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Liderazgo
Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería®
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Objetivo general...........................................................................................................3
Introducción..................................................................................................................4
Objetivo........................................................................................................................7
1. Liderazgo.............................................................................................................8
 1.1. ¿Qué es el liderazgo?................................................................................8
 1.2. Importancia del liderazgo en el desempeño profesional..........................11
 
 1.3. Diferencia entre administrar (dirigir) y liderar...........................................12
2. Conjunción de esfuerzos...................................................................................14
 2.1. Desarrollo personal..................................................................................14
 2.2. Comunicación asertiva.............................................................................15
 2.3. Administración del tiempo........................................................................15
 2.4. Administración de recursos humanos y liderazgo...................................16
3. Impulso al alto desempeño...............................................................................18
 3.1. Coach.......................................................................................................18
 3.2. Coaching en las organizaciones..............................................................19
 3.3. Toma de decisiones.................................................................................23
 3.4. Liderazgo orientado a resultados.............................................................27
Índice
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Liderazgo
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nidad 1. Líder
Objetivo general
Al finalizar el curso, el participante podrá reconocer los principales factores que 
permiten analizar el comportamiento de un líder dentro de las organizaciones y ante 
un grupo de trabajo, a fin de identificar las competencias que debe desarrollar para 
lograr resultados óptimos en su contexto laboral, profesional y personal.
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Introducción 
El interés en el tema de dirigir a otros 
ha existido desde que las personas 
comenzaron a estudiar la conducta 
humana. Los estudiosos de la conducta 
han analizado el liderazgo en el 
ambiente de las organizaciones en las 
últimas cuatro décadas, encontrado que 
el liderazgo es un proceso completo que 
puede ser explicado por medio de varias 
teorías y modelos.
Aunque el liderazgo es importante y ha 
sido estudiado durante décadas, algunas 
de sus peculiaridades permanecen aún 
en el misterio. Incluso después de una 
gran cantidad de estudios, los expertos 
aún no logran ponerse de acuerdo con lo 
qué es exactamente el liderazgo y cómo 
debe analizarse.
A. Klein sugiere el tratamiento del 
liderazgo de la siguiente manera:
• El liderazgo no equivale a 
dirección o mando.
• El liderazgo es un concepto 
complejo.
• Los atributos del liderazgo 
pueden desarrollarse a través de 
la experiencia, la formación y el 
análisis.
• La eficacia de un líder 
depende sobre todo de las 
situaciones concretas y de la 
relación que establezca con sus 
seguidores.
• El liderazgo puede sustituirse 
en función de las situaciones y los 
entornos, es decir, en determinadas 
circunstancias puede perder toda 
su influencia.
Algunos autores han dado la impresión 
de que el liderazgo es sinónimo de 
dirección; sin embargo, no es correcto, 
dado que los líderes se encuentran no 
sólo en los niveles de administración 
alto y medio, sino también en los grupos 
informales de trabajo.
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nidad 1. Líder
El liderazgo es un concepto más estrecho en la función de dirección. En una organización 
formal, un director es el responsable al que le confían funciones administrativas como 
la planeación, la organización y el control. Por el contrario, los líderes en los grupos 
informales no son administradores que desarrollen las funciones de dirección que la 
empresa requiere. En conclusión, los líderes pueden ser o no ser administradores:
Es evidente que las formas de mandar y dirigir en la actualidad distan mucho de las 
que han sido tradicionales hasta hace una década. Del “ordeno y mando” se ha 
pasado a otros sistemas más participativos y en los que el convencimiento trata de 
prevalecer sobre la “imposición”, en definitiva, se ha generado en gran medida una 
transformación al pasar de un modelo de jefe autoritario hacia otro, el del jefe líder.
Los expertos consideran que la administración autoritaria, todavía en aplicación en 
muchas de las empresas, escuda a un jefe sin capacidad de liderazgo y escasa 
personalidad, dos de las características más valoradas para quienes tienen la 
responsabilidad de conducir una empresa.
