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332 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN DISEÑO de la estructura organizacional A poca distancia hacia el sur de McAlester, Oklahoma, los empleados de un enorme com- plejo fabril manufacturan productos que deben ser perfectos. Estos individuos “son tan bue- nos en lo que hacen, y lo han hecho durante tanto tiempo, que detentan 100 por ciento de la participación de mercado”.2 Su misión es fabricar bombas para el ejército estadounidense, y hacerlo requiere un entorno laboral caracterizado por una interesante mezcla de frivoli- dad, estructuración y disciplina, junto con altos niveles de riesgo y emoción. El trabajo se ejecuta eficiente y eficazmente allí, y también en Cisco Systems, aunque en este caso de forma un poco menos estructurada y formal. En Cisco, aproximadamente 70 por ciento de los empleados trabajan desde casa por lo menos 20 por ciento del tiempo.3 Estas dos organizaciones requieren que el trabajo se lleve a cabo, aunque cada una lo hace utilizando una estructura diferente. Pocos temas administrativos han sido objeto de tantos cambios como los sufridos en años recientes por la organización y la estructura organizacional. Los gerentes están reeva- luando los modelos tradicionales con el propósito de desarrollar nuevos diseños estructurales que den mejor respaldo a los empleados y faciliten la ejecución de sus responsabilidades laborales; es decir, diseños que sean eficientes y, al mismo tiempo, flexibles.4 Los conceptos básicos del diseño organizacional, formulados por los primeros autores de textos sobre administración, como Henri Fayol y Max Weber, funcionaron como prin- cipios estructurales que sirvieron de guía a los gerentes. (Hallará una descripción de los mismos en las pp. 29-31.) Han pasado más de 90 años desde que muchos de esos principios fueron postulados originalmente. Dado el tiempo transcurrido y tomando en cuenta todos los cambios que han tenido lugar, cualquiera supondría que esos preceptos tienen muy poca validez en la actualidad. Pero, para su sorpresa, es todo lo contrario: casi todos ellos siguen ofreciendo perspectivas muy valiosas en cuanto al diseño organizacional eficiente y eficaz. Por supuesto, a lo largo de los años, también nos hemos percatado de sus limitaciones. En el capítulo 1 definimos el término organización como la función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales. Como puede ver, se trata de un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan una estructura organizacional. La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización. Esta estructura, cuya representación visual se conoce como organigrama, también sirve para muchos propósitos (vea la figura 11-1). Cuando los gerentes crean o modifican la estructura, están poniendo en práctica el diseño organizacional, un proceso que involucra decisiones relativas a seis elementos: especiali- zación laboral, departamentalización, cadena de mando, alcance del control, centralización y descentralización, y formalización.5 Reemplazar ingresos por 10 mil millones de dólares no es, y nunca será, sencillo. Sin embargo, Lechleiter comprende la importancia de la estructura y el diseño organizacional, sobre todo cuando se trata de los difíciles desafíos de desarrollo de productos que enfrenta su compañía. Las primeras acciones de reestructuración que ha puesto en práctica son las mismas que muchas empresas utilizan al afrontar cambios radicales del entorno en un intento por fortalecerse y tener más éxito. Sus acciones ilustran también la relevancia de diseñar o rediseñar una estructura que contribuya al cumplimiento efectivo y eficaz de las metas organizacionales. En este capítulo analizaremos cuáles son las condiciones para lograrlo. 11.1 Describir los seis elementos clave del diseño organizacional. organizar Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales estructura organizacional Disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización organigrama Representación visual de la estructura organizacional diseño organizacional Creación o modificación de la estructura organizacional Figura 11-1 Propósitos de la función de organización • Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos específicos. • Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabajo individuales. • Coordinar las diversas tareas organizacionales. • Agrupar los puestos de trabajo en unidades. • Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. • Establecer líneas formales de autoridad. • Asignar y depurar los recursos organizacionales. CAPÍTULO 11 | DISEÑO ORGANIZACIONAL BÁSICO 333 Especialización del trabajo En la planta de Wilson Sporting Goods de Ada, Ohio, 150 trabajadores (con un promedio de antigüedad superior a 20 años) se encargan de fabricar cada uno de los balones de fútbol ame- ricano utilizados en los encuentros de la Liga Nacional de Fútbol (NFL) de Estados Unidos, y casi todos los que se emplean en los partidos colegiales, universitarios y de bachillerato. Para cumplir sus objetivos diarios de producción, los trabajadores se especializan en tareas laborales como cortar, perforar, coser, encordar, etc.6 Éste es un ejemplo de especialización del trabajo, que es la acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para dis- tintos puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad completa, empleados individuales se “especializan” en la realización de una parte de la misma con el propósito de incrementar la productividad laboral. En el módulo de historia de la administración hablamos de este con- cepto, conocido también como división del trabajo. La especialización del trabajo hace un uso eficiente de las diversas habilidades que po- seen los empleados. En casi todas las organizaciones existen tareas que demandan aptitudes muy desarrolladas, mientras que otras