2023_Galindo_Salinas

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FACULTAD DE INGENIERÍA 
 
 
Carrera de Ingeniería Industrial 
 
 
 
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE 
MANTENIMIENTO DE VEHÍCULOS PARA 
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN 
TALLER AUTOMOTRIZ, APLICANDO TECNICAS DEL 
LEAN MANUFACTURING 
 
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial 
 
 
 
RONAL ENRIQUE GALINDO SALINAS 
(Código 0009-0002-8639-9325) 
 
 
 
Asesor: 
Elmer Luis Tupia de la Cruz 
(Código 0000-0001-8946-3041) 
 
Lima – Perú 
2023 
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ESTUDIANTE
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Tesis
INFORME DE ORIGINALIDAD
FUENTES PRIMARIAS
 ii 
 
 
 
 
 
Dedicatoria 
A mi padre cuyo esfuerzo fue mi fuente de 
motivación para esta investigación, y que gracias a 
sus conocimientos y valores pude sobrellevar las 
adversidades que se me han presentado durante 
este desarrollo. 
 iii 
 
 
 
 
 
Agradecimiento 
Gracias a mi familia, por su gran apoyo 
moral, que fue clave el desarrollo de esta 
investigación. 
Gracias a mis compañeros de trabajo, que 
fueron esenciales para el desenvolvimiento de esta 
investigación. 
 iv 
Tabla De Contenido 
Dedicatoria ................................................................................................................................ ii 
Agradecimiento ........................................................................................................................ iii 
Tabla De Contenido .................................................................................................................. iv 
Lista De Tablas ......................................................................................................................... vi 
Lista De Figuras ..................................................................................................................... viii 
Resumen ..................................................................................................................................... x 
Abstract ..................................................................................................................................... xi 
Capítulo I: Introducción ............................................................................................................. 1 
Capítulo II. Planteamiento del Problema ................................................................................... 2 
2.1. Situación Problemática ....................................................................................................... 2 
2.2. Formulación del Problema ............................................................................................... 19 
2.3. Justificación de la Investigación ....................................................................................... 20 
2.4. Objetivos de la Investigación ............................................................................................ 21 
2.4.1. Objetivo General ................................................................................................ 21 
2.4.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 21 
Capítulo III: Marco Teórico ..................................................................................................... 23 
3.1. Antecedentes del Problema ............................................................................................... 23 
3.1.1. Antecedentes Internacionales ............................................................................ 23 
3.1.2. Antecedentes Nacionales ................................................................................... 25 
3.2. Bases teóricas ................................................................................................................... 27 
3.3. Marco conceptual ............................................................................................................. 47 
Capítulo IV: Hipótesis y Variables .......................................................................................... 52 
 v 
4.1. Hipótesis General ............................................................................................................. 52 
4.2. Hipótesis Específicas ........................................................................................................ 52 
4.3. Identificación de Variables ............................................................................................... 52 
4.4. Operacionalización de variables ...................................................................................... 53 
4.5. Matriz de Consistencia ..................................................................................................... 54 
Capítulo V. Metodología ......................................................................................................... 55 
5.1. Tipo y Diseño de investigación ......................................................................................... 55 
5.2. Unidad de Análisis ............................................................................................................ 56 
5.3. Población de estudio ......................................................................................................... 56 
5.4. Tamaño de Muestra .......................................................................................................... 56 
5.5. Selección de Muestra ........................................................................................................ 56 
5.6. Técnicas de Recolección de Datos .................................................................................... 57 
5.7. Análisis e interpretación de la información...................................................................... 67 
Capítulo VI: Procedimiento y Método de análisis ................................................................... 68 
Capítulo VII: Resultados y Discusión.................................................................................... 103 
7.1. Resultados ....................................................................................................................... 103 
7.2. Discusión de los resultados ............................................................................................ 108 
Conclusiones .......................................................................................................................... 110 
Recomendaciones ................................................................................................................... 112 
Referencias bibliográficas ...................................................................................................... 113 
Anexos ................................................................................................................................... 120 
Anexo 1. Toma de tiempos ..................................................................................................... 120 
Anexo 2. Formato de encuesta ............................................................................................... 123 
Anexo 3. Carta de autorización ............................................................................................. 124 
 vi 
Lista De Tablas 
Tabla 1 Producción del área de mantenimiento 2022 ............................................................. 16 
Tabla 2 Datos históricos DIVECENTER 2018 – 2022 ............................................................ 18 
Tabla 3 Matriz de consistencia ................................................................................................ 54 
Tabla 4 Operacionalización de variables ................................................................................ 53 
Tabla 5 Propuesta de metodologías .........................................................................................58 
Tabla 6 Escala de puntuación matriz AHP .............................................................................. 58 
Tabla 7 Puntuación de criterios de selección .......................................................................... 59 
Tabla 8 Peso de criterios para elección de herramienta ......................................................... 59 
Tabla 9 Calificación de metodologías según criterios ............................................................ 60 
Tabla 10 Promedio de metodologías ....................................................................................... 60 
Tabla 11 Propuesta de herramientas para Lean Manufacturing ............................................ 64 
Tabla 12 Calificación de herramientas según criterios ........................................................... 65 
Tabla 13 Promedio de herramientas........................................................................................ 65 
Tabla 14 Proceso actual .......................................................................................................... 68 
Tabla 15 Nivel de atención ...................................................................................................... 75 
Tabla 16 Producción anual DIVECENTER S.A.C................................................................... 75 
Tabla 17 Reclamos ................................................................................................................... 76 
Tabla 18 Porcentaje de Reclamos en Mantenimiento Preventivo ........................................... 77 
Tabla 19 Clasificación de causas ............................................................................................ 78 
Tabla 20 Facturación Anual Mantenimiento Preventivo ......................................................... 79 
Tabla 21 Productividad actual DIVECENTER S.A.C. ............................................................ 80 
Tabla 22 Tiempo promedio de entregas................................................................................... 81 
Tabla 23 Clasificación de actividades ..................................................................................... 82 
Tabla 24 Organización de actividades y tiempos - Propuesto ................................................ 84 
 vii 
Tabla 25 Formato de programación de actividades ................................................................ 90 
Tabla 26 Tiempos de espera - Propuesto ................................................................................. 93 
Tabla 27 Lista de Verificación del Servicio ............................................................................. 94 
Tabla 28 Cantidad de Reclamos - Proyectado ........................................................................ 96 
Tabla 29 Cronograma de actividades ...................................................................................... 97 
Tabla 30 Remuneración de un ingeniero ................................................................................. 97 
Tabla 31 Recursos necesarios para generación de la propuesta ............................................ 98 
Tabla 32 Presupuesto proyectado ............................................................................................ 98 
Tabla 33 Tasas de interés proyectadas por entidad financiera ............................................... 99 
Tabla 34 Flujo de caja financiero .......................................................................................... 100 
Tabla 35 Indicadores económico financieros ........................................................................ 101 
Tabla 36 Cálculo de COK ...................................................................................................... 102 
Tabla 37 Nivel de producción - Propuesto ............................................................................ 103 
Tabla 38 Proyección de Servicios de Mantenimiento ............................................................ 103 
Tabla 39 Productividad Propuesta DIVECENTER S.A.C. .................................................... 104 
Tabla 40 Facturación Servicios de Mantenimiento Preventivo - Propuesto ......................... 105 
Tabla 41 Comparación de indicadores As is - To be ............................................................. 107 
 
 
 viii 
Lista De Figuras 
Figura 1 Exportación de bienes manufacturados ...................................................................... 3 
Figura 2 Cadena de suministro de la industria automotriz ...................................................... 5 
Figura 3 Cuota de mercado según marcas en 2022 ................................................................... 6 
Figura 4 Producción del sector comercio 2020 – 2022 ............................................................. 7 
Figura 5 Mapa de Procesos DIVECENTER .............................................................................. 9 
Figura 6 Organigrama Mantenimiento Preventivo.................................................................. 10 
Figura 7 Flujo de procesos del área de post venta .................................................................. 12 
Figura 8 Flujo de procesos de área de mantenimiento preventivo .......................................... 13 
Figura 9 Ingreso de vehículos 2022 ......................................................................................... 14 
Figura 10 Árbol de problemas ................................................................................................. 18 
Figura 11 Árbol de Objetivos ................................................................................................... 19 
Figura 12 Pasos para reconocer el despilfarro ....................................................................... 29 
Figura 13 Herramientas de Lean Manufacturing .................................................................... 32 
Figura 14 Proceso de Mejora Continua................................................................................... 33 
Figura 15 Just In Time ............................................................................................................. 38 
Figura 16 Value Stream Mapping ............................................................................................ 41 
Figura 17 Herramientas para un Value Stream Mapping ideal .............................................. 42 
Figura 18 Factores que afectan la productividad .................................................................... 46 
Figura 19 Diseño correlacional ............................................................................................... 55 
Figura 20 Modelo de implementación...................................................................................... 63 
Figura 21 Proceso de la herramienta VSM.............................................................................. 66 
Figura 22 DAP Proceso de Recepción – Actual ...................................................................... 70 
Figura 23 DAP Proceso de Operaciones – Actual ................................................................... 71 
Figura 24 DAP Proceso de Seguimiento – Actual ................................................................... 72 
 ix 
Figura 25 DAP Entrega – Actual ............................................................................................. 73 
Figura 26 Value Stream Mapping – Actual.............................................................................. 74 
Figura 27 Porcentaje de errores .............................................................................................. 76 
Figura 28 Reclamos del Servicio de Mantenimiento Preventivo ............................................. 77 
Figura 29 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 78 
Figura 30 DAP Recepción – Propuesto................................................................................... 86 
Figura 31 DAP Operaciones – Propuesto ............................................................................... 87 
Figura 32 DAP Entrega – Actual ............................................................................................. 88 
Figura 33 Value Stream Mapping – Propuesto........................................................................ 89 
Figura 34 Proceso de aviso de entrega – Propuesto ............................................................... 92 
Figura 35 Formato de encuesta de satisfacción – 1 ................................................................ 95 
Figura 36 Formato de encuesta de satisfacción – 2 ................................................................ 96 
Figura 37 Flujo de caja financiero ........................................................................................ 100 
Figura 38 Comparativa de procesos As is - To be ................................................................. 106 
 
