1807 2012

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Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
Unidad profesional Ticomán
Gestión de Cambios de Ingeniería en una Planta proveedora T1 de la 
Industria Automotriz.
Eduardo Francisco Hernández Vázquez
Asesores: 
M en C Jorge Mosqueda Hernández
M. en I.A. Adolfo Cruz Osorio
Memoria de experiencia profesional
Para obtener el título de: Ingeniero en Aeronáutica
P r e s e n t a
Ciudad de México, 2012La Técnica al Servicio de la Patria 
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
Agradecimientos
CAMBIOS
ii
Ante todo agradezco a mis padres Horacio Hernández y Francisca Vázquez, y a mis hermanos René 
y Raúl, 
A ellos a quienes debo quien soy, por su guía, y trabajo para asegurarme un mejor porvenir, y 
sobre todo por su amor incondicional, que me acompañó y continúa dondequiera que la vida me lleva.
A mi Esposa, madre de mis más grandes tesoros, por ser mi compañera en todas las circunstancias, 
dando impulso a mi carrera incluso a costa de sus propias aspiraciones profesionales
A mi Alma Máter, el Instituto Politécnico Nacional de México, a quien debo mi formación como 
Educando desde el bachillerato en la escuela Vocacional CECyT #3, Estanislao Ramirez Ruiz, 
hasta la culminación de mis estudios en Escuela Superior de Ingeniería, UP Ticomán. Profesores, 
Amigos y compañeros durante todos mis años escolares.
En particular quiero reconocer a mi compañero y gran amigo el Doctor en C. José Carlos Escalona 
Jiménez, por su apoyo continuo y guía desinteresada en concretar este proyecto.
Agradezco a mis asesores por su tiempo y observaciones pertinentes para concluir mi trabajo.
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A Mis Padres y Hermanos
A Mis Hijos y Esposa
Horacio Eduardo y
Carlos Francisco
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
Glosario de Términos.
CAMBIOS
iv
Advanced Product Quality Process, (APQP).-Proceso (documentación) de planeación 
avanzada de la calidad.
Automotive Industry Action Group (AIAG).-Asociación Internacional de la Industria 
Automotriz.
CCT-Continuous conformance test .-Pruebas de validación continuas.
Change Notice (CN) .- Documento de Notificación de Cambio de Ingeniería. 
Commitment letters.- Cartas Compromiso
Continuous Conformance Test (CCT).-Verificación continúa de producto conforme. 
Control Plan (CP).- Plan de Control del Proceso.
Design Process Validation (DVP).-Proceso de Validación del Diseño
Design Verification plan and Report (DVP&R).-Reporte de Programa de validaciones 
de Diseño
Engineering Change Request, (ECR).-Requerimiento de Cambio de Ingeniería.
Failure Mode Efect Analisys,- (FMEA).- Análisis del modo de efecto de falla, (AMEF).
FEA.- Análisis de Elemento Finito,
First In -First Out, (FIFO),- Control físico de primeras entradas y primeras salidas
Full day Production, (FDP).- Prueba de Producción continua de un día.
Lay-out.- Plano del área de producción, 
Material standard datasheet system, (MSDS).-Sistema Internacional de 
administración de hojas de contenido químico de componentes.
Performance.- Características de desempeño
PPAP.- Proceso Aprobación de Producto y proceso de Manufactura. 
Process Flow, (PF).- Diagrama de flujo del proceso,
Product Process Validation (PVP).-Proceso de Validación del Producto 
Product Sign Warranty, (PSW).- Autorización de la Garantía del proceso.
Program Manager.-Gerente de programa.
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v
Purchase Order, (PO).- Órdenes de Compra
Recall.- Aviso de retiro del mercado.
Releases.- Liberaciones parciales de la orden de compra,
Road test.- Pruebas de campo, específicamente pruebas del vehículo en carretera.
Sub.-proveedores.-Proveedores de Proveedores.
Supplier Quality Assurance, (SQA).- Aseguramiento de Calidad de Proveedores.
Tac-Time.- Tiempo promedio de Producción de una pieza en un proceso de
producción.
Time-line.- Cronograma del proyecto.
TS16949 Technical specification.- , Especificación técnica de la Industria Automotriz 
para gerenciamiento de Calidad.
GESTION DE CAMBIOS DE INGENIERIA DE PROVEEDORES EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
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 Glosario de Términos……………………………………………………. iv
 Introducción.………………………………………………..……............. 1
 Justificación ………………………………………………………………. 2
 Objetivo …………………………………………………………………… 3
 Alcance……………………………………………………………………. 3
 
1.1 La Relevancia de los Cambios de Ingeniería………………………… 4
1.2 Cambios Coordinados y Cambios No Coordinados…..……….......... 6
1.3 La gerencia de cambios de ingeniería en la industria automotriz… 7
1.4 Funciones que interactúan durante el proceso de implementación 
 de cambios de Ingeniería………………………………....................... 9
1.5 Regulaciones………………………………………………………….. 10
2.0 Metodología de Implementación de Cambios de Ingeniería………… 11
2.1 Juntas de Ingeniería ………………………………………………. ……. 13
2.2 Fases del proyecto……………….………………………………………. 14
2.3 Generación del cronograma inicial del Proyecto……………………… 17
2.4 Responsabilidades de las Fases del Proyecto ……………………… 18
3.0 Ejemplo de implementación de un cambio de Ingeniería…………… 24
3.1 Descripción del Problema………………………………………………. 25
3.2 Requerimientos………………………………………………………….. 26
3.3 Ingeniería Básica para el proyecto…………………………………….. 27
3.4 Cronograma del Proyecto………………………………………………. 29
 3.5 Presupuestos de costos………………………………………………… 30
 3.6 Análisis y selección de proveedores………………………………….. 31.
3.7 Revisión del proyecto en planta para el proceso de manufactura…. 34
3.8 Propuesta de validación para proveedores y producto final……….. 35
3.9 Revisión de Costos ………………………………………..………….. 35
3.10 Cotización al cliente……………………………………………………..... 36
3.11 Aprobación para el Proyecto…………….…………………………….. 37
Indice
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
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3.12 Validación de proceso PSO…………………………………………... 43 
3.13 (PSW) Garantía de calidad del proceso……………………………… 44
4.0 Arranque de Producción……………………………………………… 45
 4.1 Obsolescencia……………………………………………………….… 46
4.2 Primer embarque…………………………………………………….… 46
4.3 Cierre de implementación …………………………………….……… 47
5.0 Conclusiones y recomendaciones……………………………..…….. 48
6.0 Bibliografía………………………………………………………..…….. 50
7.0 Glosario de Términos……………………………………………..….... 53
8.0 Anexos…………………………………………................................... 55
9.0 Referencias laborales……………………………………………..…… 57
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
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Introducción.
La industria Automotriz es uno de los pilares de la industria mundial, ya que de 
esta se derivan muchas de las prácticas industriales actuales, especialmente de 
manufactura, debido principalmente a su enfoque central en la productividad y en la 
factibilidad económica. 
Dado que la automotriz es una industria de alta competitividad, las empresas 
proveedoras de este ramo deben desarrollar continuamente sus productos y procesos 
para mantenerse en ventaja técnica y comercial sobre sus competidores. De esta forma 
se permite asegurar su viabilidad económica reforzando su permanencia en el mercado 
global. 
Estos desarrollos tanto de los productos como de los procesos de manufactura del 
producto en su generalidad se promueven a través de los cambios de ingeniería, en 
forma más genérica se define el cambio de ingeniería como la adición, eliminación o 
modificación de un producto durante su diseño, desarrollo o fabricación. Sin embargo el 
alcance implicado en un cambio de Ingeniería va más allá de esta simple definición. 
Esto es debido a que abarca desde realizar una correcciónmínima a un dibujo, agregar 
una especificación o característica a un diseño o también registrar la reubicación para 
la manufactura de un solo componente, hasta poder modificar el diseño completo de 
los componentes e incluso de todo un sistema.
Como se menciona en el párrafo anterior existen las más diversas razones que 
hacen necesario generar un cambio de ingeniería. Estos pueden ser desde aquellos 
cambios necesarios debido a correcciones de algún texto en los planos o 
dimensiones, adecuación de lista de materiales componentes, (Billete de materiales), 
aquellos necesarios para facilitar la manufactura del producto o sus componentes, 
(manufacturabilidad), correcciones debidas a interferencias de componentes por 
diseño, consideraciones por tolerancias geométricas, adición de detalles del producto o 
de alguna vista en particular, adición de especificaciones y características, o por la 
implementación de nuevas tecnologías, e incluso pueden ser a una la solicitud explicita 
debidos simplemente a una nueva apariencia por cambio del modelo de un automóvil. 
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
JUSTIFICACIÓN.
CAMBIOS
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Los Cambios de Ingeniería también pueden ser necesarios por requerimientos 
ergonómicos o de seguridad, ya sea para el proceso de fabricación y ensamble o en 
consideración para el usuario final, entendiéndose este como el comprador del 
vehículo.