pueden ser realizadas por empleados con un nivel de habilidades más bajo. Si todos los trabajadores tuvieran participación en todos los pasos de un proceso de manufactura, cada uno de ellos necesitaría contar con las habilidades necesarias para ejecutar tanto las labores más demandantes como las más sencillas. Por consiguiente, los empleados realizarían un trabajo cuyos requerimientos estarían por debajo de su nivel de ha- bilidades, excepto al llevar a cabo tareas de alta sofisticación. Además, los trabajadores califi- cados reciben pagos más elevados que los no calificados y, como los salarios tienden a reflejar el nivel de habilidad más alto, todos recibirían grandes sueldos por ejecutar tareas sencillas, lo cual implica un uso ineficiente de los recursos. Este concepto explica por qué rara vez un cirujano cardiaco sutura el pecho de sus pacientes después de efectuar una operación. Más bien, los encargados de esa labor son médicos en formación que están haciendo su residencia en cirugía a corazón abierto. Los primeros proponentes de la especialización del trabajo consideraban que dicha estrategia podría provocar un crecimiento significativo de la productividad. A principios del siglo xx tal generalización era razonable. Como la especialización era practicada tan sólo por algunas organizaciones, su implementación generaba casi siempre una productividad más elevada. No obstante, como ilustra la figura 11-2, las cosas buenas no duran mucho. En un punto determinado, las deseconomías humanas derivadas de la división del trabajo (aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad, falta de calidad, creciente ausentismo y alta rotación) superan las ventajas económicas.7 PERSPECTIVA ACTUAL Hoy en día, casi todos los gerentes siguen considerando que la especialización del trabajo es importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes. especialización deltrabajo Acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo Impacto provocado por las deseconomías humanas Impacto provocado por las economías de la especialización Especialización del trabajo Baja Alta Baja Alta P ro d uc ti vi d ad Figura 11-2 Economías y deseconomías derivadas de la especialización del trabajo 334 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN Por ejemplo, McDonald’s utiliza una alta especialización del trabajo para lograr que sus comidas sean preparadas y entregadas a los clientes de forma eficiente y expedita… por algo se le llama comida “rápida”. Una persona toma las órdenes en la ventanilla de atención a au- tomovilistas, otras cocinan y preparan las hamburguesas, alguien más trabaja en la freidora, otros individuos sirven las bebidas, un empleado se concentra en poner los pedidos en bol- sas, etc. Esa concentración absoluta en maximizar la eficiencia ha contribuido a aumentar la productividad. De hecho, en muchos McDonald’s podrá ver un cronómetro que señala cuánto tiempo tardan los empleados en cumplir un pedido; si se fija bien, es posible que vea también un letrero en el que se estipula la meta de tiempo de atención. Llega el momento, sin em- bargo, en que la especialización del trabajo deja de elevar la productividad. Ésa es la razón por la que empresas como Avery-Dennison, Ford Australia, Hallmark y American Express utilizan muy poco este modelo estructural y se inclinan más a asignar a sus empleados un amplio rango de tareas a realizar. Departamentalización ¿Su escuela cuenta con un departamento de servicios estudiantiles o un departamento de becas? ¿El curso de administración que está tomando depende de un departamento acadé- mico en particular? Una vez que se ha decidido qué actividades laborales serán llevadas a cabo y quiénes serán responsables de hacerlo, es preciso reagruparlas para que el trabajo sea ejecutado de forma coordinada e integrada. La manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo delimitada se denomina departamentalización. Son cinco los estilos de departamentalización utilizados más comúnmente, aunque cada organización puede desarrollar su propia clasificación. (Por ejemplo, un hotel podría contar con un de- partamento de operaciones de recepción, un departamento de ventas y catering, un departa- mento de ama de llaves y lavandería, y un departamento de mantenimiento.) La figura 11-3 ilustra los distintos tipos de departamentalización, incluyendo las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. PERSPECTIVA ACTUAL Casi todas las organizaciones de gran tamaño siguen usando combinaciones de los distintos tipos de departamentalización. Por ejemplo, una importante empresa japonesa de artículos electrónicos organiza sus divisiones en líneas funcionales, sus unidades de manufactura en torno de los procesos, sus unidades de ventas de acuerdo con siete regiones geográficas, y éstas en cuatro categorías de clientes. Black & Decker utiliza una estructura muy similar. Una tendencia bastante popular en el tema de departamentalización consiste en el uso creciente de divisiones por grupos de consumidores. En vista de que conseguir y mantener a la clientela es esencial para tener éxito, este modelo funciona bien porque hace hincapié en supervisar y responder a los cambios que se dan en las necesidades de los clientes. Otra tendencia en boga es el uso de equipos, sobre todo en razón de que las tareas laborales se han ido volviendo cada vez más complejas y demandan diversas habilidades. Uno de los tipos de equipo que muchas organizaciones están utilizando es el equipo interfuncional, un equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de varias especialidades funcionales. Por ejemplo, en la división de planeación y logística de materiales de Ford, un equipo interfuncional compuesto por empleados que proceden de las áreas financiera, de compras, ingeniería y control de calidad, en conjunto con representantes de los proveedo- res