 
 x 
Resumen 
La presente investigación se basa en el desarrollo de una propuesta de mejora en el 
proceso del servicio de mantenimiento de vehículos en la empresa DIVECENTER S.A.C. 
con el fin de mejorar la productividad en la misma; esta investigación es de tipo no 
experimental, aplicando el tratamiento de datos cuantitativos y su diseño es correlacional. El 
problema principal identificado en la empresa fue la baja productividad en el servicio de 
mantenimiento preventivo de vehículos (1.16 servicios/hora) esto debido a los procesos 
deficientes que se manejan en la empresa; mediante la aplicación de herramientas de Lean 
Manufacturing se propone una nueva capacidad de atención que permite el incremento de la 
productividad hasta 1.70 servicios/hora. 
Palabras clave: Lean Manufacturing, productividad. 
 xi 
Abstract 
The present investigation is based on the development of a proposal of improvement 
in the process of the service of maintenance of vehicles in the company DIVECENTER 
S.A.C. with the purpose of improving the productivity in the same one; this investigation is 
of non-experimental type, applying the treatment of quantitative data and its design is 
correlational. The main problem identified in the company was the low productivity in the 
service of preventive maintenance of vehicles (1.16 services/hour) this due to the deficient 
processes that are handled in the company, by means of the application of tools of Lean 
Manufacturing a new capacity of attention is proposed that allows the increase of the 
productivity up to 1.70 services/hour. 
Keywords: Lean Manufacturing, productivity. 
 
 
1 
Capítulo I: Introducción 
La industria automotriz se ha visto enfrentada a diversos obstáculos situacionales que 
fueron afectando su desempeño en cualquiera de los niveles; a lo largo del tiempo se ha 
recuperado de estos reveces; sin embargo, en la parte de comercialización de repuestos y 
mantenimiento aún existen oportunidades de mejora vigentes. 
La empresa DIVECENTER S.A.C. en búsqueda del incremento de su productividad y 
optimización de sus recursos ha identificado problemas en su proceso de mantenimiento 
preventivo de vehículos; en tal sentido, la investigación propone la aplicación de Lean 
Manufacturing, que busca la disminución y/o eliminación de desperdicios, con el fin de 
solucionar los problemas identificados en la empresa. 
En el capítulo I se realiza la introducción del tema en general. En el Capítulo II se 
determina el problema existente, en la cual se identifican los problemas actuales del sector, 
también se formulan los problemas de la empresa y con ello se definen los objetivos a 
desarrollar en el proyecto. En el Capítulo III se desarrolla los antecedentes internacionales y 
antecedentes nacionales, así como los conceptos generales de la metodología a aplicar, de sus 
herramientas y productividad. 
En el Capítulo IV se plantean las hipótesis, sus dimensiones, alcances y se identifican 
las variables junto con su operacionalización y matriz de consistencia. En el capítulo V se 
plantea el diseño metodológico de la investigación, determinación de la población y muestra; 
así como la selección de las técnicas de recolección de datos; en el capítulo VI se describe el 
proceso y método de análisis para la propuesta de mejora aplicable a la empresa de acuerdo 
con su contexto y problemática. Se establecen los recursos a utilizar en la implementación de 
la propuesta, por último, en el Capítulo VII se describen los resultados, discusiones, 
conclusiones y recomendaciones después del desarrollo de la propuesta. 
 
 
 
2 
Capítulo II. Planteamiento del Problema 
2.1.Situación Problemática 
Durante los últimos años las industrias han enfrentado diversas dificultades en su 
crecimiento debido a los sucesos ocurridos a nivel mundial; sin embargo, estos efectos van 
siendo confrontados por el comportamiento del mercado. 
A nivel mundial, se afrontó una paralización sin precedentes en todos los modelos 
económicos y sus sectores durante el año 2020, ocasionada por la pandemia de la COVID-19, 
todos los sectores económicos presentaron diversas dificultades y alcanzaron en muchos 
casos sus picos más bajos, pero en el año 2021 ya la recuperación de diversos rubros 
comenzó a hacerse evidente, en este periodo el sector comercio vio una recuperación 
significativa superando los niveles pre pandemia, caso que no acompañó al sector de 
comercio de servicios que solo aumentó en 16% en el año 2021, manteniéndose 5% debajo 
de los niveles pre pandemia (Organización Mundial del Comercio [OMC], 2022). 
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2021) el sector de 
productos manufacturados creció sustancialmente durante el 2021, representando el 68% de 
las exportaciones mundiales, incluyendo entre su gama de productos el hierro y acero, 
productos químicos, equipos de oficina y para telecomunicaciones, prendas de vestir, 
productos de la industria automotriz y textiles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
Figura 1 
Exportación de bienes manufacturados 
 
Nota: Representación de productos manufactureros de las exportaciones internacionales; por un valor de 14,8 
billones de dólares americanos, por la OMC, 2022. 
 
Particularmente en el comercio del sector automotriz, perteneciente al sector de 
productos manufacturados que creció en un 22%, registró un crecimiento del 15.2%. En 
temas de exportación de los bienes intermedios, respecto a productos que pertenecen a la 
cadena de valor, en el 2021 la industria automovilística registró una recuperación del 68% en 
comparación al nivel más bajo alcanzado en el periodo de la pandemia causada por el 
COVID-19 (OMC, 2022). 
La industria automotriz y todas las actividades económicas representan parte 
importante del PBI, según lo mencionado por Gastell et al. (2019) el sector automotriz 
contribuye de manera significativa a la economía de México; durante el 2017 representó el 
20% de la producción manufacturera del país. Para el primer semestre del año 2021 se 
registra una recuperación sustancial de las exportaciones de vehículos y sus partes, 
incrementando sus volúmenes en un 48%, encontrándose en segundo lugar después de los 
productos de metal (59%) (Comisión Económica para América y el Caribe [CEPAL], 2021). 
Por otro lado, las exportaciones permitieron a México ascender al cuarto lugar entre 
los países de mayor exportación, considerando productos terminados (vehículos), repuestos y 
accesorios. La cadena de valor que presenta esta industria está caracterizada por la 
 
 
4 
integración global, de la mano de técnicas operativas, reflejando que esta industria no solo 
está arraigada a una locación física, si no, es una convergencia de diversas localidades 
geográficas, técnicas, entre otros (Pérez, 2022). 
El industria automotor en América Latina y el Caribe,ha tenido un impacto 
significativo ocasionada por la pandemia del COVID-19, si bien muchos sectores han ido 
recuperándose, el sector automotor en particular no ha logrado alcanzar sus niveles pre 
pandemia, esta crisis generó que en Paraguay la cadena de valor asociada a toda la industria 
automotriz registre un gran retroceso por el cierre masivo de empresas asociadas al rubro y 
generando el cierre del 90% de empleos de las empresa MYPE (CEPAL, 2021). 
La industria automotriz no solo comprende las actividades de compra y venta de 
vehículos, si no involucra una cadena de valor mucho más amplia incluyendo empresas de 
diseño, distribución y mantenimiento de vehículos, cada automóvil se conforma por más de 
20000 piezas, las cuales son adquiridas de diversas empresas proveedoras, adicionalmente 
cuando el vehículo necesita mantenimiento para mantener un óptimo funcionamiento existe 
un conglomerado de empresas aparte dedicadas a brindar este servicio (Organización 
Internacional del Trabajo [OIT], 2021). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
Figura 2 
Cadena de suministro de la industria automotriz 
 