Es importante, como parte de la preparación de los futuros ingenieros que opten por 
laborar en la industria privada en general, o más específicamente en la industria 
automotriz mostrar, cómo interactúan algunas de las funciones que se desarrollan en 
la vida profesional con otras ramas o funciones dentro de una empresa a nivel global. 
Dado que el mejor entendimiento de estas interacciones conlleve a lograr el éxito en 
sus futuras actividades profesionales.
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
OBJETIVO
ALCANCE:
CAMBIOS
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I. Definir y explicar el concepto de cambios de Ingeniería aplicados a una 
industria automotriz. Así como, desde la experiencia en la industria, 
explicar su proceso básico y las implicaciones económicas y logísticas 
de un adecuado proceso de liderazgo por parte del Gerente del 
programa y la relevancia en la industria Automotriz actual desde su 
concepción hasta su implementación.
II. Definir la función de Gestión de proyectos, (Program management), 
dentro de la industria automotriz, y explicar sus alcances.
III. Explicar las mejores prácticas durante la gerencia para implementación 
de un cambio de Ingeniería en la industria Automotriz.
El alcance de este trabajo es presentar experiencias en la gestión de Proyectos, así 
como exponer algunas de las mejores prácticas aprendidas y desarrolladas durante el 
tiempo laborado en esta área de conocimiento, para la implementación de cambios de 
Ingeniería dentro de la Industria proveedora de plantas Automotrices.
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
Gestión de Cambios de Ingeniería en una Planta proveedora T1 de la 
Industria Automotriz.
CAMBIOS
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1.1 La Relevancia de los Cambios de Ingeniería en una empresa del ramo 
automotriz
En fechas recientes debido a la gran competencia que se está dando en el 
concierto internacional para proveer de insumos a esta industria, (sea materia prima o 
sub-ensambles), se ha convertido en práctica común el incluir como proyectos de 
cambio de ingeniería ya no solo cuando se desarrolla a un nuevo proveedor sino 
también cuando se trata de transferencias de procesos ya existentes a distintos sub-
proveedores que pueden ser dentro del área norteamericana, (Canadá, EUA y México) 
o en otras latitudes como Asia, América del Sur, o Europa del Este. Esto se debe 
principalmente a las malas experiencias o pobres resultados de proceder con celeridad 
en realizar esta transferencias bajo el liderazgo de funciones explícitamente 
comerciales con el fin único de reducir los costos directos de mano de obra, sin 
considerar los demás factores implicados en el producto como validaciones, 
características funcionales y de durabilidad, o incluso detalles tan básicos como las 
afectaciones logísticas en la cadena de producción de la planta final.
Otro segmento generador de cambios de Ingeniería de gran impacto es donde se 
requieren corregir o realizar mejoras al diseño del producto o componentes como 
resultado de las distintas validaciones del producto. Estas van desde las realizadas al 
diseño de los componentes o del sistema, y las validaciones continuas hasta aquellas 
que se realizan en campo con el producto ya instalado en el Vehículo.
Las pruebas de validación continuas, (CCT-Continuous conformance test), son 
aquellas pruebas determinadas desde el diseño del producto y por contrato de común 
acuerdo con el cliente sobre aquellas características que se determinen críticas y cuya 
variación pueda afectar las características de desempeño (Performance) del producto 
durante la vida del proyecto. 
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
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Estas pruebas deberán ser realizadas de forma mensual, bimestral, semestral o 
anual, dependiendo del tipo de producto y la característica de la prueba. 
Las Pruebas de campo (road test), son determinadas directamente por el cliente y 
refieren a la durabilidad y el desempeño en vehículos de prueba ya sea en pistas 
especializadas o en pruebas extensivas de carretera y ambiente. En este tipo de 
pruebas se mantienen vehículos en funcionamiento durante el periodo esperado de 
vida del auto, calculándolo en millas recorridas. Como estándar se conducen por 
100000 millas en ambientes extremos de áreas definidas, realizando revisiones cada 
5000 millas. Pero si bien estas pruebas tienen un impacto en la determinación de fallas 
tempranas a los sistemas de los vehículos siguen siendo las fallas de garantías las que 
proporcionan la mayor retroalimentación del funcionamiento y desempeño del producto 
proporcionando las directrices para posibles mejoras.
Durante el proceso de desarrollo de cualquier elemento a ser instalado en un 
vehículo se tienen que validar sus características de seguridad, funcionalidad y su 
durabilidad, estas validaciones se realizan desde las primeras etapas del desarrollo del 
producto tanto con modelos teóricos, (FEA- Análisis de Elemento Finito), como con 
prototipos sean estos maquinados en aluminio, nylon, madera etc. moldeados en 
resinas, cera, barro o incluso fabricados con los materiales finales determinados. A 
pesar de todo esto, no es sino hasta tener todos sus componentes fabricados con el 
equipo de producción final que se tiene la única visión real de cuál será el 
comportamiento de los materiales al ser expuestos a las condiciones de uso que han 
sido diseñados. Es responsabilidad del ingeniero del producto a definir qué pruebas y 
bajo qué condiciones se validará ya sea como componente, como módulo, o como un 
sistema. Estas validaciones son anteriores a las que el fabricante final del automóvil 
realizará a varios vehículos de prueba o piloto, mismas que se llevarán a cabo para 
verificar los mismos principios pero a nivel de ensamble final. 
Independientemente de la complejidad del cambio la coordinación de los distintos 
elementos a interactuar es importante siendo por ejemplo en los últimos casos 
mencionados crítica. Esto ya que, tanto por el impacto del cambio en sí mismo, como la 
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efectividad y velocidad en la implementación de la corrección, debido a la fase 
avanzada del proyecto ya que una mala gestión, puede implicar el retraso en un 
arranque de modelo, o fallas tempranas en las primeras producciones. Este efecto 
podría provocar desde elevados costos, en rango de cientos de miles o incluso millones 
de dólares, debido a paros de línea en las ensambladoras o, por otro lado, los costospor garantías tempranas debido a fallas en vehículos. Esto suponiendo que no se trata 
de un elemento de seguridad, pero en todo caso igualmente puede conllevar una 
contención en masa, conocida en el medio como “Acompañamiento” o “recall” debido a 
vehículos no conformes.
1.2 Cambios Coordinados y Cambios No Coordinados
Existen diversas clasificaciones para los tipos de cambios de ingeniería, 
dependiendo de sus circunstancias y alcances pero la clasificación más básica que se 
debe conocer es por tipo de implementación en referencia a otros componentes o 
sistemas de la cual se consideran dos tipos básicos de cambios de ingeniería, los 
considerados coordinados y los no coordinados.
Los cambios coordinados de ingeniería, requieren como su nombre indica de la 
coordinación no solo de los distintos actores y recursos dentro de la organización sino 
de coordinar los tiempos respecto otras organizaciones que pueden ser otras plantas 
de la misma compañía, uno o varios proveedores, el cliente en una o varias plantas, e 
incluso en algunos casos requieren la coordinación con organizaciones competidoras 
del ramo. Lo anterior debido a que estas provean uno o varios componentes para el 
sistema podría ser afectado por el cambio en cuestión. Siendo estos casos de 
particular dificultad por razones de confidencialidad en las distintas tecnologías, diseño, 
procesos, validaciones, patentes, etc. Esto debido a que en este proceso 
necesariamente se implica intercambio de información.
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Los cambios de ingeniería no coordinados son los de implementación menos 
compleja, considerando que su implementación solo depende de una sola organización 
y su éxito final cuando se asegure la no obsolescencia y de implementación en el 
menor tiempo desde su concepción. En este éste trabajo se mostrarán algunas de las 
mejores prácticas en la gestión para la implementación de estos cambios de Ingeniería 
en las principales fases de proyectos ejemplificando experiencias dentro de la Industria 
proveedora de plantas Automotrices.
1.3La gerencia de cambios de ingeniería en la industria automotriz.
La gerencia de cambios de ingeniería refiere a todas aquellas actividades 
involucradas dentro de una empresa para planificar, desarrollar y finalmente 
implementar las modificaciones que afecten a un componente, producto o sistema que 
se encuentre en producción. La gestión de estos cambios por lo general se desarrolla 
considerando cada cambio como un proyecto y es liderada por el Gerente de 
programa, ó (Program Manager). 
La gerencia de Programa es una función específica, pero no limitada, dentro del 
ramo de la industria automotriz. Esta función abarca diversas competencias técnicas 
pero principalmente un alto sentido de organización y liderazgo ya que implica la 
coordinación de diversos departamentos y sus distintos actores dentro de la 
Organización para cumplir las metas establecidas para el o los programas de su 
responsabilidad.
Entre algunas de las competencias de esta función se encuentra:
El ser representante de la Organización frente al cliente teniendo la capacidad de 
negociación, es responsable de fondear recursos para los proyectos derivados del 
programa, ya sea a nivel planta, a nivel corporativo o con el cliente, esto es evaluar y 
justificar los recursos financieros y humanos requeridos para proyectos determinados y 
lograr el equilibrio de responsabilidad 
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Cliente- Gasto –Riesgo-Recursos-Beneficio-Planta.
Administrar los presupuestos de los proyectos, liderar las juntas semanales de 
revisión con el equipo multidisciplinario y cliente(es).