externos de logística, ha desarrollado varias ideas de mejora laboral.8 Analizaremos con más detalle los equipos interfuncionales (y todos los demás tipos de equipos) en el capítulo 14. Cadena de mando Imagine que, estando en su trabajo, surge de pronto una situación problemática. ¿Qué haría para darle solución? ¿A quién le pediría ayuda para resolverla? En un caso de emergencia como éste, las personas necesitamos saber quiénes son nuestros superiores. Ésa es precisa- mente la función de la cadena de mando, es decir, de la línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y que ayuda a especificar quién le reporta a quién. Los gerentes necesitan tomarla en consideración al organizar el trabajo, ya que contribuye a que los empleados sepan a quién deben reportar y a quién acudir en caso de enfrentar un problema. Para comprender la cadena de mando, primero es indispensable conocer el significado de tres conceptos muy relevantes: autoridad, respon- sabilidad y unidad de mando. Veamos antes que nada a qué se refiere el término autoridad. departamentalización Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo delimitada equipo interfuncional Equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de varias especialidades funcionales cadena de mando Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos, y cuya función es especificar quién le reporta a quién CAPÍTULO 11 | DISEÑO ORGANIZACIONAL BÁSICO 335 Figura 11-3 Cinco formas comunes de departamentalización Gerente de la planta Gerente de manufactura Eficiencias al agrupar especialidades similares y personas con habilidades, conocimientos y orientaciones similares Coordinación dentro del área funcional Especialización exhaustiva Mala comunicación entre áreas funcionales Visión limitada de los objetivos organizacionales + + + – – ares y personasares y Gerente de recursos humanos Eficiencias al agrupar epar e Gerente de contabilidad + Gerente de ingeniería Gerente de compras DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL – Agrupación de puestos de trabajo por función Vicepresidente de ventas Manejo más eficiente y eficaz de problemas regionales específicos tan pronto como surjan Mejor atención a las necesidades específicas de cada mercado geográfico Duplicación de funciones Sensación de aislamiento respecto de otras áreas organizacionales + + – – roblemas regionales esp Director de ventas, Región Central o más eficiente y eficaz dde p DDirector de ventas, Región Sur Man+ nejo DDirector de ventas, Región Oeste ficospecífi Director de ventas, Región Este DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA – Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica Bombardier, Ltd. Favorece la especialización en productos y servicios específicos Los gerentes pueden convertirse en expertos dentro del sector Cercanía con los clientes Duplicación de funciones Visión limitada de los objetivos organizacionales + + + – – roductos y servicios específico División de equipo industrial Sector de vehículos recreativos y utilitarios Sector de tránsito masivo Sector de productos ferroviarios División de productos ferroviarios y a base de diesel os Bombardier-Rotax (Gunskirchen, Austria) + División de productos recreativos Favorece la especialización en prprFav División de equipo logístico División de tránsito masivo Bombardier-Rotax (Viena, Austria) DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS – Agrupación de puestos de trabajo por línea de producto Fuente: Informe anual de Bombardier. Responsable de la planta Flujo más eficiente de las actividades laborales Sólo puede usarse en ciertos tipos de productos + – Gerente del departamento de aserrado Flujo m+ Gerente del departamento de fresado y cepillado ás eficiente de las activida Gerente del departamento de ensamblado ades laborales Gerente deldepartamento de pulido y laqueado Gerente del departamento de terminado Gerente del departamento de inspección y envío DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS – Agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de productos o clientes Las necesidades y los problemas de los clientes pueden ser atendidos por especialistas Duplicación de funciones Visión limitada de los objetivos organizacionales + – – Director de ventas mas de los clientes pueden s Gerente de cuentas mayoristas Las necesidades y los probl+ oble Gerente de cuentas minoristas r atendidos por especialistasser Gerente de cuentas públicas DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES – Agrupación de puestos de trabajo con base en clientes específicos y únicos con necesidades comunes 336 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN AUTORIDAD La autoridad fue uno de los principales concep- tos que abordaron los primeros autores de temas administrativos, pues la consideraban el elemento aglutinante de la organización. El término autoridad se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.9 Los geren- tes que participan en la cadena de mando tienen autoridad para ejecutar la labor de coordinar y supervisar el trabajo de otras per- sonas. Por otro lado, la autoridad puede ser delegada a los geren- tes de menor nivel; en tal caso, sus superiores están otorgándoles ciertos derechos pero, al mismo tiempo, determinando algunos límites para acotar su margen de operación. Los primeros teóri- cos en administración hicieron hincapié en que la autoridad está relacionada con el cargo que se ocupa dentro de la organización y no tiene nada que ver con las características personales de un gerente en particular. Según su punto de vista, los derechos y el poder inherentes a la posición formal que se ostenta en la organización constituyen la única fuente de influencia y, si se da una orden, ésta tendría que ser obedecida. Uno de los autores mencionados, Chester Barnard, propuso una perspectiva distinta. Su teoría de la aceptación de la autoridad afirma que ésta es resultado de la disposición de los empleados a aceptarla.10 Si un empleado no acepta la orden de un gerente, significa que no hay autoridad. Barnard defendía la idea de que los subordinados aceptarán órdenes única- mente si se satisfacen las condiciones siguientes, esto es, si: 1. Comprenden la orden. 