individuales. La relación entre descentralización y satisfacción es más intensa con empleados que tienen una autoestima baja. Como estos individuos confían menos en sus habilidades, conceden mayor valor a la toma compartida de decisiones, pues significa que no son los únicos responsables por los resultados de esas decisiones. Nuestra conclusión: para llevar al máximo el desempeño y la satisfacción de los empleados, hay que tomar en cuenta diferencias individuales de experiencia o personalidad, así como la tarea. Además, la cultura nacional ejerce un influjo en las preferencias de estructura, así que también hay que considerarla.29 Por ejemplo, en las organizaciones que operan con personas de culturas con mucha distancia del poder, como Grecia, Francia y la mayor parte de América Latina, encontramos que los empleados aceptan mucho más las estructurasmecanicistas que los trabajadores que proceden de naciones con menos distancia del poder. Por tanto, es preciso considerar las diferencias culturales junto con las individuales al hacer pronósticos sobre cómo afectará la estructura el desempeño y la satisfacción de los empleados. Queda por hacer un comentario patente antes de dejar este tema, a saber, que las personas no eligen al azar a sus patrones. Hay pruebas sustanciales de que los individuos se sienten atraídos, son elegidos y se quedan en organizaciones que corresponden a sus características personales.30 Los candidatos que prefieren, por ejemplo, lo predecible buscan y aceptan empleos en estructuras mecanicistas, en tanto que aquellos que quieren autonomía terminan en una estructura orgánica. Por tanto, el efecto de la estructura en el comportamiento de los empleados se reduce sin duda cuando el proceso de selección facilita la concordancia entre características del individuo y de la organización.
ESTRÉS Y CALIDAD DE VIDA ORGANIZACIONAL
SALUD MENTAL
Según la OMS 1948: Estado de bienestar completo en aspectos físico, mental y social del ser humano y no solo la ausencia de enfermedades o padecimientos. 
Orígenes potenciales del estrés 
Como se muestra en el modelo de la figura 19.10, hay tres categorías de causantes potenciales de estrés: ambientales, organizacionales e individuales. Vamos a verlos uno por uno.49 
Factores ambientales 
Así como la incertidumbre del ambiente influye en el diseño de la estructura de una organización, también ejerce una influencia en los niveles de estrés de los empleados. Los cambios en el ciclo comercial generan incertidumbres económicas. Por ejemplo, cuando la economía se contrae, las personas se preocupan más por su seguridad laboral. Las incertidumbres políticas no crean estrés entre los norteamericanos, como lo hacen con los trabajadores de países como Haití o Venezuela. La razón obvia es que Estados Unidos y Canadá tienen sistemas políticos estables en los que los cambios se dan de manera ordenada. Sin embargo, las amenazas y los cambios políticos pueden inducir estrés incluso en países como Estados Unidos y Canadá. Por ejemplo, cuando Quebec amenaza con separarse de Canadá y convertirse en un país independiente de habla francesa, aumenta el estrés de muchos canadienses, en particular quebequas sin mucha soltura con el francés. La incertidumbre tecnológica es el tercer factor ambiental que produce estrés. Como las innovaciones pueden volver obsoletas las habilidades y la experiencia de los empleados en un lapso muy breve, computadoras, sistemas robóticos, automatización y otras innovaciones tecnológicas son una amenaza para muchas personas y les producen estrés. El terrorismo es una fuente de estrés ambiental creciente en el siglo XXI. Por ejemplo, los empleados israelíes han enfrentado esta amenaza desde hace mucho y aprendieron a hacerlo. Por su parte, para los estadounidenses el 11 de septiembre abrió la puerta para tensiones relacionadas con el terrorismo, como trabajar en rascacielos, volar o asistir a espectáculos de masas, así como preocupaciones por la seguridad. 