Nota: Información obtenida de OIT (2021). 
En Sudamérica se encuentra lo que es considerado el peor parque de automoción 
mundial, específicamente en Venezuela, esto debido a los antecedentes históricos que y el 
contexto de gobernabilidad actual y previo en los regímenes de Chávez y Maduro; otro 
ejemplo claro es la industria automotriz argentina, el argumento principal es que las 
corporaciones multinacionales que operan localmente tenían un método de capitalización 
distinto o único en comparación con otros casos nacionales. Esta particularidad fue 
esencialmente la apropiación de la renta del suelo agrario por parte del capital industrial 
automotriz a través de dos mecanismos primarios, a saber, la disminución del costo laboral 
del personal y los altos precios domésticos o regionales. De esta manera, las automotrices 
multinacionales compensan la pequeña escala productiva, la tecnología obsoleta y la baja 
productividad laboral en sus fábricas argentinas. Estos argumentos se sustentan en la 
comparación internacional de salarios, realizada a partir de series estadísticas originales, y en 
el análisis de otras evidencias extraídas de la literatura especializada (Fitzsimons y Guevara, 
2018). 
En el Perú el comercio automotriz se vio incrementado en 16.23% en el periodo del 
 
 
6 
2019 al 2021, debido al aumento en la comercialización de accesorios, precios y repuestos de 
los vehículos; esta misma tendencia al crecimiento se muestra en los servicios mantenimiento 
y reparación de vehículos (INEI, 2021). 
Adicionalmente, la Asociación Automotriz del Perú(AAP, 2022) la industria 
automotriz en el Perú tuvo un crecimiento del 1.7% en comparación a los índices alcanzados 
el 2021, demostrando de esta manera la gran importancia y resiliencia de esta industria ante 
las crisis que atraviesa el país, a esto se le añaden los incrementos en los costos de 
producción, resultando en un aumento del precio en 7.16% durante el periodo en análisis. 
Figura 3 
Cuota de mercado según marcas en 2022 
 
Nota: Información obtenida de AAP (2022). 
En el período posterior (2021-2022), el comercio de automóviles creció solo 0,39% 
debido a la creciente comercialización de vehículos más grandes y/o pesados (camiones, 
tractores) así como a la comercialización, mantenimiento y reparación de y sus partes, 
componentes y accesorios. Para complicar la situación, la venta de accesorios, repuestos y 
productos de mantenimiento creció solo un 0.39% (INEI, 2022). 
 
 
 
7 
Figura 4 
Producción del sector comercio 2020 – 2022 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nota: Información obtenida de INEI (2022). 
Si bien, según lo evidenciado por el INEI (2021) debido a la mayor demanda de 
vehículos menores, la venta de vehículos livianos (pickups, van, SUVs), vehículos pesados 
(camiones y tracto camiones), repuestos y accesorios de vehículos (por la venta de llantas y 
otros repuestos de vehículos), así como se incrementó la venta, reparación y mantenimiento 
de motocicletas (junto con sus repuestos y accesorios). En general, el comercio de 
automóviles aumentó un 1.57%. No obstante, como consecuencia de una disminución en los 
servicios de lavado, pulido y reparación de automóviles, el mantenimiento y reparación de 
vehículos incidió denegadamente. 
En temas de mantenimiento, el análisis continuo de datos permite la elaboración de un 
programa de mantenimiento preventivo que reduce la frecuencia de fallas severas del 
automóvil, incrementa la seguridad del conductor y disminuye la frecuencia de retiros del 
vehículo debido a defectos y su gravedad. Para los fabricantes de productos auténticos y los 
suministradores de servicios telemáticos, el diagnóstico remoto de vehículos podría generar 
beneficios adicionales por $60 mil millones. Sin embargo, se anticipa que los concesionarios 
y los centros de servicio independientes perderán $44 mil millones (OIT, 2021). 
A lo largo del tiempo el mantenimiento preventivo ha ido cobrando mayor relevancia 
 
 
8 
por su gran contribución a la seguridad de los usuarios, el tener una planeación eficaz del 
mantenimiento garantiza que los repuestos empleados sean adecuados, permite no ingresar a 
un umbral de incertidumbre al tener una pieza o componente en fallo y/o posible fallo 
mientras el vehículo está en uso (Mancuzo, 2020). 
Ante este contexto, a pesar de las dificultades presentadas en el mercado la industria 
automotriz ha seguido en crecimiento, sin embargo, ya se ven los efectos en temas de 
mantenimiento y reparación, en tal sentido, es esencial que las compañías dedicadas a este 
rubro maximicen el uso de los recursos disponibles presentes con el fin de obtener mayor 
porcentaje de ganancias y/o utilización, es por eso que el aumento de la productividad cobra 
especial importancia dado que es el principal impulso del crecimiento económico 
contemporáneo. Cuando la productividad se ve incrementada en un sector económico, 
producen más para un nivel dado de insumos y un nivel dado de producción, lo que conduce 
a un aumento en los ingresos de los individuos, lo cual conlleva a un progreso en el bienestar 
de la población, en tal sentido la aplicación de metodologías como el Lean Manufacturing 
posibilita a las empresas a aprovechar mejor sus recursos, alcanzando los niveles esperados 
de productividad (OIT, 2021). 
En ese esquema, DIVECENTER SAC, es una empresa dedicada al rubro automotriz, 
cuenta con 22 puntos de atención en el país, siendo representante de vehículos comerciales y 
automóviles como Mercedes Benz, Fiat, Jeep, RAM, Dodge; tiene como principal actividad 
económica la comercialización de repuestos y el servicio de post venta realizando 
mantenimientos preventivos, correctivos, planchado y pintura. 
En la figura 5, se detalla un esquema de la compañía, la toma de decisiones está dada 
por el área de planeamiento estratégico, que corresponde dentro del mapa de procesos al 
campo de procesos estratégicos; los procesos claves del modelo de negocios de la empresa 
DIVECENTER radican en la zona comercial de venta de automóviles, servicio de post venta 
 
 
9 
y venta de repuestos; por último los procesos de soporte se encuentran el área de recursos 
humanos, el área de marketing, contabilidad y finanzas, el área de sistemas y por último el 
área legal; los procesos de la empresa en sus tres niveles se enfocan en identificar la 
necesidad del cliente y brindar como resultado un cliente satisfecho con el servicio brindado. 
Se identifican tres procesos clave: venta de automóviles, servicio de post venta y la 
comercialización de repuestos, este estudio está enfocado en el área de post venta, dado que 
es el área que contribuye en mayor proporción en las utilidades y mayor flujo de clientes, el 
área se encuentra conformada por un gerente deservicio, el taller está liderado por un jefe de 
taller quien tiene a su cargo técnicos, planificador, supervisor de taller y asesores de servicio. 
Figura 5 
Mapa de Procesos DIVECENTER 
Nota: Elaboración propia. 
 
 
 
 
 
 
10 
Figura 6 
Organigrama Mantenimiento Preventivo 
 
Nota: Elaboración propia. 
El área de Post Venta se encarga de brindar tres servicios específicos: mantenimiento 
preventivo, el cual es realizado cada 7500 km o cada año de uso del vehículo según la 
recomendación de cada fabricante, mantenimiento correctivo, el cual se realiza cada vez que 
el vehículo presenta una avería y el servicio de planchado y pintura. 
Para la delimitación del estudio se aplicará únicamente en el servicio de 
mantenimiento preventivo, el cual se encuentra conformado de las áreas de: 
Área de servicios, conformado por los asesores de servicio, quienes son los 
encargados de la recepción, seguimiento y entrega de los vehículos, además tienen como 
función detallar y enviar las por los correctivos a los clientes. 
Torre de control, encargado de la asignación de los trabajos a los técnicos, cargar la 
mano de obra y envió de cotizaciones a los asesores. 
Mecánica, conformado por los mecánicos, quienes son los encargados de realizar los 
mantenimientos preventivos o correctivos, detallar las observaciones y solicitar la cotización 
 
 
11 
por los correctivos. 
Codificado, área encargada de codificar los repuestos solicitados por los técnicos, 
asesores, planificador, además tiene la función de gestionar las importaciones. 
Lavado, encargados de realizar el lavado y detallado de los vehículos. 
Facturación, se encarga de facturar las órdenes de trabajo y asignar deducibles en 
caso de siniestros. 
Caja, encargado de hacer los cobros y entrega de las facturas. 
 
 
 
12 
Figura 7 
Flujo de procesos del área de post venta 
 
Nota: Elaboración propia. 
 
 
 
 
13 
Figura 8 
Flujo de procesos de área de mantenimiento preventivo 
 
Nota: Elaboración propia. 
 