2. Sienten que la orden es consistente con el propósito de la organización. 3. La orden no entra en conflicto con sus creencias personales. 4. Son capaces de realizar la tarea que se les encomienda. La perspectiva de la autoridad defendida por Barnard parece tener sentido, sobre todo por lo que respecta a la capacidad del empleado para realizar aquello que se le pide que haga. Por ejemplo, si mi gerente (o el jefe del departamento académico del que depende mi clase) entra al salón y me ordena que lleve a cabo una cirugía a corazón abierto en uno de mis estudiantes, según la perspectiva tradicional de la autoridad yo tendría que cumplir su mandato. En con- traste, Barnard propone que, de presentarse ese caso, tendría que hablar con mi gerente y ex- plicarle que carezco de la formación y la experiencia para hacer lo que me pide, y que lo más probable es que el alumno (o nuestro departamento) resultara muy afectado si yo siguiera su orden. De acuerdo; éste es un ejemplo extremo y demasiado irreal. No obstante, nos sirve para destacar que asumir un punto de vista simplista en el que la autoridad de su cargo le otorga al gerente un control absoluto sobre lo que hacen y dejan de hacer sus subordinados, también es irreal, excepto en ciertas circunstancias. Por ejemplo, en el ámbito militar es esperable que los soldados sigan las órdenes de sus comandantes sin chistar. A pesar de lo anterior, habría que interpretar la perspectiva de Barnard en el sentido de que casi todos los empleados harán lo que les pidan sus gerentes, a condición de que tengan la capacidad de hacerlo. Los primeros teóricos de la administración también establecieron una distinción entre dos formas de autoridad: la autoridad de línea y la autoridad de staff. La autoridad de línea faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado. De hecho, es la relación de autori- dad que se establece entre empleado y patrón y que se extiende, de acuerdo con la cadena de mando, desde el nivel más alto de la organización hasta el último de sus escalafones (vea la figura 11-4). Siendo uno de los eslabones de la cadena de mando, un gerente con autoridad de línea tiene el derecho de canalizar el trabajo de los empleados y de tomar ciertas decisiones sin consultar a nadie más. Por supuesto, en la cadena de mando todos los gerentes están suje- tos, a su vez, a la autoridad o dirección de sus superiores. Tenga en cuenta que algunas veces el término línea se utiliza también para diferenciar a los gerentes de línea de los gerentes de staff. En este contexto, línea hace referencia a los gerentes cuya función contribuye directamente al cumplimiento de los objetivos de la organización. En una empresa de manufactura, los gerentes de línea suelen desempeñar funciones de producción y ventas, mientras que los gerentes de recursos humanos y nómina se consideran gerentes de staff y tienen una autoridad de staff. Clasificar la función que desempeña un gerente como de línea o de staff depende de los objetivos de la organización. Por ejemplo, en Staff Builders, un proveedor de mano de obra temporal, los entrevistadores de candidatos tienen una función de línea. De manera similar, en la empresa de nómina ADP, la nómina es una función de línea. autoridad Derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas teoría de la aceptación de la autoridad Teoría según la cual la autoridad es resultado de la disposición de los subordinados a aceptarla autoridad de línea Autoridad que faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado Estos camareros y camareras forman una línea antes de unirse a una junta de gerentes que se llevó a cabo en un restaurante del aeropuerto de Beijing. Los gerentes tienen la autoridad para ordenar a los empleados cuáles serán sus actividades diarias, ya que uno de los derechos inherentes a su posición es indicar a sus subordinados qué deben hacer. El concepto de autoridad es parte de la cadena de mando que se extiende desde los niveles más altos a los más bajos de la organización y aclara quién le reporta a quién. Por otro lado, incluye también la consideración de que los empleados están dispuestos a aceptar la autoridad cuando comprenden aquello que se les solicita hacer y tienen la capacidad de hacerlo. Fuente: © Lou Linwei/Alamy CAPÍTULO 11 | DISEÑO ORGANIZACIONAL BÁSICO 337 A medida que las organizaciones van creciendo y volviéndose más complejas, los ge- rentes de línea descubren que disponen de menos tiempo, pericia o recursos para realizar sus labores con eficiencia. Con el fin de solucionar ese problema, crean funciones con autori- dad de staff y capacidad para respaldarlos, apoyarlos, asesorarlos y, en términos generales, quitar de sus hombros parte de la carga de información a que se ven sometidos. Por ejemplo, si el administrador de un hospital no puede manejar eficientemente la compra de todos los suministros que requiere la institución, necesitará crear un departamento de compras, que es una función de staff. Por supuesto, el encargado de dicho departamento contará con au- toridad de línea sobre los agentes de compra que trabajen bajo sus órdenes. Por otro lado, suponiendo que el administrador del hospital también se sienta abrumado por sus numerosas responsabilidades, podría contratar a un asistente, cuyo cargo se clasificaría en la categoría de staff. La figura 11-5 ilustra la autoridad de líneay la autoridad de staff. RESPONSABILIDAD Cuando los gerentes utilizan su autoridad para asignar tareas a sus subordinados, dichos empleados tienen la