Monitorear y dar seguimiento a problemas de responsabilidades inter-
departamentales, 
Revisar continuamente el estatus del programa liderando iniciativas de resolución 
de problemas, etc.
Sin embargo es la gestión de los cambios de Ingeniería la actividad de mayor 
exigencia pues implica el supervisar estos cambios desde su concepción que puede 
ser a solicitud específica del cliente, (Pudiéndose considerar este tanto a nivel 
organizacional, o como planta de ensamble especifica), o debido a alguna de las 
causales para requerir un cambio por cualquiera de las fuentes del proceso, hasta la 
implementación en producción hacia el cliente, algunas de las actividades relacionadas 
específicamente son: 
Liderar al equipo en cambios debidos a problemas de calidad recurrentes, o 
debido a iniciativas de reducción de costos, transferencias de herramental y equipo, 
cambio de cub.-proveedores, etc., asegurando los requerimientos de tiempos tanto de 
los proveedores, de la organización así como del cliente.
En resumen el Gerente de Programa es responsable de la Gestión, coordinación e 
interface entre los distintos departamentos de la organización y con el cliente para los 
proyectos de mejora en producción y/o Implementación de actualizaciones a proyectos 
en sus distintas fases de desarrollo para el portafolio de clientes asignado, asegurando 
las metas de calidad-costo, (riesgo, ganancia y tiempo de recuperación de la inversión), 
así como de entrega del proyecto.
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1.4 Funciones que interactúan durante el proceso de implementación de cambios 
de Ingeniería
Existen diversos actores particulares para cada tipo de cambio requerido, pero se 
pueden generalizar en las siguientes funciones considerando los cambios a generarse 
en un producto que ya se encuentra en producción definida en el ramo como en fase 0 
(cero).
Ingeniería del producto.
Ingeniería de Calidad
Departamento de Compras
Departamento de Ventas,
Gerente del programa 
Finanzas 
Ingeniería Diseño
Departamento de Logística
Ingeniería Industrial
Ingeniería de manufactura
Supervisores de Producción
Estas serian los puestos funcionales operacionales en la administración de los 
cambios de Ingeniería como gerencias medias, sin embargo las gerencias de la 
dirección de la empresa tienen sus propias funciones relevantes a su coordinación.
Gerencia de Ingeniería, Es la función responsable de los departamentos de 
Ingeniería del producto y de diseño.
Gerencia de Calidad, Es la responsable del ingeniero de calidad, sistemas de 
calidad, control de documentos y laboratorios.
Gerencia de Materiales. Es la responsable del departamento de recibos, 
embarques materialistas y planeadores (Coordinadores de logística).
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Gerencia de Planta, Es la responsable de los recursos de capital y financieros de 
operación.
Gerencia de Recursos Humanos, Es la responsable de proveer personal 
específico y del departamento de capacitación.
Al igual que estas gerencias específicas se deben considerar las de otras 
organizaciones siempre de acuerdo al nivel y alcance del cambio específico.
1.5 Regulaciones
No existe una regulación específica para la gestión de los cambios de ingeniería, 
sin embargo si se tienen implicaciones legales respecto a las negociaciones 
comerciales, Esto puesto que los compromisos generados durante la planeación de los 
proyectos posteriormente se convierten en contratos que implican responsabilidades 
por todas las partes involucradas. (Notificaciones de Cambio, “CN”, Planos, 
Aprobaciones de Producto proceso, “PPAP”, Programa de validaciones de 
Diseño/Producto/Proceso, “DVP&R”, Órdenes de Compra, “PO”, Cartas Compromiso 
“Commitment letters”, correos electrónicos etc., en resumen cualquier comunicación 
escrita entre las partes, pueden tener peso legal y comercial en caso de alguna disputa 
de este orden).
Así mismo los componentes y procesos afectados por estos cambios si se 
encuentran subyugados a las regulaciones y normas locales e internacionales de 
seguridad y de protección ambiental, como cualquier elemento de IndustriaAutomotriz.
Adicionalmente a estas se encuentran las diversas normas específicas de 
funcionalidad y durabilidad, tanto del ramo como de requerimiento específicos del 
cliente.
Es por ello la importancia del detalle en cada fase del proyecto desde su 
concepción, donde debe evaluarse la factibilidad de este, la consideración del la 
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experiencia y del conocimiento del equipo para una adecuada evaluación de los 
tiempos de implementación y pruebas así como de los riesgos técnicos económicos 
comerciales y logísticos. Por otro lado, también se deberán tomar en cuenta todas 
aquellas actividades de contingencia en caso de cualquier eventualidad posible. 
3.0 Metodología de Implementación de Cambios de Ingeniería
Cada proyecto de implementación de cambios de ingeniería está regido por la 
naturaleza del cambio en sí mismo, sin embargo existen etapas comunes que en su 
generalidad deberán cubrirse como mínimo para minimizar los riesgos de costo tiempo 
y forma, debidos, por ejemplo a retrasos del programa y costos agregados por 
duplicidad de funciones, faltas de coordinación o comunicación inadecuada, falta de 
recursos asignados, técnicos, materiales, humanos o financieros, obsolescencias, 
problemas prematuros de calidad, etc.
-Determinación y especificación del alcance para el proyecto por el producto o 
proceso determinado a ser modificado.
Esto refiere a tener bien claros los objetivos a alcanzarse a la culminación del 
proyecto.
-Establecer la secuencia de los eventos requeridos para el cambio, (fases del 
proyecto), consultando con los actores de las distintas fases y estableciendo los 
tiempos mínimos de cada fase considerándose periodos de gracia contra los tiempos 
máximos determinados por el cliente.
El Proyecto debe ser dividido en metas intermedias de forma que el desarrollo del 
mismo pueda ser medido contra las fechas pre-determinados.
-Determinar los recursos mínimos tanto humanos, materiales como financieros y 
negociar contra un monto de seguridad con las partes.
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
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Es Importante que antes de iniciar un proyecto se identifiquen los recursos necesarios 
para que se lleve a cabo, considerando cierto margen por eventualidades durante el 
desarrollo del mismo, como pueden ser retrasos, costos agregados, perdidas durante 
las pruebas etc.
- Una vez establecidos los recursos se debe ubicar al equipo del proyecto y coordinar 
sus actividades procurando el mayor apego al programa inicial, procurando en la 
medida de lo posible se lleven a cabo en paralelo las actividades de mayor 
complejidad y las que requieran del mayor tiempo para su culminación junto con 
aquellas de tipo administrativo o aquellas realizadas por distintas entes, de tal forma 
que se “guarden” los tiempos de gracia para las actividades de pruebas de 
validación.
- Mantener un registro constante de las existencias tanto en planta como a lo largo de 
la línea productiva.
Este elemento aplica cuando se trata de un proyecto donde se re-emplacen 
componentes debidos al cambio de ingeniería, y refiere a mantener visibilidad de las 
cantidades de la revisión anterior, ya sea en producción como en almacenes o en 
tránsito para evitar posibles costos debido a material obsoleto, una vez implementado 
el cambio.
- Mantener “abierta” la línea de recursos al proyecto, y anticipar la secuencia de las 
actividades de acuerdo al programa, asegurando la continuidad y salvando tiempos 
muertos.
Esto refiere a que debe contarse con los recursos, previo al inicio de cada etapa del 
proyecto, de esta forma se evitara que el proyecto se detenga a cada etapa por 
espera que los recursos sea liberados.
- Asegurarse del cumplimiento de todas las validaciones, procesos, componentes y 
producto tanto de proveedores como de la organización y dar seguimiento a las 
aprobaciones de cada una de las etapas.
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- Mantener juntas de revisión constantes con el equipo del proyecto (tanto dentro de 
la organización, como con el cliente, o las contrapartes de otras organizaciones si 
aplica), para mantener informadas a las partes así como para tener 
retroalimentación por parte del equipo respecto a cualquier contratiempo o 
adelantos de actividades para realizar los ajustes pertinentes al programa. Es 
necesario incrementar la frecuencia de estas reuniones una vez que se acerque la 
fecha establecida para la implementación del cambio.
- Coordinar la primera corrida con el cambio(os), asegurándose de la disposición de 
componentes no confortantes y dar seguimiento los primeros seis meses después 
de la implementación.
2.1 Juntas de Ingeniería 
En la Industria Automotriz una vez que se tiene un contrato definido para un 
programa es común el establecer juntas de revisión del proyecto entre los 
departamentos de Ingeniería tanto del cliente como del proveedor en periodos 
acordados ya sea en forma semanal, mensual o bimestral de acuerdo con la 
factibilidad. Este tipo de reuniones se desarrollan de preferencia en sitio con el cliente o 
ya sea de forma remota. Adecuándose a la dinámica de cada proyecto en particular. A 
estas reuniones se les conoce como Junta de revisión de Ingeniería. En estas se 
evalúa el desarrollo del producto, se da seguimiento a sus validaciones, se revisan 
incidentes de calidad mayores, el estatus de las garantías por parte de las agencias de 
servicio, se revisan las propuestas de ambas partes para las posibles mejoras al diseño 
y las oportunidades de reducción de costos al producto y se exponen las inquietudes 
de manufactura tanto en la planta de manufactura como en la planta de ensamble, 
(Condiciones ergonómicas, dificultades de ensamble, nuevos componentes, etc.).