 
 
14 
En las figuras 7 y 8 la interacción entre las áreas para brindar el servicio es crucial, el 
área comercial dentro de servicios de post – venta son los encargados de generar la solicitud 
de atención y programarla para el desarrollo del servicio; ya dentro del servicio de 
mantenimiento preventivo es vital el seguimiento constante por parte del asesor encargado 
para cumplir con la necesidad del cliente, este se encarga de la agilización documentaria y 
que el servicio principal y los servicios adicionales se desarrollen de manera apropiada. 
En los registros de la empresa se precisa que 2559 vehículos que ingresaron al taller 
durante el 2022 solo por el servicio de mantenimiento preventivo como especifica en la 
figura: 
Figura 9 
Ingreso de vehículos 2022 
 
Nota: Elaboración propia. 
El proceso de atención inicia con el ingreso del vehículo al taller, comenzando de esta 
forma el proceso de recepción, es recibido por seguridad y es dirigido al área de recepción 
donde es atendido por un asesor de servicios, sin embargo, debido a la cantidad de 
actividades del proceso o las tardanzas de los clientes no se puede cumplir con la hora citada 
generando de forma una cola para la atención. 
220
226
208
216
213
205
230
212
200
206
200
223
185
190
195
200
205
210
215
220
225
230
235
Ingreso de vehículos para Mantenimiento preventivo
 
 
15 
En la recepción el asesor de servicios genera la cotización y orden de trabajo, 
adicionalmente carga los códigos de los repuestos y procede a liberar la orden, 
posteriormente hace el inventario, coloca los protectores de asientos y timón, finalmente 
escribe en el parabrisas datos que permiten identificar al vehículo dentro del taller, por último 
traslada el vehículo al área de trabajo y envía la orden a torre de control, este envío 
generalmente no es realizado a tiempo desencadenando que el proceso siguiente no sea 
activado y generando que el mecánico tenga tiempos de espera. 
Al seguir el proceso, la torre de control asigna la orden y solicita el despacho de los 
repuestos por el sistema SAP, pero en muchas ocasiones no hay stock completo motivo por el 
cual se genera nuevamente una cola de espera hasta la llegada de los repuestos del almacén 
central. 
La política de los despachos desde el almacén principal para abastecimiento a las 
sedes de atención se da de la siguiente manera: Para pedidos realizados antes de 10 a.m. el 
despacho se da el mismo día 1 p.m, para pedidos realizados en el intervalo de 10 a.m. a 1 
p.m. el despacho es entregado 5 p.m y para pedidos realizados después de la 1 p.m. el 
despacho es entregado al día siguiente al promediar la 1 p.m. 
Los servicios de mantenimiento que no se pueden atender por falta de stock tienen 
que ser comunicados al cliente, en el mensaje se debe dar información clara y precisa de los 
motivos de la demora, generando incomodidades que tienen efecto en la calidad del servicio. 
Posteriormente, el codificador utiliza el catálogo con el fin de ubicar las partes 
solicitadas por el técnico, en caso los repuestos sean complicados de ubicar se solicita apoyo 
de los técnicos para no tener errores en los códigos; esto genera retrasos debido a que los 
mecánicos dejan sus actividades para brindar el apoyo además que genera demoras en la 
entrega de la cotización. 
Torre de control recibe los códigos de los repuestos cargados en una cotización para 
 
 
16 
agregar la mano de obra y posteriormente enviarla al asesor, sin embargo, esta actividad no es 
cumplida en su momento por la acumulación de los trabajos, esto también genera que el 
asesor reciba la cotización incompleta, retrasando o perdiendo la oportunidad de vender 
productos y/o servicios adicionales que incrementen el ticket promedio. 
Posteriormente se da el servicio de mantenimiento preventivo, al culminar este 
proceso pasa al lavado, el cual es realizado por una empresa tercera. Una vez culminado el 
lavado se procede con la revisión y posterior entrega del vehículo al cliente. 
Este proceso de producción que durante el año 2022 atendió 2559 vehículos por 
mantenimiento sumando una facturación de 1180161.7 dólares, en la Tabla N° 1 se describe 
la producción y la facturación mensual del año 2022. 
Tabla 1 
Producción del área de mantenimiento 2022 
Mes Facturación mensual Producción Mensual Ticket promedio 
Enero 105,512.00 220 479.6 
Febrero 130,537.60 226 577.6 
Marzo 68,702.40 208 330.3 
Abril 89,769.60 216 415.6 
Mayo 128,886.30 213 605.1 
Junio 102,172.00 205 498.4 
Julio 118,680.00 230 516 
Agosto 85,054.40 212 401.2 
Setiembre 80,740.00 200 403.7 
Octubre 86,458.20 206 419.7 
Noviembre 67,600.00 200 338 
Diciembre 116,049.20 223 520.4 
Total 1,180,161.70 2559 449.5 
Nota: Elaboración propia. 
El lavado de los vehículos se realiza sin programación, por lo que no se considera 
fecha de entrega, al culminar el lavado se realizan las observaciones sobre reparaciones, por 
lo que generalmente se retrasa la entrega del vehículo. Este desorden en el trabajo genera un 
cuello de botella, además de ocasionar retrasos en la recepción de vehículos durante el día. 
 
 
17 
El vehículo es estacionado por el lavador, listo para empezar el proceso de entrega, 
pero el asesor no es notificado esto genera que el vehículo este mucho tiempo expuesto al 
polvo y cuando el cliente ingrese a recogerlo se tenga que volver a detallar el lavado 
generando reprocesos. 
El proceso de entrega inicia con el ingreso del cliente a recoger su vehículo, este debe 
esperar que el asesor esté libre para poderlo atender, explica los trabajos y solicita la 
facturación de ser necesario, luego deriva a caja para el pago, posteriormente traslada el 
vehículo a detallar el lavado, la persona encargada de caja cobra el servicio y entrega al 
cliente el vale de salida, este es verificado por el asesor, muestralos repuestos cambiados y 
procede a retirarlos con autorización del cliente, finalmente procede a hacer firmar la salida. 
Según el análisis del proceso descrito líneas arriba se procede con la elaboración del 
árbol de problemas (ver Figura 10), en el cual se identifica como problema central los 
procesos deficientes que se presentan en el servicio referente al mantenimiento preventivo de 
los vehículos, cuyas falencias son la deficiencia en la programación de actividades, las 
excesivas actividades en el proceso de ejecución del servicio y la ineficiencia en la gestión de 
entrega del vehículo; estas causas dan como consecuencia un nivel de producción de 53 % de 
la capacidad mensual, tiempos de entrega excesivos (218.35 min) esto evidencia un claro 
incremento respecto de lo registrado en los años 2018 – 2019, registrando tiempos que fueron 
alterados por la coyuntura mundial registrada el año 2020 y agravándose los años posteriores, 
adicionalmente una calidad deficiente evidenciada por el alto índice de reclamos (34%) y 
finalmente la baja productividad en el servicio referente al mantenimiento preventivo de los 
vehículos, el cual se encuentra actualmente en 1.16 servicios por hora, registrando una grave 
caída en comparación con los niveles de productividad alcanzados durante los años 2018 y 
2019. 
 
 
 
18 
Tabla 2 
Datos históricos DIVECENTER 2018 – 2022 
 2018 2019 2020 2021 2022 
Productividad1 1.77 1.745 1.4 1.23 1.16 
Tiempo de entrega2 112.3 105.05 155.87 176.12 218.35 
Nota: Elaboración propia. 
Figura 10 
Árbol de problemas 
 
Nota: Elaboración propia. 
 
 
 
 
 
1 Productividad: Servicios / hora 
2 Tiempo de entrega: minutos 
 
 
19 
Figura 11 
Árbol de Objetivos 
 
Nota: Elaboración propia. 
 
En base a los problemas identificados se procedió con determinar el árbol de 
objetivos, en concordancia con lo determinado por Huamán et al. (2021) en su estudio 
aplicado al servicio de mantenimiento preventivo con el uso y aplicación de herramientas 
Lean es posible atacar los problemas identificados en la empresa DIVECENTER y lograr 
resultados satisfactorios. 
2.2.Formulación del Problema 
Problema General 
¿En qué medida la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing mejora la 
productividad en el servicio de mantenimiento de vehículos de la empresa DIVECENTER 
S.A.C.? 
 