obligación de desempeñarlas. Formalmente, esta obligación se denomina responsabilidad. Además, los empleados deben asumir el compro- miso de mostrar un desempeño competente. Asignar una autoridad laboral sin equilibrarla autoridad de staff Puestos de trabajo con cierta autoridad que han sido creados para respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea responsabilidad Obligación de desempeñar cualesquiera deberes asignados Figura 11-4 Cadena de mando y autoridad de línea Director general (CEO) Presidente Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente ejecutivo Vice- presidente Vice- presidente Vice- presidente Vice- presidente Vice- presidente Región 1 Región 2 Región 3 Región 4 Región 5 Distrito A Distrito B Distrito C Distrito D Distrito E Distrito F Distrito G Director ejecutivo Asistente del director ejecutivo Director de operaciones Director de compras Otros directores Gerente de la unidad 1 Gerente de la unidad 2 Otros Recursoshumanos Operaciones Compras Recursos humanos Operaciones Compras Otros Autoridad de línea Autoridad de staff Director de recursos humanos Figura 11-5 Autoridad de línea y autoridad de staff 338 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN con la responsabilidad y el compromiso correspondientes, podría generar oportunidades de abuso. De igual manera, nadie debe considerarse responsable de aquellas tareas sobre cuya ejecución no tiene autoridad alguna. UNIDAD DE MANDO Por último, el principio de unidad de mando (uno de los 14 prin- cipios administrativos de Fayol) establece que cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente. De no haber unidad de mando, podrían surgir problemas debido a que varios jefes harían exigencias conflictivas entre sí. Eso fue justo lo que le ocurrió a Damian Birkel, un gerente de comercialización de la división Fuller Brands de CPAC, Inc. que un buen día se encontró reportándole a dos jefes: uno a cargo de la división de tiendas departamentales y el otro responsable de las cadenas de descuento. Birkel trato de minimizar el conflicto elabo- rando una lista de pendientes combinada que, según sus planes, iría actualizando y modifi- cando de acuerdo con las tareas que le fueran asignadas.11 PERSPECTIVA ACTUAL Aunque los primeros teóricos de la administración (Fayol, Weber, Taylor, Barnard y otros) creían que la cadena de mando, la autoridad (tanto de lí- nea como de staff), la responsabilidad y la unidad de mando eran esenciales, los tiempos han cambiado.12 Tales elementos tienen una importancia bastante menor hoy en día. Por ejemplo, en la planta Michelin de Tours, Francia, los gerentes han reemplazado la cadena de mando descendente por “juntas en la pajarera”: a intervalos regulares a lo largo del día, los empleados se reúnen en torno de una columna de la planta de producción por espacio de cinco minutos y analizan tablas y gráficas sencillas para identificar los cuellos de botella que afectan la producción. En lugar de ser jefes, los gerentes de la planta actúan como facilita- dores.13 Las tecnologías de la información también han contribuido a que los conceptos que hemos venido comentando tengan menos relevancia en la actualidad. Los empleados pueden acceder, en cuestión de minutos, a información que antes era exclusiva de los gerentes. Al mismo tiempo, esto implica que los empleados pueden comunicarse con cualquier persona de unidad de mando Principio administrativo según el cual cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente Contexto: Reid Lawson es uno de los 30 gerentes de proyecto que trabajan para una empresa de diseño de iluminación de Los Ángeles. Cada uno de ellos tiene a su cargo entre 10 y 15 empleados. Aunque los gerentes de primer nivel de la compañía dicen que quieren empleados “innovadores” en el trabajo, Reid y sus colegas están sujetos a controles muy estrictos por parte de sus superiores. De hecho, Reid perdió ya a dos de sus diseñadores más talentosos (quienes consiguieron empleo con la competencia) debido a que no pudo obtener aprobación para llevar a cabo un proyecto porque el equipo ejecutivo se mostró muy quisquilloso respecto del diseño en el que habían estado trabajando. ¿Qué pueden hacer Reid y sus colegas para lograr que sus jefes se muestren más flexibles? ¿Qué les sugeriría usted? La innovación es la fuerza que da impulso a los negocios exitosos, a pesar de lo cual suele verse obstaculizada por la rigidez organizacional. Por consiguiente, es recomendable examinar los procesos internos de la compañía para verificar que no estén creando impedimentos capaces de afectar su desarrollo. El gerente de proyecto debe trabajar con el equipo ejecutivo para hacer ver a sus integrantes la importancia de empoderar a la fuerza laboral y mantenerla comprometida e inspirada. Si logran obtener el respaldo apropiado del equipo ejecutivo y comprender sus expectativas, los gerentes de proyecto podrán garantizar a sus equipos que las ingeniosas ideas que generen conseguirán aprobación y, en el mejor de los casos, llegarán a implementarse. Fu en te : P au l B ar an da en la PRÁCTICA Paul Baranda Director ejecutivo de marketing Fu en te :P au lB ar an da Paul Baranda CAPÍTULO 11 | DISEÑO ORGANIZACIONAL BÁSICO 339 la organización sin tener que seguir la cadena de mando. Por otro lado, muchos trabajadores (sobre todo en organizaciones donde el trabajo se organiza alrededor de proyectos) terminan reportándole a más de dos jefes, con lo cual se quebranta el principio de unidad de mano. No obstante, este tipo de estructura funciona bien si todas las partes involucradas manejan ade- cuadamente la comunicación, los conflictos y otras áreas problemáticas. Tramo de control ¿Cuántos empleados puede manejar un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso es de lo que se trata el tramo de control. Tradicionalmente se consideraba que los gerentes no