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Las juntas de Ingeniería son simplemente es el medio de comunicación por ambas 
partes para exponer sus planes y perspectivas al producto a mediano y a largo plazo 
y se evalúan las distintas opciones para cada caso y su viabilidad económica y de 
manufactura. En función de ello se definen los proyectos y donde se presentan las 
opciones básicas de ingeniería para cada proyecto y donde se da seguimiento a cada 
proyecto una vez definido hasta su implementación final y desarrollo posterior durante 
seis meses, (promedio). 
2.2 Fases del proyecto
En la Gestión para la implementación de un cambio de Ingeniería, esta debe ser 
manejada como un proyecto, y como tal es necesario asegurar el avance adecuado 
durante el transcurso del mismo. Con este fin el proyecto se debe dividir en etapas 
básicas y dentro de cada etapa se establecen puntos de control para verificar el avance 
del proyecto a estos puntos o estados intermedios definidos, a estos puntos de control 
se conocen como fases del proyecto.
Una fase del proyecto se define como una recepción de una entrega, definiendo 
entrega como un elemento estable y medible del proyecto.
El control del proyecto a través de las fases es importante dado que permite 
reaccionar a posibles retrasos en cada etapa y enmendarlos en tiempo, reorientar el 
proyecto, o anticipar un retraso en la implementación del cambio, e informar al equipo. 
Antes de establecer las fases del proyecto primero se tiene que tener definido el 
alcance y un presupuesto definido para el proyecto, siendo este alcance la definición de 
las características y desempeño finales buscados para el producto. 
En el caso de proyectos nuevos y dependiendo del alcance de éste corresponde 
al gerente de programa el convocar junto con Ingeniería la revisión de los planes con el 
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equipo de proyectos y con los proveedores, (generalmente en forma independiente, 
pero dependiendo del tipo de proyecto), donde se explican losplanes del cliente y 
alcances específicos del proyecto así como se dan a conocer las características y 
desempeño (performance) esperados a partir de la opción a decidir y se determinan los 
objetivos intermedios como el cronograma inicial.
Una vez definido el alcance se identifican las etapas especificas del proyecto, (que 
pueden variar de acuerdo a la complejidad de cada caso, pero generalizando para la 
gestión de un proyecto de implementación de cambio de Ingeniería son:
CONCEPCION-COTIZACION-APROBACION-DESARROLLO-MUESTRAS-
VALIDACIONES-PRODUCCION. Que incluyen, pero no se limitan a:
-CONCEPCION- Junta inicial
Entrega de requerimientos
Propuesta de Ingeniería, Alcances, Bosquejos, Plan de Validación.
Aprobación Preliminar
-COTIZACION Entrega de Bosquejos a Proveedor 
Cotización del proveedor, (Proveedores, en caso de varios se determina si deben 
ser en forma paralela, pero puede ser incluido en la etapa de desarrollo en caso 
que sean Herramentales.)
Cotización de Planta, Evaluación de Proceso en planta, Mano de obra implicada, 
Equipo Herramentales, Tiempos de Producción, (Tac-Time).
Aprobación de Finanzas para Costo.
Entrega de Cotización al Cliente.
APROBACION Aprobación escrita del plan de Validación
Aprobación de la Cotización 
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Generación de aviso de cambio, (Change Notice).
Aprobación de Presupuesto
DESARROLLO Conclusión del requerimiento de Cambio de Ingeniería, (ECR)
Generación de planos
Liberación de planos a proveedores
Liberación de Herramentales
MUESTRAS Primeras muestras de proveedores
Prototipos en Proceso
VALIDACIONESValidación a Proveedores
PPAP a Proveedores
Validación de Diseño (DVP&R)
Instrucciones de Trabajo 
Validación de Equipo de Proceso,
Validación de Proceso (Full day Production, PSO)
Validación del Producto (PVP)
PPAP al Cliente
IMPLEMENTACION EN PRODUCCION
Efectividad en sistema de producción.
Primera corrida.
Primer Embarque a Cliente.
Verificación de conforme continúa. (CCT).
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2.3 Generación del cronograma inicial del Proyecto.
De las juntas iniciales con el equipo de proyectos con el Gerente del programa es 
el responsable de generar el cronograma del proyecto, (time-line), este se desarrolla 
como resultado de las revisiones junto con el equipo de proyectos y los proveedores, 
pero en gran medida en base a su experiencia y una vez ó, una vez que se han 
revisado con el proveedor Esto en base a los análisis en detalle de estas opciones en 
función de la factibilidad de implementación, y los cálculos porcentuales en materiales, 
desempeños así como cálculos grosos de los tiempos de implementación. 
Básicamente en la generación de un cronograma, o timeline para implementar un 
cambio de Ingeniería se deben incluir como mínimo los siguientes eventos:
Asumiendo que los pormenores de diseño y las metas de tiempos así como las 
características finales del producto ya han sido determinados durante las juntas de 
Ingeniería
Cotización final de cambio por parte de los proveedores.
Revisión de equipos/herramental y cotización final.
Generación de planes de Validación y aprobación por parte del cliente.
Evaluación y Cotización al cliente.
Aprobación de cotización y condiciones por parte del cliente.
Generación y desarrollo del proyecto de Ingeniería de diseño, generación de 
planos.
Desarrollo del proyecto del proveedor (equipo/Herramental) y Primeras muestras
Desarrollo de equipo/herramental de planta de producción.
Validaciones del proveedor y aprobaciones. PPAP.
Validaciones del proceso, equipo y documentación, Primera corrida, muestras al 
cliente para validar su proceso/ producto.
Validaciones del producto.
PSO (Process Sign Off), Aprobación del proceso, PPAP al cliente.
Fecha de implementación.
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- 20 -
2.4 Responsabilidades de las Fases del Proyecto 
2.4.1 Ingeniería del producto.
El Ingeniero de Producto es el responsable de desarrollar la Ingeniería básica o el 
concepto del cambio, también es el responsable de emitir las especificaciones técnicas, 
coordinar la elaboración de los planos o dibujos de los productos y sus componentes 
siendo responsable de su aprobación final, asegurando que contengan toda la 
información especificada por el cliente para su aprobación asegurándose de la 
factibilidad de los requerimientos y especificaciones técnicas del producto para su 
implementación.
En conjunto con el Ingeniero de Calidad deberá elaborar y actualizar la documentación 
PPAP para su validación por lo clientes.
Asegurar el adecuado resguardo de la documentación del producto, así como de sus 
componentes, cambios y revisiones del cliente; para el mejor control del proceso de 
manufactura en planta. Atender en tiempo y forma a los clientes y demás miembros del 
equipo para solucionar dudas y/o problemas así como cambios de ingeniería 
relacionados con el producto. Dar soporte técnico a las áreas productivas durante todo 
el proceso de implementación del cambio. Asegurarse que el cliente cuente con la 
documentación PPAP en tiempo y forma para la liberación de los productos.
Elaboración de los planes de validación del producto (DVPR y PVT) de acuerdo a las 
normas y estándares externos de los clientes para el producto.
2.4.2 Departamento de Compras
El comprador de sitio coordinara las cotizaciones de los cambios requeridos a los 
proveedores determinados, o propondrá distintos, asegurando las características de los 
proveedores incluyendo capacidad de producción, de desarrollo y de soporte, siempre 
con el enfoque del costo competitivo de acuerdo a los objetivos determinados por su 
departamento. 
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- 21 -
Coordinará el flujo de información técnica hacia y del proveedor durante la fase de 
desarrollo del cambio. Coordinará la provisión de prototipos y primeras muestras.
Se encargará de negociar los tiempos de entrega de las distintas fases requeridas, 
especificaciones, herramental, materia prima, etc.…y dará soporte al equipo para 
disputas comerciales debido a los problemas iniciales de calidad y entrega.
2.4.3 Departamento de Ventas
Generalmente en la industria automotriz es regular tener al igual que un gerente 
de programa el asignar a un gerente de ventas específico para un cliente determinado, 
siendo incluso posible que sea por plataformas de producción dependiendo del cliente 
y de la cartera de productos que se tengan. 
El Gerente de ventas es responsable de retener al cliente asignado a través de 
buscar las mejores opciones tiempo entrega, precio, y mostrar el valor agregado de las 
capacidades tecnológicas de la organización. 
Así como el Gerente de Programa, el Responsable de Ventas es el representante 
de la organización hacia el cliente, pero a diferencia de este se enfocará acerca de 
inquietudes del cliente hacia el mercado, 
En conjunto con el Gerente del programa evaluará los costos y tiempos de 
entrega. Será responsable de generar la propuesta final al cliente con la cotización para 
la implementación del cambio y su posterior negociación procurando el balance de 
costo-beneficio hacia la Organización.