Factores organizacionales 
No son pocos los factores de la organización que causan estrés. Las presiones para evitar errores o terminar las tareas en un plazo fijo, la sobrecarga de trabajo, jefes insensibles y exigentes y compañeros desagradables son algunos ejemplos. Hemos clasificado estos factores por exigencias de las tareas, de los roles e interpersonales, estructura de la organización, liderazgo organizacional y etapa de la vida de la organización.50 Las exigencias de las tareas son factores que se relacionan con el trabajo de una persona. Abarcan el diseño del puesto (autonomía, variedad de las tareas, grado de automatización), condiciones laborales y disposición física del trabajo. Por ejemplo, las cadenas de montaje presionan a las personas si las percibimos como que avanzan con una velocidad excesiva. Del mismo modo, trabajar en una sala excesivamente poblada o un lugar visible donde las interrupciones son constantes aumenta la ansiedad y el estrés. Las exigencias del rol se relacionan con las presiones que se imponen a una persona por el rol que cumple en la organización. Los conflictos de roles crean expectativas que no es fácil conciliar o cumplir. La sobrecarga de trabajo se experimenta cuando se espera que el empleado haga más de lo que el tiempo permite. Segenera una ambigüedad de roles cuando el empleado no entiende bien las expectativas del rol y no está seguro de qué debe hacer. Las exigencias interpersonales son las presiones que ejercen otros empleados. La falta de apoyo social de los compañeros y las malas relaciones interpersonales pueden causar mucho estrés, especialmente en los empleados con grandes necesidades sociales. La estructura de la organización define el grado de diferenciación de la organización, el grado de las reglas y normas y dónde se toman las decisiones. Las reglas excesivas y la falta de participación en las decisiones que afectan al empleado son ejemplos de variables estructurales que pueden ser fuentes de estrés. El liderazgo organizacional representa el estilo gerencial de los altos ejecutivos de la organización. Algunos directores generales crean una cultura que se caracteriza por tensión, miedo y ansiedad. Ejercen presiones poco realistas para desempeñar el trabajo en plazos breves, imponen unos controles demasiado rígidos y despiden por rutina a los empleados que “no dan el ancho”. Las organizaciones recorren un ciclo. Se fundan, crecen, maduran y al final declinan. La etapa de la vida de la organización, es decir, en qué punto se encuentra de este ciclo de cuatro fases, crea problemas diferentes y presiones para los empleados. Las etapas de fundación y declinación son particularmente estresantes. La primera se caracteriza por mucha excitación e incertidumbre, mientras que la segunda impone recortes, despidos y otra clase de incertidumbres. El estrés es menor en la etapa de madurez, durante la cual las incertidumbres son las menores.
Factores individuales La persona promedio trabaja de 40 a 50 horas por semana, pero las experiencias y dificultades por las que pasan en las otras 120 o más horas que tiene la semana pueden verter en el trabajo. Así, nuestra última categoría abarca los factores de la vida privada de los empleados. Principalmente, estos factores son los asuntos familiares, problemas económicos personales y características propias de la personalidad. En las encuestas nacionales estadounidenses se encuentra constantemente que a las personas les importa mucho la familia y las relaciones personales. Las dificultades matrimoniales, la ruptura de una relación y las dificultades de conducta de los hijos son ejemplos de problemas de relaciones que causan en los empleados estrés que no pueden dejar en la puerta cuando llegan al trabajo. Los problemas económicos que surgen cuando los individuos desbordan sus recursos financieros son otro grupo de problemas personales que provocan estrés a los empleados y los distraen del trabajo. Cualquiera que sea el ingreso (personas que ganan al año 80,000 dólares parecen tener tantos problemas para manejar su economía como quienes ganan 18,000), algunos empleados son malos administradores de su dinero o tienen deseos que al parecer exceden siempre su capacidad de ganarlo. En estudios realizados en tres diferentes organizaciones se encontró que los síntomas de estrés declarados antes de comenzar un trabajo dan cuenta de la mayor parte de la variación en los mismos síntomas al cabo de nueve meses.51 Esto llevó a los investigadores a concluir que algunas personas poseen una tendencia inherente a acentuar los aspectos negativos del mundo en general. Si esto es cierto, un factor importante que influye en el estrés es la disposición básica de la persona; es decir, los síntomas de estrés manifestados en el trabajo podrían, de hecho, originarse en la propia persona.
Los factores estresantes se acumulan Un hecho que se pasa por alto cuando se examinan losfactores estresantes uno por uno es que el estrés es un fenómeno de acumulación.52 El estrés se acumula. Cada factor estresante nuevo y persistente se suma al grado de estrés de una persona. Por tanto, un factor estresante podría ser poco importante por sí mismo, pero si se añade a niveles muy elevados de estrés, puede ser “la gota que derrame el vaso”. Si queremos evaluar el nivel total de estrésLos factores estresantes se acumulan Un hecho que se pasa por alto cuando se examinan los factores estresantes uno por uno es que el estrés es un fenómeno de acumulación.52 El estrés se acumula. Cada factor estresante nuevo y persistente se suma al grado de estrés de una persona. Por tanto, un factor estresante podría ser poco importante por sí mismo, pero si se añade a niveles muy elevados de estrés, puede ser “la gota que derrame el vaso”. Si queremos evaluar el nivel total de estrés.