po- dían ni debían supervisar de manera directa a más de cinco o seis subordinados. Determinar el tramo de control (concepto conocido también como tramo administrativo) es importante porque, en gran medida, de ello depende el número de niveles y gerentes que conformarán la organización, lo cual es una consideración muy relevante en términos de cuán eficiente será. A continuación la explicación. Imagine dos organizaciones, cada una de las cuales consta de más o menos 4 100 emplea- dos. Como muestra la figura 11-6, si una de ellas tiene un tramo de cuatro y la otra un tramo de ocho, la organización con el tramo mayor tendrá dos niveles organizacionales menos y apro- ximadamente 800 gerentes menos. Con un promedio salarial de 42 000 dólares anuales por gerente, la organización con el tramo más amplio se ahorraría ¡más de 33 millones de dólares al año! Es obvio que los tramos de mayor amplitud son más eficientes en términos de costo. Sin embargo, en algún punto podría reducirse su efectividad si el desempeño de los empleados empeora porque los gerentes ya no tienen tiempo suficiente para dirigirlos con eficacia. PERSPECTIVA ACTUAL La perspectiva contemporánea del tramo de control parte de la premisa de que no existe una cifra mágica. Son muchos los factores que influyen en la can- tidad de empleados que un gerente puede manejar eficiente y eficazmente. Entre ellos están las habilidades y las capacidades del gerente y de los empleados, así como las características del trabajo a realizar. Por ejemplo, los gerentes cuyos subordinados están bien capacitados y cuentan con experiencia, pueden funcionar bien sin un tramo muy amplio. Otras variables de contingencia que determinan el tramo adecuado incluyen la similitud y complejidad de las tareas del empleado, la proximidad física con los subordinados, el grado en que se han implementado procedimientos estandarizados, la sofisticacióndel sistema de información de la organización, la solidez de la cultura organizacional y el estilo del gerente.14 En los años recientes, la tendencia ha favorecido los tramos de control más grandes, lo cual es coherente con los esfuerzos que hacen los gerentes por acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los clientes, empoderar a los empleados y reducir los costos. Los gerentes están empezando a reconocer que pueden manejar tramos más amplios cuando los empleados conocen bien su labor y comprenden los procesos organizacionales. Por ejemplo, en la planta que tiene Gamesa (empresa propiedad del grupo PepsiCo) en México, cada gerente tiene a su cargo un poco más de 50 empleados. Sin embargo, para asegurarse de que el desempeño no se vea afectado como resultado de los tramos más am- plios, los trabajadores están bien informados sobre los objetivos y procesos de la compañía. Además, se pusieron en acción nuevos sistemas de pago con el propósito de recompensar la calidad, el servicio, la productividad y el trabajo en equipo.15 tramo de control Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia; también se le conoce como tramo administrativo Figura 11-6 Tramos de control: un comparativoSuponiendo un tramo de 4 Tramo de 4: Empleados: Gerentes (niveles 1–6) = 4 096 = 1 365 Tramo de 8: Empleados: Gerentes (niveles 1–4) = 4 096 = 585 Suponiendo un tramo de 8 1 2 3 4 5 6 7 (El más alto) N iv el o rg an iz ac io na l (El más bajo) Miembros en cada nivel 1 4 16 64 256 1 024 4 096 1 8 64 512 4 096 340 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN Centralización y descentralización Al organizar, una de las interrogantes a dilucidar es en qué nivel organizacional se toman las decisiones. La centralización es el grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la organización. Si los gerentes de más elevado nivel jerárquico toman las decisiones con poca participación de los niveles inferiores, quiere decir que la organiza- ción es más centralizada. Por otro lado, en tanto más empleados de niveles inferiores hacen aportaciones o toman, en términos prácticos, las decisiones, existe mayor descentralización. Tenga en cuenta que el concepto centralización-descentralización no es de naturaleza ex- cluyente. La decisión es relativa, no absoluta; en otras palabras, las organizaciones nunca son totalmente centralizadas o completamente descentralizadas. Los primeros teóricos de la disciplina administrativa propusieron que el grado de cen- tralización de la organización depende de la situación.16 En cualquier caso, el objetivo es lograr un uso óptimo y eficiente de la fuerza laboral. Las organizaciones tradicionales tenían una estructura piramidal, con el poder y la autoridad concentrados en la parte más alta. Dada esta estructura, históricamente las decisiones centralizadas fueron las más prominentes, pero las organizaciones actuales se han vuelto más complejas y sensibles al cambio dinámico del entorno. Por consiguiente, los gerentes creen que las decisiones deben ser tomadas por quienes están cerca de los problemas, independientemente del nivel organizacional en el que se ubiquen. De hecho, la tendencia prevaleciente durante las últimas décadas (por lo menos en las organizaciones estadounidenses y canadienses) ha favorecido una mayor descentrali- zación en las empresas.17 La figura 11-7 lista algunos de los factores que afectan el uso de la centralización o la descentralización en las organizaciones.18 PERSPECTIVA ACTUAL Hoy en día, los gerentes suelen elegir el grado de centralización o descentralización que les permitirá implementar de mejor manera las decisiones y cumplir los objetivos organizacionales.19 Lo que funciona en una organización, sin embargo, no ne- cesariamente lo hace en otra, así que los gerentes deben determinar cuál es la cantidad ade- cuada de centralización para su organización y para las unidades que la conforman. A medida que las organizaciones han ido volviéndose