2.4.4 Departamento de Finanzas
En conjunto con el Gerente de Programa, y el Gerente de Ventas analiza los 
costos propuestos, y los precios a cargo por las modificaciones requeridas, evaluará 
todos los gastos implicados debidos al capital de la organización como depreciación de 
equipo y maquinaria a usarse durante el periodo de vida del proyecto, así como de los 
recursos intelectuales de la organización, como tiempos de ingeniería invertidos desde 
la cotización hasta la conclusión de 
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- 22 -
los planos y su implementación en el piso de manufactura. Determinará la 
viabilidad y periodo para el retro-pago y finalmente será quien autorice el 
financiamiento del proyecto.
2.4.5 Ingeniería de Diseño
El Diseñador o dibujante es responsable de realizar las modificaciones a los 
modelos gráficos y los planos de Acuerdo a las direcciones del Ingeniero de producto, 
asegurándose de cumplir con los estándares de diseño tales como tolerancias 
geométricas, y aquellos estándares establecidos dentro de la organización. En conjunto 
con el ingeniero de producto es responsable de identificar posibles interferencias por 
diseño. 
Los dibujos y especificaciones deberán reflejar los cambios como resultados de 
las pruebas de validación en los prototipos. La atención se enfoca entonces en la 
terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la 
producción.
2.4.6 Departamento de Logística
Existen diversas funciones involucradas en logística dependiendo el origen 
del(los) componente(s) involucrado en el cambio a realizar.
Siendo que para el caso que implique proveedores internacionales además de 
embarques y recibos implicará la coordinación con uno o varios Agentes Aduanales, y 
rastreadores de los embarques en tránsito, también conocidos como Coordinador de 
embarques, pero generalmente se tiene a un coordinador responsable por cliente o por 
líneas de producción, quien es encargado de mantener disposición de componentes y 
coordinar los volúmenes de los componentes y los requerimientos de producción contra 
los tiempos de implementación de cambios, proveyendo al gerente de programa con la 
información actualizada de la fecha de impacto a producción del cambio a introducir. 
Así mismo coordinará que el impacto en la línea de producción sea reflejado en la 
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- 23 -
identificación del producto final, sea con un cambio de nivel agregado a la etiqueta final 
del producto ó cambio del número de parte.
El coordinador de logística es responsable también de asegurar el flujo 
subsiguiente del producto final en el área de embarques siendo este punto crítico pues 
un error del flujo en esta área puede implicar la obsolescencia de producto terminado, 
ya que una vez que el cambio sea implementado con el cliente, automáticamente la 
revisión previa queda sin efecto.
2.4.7 Ingeniería de Calidad
El Ingeniero de Calidad validará que la documentación se encuentre actualizada, 
en conjunto con el ingeniero de manufactura revisará y, de aplicar, actualizará la 
documentación de planeación avanzada de la calidad, (APQP), esto incluye el Plan de 
Control, documento donde se incluyen todas aquellas características del producto y del 
proceso que deben ser controladas, y donde se establecen los medios y frecuencias a 
controlar dentro del proceso de producción. El AMEF (Análisis del modo de efecto de 
falla), Elemento que lista todas y cada una de las fases del proceso de manufactura del 
producto en el AMEF se documentan y cualifican los problemas potenciales de cada 
una de estas fases, las posibles causas así como los efectos que estos problemas 
causarían tanto a las fases subsecuentes, como al producto final. De igual forma se 
documenta y califican los controles que se tienen establecidos para esos modos de 
falla, de esta forma se evalúa cuan robusto es el proceso, s se identifican las mejoras 
potenciales al mismo. También validará las instrucciones de trabajo y los documentos 
auditadles, Hoja de primera pieza, Hoja de ajustes para puesta a punto, etcétera.
En conjunto con el Supervisor de línea, el Ingeniero Industrial y el Ingeniero de 
Manufactura el Ingeniero de Calidad coordinará la primera corrida de producción con 
herramental final y componentes para la aprobación del proceso, (PSO), y será 
responsable de disponer del producto de esa corrida. Esta corrida de validación como 
estándar de la industria se considera válida para un mínimo de 300 productos finales o 
un turno de 8 horas como mínimo, lo que ocurra primero.
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
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El Ingeniero de Calidad será encargado de documentar y presentar el cambio al 
cliente través del Proceso de aprobación de Partes para producción, (PPAP), y de 
gestionar la firma de autorización de la Garantía del proceso, (PSW), por parte 
responsable de calidad proveedores por parte del cliente.
Coordinará en conjunto con el encargado de materiales (Coordinador de logística), 
y el supervisor de producción la introducción de los nuevos componentes procurando la 
no obsolescencia de componentes y/o producto final.
2.4.8 Ingeniería Industrial
El Ingeniero Industrial o de Sistemas de Producción se asegurará de actualizar los 
cálculos de tiempos y movimientos para establecer las nuevas metas de eficiencia para 
el proceso afectado, En conjunto con el Ingeniero de Manufactura revisará el diagrama 
de flujo del proceso, (Process Flow), aquí se indica en forma gráfica con ayuda de 
íconos todo el desarrollo de proceso de producción desde recibos hasta embarque del 
producto final, estableciéndose el punto de entrada de cada componente con 
cantidades, los puntos de espera e inspección y las salidas de cada proceso, y 
evaluará la configuración de la línea de producción para su adecuación al cambio de 
requerirse donde deberán prevenir los riesgos de posibles mezclas de componentes de 
tratarse de nuevos modelos agregados a los existentes. 
2.4.9 Ingeniería de manufactura
El Ingeniero de manufactura es el responsable de evaluar las implicaciones al 
proceso por el cambio sugerido en base a las características del producto o cambio a 
desarrollar, así como a capacidades del equipo y herramental. Determinará las 
modificaciones necesarias al proceso y evaluará los costos por estas modificaciones, 
analizará y planificará las afectaciones del flujo del proceso y proveerá al gerente de 
programa con los costos estimados, es responsable que la documentación de piso sea 
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 25 -
actualizada, Instrucciones de trabajo, instrucciones para puesta a punto del equipo, 
programas de mantenimiento, hojas de características de primera pieza, etc.
El Ingeniero de Manufactura determinará en conjunto con el ingeniero industrial 
las necesidades de fuerza laboral y de espacio requeridos actualizando el plano del 
área de producción, (layout), y el diagrama de flujo del proceso procurando máxima 
eficiencia de acuerdo a los estudios de tiempos y movimientos. En conjunto, también,
con Ingeniería de Calidad actualizará la documentación de APQP, en conjunto con 
Ingeniería Industrial revisará y actualizará el diagrama de flujo del proceso.
El Ingeniero de Manufactura también es responsable de coordinar con los 
proveedores de equipo la compra y tiempos de entrega de las modificaciones 
necesarias para la implementación de los cambios, asegurando que este cumpla con 
los estándares de la organización en referencia a calidad, durabilidad, y muy importante 
los de seguridad.
En resumen es responsable de asegurar que el proceso esté adecuado a la 
implementación del cambio en el proceso si aplica, validando el adecuado 
funcionamiento de todo equipo nuevo antes de la primera corrida.
2.4.10 Producción
Los supervisores de producción son responsables de coordinar la implementación 
con el personal de piso, (Operadores). Asegurando el adecuado entrenamiento, y 
validación de la documentación provista por el equipo de soporte, por el ingeniero de 
manufactura, calidad, industrial y logística. Responsable de implementar el cambio en 
punto y disponer cualquier componente de revisión previa una vez que el cambio ha 
sido implementado.
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
Ejemplo de implementación de un cambio de Ingeniería, 
Proyecto del Modulo de enfriamiento (ECM) para el modelo Diesel de la 
plataforma LX para el vehículo Chrysler 300 año modelo 2012.
Preliminares:
CAMBIOS
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3.0Fig.1) Modulo de sistema de Enfriamiento para maquina Diesel 
Por razones estratégicas El Grupo Chrysler había mantenido una sociedad con el 
grupo Magna para construir vehículos de la plataforma o gama LX (Chrysler 300, 
Charger, Challenger), en la planta de este grupo, localizada en la Ciudad de Graz en 
Austria. Sin embargo esta sociedad ha dejado de ser estratégica una vez que la 
presencia del Grupo Chrysler está fincada en Europa por su vínculo con el Grupo Fiat.
La principal planta de Ensamble para la plataforma LX se encuentra en la Ciudad 
de Brampton Canadá, región fronteriza con Detroit en Michigan USA. Para el caso de
la planta de Graz se mantenía la producción relativamente baja de los modelos a 
gasolina pero principalmente se ensamblaban los modelos Diesel. Chrysler ha 
proyectado consolidar la producción de la plataforma LX y trasladar todos sus 
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 27 -
ensambles, incluido el ensamble del modelo LX Diesel (Chrysler 300) desde la planta 
de Austria a la de Canadá.
Este movimiento afecta directamente a varios proveedores, Valeo Engine Cooling 
entre otros, siendo que el ECM modelo LX Diesel habría sido diseñado 
específicamente para las características y de acuerdo a los requerimientos de la planta 
de Graz en particular, siendo requeridas modificaciones al diseño original para su 
ensamble en Canadá.