 
20 
Problemas Específicos 
¿En qué medida la gestión de los procesos deficientes influye en el nivel de 
producción del servicio de mantenimiento de vehículos de la empresa DIVECENTER 
S.A.C.? 
¿De qué manera la gestión de actividades innecesarias impacta en los tiempos de 
entrega del servicio de mantenimiento de vehículos de la empresa DIVECENTER S.A.C.? 
¿En qué medida la gestión de entrega de vehículos influye en la cantidad de reclamos 
del servicio de mantenimiento de vehículos de la empresa DIVECENTER S.A.C.? 
2.3.Justificación de la Investigación 
Justificación Teórica 
Este estudio se justifica teóricamente ya que, se emplea instrumentos de Lean 
Manufacturing para lograr el incremento de productividad del servicio de mantenimiento 
preventivo de la compañía DIVECENTER. 
La metodología Lean Manufacturing permite que la compañía implemente 
metodologías basadas en la mejora continua, optimizando los procesos de trabajo y 
promoviendo la exclusión de desperdicios a través del uso de sus herramientas las cuales 
permiten la identificación de problemas y su tratamiento; de esta manera propicia el uso de 
todos los recursos útiles a lo largo de la cadena de valor (Socconini, 2019). 
La teoría de Lean Manufacturing aplicable a la investigación se ajusta a la naturaleza 
y tamaño de la empresa, además se identifican los problemas que presenta y acorde con el 
alcance de la investigación y los objetivos planteados las herramientas serán seleccionadas 
para posteriormente ser aplicadas; la adaptabilidad de la manufactura esbelta, así como su 
variedad de herramientas la convierten en la metodología aplicable ideal para la empresa en 
estudio. 
 
 
 
21 
Justificación Práctica 
Como justificación práctica este estudio servirá a la empresa DIVECENTER para ver 
sus puntos de falencias dentro y el proceso de estudio con el fin de corregirlas, además 
contribuye de manera interna con los colaboradores propiciando un mejor desempeño laboral 
y crecimiento profesional al aprender de nuevas metodologías que simplifican el trabajo y 
brindan mejores resultados, evitando sobrecarga laboral y eliminando reprocesos presentes en 
el desarrollo actividades; adicionalmente, genera el crecimiento en experiencia profesional 
laboral para aplicar la misma metodología en futuros empleos. 
Justificación Social 
Desde la perspectiva social, esta investigación contribuye a otras empresas sirviendo 
como un modelo para encontrar las falencias en los procesos y propiciar la optimización y el 
mejor aprovechamiento de recursos, por consecuencia mejorar la productividad de sus 
procesos. 
Adicionalmente el presente estudio podrá ser usado como base para elaborar futuros 
estudios realizados aplicando la herramienta Lean Manufacturing, en el rubro de acción de 
servicio de mantenimiento automotriz o para el tamaño de la empresa. 
2.4.Objetivos de la Investigación 
2.4.1. Objetivo General 
Mejorar la productividad mediante la aplicación de herramientas de Lean 
Manufacturing en el servicio de mantenimiento de vehículos de la empresa DIVECENTER 
S.A.C. 
2.4.2. Objetivos Específicos 
Mejorar los procesos del servicio de mantenimiento de vehículos para incrementar el 
nivel de producción en la empresa DIVECENTER S.A.C. 
Disminuir la cantidad de actividades innecesarias mediante la gestión óptima de 
 
 
22 
tiempos en el servicio de mantenimiento de vehículos en la empresa DIVECENTER S.A.C. 
Disminuir la cantidad de reclamos en el servicio de mantenimiento de vehículos 
mediante la eficiente gestión de entrega de vehículos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
Capítulo III: Marco Teórico 
3.1.Antecedentes del Problema 
3.1.1. Antecedentes Internacionales 
Lay et al. (2022) en su estudio aplicado en una compañía colombiana identificaron 
falencias respecto al orden, la limpieza, procesos y desarrollo de estos, destacando entre los 
problemas identificados esta la pérdida de recursos para la elaboración de sus actividades y 
tiempo. Para el desarrollo del estudio se determinó aplicación de herramientas de Lean 
Manufacturing, siendo la principal técnica, las 5S; Seiri para medir el factor de utilización, 
Seiton midiendo el factor de orden, Seiso que mide el factor limpieza, el factor de seguridad 
medido por Seiketsu y la disciplina medida por Shitsuke. Tras la implementación del 
programa y soportados en las demás herramientas de Lean Manufacturing se llegó a concluir 
que suprimir actividades que no añaden valor y el cálculo óptimo de recursos mejora la 
productividad y disminuyó los costos en un 60%, esto en concordancia a la eliminación de 
los reprocesos, los cuales disminuyeron en 98,6% a la culminación del estudio. 
Mulugeta (2021) en su investigación desarrollada emplearon las metodologías de 
Lean Manufacturing conocida por su efectividad para eliminar actividades que no añaden 
valor, disminuir el inventario en stock y mejorar la calidad. El principal propósito de esta 
investigación fue incrementar la competitividad en el mercado empleando diversos métodos 
de fabricación ajustada, como el estudio del movimiento, la normalización del trabajo 
mediante el estudio del tiempo y el equilibrio de líneas, para minimizar y eliminar las 
dificultades y los despilfarros detectados en la organización. A lo largo del estudio se han 
descubierto elevados niveles de trabajo en curso, un mal equilibrado de las líneas, tiempos de 
ciclo y de producción elevados y una distribución/asignación desequilibradadel trabajo. Con 
el apoyo de varias herramientas lean, consiguieron reducir el tiempo de ciclo al 32,73%, 
equilibrar el tiempo de ciclo con el takt time, reducir el número de puestos de trabajo a 14 
 
 
24 
mediante el estudio de tiempos, estandarizar el SAM del producto a 41 minutos, recortar el 
plazo de producción en un 11,8% y aumentar la productividad en un 16,66%. 
Guzel y Shahbazpour (2022) en el desarrollo del estudio aplicado en una empresa del 
grupo PYME, se tuvo como principal meta el aumento de la productividad a partir del uso y 
aplicación de Lean Manufacturing, el grupo de productos objeto de mejora se elige tras 
realizar un análisis del diagrama Pareto acerca de la investigación de las ventas y la 
producción del año anterior. En la siguiente fase del estudio, se utiliza el método Value 
Stream Mapping (VSM) para identificar iniciativas de mejora y, a continuación, se emplean 
las técnicas Kaizen, 5S, trabajo estándar, planes de disposición y flujo de una sola pieza para 
aumentar la productividad. Con la ayuda de las aplicaciones, se redujeron los tiempos de 
ejecución del proceso de fabricación y la cantidad de desperfectos en la calidad, y al cabo de 
un año se registró una mejora del 29% en la mano de obra global. 
El estudio aplicado por Joseph et al. (2021) en una empresa ubicada en Chenai 
haciendo uso de los conceptos de Lean Manufacturing, se aplicó el análisis del tiempo de 
ciclo es un método para determinar los factores influyentes en la producción. Una vez 
finalizada la investigación del tiempo de ciclo, se puso en marcha un nuevo conjunto de 
procedimientos y sus resultados se contrastaron con los anteriores; como consecuencia, la 
productividad aumentó. La productividad del método anterior fluctúa entre 7.32 y 7.97 
losas/h. Al normalizar la diversificación del tiempo de ciclo, la productividad incremento a 
9.1 losas/h, con un incremento diario de la producción del 19,1%. 
Alfaro et al. (2022) en su investigación desarrollado en una compañía para mejorar 
sus procesos aplicando la metodología Lean Manufacturing y las herramientas, se tuvo el 
diseño preexperimental y se tomó como muestra a 10 trabajadores. Se emplearon como 
herramientas de recopilación de datos un cuestionario, una hoja de recogida de datos y una 
guía de entrevista. La estructura del modelo se desglosó en cuatro fases básicas: diagnóstico 
 
 
25 
de la empresa, aplicación de los métodos de fabricación ajustada, evaluación de la propuesta 
y análisis económico. Se determina que la aplicación aumenta la producción media de la 
organización en un 5% (V inicial: 0.89; V final: 0.94). El diagnóstico también reveló los 
diversos factores subyacentes que contribuyeron a la baja productividad, el 80% de los cuales 
eran la escasez de personal, los fallos del sistema y la falta de procedimientos operativos 
estándar. Por último, pero no por ello menos importante, el impacto económico de la 
aplicación se tradujo en un importe recuperado de S/. 485,514, un periodo de retorno de 0.32 
años y, al término del segundo año, un importe S/. 70,323.75. 
3.1.2. Antecedentes Nacionales 
La investigación desarrollada por Vargas y Camero (2021) en una empresa 
manufacturera cuyo principal problema era la baja productividad en un área de producción 
con valores identificados por debajo de los 5 kg/h-h, se decidió implementar las herramientas 
de Lean Manufacturing, seleccionando para esta investigación el enfoque Kaizen y la 
metodología 5S. De enero a julio de 2019, la aplicación se desarrolló en fases de siete meses, 
comenzando con un análisis situacional y continuando con el diseño, implementación y 
evaluación de resultados. Se examinó el producto de la implementación de la técnica Lean 
Manufacturing y se determinó un valor promedio de 5.58 kg/h. Antes de la implementación 
de la metodología en 2018, el promedio de kilogramos producidos por hora era de 4.37. 
En los últimos años, la demanda de plásticos en el Perú se ha incrementado, 
superando los niveles de producción que coexiste en las pequeñas y medianas organizaciones. 
En consecuencia, Macassi et al. (2019) en un estudio aplicado a una empresa manufacturera, 
el objetivo fue disminuir el periodo de escasa productividad durante las horas laboradas que 
son una importante pérdida financiera para el negocio. En consecuencia, la implementación 
de este tipo de gestión de mantenimiento en base a Lean Manufacturing proporcionó una 
nueva ventaja competitiva dentro de la industria. Este modelo fue validado mediante la 
 