Indudablemente, el administrador debe mandar, pero también debe saber motivar a 
sus colaboradores. Quien sabe hacerlo no necesita de actores autoritarios, porque 
sabrá determinar en cada caso el estilo y la forma más apropiada para lograr la mejor 
actuación de los integrantes de su equipo de trabajo.
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El liderazgo es una cualidad que se menciona con frecuencia como un elemento 
imprescindible para todos los administradores de una empresa, como los políticos y 
las personas que se ocupan de la gestión pública de las entidades y dependencias 
públicas.
Actualmente, las empresas modernas demandan administradores con capacidad de 
liderazgo, personas que sean capaces de entusiasmar a sus colaboradores y atraerlos 
hasta unirse a ellos en la realización de un proyecto, personas que sean capaces 
de descubrir nuevas oportunidades o sistemas para tomar decisiones y solucionar 
problemas administrativos que se presenten.
Por ello, el liderazgo se ha convertido en una de las habilidades administrativas más 
requeridas. Liderar personas no es una tarea fácil, requiere de unas condiciones 
personales precisas y de unos hábitos que se adquieren con la práctica, la capacitación 
y el desarrollo gerencial.
 
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Objetivo 
Al finalizar la unidad 1, el participante podrá identificar los factores que permiten 
analizar el comportamiento de un líder dentro de un grupo de personas, con el fin de 
desarrollar las competencias necesarias para lograr resultados óptimos.
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1. Liderazgo
1.1. ¿Qué es el liderazgo?
La palabra liderazgo, que en ingles se dice leader, proviene del verbo lead, “guiar o 
dirigir”.
Un líder en un concepto más amplio, es una persona capaz de guiar e influir en otras 
personas o grupo de personas, reconociéndolo como tal. Algunos autores clasifican 
a los líderes de acuerdo con las características que poseen, ya sea como: líderes 
naturales e institucionalizados, o bien, líderes negativos y positivos.
Figura 1. Clasificación de líderes
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Dávalos, menciona que un líder muchas veces es ejemplo para los demás, por lo que 
debe tener cualidades como:
• BUENA COMUNICACIÓN, implica la expresión clara de ideas e 
instrucciones, saber hablar y lograr que los seguidoresescuchen y comprendan, 
asimismo, recíprocamente debe saber escuchar.
• ORIENTACIÓN HACIA LA REALIDAD Y ACCIÓN, obliga a la objetividad 
(poner los pies en la tierra) y rapidez (evitar detenerse a pensarlo).
• OPTIMISMO, ENTUSIASMO Y SEGURIDAD en la búsqueda y alcance 
de metas, atreverse sin miedo al fracaso o al qué dirán.
• BUEN COLABORADOR e institucional con un pensamiento constante de 
“nosotros”.
• AMBICIÓN Y ESPÍRITU DE LOGRO constante y continuo.
• ÁNIMO Y VALENTÍA AL TOMAR DECISIONES, asumir riesgos, errores y 
consecuencias.
• RESPETO Y ACEPTACIÓN hacia las necesidades de sus colaboradores.
• RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO, vivir sus actividades como un 
privilegio y beneficio de todos y para todos.
• MOTIVACIÓN hacia sus seguidores por que los conoce, dialoga y confía 
en ellos, está seguro de sus capacidades.
• AUTOCRÍTICA constante, debe reconocer fortalezas, emociones y 
altibajos propios, sin caer en los mecanismos de defensa, lo cual le permitirá 
identificar los ajenos.
• CREATIVIDAD E INNOVACIÓN PERSONAL Y DE TRABAJO, siempre 
en busca de lo novedoso y lo mejor. Esta característica es importante ante un 
mundo que avanza a paso veloz, mediante la ciencia y la tecnología cambiantes 
que obligan a la competitividad.
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• HONESTIDAD Y SINCERIDAD, ya que se habla con la verdad y asertividad.
• ORGANIZACIÓN Y ORDEN en todo lo que se plantea.
• RECEPCIÓN Y EMPATÍA al escuchar quejas u observaciones.
• CONCIENCIA DE LAS NECESIDADES Y REALIDADES tanto de los 
individuos como de los contextos.