La producción del modelo Diesel se deberá adaptar a la línea de producción de 
Brampton, para el caso específico de los Módulos de enfriamiento esto afecta ya que el 
ancho del modulo es 30% mayor a los modelos a gasolina, ya que incluye el cuerpo del 
enfriador para el turbo cargador (Charger air cooler-CAC) de la maquina diesel, 
encontrándose este montado en la parte frontal del Modulo.
3.1 Descripción del Problema:
A) Durante las primeras pruebas de validación del proceso en Brampton se 
identifico que al usar los carros de trenes de acarreo comunes a los módulos para los 
modelos a gasolina, más angostos, la base del tanque izquierdo del CAC golpea contra 
una de las costillas del carro, por lo que no sienta adecuadamente, generando riesgo 
de daño al módulo, o fractura al tanque durante su traslado al punto de ensamble.
-Adicionalmente en la planta de Canadá por requerimientos de ergonomía y 
rapidez del proceso han optado el uso de sistemas de conexión rápida para las 
mangueras en lugar de los tradicionales sistemas de cincho en la mayoría de su 
producción,
B) El Modelo previo del Modulo tiene una tecnología que incluye el sistema de 
enfriamiento de la dirección hidráulica agregado al cuerpo principal del condensador del 
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 28 -
aire acondicionado, pero el vehículo a fabricarse en Canadá tiene una nueva tecnología 
para sistema de transmisión, que no requiere de sistema adicional de enfriamiento, Sin 
embargo se deberá mantener la factibilidad de producción del sistema de triple 
enfriamiento, para partes de servicio. 
C) Debido que se planea expandir el mercado del vehículo a medio oriente 
(específicamente la península de Arabia), se requiere mejorar la capacidad de 
enfriamiento especialmente en la cabina de pasajeros se le ha solicitado a Ingeniería 
Chrysler incrementar la capacidad de enfriamiento del sistema en conjunto y en 
particular del aire acondicionado dentro de la cabina de pasajeros, 
3.2Requerimientos:
A) La base del tanque derecho del sistema de enfriamiento del turbo cargador 
debe ser modificado elevándolo de tal forma que no interfiera en el carro de transporte 
a la línea de producción. Pero no afectando la ubicación de la toma pues implica una 
interface con el proceso de ensamble de las mangueras del sistema del vehículo.
B) La toma del tanque deberá ser modificada de acuerdo al diseño del proveedor 
de conexión rápida de la manguera el tanque.
C) El cuerpo del conjunto que incluye el condensador del aire acondicionado, el 
sistema de enfriamiento para el aceite de la transmisión y del enfriador del sistema de 
dirección deberá ser modificado para cubrir dos sistemas en vez de tres, requiriéndose 
eliminar la sección para el enfriamiento del aceite de la dirección hidráulica. Esto 
implicaría modificar el dado de estampado del cuerpo del múltiple para eliminar una 
sección, pero debido a que se tiene que mantener la habilidad para partes de servicio 
se deben fabricar dados nuevos para el estampado del sistema doble de enfriamiento.
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 29 -
D) Para cumplir con el requerimiento de mejora en la capacidad de enfriamiento 
de la cabina y del sistema en general, Ingeniería Chrysler ha determinado incrementar 
el flujo de aire hacia el sistema, esto se hará sellando el área de la parrilla frontal del 
vehículo hacia el módulo lo cual implica el agrandar los sellos frontales del módulo 
hasta llevarlos contra el cuerpo plástico del modulo frontal del vehículo. Esto adicional 
al incremento de la capacidad de volumen de los sistemas de enfriamiento tanto del 
condensador del aire acondicionado como del enfriamiento del aceite de la transmisión 
por la remoción del sistema enfriador del aceite de la dirección del conjunto.
CONJUNTO DE ELEMENTOS A MODIFICAR
Fig.2) Sistema de condensador del AC,/enfriador de la transmisión, y enfriador de turbo cargador
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 30 -
3.3 Ingeniería Básica para el proyecto.
En base a la revisión física de los carros en los trenes de traslado de la planta de 
ensamble se ha determinado que modificando el ángulo de la toma del tanque derecho 
del enfriador CAC 10° es suficiente para evitar el contacto con las costillas del carro de 
traslado. De esta forma no afectar su funcionamiento ni su ensamble a las mangueras 
en el vehículo.
Para el caso del nuevo diseño de la toma del tanque las directrices son 
proporcionadas por el proveedor de la conexión rápida. 
En el caso del conjunto de sistemas de enfriamiento (Combo-cooler) dado que se 
ha determinado mantener su geometría inicial, el espacio remanente por el sistema de 
la dirección será dividido entre los dos sistemas restantes, el sistema de enfriamiento 
de la transmisión y el sistema pare el aire acondicionado por lo que no requiere 
mayores modificaciones al diseño.
Como consecuencia de pruebas en el túnel de viento Ingeniería Chrysler 
determinó incrementar los sellos frontales contra el cuerpo del vehículo para este fin 
proporciona el área y la geometría de los nuevos sellos a instalarse.
 
Fig. 3) Superposición (Stack-up) de los modelos para los cambios propuestos
3.4 Cronograma Inicial para el Proyecto.
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 31 -
Una vez determinadas las características y objetivos a perseguir con el cambio de 
ingeniería se puede desarrollar un cronograma con los tiempos estimados para la 
conclusión de las etapas básicas, en función de las fases del proyecto previstas.
Este cronograma debe de incluir los productos a esperarse de cada fase y las 
fechas estimadas tanto de inicio como de conclusión, para de esta forma ajustar los 
planes en caso de alguna demora en cualquiera de las fases, es por este motivo que el 
cronograma del proyecto se considera un grafico “vivo” ya que puede ser modificado 
durante todo el proceso del proyecto, hasta su implementación.
Fig.4) Cronograma para la modificación del tanque izquierdo del enfriador del turbo cargador (CAC)
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 32 -
Fig.5) Cronograma Gant para el proyecto.
3.5Presupuestos de costos.
Los recursos estimados son definidos durante las juntas de ingeniería, 
principalmente en base a los costos determinados por la no implementación del cambio 
y la experiencia de los participantes durante estas juntas. En el caso de los gastos por 
la no implementación del cambiorefiere a los costos implicados debido a los retornos 
de vehículos implicados por efecto de garantías principalmente ya sean estas 
potenciales o reales, así también refieren a los costos determinados por gastos de 
herramentales ya conocidos y similares al requerido.
En el caso de cambios debido a errores menores se justifica en función de las 
horas hombre estimadas para la conclusión de un trabajo en particular a costo estándar 
de uno o más diseñadores dependiendo de la complejidad del cambio.
Para el caso específico del ejemplo expuesto se ha determinado la necesidad de 
fabricar un molde complejo para inyección de plástico para el tanque del CAC
Se requiere de tres dados de extrusión y 2 de corte para los sellos laterales e 
inferior del CAC.
Herramentales nuevos para el estampado de los tubos del enfriador doble.
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 33 -
3.6Análisis y selección de proveedores.
Existen diversas herramientas que para la selección de los distintos proveedores 
son usadas por las diversas corporaciones de acuerdo a sus políticas de negocios, 
muchas de ellas determinadas, no a nivel planta sino a niveles de corporativos. Sin 
embargo son factores comunes los que mayormente determinan el criterio para optar 
por algún proveedor para un proyecto especifico, esto obviando al área de experiencia 
de cada proveedor en particular y el alcance del proyecto o nivel de insumo que se 
trate. Así su factibilidad económica que para los fines de la compañía se determinen, 
dentro de los factores que principalmente determinan la factibilidad se encuentran 
Ubicación 
La ubicaron del proveedor, aun en los tiempos de globalización siempre se optara 
por tener a un proveedor con una ubicación cercana a la planta de manufactura, o al 
menos con una representación a corta distancia para contacto inmediato de ser 
requerido.
Costo
El costo ofrecido, y el valor del producto. Este rubro ha venido tomando gran 
relevancia específicamente hablando de los proveedores asiáticos, como Corea, o 
India pero más específicamente de China, donde por principio el costo de los 
componentes es reducido dada la mano de obra considerada de muy bajo costo al 
contrario del valor de los productos dados los bajos estándares de calidad que en 
principio se asumían de estas regiones, sin embargo, últimamente estos niveles de 
calidad se han desarrollado a niveles equiparables a los de las economías 
occidentales, y en algunos casos se han convertido en líderes de ramos específicos, 
como el moldeo de componentes y el diseño y fabricación de moldes para plásticos, 
hules, estampados, extrusiones etcétera... 
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Certificaciones de calidad
Registros y credenciales del área, siendo el ramo automotriz muy regulado en 
cuanto a certificaciones, la mayor cantidad que de estas certificaciones que disponga el 
proveedor, sobre todo si se trata hacia clientes específicos de estos registros al 
menos se espera que tengan registro TS16949, como proveedor certificado para la 
industria automotriz, y Q1 este ultimo aunque refiere a la validación de calidad 
específica para Ford se considera de los más altos estándares aplicables a las otras 
ensambladoras.