 
26 
implementación de las herramientas TPM y SMED de la filosofía Lean Manufacturing en la 
planta de plásticos, indican resultados de una mejora en la productividad de la organización. 
Después de validar este modelo, se determinó que se podría lograr un aumento del 20 % en la 
utilización de la capacidad al reducir los ajustes. 
Ortiz et al. (2022) en su análisis del proceso productivo para implementar Lean 
Manufacturing con la meta de crear un diseño de gestión óptimo en la compañía que fabrican 
ropa ignífuga, identificaron los problemas y desarrollaron un plan de mejora continua. La 
metodología DMAIC (definir, medir, analizar, refinar y controlar) es responsable de la 
mejora gradualmente en los procesos. Mediante la ayuda de las 5S (que promueve un proceso 
continuo de mejoramiento de las áreas laborales ayuda a identificar problemas), 
capacitaciones para mejorar el aprendizaje, estudio tiempos y un programa de mantenimiento 
integral, se consiguió un crecimiento del 20% en la productividad. El valor de validación 
Aiken V del 100% indica que el modelo es ventajoso para perfeccionar la productividad del 
sector de la confección, según lo determinado por la evaluación del modelo realizado por 
profesionales de la industria de confección. 
En el estudio de Llanca et al. (2022) se implementó la metodología Lean 
Manufacturing a una empresa de diseño gráfico con el fin de aumentar su productividad. Para 
el desarrollo del estudio se utilizó un método cuantitativo y un diseño experimental. El foco 
fue la observación teniendo como instrumento principal un formulario de registro de los datos 
obtenidos. Los objetivos se lograron mediante la implementación de 5S, la reducción del 
tiempo dedicado a operaciones que no brinden un valor agregado y la optimización de la 
distribución de las instalaciones. Después de implementar los métodos, se observó que la 
duración de las actividades disminuyó de 38 a 20 minutos. Con respecto a la productividad se 
determinó que el promedio antes de la aplicación fue del 55% y después de la aplicación fue 
del 82%, lo que indica un aumento de la productividad del 27%. 
 
 
27 
Linares et al. (2021) en su estudio para FSHOES S.A.C, que tuvo como objetivo 
brindar un plan para mejorar la productividad mediante el uso de herramientas de Lean 
Manufacturing, los objetivos fueron acortar el proceso de producción, corregir la falta de 
limpieza y orden, y eliminar o disminuir las operaciones que no agregan valor. La 
investigación comenzó con el análisis de la compañía para identificar sus diversos problemas. 
Luego, con la ayuda de la metodología de fabricación Lean, incluidos Kanban, 5'S, Layout y 
Mapeo de flujo de valor Lean, se implementaron mejoras. Las distancias de análisis de ruta se 
redujeron a la mitad, lo que resultó en un aumento del 10.86% en las actividades de valor 
agregado. Por lo tanto, los períodos de producción se redujeron. La utilización de técnicas de 
producción Lean resultó en un aumento del 36.33 % respecto de la producción inicial 
(20.10%). 
3.2.Bases teóricas 
Para desarrollar esta investigación se consideran los conceptos principales de las 
variables: Lean Manufacturing (variable independiente) y productividad (variable 
independiente. 
Lean Manufacturing 
Manufactura Esbelta, también llamado Lean Manufacturing se llama al proceso 
sistemático desarrollado de maneracontinua que tiene por finalidad la eliminación de 
desperdicios, es decir eliminar del proceso las tareas que no agregan valor al producto y/o 
servicio pero que sí generan costo o emplean algún tipo de recurso. El verdadero valor de 
Lean Manufacturing radica en el conocimiento y mejora continua del proceso productivo, 
dado que siempre hay cosas que se pueden mejorar y desperdicios que eliminar (Socconini, 
2019). 
Por su lado Rajadell (2021), también refuerza el concepto de la anulación de todo 
despilfarro, eliminando toda actividad por la cual que el cliente/consumidor no tiene 
 
 
28 
disposición a pagar y que no dan un valor añadido. Definiendo como despilfarro a las 
actividades que gastan recursos, pero no ayudan a cumplir con las exigencias del cliente, 
también define a valor añadido como las actividades que contribuyen con la satisfacción de 
necesidades del cliente. 
A principios del siglo XX, varios ejes fundamentales de Lean Manufacturing se 
originaron en los Estados Unidos, cuando F.W. Taylor y Henry Ford, los padres del 
automóvil moderno y las primeras líneas de producción industrial, presentaron metodologías 
para alcanzar una óptima producción en masa, a lo largo del siglo XX, los japoneses elevaron 
la excelencia y sofisticación de los primeros esfuerzos realizados por Taylor y Ford a un nivel 
paradigmático (Touron, 2021). 
Sakichi Toyoda, cofundador de Toyota Motor Corporation con su hijo Kiichiro en 
1937, es una de las figuras más influyentes en esta ciencia manufacturera. Los efectivos 
telares de Sakichi Toyoda integraron un aparato, al que denominó Jidoka, el cual tiene la 
capacidad de identificar las incidencias y problemas de calidad en la producción, estos telares 
fueron la génesis del Lean Manufacturing y del Sistema de Producción Toyota, a través del 
cual los operadores eran notificados en tiempo real cada vez que se un hilo se rompía (La 
República, 2023). 
Por lo tanto, este método de detección de errores detuvo la máquina al detectar los 
errores y evitó la producción defectuosa, evitando así la pérdida de tiempo y monetarias. Se 
vendieron miles de telares Toyoda Automatic Loom, y las ganancias proporcionaron el 
capital que Sakichii y Kiichiro necesitaban para establecer la organización automotriz que 
hoy conocemos como Toyota, empresa que todavía está presente en la industria textil, 
produciendo máquinas de corte automático y máquinas de coser eléctricas, a pesar de ser 
relativamente desconocida (Villonga, 2020). 
Lean Manufacturing es considerado un proyecto estratégico, por eso se considera que 
 
 
29 
debería incluirse precisamente como tal en los planes de las empresas. Considerando a todos 
los empleados para su cumplimiento, independientemente de la burocratización generada por 
la división de áreas, procurar la integración para un bien común es como la aplicación de 
Lean Manufacturing alcanzará el éxito (Salazar, 2019). 
Despilfarro. El concepto de despilfarro generalmente es asociado a las actividades 
que no añaden valor, pero consumen recursos, sin embargo, cabe recalcar que existen 
actividades en el proceso productivo que no agregan valor al producto y/o servicio final, pero 
son necesarias para el desarrollo del proceso, tales como: transportes de mercadería, tiempos 
de almacenamiento necesarios, entre otros (Lauzán, 2020). 
Rajadell (2021) identifica diversos tipos de despilfarro, siendo los más comunes: 
sobreproducción (producir más de lo requerido), tiempo vacío o tiempo de espera, transporte 
o movimientos innecesarios, reprocesos, rechazos, entre otros. 
Figura 12 
Pasos para reconocer el despilfarro 
 
Nota: Información obtenida de Rajadell (2021) 
Sobreproducción. En las líneas de producción, el producir un producto por encima de 
lo necesario para satisfacer las cuotas de producción es una fuente potencial de desperdicio. 
El excedente de producto precisa ser almacenado hasta que pueda ser utilizado, lo que 
requiere un espacio de almacenamiento, disminuye la vida útil del producto para el 
consumidor final y, en el caso de productos altamente perecederos, aumenta la probabilidad 
 
 
30 
de que se degraden antes de que puedan venderse (Escalante, 2021). 
Tiempos de espera. Esperar a que se complete la fase del proceso anterior puede 
influir en los desperdicios en la fabricación. Particularmente en industrias con bajos márgenes 
de ganancia, cada segunda cuenta con líneas de montaje frenéticas. Aquellos que confían en 
procesos manuales para interrumpir las líneas de producción e iniciar ajustes en los productos 
son más susceptibles al desperdicio debido a la demora (Uribe et al., 2017). 
El tiempo de inactividad tanto para el personal inactivo como para el equipo también 
se tiene en cuenta en los retrasos. Por lo general, es el resultado de una falta de sincronización 
entre los componentes de un proceso, como la necesidad de esperar materias primas 
adicionales para continuar la producción, la ausencia de un instrumento necesario o cualquier 
otro factor que cause cuellos de botella. Otro ejemplo sería una tardanza de cinco minutos de 
un asistente a una reunión con ocho personas, en cuyo caso el tiempo perdido se calcularía 
multiplicando cinco minutos por ocho; la mala gestión de las adquisiciones e incapacidad 
para ubicar rápidamente el instrumento o material requerido. A menudo, las actividades que 
hacen perder el tiempo son causadas por la formalidad o la impropiedad (Laoyan, 2022). 
Transporte innecesario. El desperdicio por transporte innecesario generalmente es 
ocasionado por malas distribuciones de planta, las cuales no propician un flujo adecuado de 
actividades, adicionalmente, no tiene en cuenta la cercanía entre las maquinarias o recursos 
que se utilizan en la fabricación (Menéndez, 2014). 
Reprocesos. Los reprocesos surgen cuando los procesos no son evaluados y 
optimizados, provocando que realicemos o repitamos acciones que, de ser analizadas y 
estandarizadas, serían innecesarias. Debe preguntarse por qué es necesario un proceso o tarea 
en particular y eliminar aquellos que son innecesarios. La clave es eliminar todo lo que no 
influya en la calidad del producto o servicio (Menéndez, 2014). 
Becciu (2022) mencionó que el Lean Manufacturing es definido también como una 
 