más flexibles y sensibles a las tendencias del entorno, ha podido apreciarse un cambio hacia la toma de decisiones descen- tralizada.20 Esta tendencia, también conocida como empoderamiento de los empleados, proporciona más autoridad (poder) a la fuerza laboral para tomar decisiones. (Abordaremos este concepto con más detalle en nuestro análisis del liderazgo, en el capítulo 18.) Sobre todo en las compañías de gran tamaño, los gerentes de nivel bajo están “más cerca de la acción” y, por lo general, conocen mejor los problemas y saben resolverlos mejor que los gerentes de primer nivel. Por ejemplo, el director general de Terex Corporation, Ron Defeo, un férreo defensor de la administración descentralizada, dice a sus gerentes que “Deben operar la com- pañía que se les ha dado”. ¡Y vaya que lo hacen! La empresa generó ingresos superiores a los 4 000 millones de dólares en 2009 con aproximadamente 16 000 empleados a nivel mundial, centralización Grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la organización descentralización Grado en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas empoderamiento de los empleados Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones Figura 11-7 Centralización o descentralización Más centralización Más descentralización • El entorno es estable. • Los gerentes de nivel bajo no son tan capaces o experimentados en materia de toma de decisiones como los de alto nivel. • Los gerentes de nivel bajo no quieren participar en la toma de decisiones. • Las decisiones tienen relativamente poca importancia. • La organización enfrenta una crisis o está en riesgo de fracasar. • La compañía es grande. • La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes sigan siendo los únicos que opinen sobre lo que sucede. • El entorno es complejo e incierto. • Los gerentes de nivel bajo son capaces y cuentan con experiencia en cuanto a la toma de decisiones. • Los gerentes de nivel bajo quieren tener voz y voto en las decisiones. • Las decisiones son significativas. • La cultura corporativa está abierta a permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede. • La compañía está dispersa geográficamente. • La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes participen en la toma de decisiones y sean flexibles al respecto. CAPÍTULO 11 | DISEÑO ORGANIZACIONAL BÁSICO 341 pero un pequeño cuadro de personal corporativo en su sede central.21 Otro ejemplo es el de la planta de General Cable en Piedras Negras, Coahuila, México, donde los empleados son responsables de manejar casi 6 000 unidades de referencia de almacén (SKU, por sus siglas en inglés) activas en el inventario y en la fábrica. Y los gerentes de la empresa siguen bus- cando formas de dejar más responsabilidades en manos de los trabajadores.22 Formalización El término formalización se refiere a cuán estandarizados son los puestos de trabajo de una organización y el grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos. En las organizaciones con un alto nivel de for- malización, existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales. Los empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo se hace. No obstante, cuando la formalización es baja, los empleados tienen mayor discrecio- nalidad en lo referente a su trabajo. PERSPECTIVA ACTUAL Aunque siempre es necesario cierto nivel de formalización para lograr consistencia y control, hoy en día muchas organizaciones se apoyan menos en reglas estrictas y estandarización para guiar y regular el comportamientode los empleados. Considere, por ejemplo, la siguiente situación: Un cliente entra a la sucursal de una gran cadena de farmacias y pide que le revelen un rollo fotográfico el mismo día. El problema es que hace 37 minutos fue el cierre de ope- raciones de la tienda. El dependiente está consciente de que, en teoría, debe seguir las reglas, pero también sabe que con un poco de esfuerzo podría revelar el rollo a tiempo, así que decide hacer un espacio para atender al cliente. Con ello está quebrantando una regla, y lo único que espera es que su gerente no se entere.23 ¿Considera que el empleado hizo algo incorrecto? Ciertamente “violó” una regla, pero al ha- cerlo en realidad produjo un ingreso para la empresa y ofreció un buen servicio al cliente. Considerando que existen muchas situaciones en las que las reglas podrían ser demasiado restrictivas, un buen número de organizaciones han dado a los empleados algo de libertad y formalización Nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una organización y grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos Contexto: Según el viejo dicho, “si quieres que las cosas estén bien hechas, hazlas tú mismo”. Pero Alicia Núñez, gerente de servicio al cliente de una empresa importadora con sede en Guadalajara, México, tiene justamente la idea opuesta. Lo que quiere es delegar tareas en su equipo, conformado por 25 representantes de servicio al cliente. Pero desea hacerlo de manera que sus subordinados sigan siendo productivos y funcionales. ¿Qué puede hacer Alicia para asegurarse de llevar a cabo una delegación apropiada en sus empleados? Delegar tareas en los empleados es muy importante en cualquier tipo de negocio porque eso los empodera y hace que se sientan capaces de tomar decisiones. Esto es esencial para crear equipos que respalden a su líder y se conciban como parte relevante de la organización. Además, delegar tareas a los equipos deriva en que sus integrantes desarrollen una sensación de propiedad sobre el trabajo y muestren más entusiasmo en su ejecución. La delegación debe llevarse a cabo tomando en consideración las habilidades del equipo y sabiendo qué tareas les presentarán un reto. Cuando nos sentimos desafiados, tendemos a desempeñarnos de manera más ingeniosa para resolver los problemas, y éste puede ser un resultado muy gratificante de