Capacidad, 
El rubro de capacidad se entiende en dos sentidos; el primero es respecto a su 
capacidad económica y tecnológica de solventar un proyecto con los menores riesgos 
por falta de estos recursos en cualquiera de las fases del proyecto. Otra capacidad 
particular es una vez que el proyecto hallase sido implementado de su capacidad de 
producción, tanto la proyectada así como
con las consideraciones de los picos a la alta o a la baja en los requerimientos de 
los componentes, y la capacidad de proveer durante el periodo mínimo que por 
contrato se tenga para componentes de servicio, (Por estándar se consideran 10 años 
posteriores al ciclo de vida del proyecto.
Servicio
El servicio sigue siendo un elemento relevante en particular cuando se trata de 
proyectos complejos, y que requieren de una experiencia muy específica dado que en 
caso de alguna eventualidad se espera que sea el proveedor en sus capacidades quien 
se presente en sitio y corrija en su momento por algún problema especifico así como 
aquel que promueva su colaboración durante todo el proceso del proyecto, desde su 
concepción y desarrollo hasta la implementación y aun después de esta.
Dadas las consideraciones mencionadas, el proyecto fue asignado a los actuales 
proveedores tanto del tanque plástico como de los sellos.
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
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Las razones fueron determinadas por la capacidad de fabricación de los 
herramentales que aunque elevadas en relación a los competidores se aseguraban los 
tiempos estimados al cliente, ofrecido en particular para las primeras corridas de los 
modelos prototipo. Obviamente la experiencia en los componentes fue un factor mayor 
durante este criterio, mas al final fue el costo competitivo por componente el que marco 
la pauta a su asignación.
3.7 Revisión del proyecto en planta para el proceso de manufactura,
Para el caso especifico de la planta de Valeo Engine Cooling las revisiones de 
impacto para manufactura son realizadas por el equipo de manufactura avanzada, este 
equipo es involucrado por el gerente del programa en relación de los componentes a 
modificar y en previsión de las características esperadas por el cliente.
Este equipo genera un reporte de costo estimado por cada Ítem así como el 
tiempo estimado de implementación, este reporte debe ser validado por el 
departamento de finanzas y aprobado por las distintas gerencias involucradas, ya que 
implica el monto de inversión inmediata a solventarse por parte de la planta. 
Fig.6) Solicitud de estimación de costos para los sub-proyector de cambio Combocooler al 
tricooler, y de los sellos laterales e inferior del enfriador del turbo cargador.
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 36 -
3.8 Propuesta de validación para proveedores y producto final.
Antes o durante el proceso de cotización tanto del proveedor hacia la organización 
así como de la organización al cliente se deben establecer las expectativas del 
performance a través de las validaciones a requerirse hacia el componente o producto. 
Esto se comunica a través de documentos de validez legal donde se anexan los planes 
de validación. El plan de validación debe de contener las especificaciones de prueba y 
las expectativas mínimas de performance del componente o sistema donde cada una 
es detallada por cada línea del reporte como pruebas individuales, esto es la 
descripción del la prueba, la especificación de cada una, (Condiciones de prueba), 
Expectativa de durabilidad y/o valores de aprobación, Cantidad de elementos a ser 
validados, origen de estos elementos ( Los componentes pueden ser prototipos, de 
primeras corridas o de herramental de producción que siempre es preferible para 
cualquier validación, siendo imprescindible cuando se trata de pruebas de validación 
del producto), y la fecha de inicio y conclusión de la prueba así como los resultados, 
con área de comentarios por si alguna prueba concluyo bajo ciertas desviaciones 
consideradas en la especificación inicial.
El hecho de considerarse los reportes de las validaciones del producto 
documentos del orden legal no es casualidad, ni las implicaciones o impacto que estas 
pruebas tendrán que en el costo final del componente producto, ya que tanto de los 
requerimientos como de los resultados de estas pruebas dependen tanto la ingeniería 
como los materiales a emplearse o invertirse durante el desarrollo del proyecto, y los 
deslindes de responsabilidades en caso de cualquier falla debida o considerada a 
causa del cambio que se está llevando a cabo. Independientemente de los costos 
implicados por las pruebas mismas porparte de los laboratorios.
Como generalidad en un plan de validación mínimo se incluyen los resultados 
dimensionales con respecto a los planos proporcionados, pruebas de durabilidad bajo 
condiciones cíclicas extremas de temperatura y humedad por los periodos de vida 
estadísticamente determinados para cada vehículo, y características especiales en 
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 37 -
caso de componentes expuestos al exterior como las pruebas extremas bajo 
condiciones de alta salinidad, etcétera, procurando simular las condiciones ambientales 
reales a las cuales deberán de estar expuestos durante su periodo de vida estimado. 
Generalmente los planes de validación se mantienen de forma confidencial dado que 
incluye normas o especificaciones internas ya sean de la organización o del cliente y se 
encuentran bajo derechos de patentes, y los aspectos legales mencionados sin 
embargo se pueden ejemplificar ya que se usa un formato genérico.
 
Fig. 7) Ejemplo del plan de validación y pruebas para componentes/ Sistemas
3.9 Revisión de Costos.
Ya que han sido considerados todos los factores técnicos implicados por el 
cambio de Ingeniería, corresponde al gerente del programa proveer al departamento de 
finanzas, en conjunto con el gerente de ventas con los documentos de los gastos 
implicados, esto es evidencias de cada departamento involucrado con los estimados de 
horas hombre laboradas incluso durante la preparación de estos reportes.
Estimados de Producción al cliente, (Vida útil del proyecto más el contrato de 
abastecimiento para partes de servicio.)
GESTION DE DE INGENIERIA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZCAMBIOS
- 38 -
Cotización de proveedor,
Incluir costos por pruebas piloto.
Cotización de laboratorio para validaciones,
Costos estimados del equipo de diseño,
Reporte de estimación de costos para implementación en manufactura,
Impacto de tiempos y horas hombre por pieza a producir.
Calculo de Horas hombre para el equipo de soporte para la del cambio.
En base a esta evidencia el departamento de finanzas determina y presenta los 
costos a considerarse por el gerente de ventas, copiando al gerente del programa 
como mínimos para el preparado de su cotización al cliente y de esta forma iniciar las 
negociaciones finales de los cargos por herramentales así como el costo adicional por 
pieza.
3.10 Cotización al cliente.
Una vez que el gerente de ventas ha recibido los montos aplicables o esperados 
por el área de finanzas procede a completar la cotización con el cliente. Para efectos 
prácticos se maneja en forma de lote, esto es en un solo pago incluir todos los cargos 
inherentes al cambio. En forma opcional a este evento se ha optado por un cargo 
agregado para un mínimo de partes por el periodo de vida del proyecto para amortizar 
o solventar todos los costos agregados por la organización y en un rubro aparte los 
cargos por herramentales por parte tanto de los proveedores externos como de los 
herramentales a ser modificados dentro de la organización.
Esto permite compartir el monto de la inversión, pero al requerir al cliente los 
montos de inversión por los herramentales se les entrega la propiedad absoluta sobre 
estos, lo cual limita los márgenes de operación para potenciales usos de estos en 
aplicaciones nuevas.
La cotización al cliente es responsabilidad compartida entre el departamento de 
ventas y el gerente de programa concordándose el plan mínimo de margen para la 
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- 39 -
organización, y la consideración para posibles proyectos de mayor envergadura bajo el 
mismo equipo de trabajo.
3.11 Aprobación para el Proyecto
Una vez que se ha presentado oficialmente la cotización al cliente y después de 
las frecuentes negociaciones donde se intentan relajar los montos requeridos de 
inversión por ambas partes, son las fechas de implementación las que marcan la pauta 
de la fecha final de aprobación. En el caso especifico de Chrysler y por común acuerdo 
con el comprador asignado por parte del cliente solventa el tiempo de inicio para la 
inversión requerida por parte del proveedor, en este caso Valeo Engine Cooling contra 
una carta compromiso en la cual el comprador acepta y especifica los términos de la 
negociación. Esto permite iniciar los procesos de recaudación de fondos por parte del 
gerente de programa para iniciar las fases de mayor complejidad y que requieren 
mayor tiempo para su implementación. 
Específicamente permite a la corporación el iniciar las órdenes de compra para las 
fases del sub-proyecto determinado.
Sin embargo no es sino hasta que el sistema del cliente genera y publica una 
notificación de cambio "Change Notice "(CN#XXX), y es entonces cuando el contrato 
se oficializa, y toda la documentación referida al proyecto se carga contra una cuenta 
atada a la notificación del cambio. Aunque el pago del mismo generalmente es contra 
el completado del proyecto, las condiciones de la carta compromiso tienen validez legal 
para cualquier disputa financiera.
El Documento Change Notice, o notificación del cambio deberá especificar el 
monto no a exceder de la inversión sobre el(los) herramental(es), adicionalmente de 
especificar el costo agregado o reducido a los componentes determinando la fecha de 
estos tendrán su nuevo costo aplicado, sin embargo el nuevo costo no será 
implementado hasta una vez que los componentes hallasen sido completamente 
validados. y. embarcados con la referencia de la notificación del cambio.
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Generalmente más no siempre un CN genera con un nuevo nivel de Ingeniería 
para cada componente en orden de controlar las variaciones por los cambios de 
Ingeniería.