 
31 
filosofía que tiene como base siete principios: (1) Hazlo correctamente la primera vez: Lo 
que significa eliminar todos los defectos. Para lograr esto, el problema debe identificarse y 
resolverse desde el principio. (2) Eliminar actividades que no aporten valor: Se excluye 
cualquier cosa que no aporte valor a la experiencia del cliente o que sea un desperdicio. (3) 
Mejora continua: Contar con la calidad del producto o servicio para reducir los costos y se 
aumenta la productividad. (4) Mecanismos de tracción: Se produce bajo demanda, ya que el 
objetivo es evitar el acopio. (5) Flexibilidad: Es necesario poder producir una variedad de 
productos y regular las cantidades con precisión. (6) Coopere con los proveedores: 
Desarrollar relaciones a largo plazo con los suministradores, incluyendo estrategias para 
poder colaborar riesgos y costos. (7) Cambio en la estrategia de ventas: Desde una 
perspectiva de Lean Manufacturing, el consumidor recibe una solución en lugar de un 
producto o servicio. Esta filosofía debe ser exclusiva de la organización en su conjunto. 
El implementar Lean Manufacturing implica el conocimiento y aplicación de 
herramientas, las cuales permitirán alcanzar los tres objetivos más comunes de esta 
metodología: satisfacción de los clientes, rentabilidad y competitividad. Rajadell (2021) 
identifica como pilares de Lean Manufacturing a la Mejora Continua, el Control de la Calidad 
y el Justo a Tiempo. Entre las principales herramientas de Lean Manufacturing se encuentran: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
Figura 13 
Herramientas de Lean Manufacturing 
 
Nota: Informaciónobtenida de Rajadell (2021) 
Kaizen 
Definido como “cambio para mejorar”, lo cual no solo implica acciones que reduzcan 
tiempos o disminuyan costos, si no radica en un pensamiento de cambio constante y mejora 
que lleve a acciones permanentes que a su vez puedan ser mejoradas. Este concepto 
comprende tres definiciones: percepción (observación para identificación de problemas), 
desarrollo de ideas (busca crear soluciones adecuadas) y por último implementar estas 
soluciones ideadas (Sierra et al., 2017). 
 
 
 
 
 
33 
Figura 14 
Proceso de Mejora Continua 
 
Nota: Información obtenida de Rajadell (2021). 
Como metodología, Kaizen proporciona herramientas y recomendaciones que 
facilitan el desarrollo de un plan de acción para implementar las mejoras requeridas. Facilita 
la visualización de las fallas o carencias de una empresa, les permite buscar soluciones y les 
permite implementar y mantener un seguimiento estratégico para no repetir los mismos 
errores. Adicionalmente, fortalece los equipos internos para futuros incidentes (Vargas y 
Camero, 2021). 
Vargas y Camero (2021) mencionó que los diez principios en los que se basa Kaizen 
son: Deseche las nociones estándar, piense en cómo completar las tareas en lugar de en las 
razones por las que no se pueden completar, no ponga excusas ni justifique sus acciones 
pasadas; en su lugar examine sus comportamientos anteriores y restablezca los que fueron 
superiores, si algo es incorrecto o se ha cometido un error, corríjalo inmediatamente, hágalo 
rápidamente, aunque sólo sea el cincuenta por ciento del objetivo, utiliza tu inteligencia antes 
de capitalizar tu imaginación, cuando te enfrentas a la adversidad, adquieres sabiduría, 
pregúntate "¿Por qué?" cinco veces para determinar el origen del problema, en lugar de 
confiar únicamente en tus propios conocimientos, busca la perspicacia de numerosas 
 
 
34 
personas y nunca dejes de mejorar. 
De igual forma, Vargas y Camero (2021) mencionó los pasos para la implementación 
que se deberían considerar: 
Formación de un equipo de trabajo. Previo a la caracterización de fallas en los 
procesos de negocio, es fundamental seleccionar un equipo de colaboradores que se encargue 
de implementar el método kaizen de manera efectiva. Este grupo debe incluir participantes de 
varios departamentos, como un vendedor, un trabajador de producción, un comercializador y 
un representante de gestión humana (Vargas y Camero, 2021). 
La diversidad del equipo ha de permitir tener más experiencias y conocimientos 
diversos que te serán útiles en cada etapa de adopción. Este grupo también designará a un 
líder responsable de garantizar que todos cumplan con sus obligaciones y que el proceso se 
desarrolle con la menor cantidad de esfuerzo posible (Vargas y Camero, 2021). 
Definir los objetivos. Si se desconocen los resultados deseados, no se puede 
implementar ningún método o estrategia. Defina los procesos que desea potenciar. Los 
aumentos en la calidad de los productos, servicios o atención al cliente, así como los 
aumentos en la productividad y la reducción de los accidentes, son algunos de los resultados 
más típicos (Vargas y Camero, 2021). 
Dado que habrá un esfuerzo de equipo, es crucial que el equipo se asegure de que 
todos los colaboradores de la empresa estén al tanto de los próximos cambios y que cuenten 
con un grado de motivación aceptable para tomar las medidas necesarias (Vargas y Camero, 
2021). 
Recolección y análisis de datos. Necesitará una visualización integral de la 
organización para determinar las razones de una falla o deficiencia en los procesos. Puede 
descubrir información estratégica utilizando una variedad de recursos. Algunos de los más 
ventajosos son el diagrama de Pareto, que se conoce como diagrama 80-20, checklist de 
 
 
35 
información u hojas de chequeo y los diagramas de dispersión que nos permiten identificar la 
tendencia de los datos obtenidos y analizar las variables determinando si tienen relación 
positiva o negativa entre sí o sí no tienen ninguna relación (Vargas y Camero, 2021). 
Monitorear el proceso. Como con cualquier procedimiento, es necesario evaluar 
periódicamente el estado de la situación. Durante esta fase, debe concentrarse en analizar los 
datos recopilados para asegurarse de que todo sea preciso y explícito. Esta fase es crucial, ya 
que es en este punto que puede comenzar a visualizar las fallas o defectos del proceso 
(Vargas y Camero, 2021). 
Diseñar estrategias y determinación de plan de acción. Después de identificar las 
fallas del proceso organizacional, el equipo designado debe realizar una reunión y presentar 
lluvia de ideas para determinar óptimas rutas de solución. Todos los planes de acción que 
elaboren deben registrarse con fechas, una descripción de las actividades/tareas y las personas 
responsables de llevarlas a cabo (Vargas y Camero, 2021). 
Programa de seguimiento de actividades. El equipo responsable debe evaluar 
continuamente la efectividad de los cambios implementados a medida que pasa el tiempo. El 
seguimiento es crucial porque permite determinar si una acción en particular no está 
produciendo los resultados deseados y, como resultado, debe modificarse (Vargas y Camero, 
2021). 
Se utiliza para realizar análisis estadísticos en datos de Excel. Lo mejor de todo es que 
es extremadamente fácil de usar y cualquier miembro del equipo puede acceder y analizar los 
datos. 
Estandarización y documentación. Luego de que se hayan realizado las 
comparaciones y los cambios necesarios y se haya implementado efectivamente la mejora del 
proceso, la etapa final será garantizar que todos los colaboradores que existen en la empresa 
implementen correctamente las estrategias y los cambios desarrollados en sus actividades 
 