• ALERTA siempre para no confundir hechos con situaciones engorrosas.
• DIGNO DE CONFIAR, la seguridad en una persona genera credibilidad y 
ésta es tomada como modelo a seguir: “La puerta más confiable es aquella que 
se puede dejar abierta”.
• CONFIANZA EN LOS COLABORADORES, así como en sus capacidades.
• INTUICIÓN Y COMPRENSIÓN, capacidad para captar las emociones de 
los otros.
• BUEN SENTIDO DEL HUMOR, crea un clima o ambiente agradable, reír 
es un grado mayor de inteligencia, conocimiento y control de uno mismo, también 
es una manera fácil de atraer personas.
• PREPARACIÓN Y CONOCIMIENTO, estar informado teórica, técnica 
y estratégicamente es sinónimo de independencia, modernidad, creatividad e 
inteligencia.
• CARISMA, promovido por la empatía, honestidad e interés en los demás 
sin egoísmos.
Con base en lo anterior, es que se considera el liderazgo como el esfuerzo que se 
efectúa para influir en el comportamiento de los otros o para cambiarlos, con el fin de 
alcanzar los objetivos organizacionales, individuales o personales.
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1.2. Importancia del liderazgo en el 
desempeño profesional
El liderazgo es el factor decisivo que 
contribuye a que individuos o grupos 
identifiquen sus objetivos y que después 
los motive y asista en el cumplimiento 
de los objetivos establecidos. Sin el 
liderazgo, una organización no pasaría 
de ser una confusión de personas. 
Todo tipo de organizaciones privadas y 
públicas requieren del liderazgo para su 
pleno desarrollo. Por ello, el liderazgo 
en el desempeño profesional es el 
catalizador que transforma la potencia 
en realidad.
En todos los casos, el liderazgo es el acto 
por excelencia que identifica, desarrolla, 
canaliza y enriquece el potencial ya 
presente en una organización y sus 
miembros. Éste es parte de la dirección 
pero no abarca toda, a un gerente se 
le requiere para planear, organizar, 
ejecutar, controlar y coordinar, pero lo 
más que se pide o espera del líder, es 
que haga que otros lo sigan. El liderazgo 
es esa habilidad para persuadir a otros 
a que busquen objetivos definidos con 
entusiasmo.
Funciones como la planeación, 
organización, ejecución, control, 
coordinación e innovación, son partes 
estáticas dentro de una empresa 
hasta que el líder libera el poder de la 
motivación en la gente y la guía hacia 
los planes y objetivos establecidos.
El liderazgo en el desempeño profesional 
contempla tres enfoques principales de 
estudios: características, conductas y 
situación (véase figura 2).
Figura 2. Enfoques del liderazgo profesional
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er Cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no poseían ninguna característica 
o rasgo distintivo, los investigadores trataron de aislar las conductas que los hacían 
eficaces, es decir, qué constituye a un buen líder. Se pretendió definir qué hace, 
cómo delega el trabajo, cómo se comunica con los subordinados, cómo trata de 
motivarlos, cómo lleva a cabo sus tareas, etcétera. Sin embargo, las conductas 
pueden aprenderse, por consiguiente, se estableció que los individuos adiestrados en 
las conductas apropiadas de liderazgo, serán líderes más eficaces.
1.3. Diferencia entre administrar 
(dirigir) y liderar
La capacidad de un administrador para influir en los miembros de la organización 
a través del liderazgo, ayuda a determinar el grado en que los individuos, como la 
organización alcanzan los objetivos. Un liderazgo eficaz constituye el elemento básico 
de una buena administración, es decir, el liderazgo envuelve algo más que el poder y 
ejercer autoridad; por lo que el líder debe contar con funciones y conductas específicas, 
rasgos únicos y esperar algunos resultados (véase figura 3).
Figura 3. Características del líder
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Los administradores modernos deben saber cómo dirigir y cómo liderar o en caso 
contrario, sus organizaciones se extinguirían; por lo tanto, el liderar es distinto a 
administrar (véase figura 4).
Figura 4. Diferencias entre administrar y liderar
En la figura 5 se observan algunas cualidades que debe poseer un líder y un 
administrador.