3.11.1 Coordinación de fabricación de Herramentales..
Para el caso especifico de Chrysler la notificación del acuerdo de costos se da a 
través de la carta compromiso que es un documento legal pero de responsabilidades 
limitadas donde se especifica el monto de inversión máximo que el cliente concuerda 
solventar para la fabricaron especifica de herramentales que pasaran en su momento a 
ser de su propiedad. Convirtiéndose el proveedor en responsable de solventar los 
costos y de coordinar su fabricaron siendo responsable de su validación. 
El proceso inicia con la generación de la orden de compra por parte del comprador 
asignado al proveedor por la fabricaron del herramental en particular, en esta se 
refieren las condiciones de entrega, tiempos, y primeras muestras contra la cotización 
original. Es común dependiendo del tamaño del proyecto que el sub-proveedor a su vez 
asigne a un gerente de programa para el seguimiento del diseño fabricación y 
validación de un herramental, dado que por su complejidad requiere de la atención de 
todo un equipo de trabajo, siendo generalmente el mayor sub-proyecto a controlarse.
El desarrollo-fabricaron de un herramental aun cuando es dirigido completamente 
por el proveedor asignado debe estar supeditado a las continuas revisiones por parte 
de la organización específicamente por parte del Ingeniero de producto, pues en este 
proceso serán definidas las características dimensionales del componente contra las 
expectativas del cliente.
En el caso del tanque del CAC este proceso se torno en tres fases mayores, la 
primera es la revisión del modelo del componente con el proveedor.
La segunda fase ha sido el completado del herramental por parte del proveedor, y 
validación por la organización.
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La tercera fase han sido la validación de las primeras muestras y la Cuarta fase es 
la aprobación de del proceso de producción para el nuevo componente. 
3.11.2 Validaciones de primeras muestras, AQP en Sub-proveedores.
Es común requerir al proveedor con muestras del producto de las primeras 
inyecciones de producto, (En casode partes moldeadas) ya sea a solicitud expresa del 
cliente o para realizar pruebas del proceso dentro de la organización, o incluso para 
realizar pruebas de validación del diseño. En estos casos las muestras son validadas 
contra dimensionales primariamente, y buscando su funcionalidad más que evaluar sus 
características o para ayudar al afinado del los procesos o para el entrenamiento del 
personal para su ensamble ya sean dentro de la organización o al cliente con el mismo 
fin. Sin embargo se debe entender la diferencia entre este tipo de pruebas a 
diferencia de la validación propiamente dicha ya que mas depende de la función del 
producto, y los requerimientos específicos tanto como componente como de un 
ensamble o sistema. 
Una vez que las muestras del proveedor son satisfactorias a los requerimientos, el 
proveedor está en posición de realizar el día completo de producción, (FDP), que en 
realidad refiere a la producción de un turno de 8 hrs. o 300 piezas lo que ocurra primero 
como mínimo, debiendo cumplir con la capacidad de producción establecido en el 
contrato. Las condiciones de esta producción deben ser con los componentes del 
herramental final y todos los elementos del nuevo proceso en el lugar de producción, 
hojas de instrucción, escantillones etc., para ello comunica al Ingeniero responsable de 
calidad de proveedores, para de ser factible esté presente en la corrida para validarla.
La finalidad de esta corrida de producción no solamente de evaluar los 
componentes, pero la calidad de producción instalada por el proveedor asegurando que 
el cambio no afectara las entregas a la organización.
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La piezas resultado de esta corrida son las primeras que pueden ser usadas para 
las pruebas de validación de performance, pero hasta haber sido completado el 
proceso de aprobación de la parte como componente, PPAP Una vez que el proveedor 
ha completado exitosamente el FDP, validado por el SQA, el proveedor debe presentar 
la documentación con los requerimientos dictados por el mismo SQA, que para el caso 
de partes nuevas debe ser a nivel 3, o incluir el total de la documentación de soporte al 
proceso:
PSW (Hoja de garantía del producto, firmada por el representante autorizado)
Diagrama de flujo del proceso
Documentos del plan de control, 
Análisis de Modo Falla del proceso.
Planos del producto, y dimensionales completos de las partes,
Especificaciones de materiales y aprobación de MSDS (Material Standard 
Datasheet)
Reporte de maquinaria, y planos del herramental (molde).
Hoja del plan de piso.
Estudios de repetibilidad del proceso y certificación de los elementos de medición
Reporte estadístico de dimensiones criticas.
Certificación de laboratorios,
Muestras.
Reporte de capacidad de producción (FDP).
Una vez que el Responsable de calidad de proveedores acepta la calidad del 
producto, firma la hoja de garantía y la envía al proveedor.
En este punto se puede liberar al sistema, y entonces ensamblarse en el producto 
de la organización para iniciar ahora si las pruebas de validación.
Nota: En algunos casos muy específicos se deben generar desviaciones a la 
especificación, pero siempre en conocimiento mutuo y solamente si la condición no 
afecte primeramente a la seguridad tanto del usuario final como del personal 
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involucrado en su manufactura, ni tampoco que afecte de forma alguna la funcionalidad 
del producto.
3.11.3 Validación y aprobaciones al producto final.
Como fue mencionado en el párrafo anterior la validación de producto solo puede 
ser realizada con componentes aprobados y provenientes de procesos de producción 
estables. En caso de validaciones donde no se cuenten con todos los componentes 
completamente aprobados, (PPAP), la validación a producto deja de serlo y se 
convierte en validación al diseño. Que aunque es aceptado en ocasiones por algunos 
clientes esto ocurre o se considera como una desviación al proceso final, por lo que no 
se realiza la aprobación total del proyecto, sino hasta contar con la correspondiente 
aprobación documentada para cada componente.
La validación al producto está dictada por el PVR, (Product Validation Report, 
mostrado en la Fig7). Este documento es la guía de soporte para el laboratorio 
respecto a las condiciones a realizar para las pruebas de validación, al final entregaran 
los reportes de cada prueba en forma individual y corresponde al Ingeniero de producto 
el analizar y posteriormente trasladar los resultados al reporte que deberá ser firmado 
por el técnico o ingeniero que realizo la prueba, el ingeniero de producto que la 
autorizó, y quien llenó el porte, así como un aval por parte de la gerencia de ingeniería.
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3.11.4 Etapas S1, S2.
Las etapas S1 y S2 son las fechas críticas para los proyectos de provisión de 
componentes nuevos hacia un cliente automotriz, en las cuales los componentes se 
deben encontrar en disponibilidad con el cliente ya sea, en sus centros de desarrollo o 
en la línea de producción de su(s) planta(s) de ensamble.
Las etapas S1 y S2 refieren a los planes para los ensambles iniciales en la planta 
de ensamble para los lanzamientos de productos nuevos o modificaciones al año 
modelo de vehículos, S1 refiere a la fecha de ensamble del(los) vehículos que serán 
presentados en las exposiciones o con fines publicitarios como parte de los planes de 
marketing inicial del cliente. Generalmente los ensambles de etapa S1 son realizados 
en sus unidades de desarrollo como prototipo, pero algunas veces también se 
ensamblan los prototipos o vehículos iniciales en la planta de ensamble regular, cuando 
es posible, si no se afectan los procesos debido al diseño realizándose algunas de las 
operaciones de ensamble en estaciones alternas o modificadas, (Off-line). Durante esta 
etapa se pueden proveer componentes al cliente que estén en proceso de validación o 
con elementos de aprobación menores pendientes aunque preferentemente se requiere 
tener los componentes completamente aprobados al momento de proveerlos.
La etapa S2 refiere a la fecha planeada para realizar el ensamble inicial de los 
vehículos con los equipos de proceso final en la planta ensambladora, es de este 
proceso de donde serán tomados los autos para proceder a completar las validaciones 
de seguridad rendimiento y calidad como vehículo. Es debido a este proceso de 
validación que en esta etapa es mandatorio que cada componente y proceso deben ser 
completamente validados por el proveedor y aprobados por los responsables de 
calidad por parte del cliente, (PPAP).
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3.12 Validación de proceso PSO
La firma de aprobación del proceso o PSO, (Process sign off, por sus siglas en 
ingles), refiere a la actividad específica de validar el proceso de producción de 
componentes en un proveedor de la industria automotriz esto es previo anterior a la 
autorización final para embarcar estos hacia la(s) planta(s) de ensamble final(es). 
Esta actividad se realiza de acuerdo al manual titulado PSO, que es una guía 
desarrollada por el grupo Chrysler y finalmente adoptada por la industria automotriz 
norteamericana donde se especifica cada característica a revisarse durante una visita 
física a la planta del proveedor. La visita o revisión deberá llevarse a cabo en previo a 
la fecha determinada para S1 (idealmente), de acuerdo al plan del proyecto que el 
gerente de este hallase determinado como meta para presentar todos los 
subcomponentes validados y el proceso de producción en punto para cumplir con un 
volumen máximo de producción cotizada al cliente.
Los detalles del PSO se pueden consultar en la publicación de Chrysler Corp.
Pero generalizando requiere presentar toda la documentación