 
36 
diarias. La documentación es un método efectivo para establecer este nuevo proceso. Esto 
puede lograrse mediante la creación de un manual de procedimientos por parte de una 
persona designada, o por un grupo designado que realice un esfuerzo de colaboración. Una 
vez que el manual esté completo, debe distribuirse a toda la organización y futuras adiciones 
(Vargas y Camero, 2021). 
Ciclo de Deming 
Según Cabalé y Rodríguez (2020), el Ciclo de Deming se utiliza como instrumento 
para el desarrollo continuo en Kaizen. Este ciclo de Deming también es conocido por las 
siglas en inglés, PDCA. 
Planear (P). Se establece un objetivo para analiza el problema presentado en la 
organización, asigna los recursos y define su plan de acción. 
Hacer (H). Una vez definido el plan de acción, se implementa teniendo en cuenta los 
recursos asignados y se documenta todo el proceso. 
Verificar (V). Después de un tiempo predeterminado, se analiza el resultado obtenido, 
es preferible la medición mediante indicadores de desempeño aplicados en los puntos clave 
del proceso en evaluación. 
Actuar (A). Una vez que tienes los resultados, determinas si es necesario algún 
cambio para mejorar, las acciones implementadas pueden ser afinadas para lograr los 
objetivos. 
Este ciclo debe ser aplicado de manera continua en el proceso, siempre se pueden 
implementar mejoras posteriores a la implementación inicial. 
Control de la Calidad Total 
Calidad es asociada con productos y servicios excepcionales que cumplen o superan 
nuestras expectativas en función de su uso previsto (Diaz et al., 2021). 
El control de calidad alcanza a todos los niveles de la empresa, que incluye a todos los 
 
 
37 
empleados, teniendo en cuenta características tales como: El total de las áreas de la 
organización son participantes en el control de calidad, siendo el control permanente durante 
la elaboración del más importante para evitar reprocesos, entre otras; Todos los empleados 
participan en el control de calidad, teniendo en cuenta no solo a los colaboradores internos 
sino también a los proveedores, entre otros; y por último, queel control de calidad esté 
integrado en todos los aspectos de la organización (Rajadell, 2021). 
La calidad debe desarrollarse, fabricarse, asegurarse y mejorarse continuamente. Para 
lograr la mejora de la calidad, todos los miembros de una organización deben contribuir; el 
"primer paso" en la mejora de la calidad es obtener el respaldo de la alta dirección. En todos 
los niveles de una organización, la calidad debe verse favorablemente como un medio de 
mejora continua. No es responsabilidad exclusiva del personal de tutoría; la alta dirección y 
los mandos intermedios deben proporcionar dirección, estímulo y apoyo. La Calidad Total, 
comúnmente denominada Excelencia, es un enfoque de gestión de una empresa cuyo 
principal objetivo es satisfacer las expectativas y necesidades de todos sus grupos de interés. 
Estas partes interesadas incluyen al público en general, accionistas y empleados (Lozano, 
1998). 
Justo a Tiempo (JIT) 
El principal fin del Just In Time es producir una cantidad solicitada en el tiempo exacto 
(para cuando son necesarias) y con los recursos asignados. Considera también a uno de los 
periodos más importantes el lead time que tiene el comprador para adquirir su 
producto/servicio, el cual está directamente relacionado a la calidad y confiabilidad que 
perciben los clientes respecto a la empresa (Hernández, 2017). El método Just-in-Time (JIT) 
es un método de producción que ayuda erradicar todas las actividades innecesarias. Desde la 
compra hasta la distribución, en consecuencia, uno de los objetivos principales es producir 
exactamente lo que se requiere en el momento preciso requerido. Además de brindar un 
 
 
38 
producto o servicio de buena calidad al cliente y asegurar su satisfacción, también es 
fundamental utilizar la menor cantidad de recursos posible. 
Figura 15 
Just In Time 
 
Nota: Elaboración propia. 
Vargas-Hernández et al. (2018) mencionó que la implementación del modelo justo a 
tiempo debe adherirse a los principios esenciales de esta filosofía "se debe tener solo lo que 
necesita, cuando lo necesita", esto se refleja: Con un sistema de producción eficiente, 
mantenga un bajo nivel de inventario, para evitar generar gastos superfluos y desperdicio de 
materiales y recursos, es importante realizar el control de calidad de manera óptima sobre los 
productos como forma de minimizar fallas y evitar desequilibrios en la demanda, la filosofía 
debe extenderse más allá del área de producción y aplicarse a todas las secciones. 
Medina (2023) mencionó que entre los principales beneficios que otorga el Just In 
Time se encuentran: 
Eliminación de despilfarros. En este contexto, la frase "eliminar desperdicio" se 
refiere a la remoción de cualquier cosa que no aporte valor al producto. El corte de metales, 
la soldadura, la inserción de componentes electrónicos, etc., son ejemplos de procesos que 
aportan valor. Inspeccionar, transportar, almacenar y preparar son algunos ejemplos de 
 
 
39 
actividades que no aportan valor. 
Búsqueda de la Simplicidad. JIT enfatiza la simplificación de los procesos basados 
en la premisa de que los enfoques más simples dan como resultado una actividad más eficaz. 
La fase inicial del viaje hacia la simplicidad abarca dos dominios: el creciente de materiales y 
la regulación o revisión del proceso. 
Sistemas para identificación de problemas. En JIT la identificación de problemas se 
considera beneficioso, mientras que cualquier sistema que los oculte se considera perjudicial. 
Si se quiere implementar JIT de manera efectiva, se deben establecer módulos para 
identificar problemas y estar preparados a tolerar una disminución de la eficiencia a corto 
plazo a cambio de una ganancia a largo plazo. 
Según lo determinado por Rodríguez (2017), se establecen seis etapas para la 
implementación del Just In Time: 
Fase de educación. La alta dirección de la organización debe estar presente y 
comprometerse con la herramienta y su aplicación, en tal sentido se debe educar al personal 
con la finalidad de llegar a la meta y cumplir los objetivos de compresión del JIT y su 
aplicación, esto permitirá que los colaboradores inicien emplear la filosofía en sus actividades 
diarias; seguidamente, es importante realizar una evaluación sobre los conocimientos y 
destrezas de los colaboradores y los niveles de conocimiento que se quieren obtener. 
Los aspectos clave de la formación el personal debe comprender aspectos importantes 
de la mejora continua y del sistema JIT, debe proporcionar también metodologías para el 
análisis de las operaciones y el flujo que siguen con el fin de identificar de manera eficaz los 
despilfarros y lo puedan representar. 
Una vez logrados estos aspectos generales se deben establecer capacitaciones de 
formación en otras técnicas tales como los cinco ceros, fundamentos de calidad total, sistema 
andon o jidoka, SMED, principios básicos del TPM, entre otros. 
 
 
40 
Para la finalización del proceso de educación del personal se debe contar un líder 
capacitado por área para diagnosticar el estado de los sistemas, así como la identificación de 
deficiencias y las mejoras posibles a implantar; los empleados deben estar correctamente 
preparados para implementar sistemas y gestionar proyectos básicos para la mejora continua. 
Mejora de los procesos. Esta parte se evidencian los cambios en el proceso de 
fabricación, estos cambios se pueden ajustar a la naturaleza de la empresa o de su proceso de 
producción. 
Mejoras en el control. Tras la aplicación del JIT es imprescindible el control del 
proceso, realizando un mejor manejo de inventarios y/o tiempos. 
Trabajo en equipo. El uso extensivo de equipos de trabajo demuestra un firme 
compromiso con la implementación del Justo a Tiempo, la resolución de problemas, la 
consideración de las sugerencias de los empleados, una fuerte creencia en perfeccionar las 
relaciones entre colaboradores y mandos intermedios, la estandarización y documentación del 
trabajo. procesos con precisión y la variedad de tareas asignadas a los trabajadores. 
El primer paso es identificar a los líderes de equipo, quienes deben ser quienes 
aumenten el número y tipo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo y 
faciliten estas relaciones, reduciendo así las dificultades y aumentando las oportunidades para 
la satisfacción de todos. 
Dentro de las características principales de los líderes de los equipos deben 
encontrarse: El conocimiento de procesos, materiales, metodologías y tecnologías obtenido 
de frecuentes visitas a la planta, comprensión de las capacidades productivas de los recursos 
de la empresa, actitud de ver oportunidades en los problemas para capacitar y apoyar a los 
empleados, lo que requiere habilidades formativas y optimistas para impartir las nuevas 
formas de trabajo y los beneficios de las técnicas JIT, para que los operadores puedan 
implementarlo de manera independiente y la capacidad para fomentar la cooperación y la 
 
 
41 
ayuda mutua. 
Value Stream Mapping (VSM) 
Es un diagrama que permite imaginar el flujo de actividades, materiales e 
información, plasmando de manera visual el total de las actividades implicadas en la 
elaboración de un producto con el fin de involucrar la cadena de valor (Rajadell, 2021). 
Figura 16 
Value Stream Mapping 
 
Nota: Información obtenida de Rajadell (2021). 
El tener todas las actividades de manera visual, permite identificar de manera más 
sencilla cuales son las que no añaden valor y poder eliminarlas o pensar en soluciones 
 
 
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eficaces, entre los más grandes beneficios del VSM se encuentran la identificación clara del 
flujo de información y de materiales (Rajadell, 2021). 
Ante una situación actual identificada para la empresa, se pueden proponer diversas 
herramientas para eliminar las deficiencias identificadas (Ver Figura 17). 
Figura 17 
Herramientas para un Value Stream Mapping ideal