la delegación. Fu en te : J ul ie C ol on en la PRÁCTICA Julie Colon Gerente creativa de proyectos Fu en te :J ul ie C ol on Julie Colon 342 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN autonomía para tomar aquellas decisiones que consideren más apropiadas en una circunstan- cia determinada. Esto no implica la desaparición de todas las reglas organizacionales porque siempre será importante que los trabajadores sigan algunas de ellas; en todo caso, las reglas que subsistan deben ser explicadas a los empleados para que éstos comprendan la importancia de adherirse a ellas. Respecto del resto, se puede ser un poco más tolerantes.24 ESTRUCTURAS mecanicista y orgánica Tener inventarios adicionales de trajes de baño en tiendas minoristas ubicadas cerca de parques acuáticos parece bastante lógico, ¿no? Y si los zapatos para dama talla 8 han tenido gran éxito de venta en Chicago, cualquiera concluiría que vale la pena tenerlos en exis- tencia. Tras padecer 16 meses de malas ventas en los mismos almacenes, Terry Lundgren, director general de Macy’s, decidió que era momento de reestructurar la organización para asegurarse de que se tomaran las medidas adecuadas para remediar la situación.25 Su idea era que la compañía tuviera mayor centralización y un enfoque más local. Aunque esto pudiera parecer contradictorio, el rediseño parece estar funcionando. Lundgren centralizó las funciones de compras, planeación y marketing de Macy’s, de manera que en lugar de que fueran llevadas a cabo por siete oficinas regionales, todo se concentrara en una sola oficina localizada en la sede neoyorquina de la empresa. Además, reemplazó a los gerentes regionales de comercialización con gerentes más locales (cada uno de los cuales es respon- sable de una docena de tiendas), quienes ahora dedican más tiempo a discriminar qué se está vendiendo. El diseño (o rediseño) de una estructura organizacional que funcione es muy importante. En términos generales, los diseños organizacionales tienen como base dos for- mas estructurales, mismas que se describen en la figura 11-8.26 La organización mecanicista (o burocracia) fue el resultado natural de combinar los seis elementos estructurales. La adopción del principio de cadena de mando permitió la exis- tencia de una jerarquía de autoridad formal, en la que cada persona es controlada y supervisada por un superior. El mantenimiento de un tramo de control pequeño en cada uno de los niveles jerárquicos de la organización dio lugar a estructuras elevadas e impersonales. A medida que la distancia entre los niveles más altos y más bajos de la organización fue ampliándose, los directivos tendieron a imponer cada vez más reglas y regulaciones. Sin embargo, como eran incapaces de controlar las actividades ejecutadas en los niveles bajos mediante la observación directa, y tampoco podían asegurarse de que se estuvieran empleando las prácticas estándar, terminaron por sustituir la normatividad. Los primeros autores sobre administración creían que un alto grado de especialización del trabajo redundaba en la creación de empleos simples, rutinarios y estandarizados. El problema fue que el uso de la departamentalización para in- crementar la formalización hizo todo más impersonal y dio lugar a la necesidad de múltiples capas de administración para coordinar a los departamentos especializados.27 La organización orgánica es una estructura altamente adaptativa que es tan laxa y flexible como rígida y estable es la organización mecanicista. En lugar de tener puestos de tra- bajo estandarizados y muchas regulaciones, la estructura laxa de la organización orgánica per- mite que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios.28 Existe la división del tra- bajo pero las labores que se desempeñan no son estandarizadas. Los empleados tienden a ser profesionales técnicamente experimentados y capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan pocas reglas formales y muy poca supervisión directa, ya que su entrenamiento les inculcó normas de conducta profesionales. Por ejemplo, un ingeniero petrolero no necesita se- guir procedimientos específicos sobre cómo localizar fuentes de petróleo en alta mar. Él puede resolver la mayor parte de los problemas que se le presenten por sí solo o después de consultar a sus colegas. Los estándares profesionales guían su comportamiento. La organización orgá- nica tiene poca centralización, de manera que el profesional puede responder rápidamente a los problemas; esto es una ventaja porque, además, no es de esperar que los gerentes de alto nivel posean la pericia requerida para tomar las decisiones necesarias. organización mecanicista Diseño organizacional rígido y estrechamente controlado organización orgánica Diseño organizacional altamente adaptativo y flexible Mecanicista OrgánicaFigura 11-8 Organización mecanicista y organización orgánica 11.2 Comparar las estructuras mecanicista y orgánica. En los números 29 24 por ciento de quienes buscan trabajo afirmaron que les gustaría conseguir empleo en una compañía con más de 1 000 empleados; 27 por ciento preferirían una empresa con menos de 200 empleados. 80 por ciento de la fuerza laboral total de una compañía es lo que, por lo general, supervisan directamen- te los gerentes de primera línea. 34 por ciento de los ejecutivos de RH reconocieron haber vuelto a capacitar empleados para ocupar nuevas posiciones en los últimos seis meses. 68 por ciento de las organizaciones afirmaron haber incrementado la centralización en los últimos cinco años. 51 porciento de los oficinistas sostienen que el trabajo a distancia es una buena idea. 42 por ciento de las compañías estadounidenses utilizan alguna forma de trabajo a distancia. 55 por ciento de los trabajadores consideran que la calidad de su trabajo genera la misma percepción sin importar que laboren a distancia o en la oficina.