Figura 5. Diferencia entre un líder y un administrador
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2. Conjunción de 
esfuerzos
2.1. Desarrollo personal
Para lograr que el personal tenga el compromiso de interactuar y gestionar su propio 
desarrollo personal, el cual forma parte de ser un buen líder, no únicamente en 
el ámbito laboral sino también en el ámbito personal, es necesario considerar las 
siguientes premisas:
• Generar mayor conciencia del propósito personal de vida.
• Reflexionar sobre los componentes para constituir la visión personal.
• Identificar el alineamiento de la misión y visión personal con el institucional.
• Desarrollar su potencial intrapersonal e Interpersonal.
• Generar logros y sistemas de éxito con una mayor identificación 
institucional, siendo agentes de cambio en su área laboral.
La meta es preparar y desarrollar a las personas de la organización, logrando con ello 
motivarlas para que desempeñen con mayor éxito el puesto que tienen a su cargo. 
Se busca detectar capacidades y potencialidades para establecer programas de 
desarrollo profesional que permitan alcanzar las metas de la empresa. Para ello, es 
necesario el desarrollo del personal, la capacitación y el desarrollo de la organización. 
Los primeros dos tienen que ver con el aprendizaje individual y el tercero con la forma 
en cómo se aprende y se desarrollan en las organizaciones las personas.
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2.2. Comunicación asertiva
2.3. Administración del tiempo
Los griegos creían que el tiempo era cíclico y que cuando todos los cuerpos celestes 
volvieran a sus posiciones originales, todo volvería a ser como en el principio e iniciaría 
de nuevo la existencia.
En este contexto, el tiempo es un concepto muy filosófico ya que la percepción del 
mismo es diferente para cada persona en función de la actividad quedesarrolle. Es 
decir, el tiempo es la duración de las cosas sujetas a movimiento, es la magnitud 
física que permite ordenar los sucesos en secuencias, estableciendo un pasado, un 
presente y un futuro, transcurre a un ritmo determinado y no es recuperable.
El tiempo es absoluto ya que no depende de ninguna variable externa o interna 
a un individuo, es un concepto abstracto. Sin embargo, su medición exacta no es 
posible, dado que todo mecanismo estará inevitablemente condicionado por su propia 
naturaleza.
En tanto, la administración del tiempo, es la organización de las actividades que 
se realizan en un espacio de tiempo determinado, mediante el uso eficiente de los 
recursos necesarios.
La palabra asertividad, en latín significa afirmar, defender, vindicar, un saber marchar 
por la vida con paso firme, con la frente en alto, un hábito de manifestarse a partir 
de posturas de autoestima y confianza en sí mismo. La comunicación asertiva es la 
habilidad de expresar ideas positivas o negativas, así como, los sentimientos de una 
manera abierta, honesta y directa.
Una persona asertiva es enérgica, crítica y realizadora; en tanto un líder asertivo ve 
las cosas como son y se pregunta ¿por qué?, pero también idealiza en las cosas 
que no son y aquellas que podrían ser, preguntándose ¿por qué no? A medida que 
se continúe trabajando y luchando, se obtendrá la fortaleza de la acción y se estará 
seguro de las propias motivaciones.
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2.4. Administración de recursos 
humanos y liderazgo
Un líder debe conocer que el tiempo es necesario para hacer una correcta planeación 
de sus estrategias y de un mejor uso del mismo, promoviendo el alcance de las metas 
y un desempeño eficiente, por medio de técnicas, llevando una agenda y la planeación 
de actividades, así como el tiempo en concreto para cada una, con el fin de darlas 
a conocer a su equipo de trabajo para que los objetivos de la organización sean 
cumplidos.
Por lo cual, para administrar el tiempo, es importante organizarse, ya que el problema 
no está en el tiempo que se tiene, sino en lo que se hace mientras éste transcurre.
La administración de personal incluye una serie de procesos técnicos, como: planear, 
organizar, desarrollar, coordinar y controlar; a fin de promover el desempeño eficiente 
del personal al mismo tiempo que se crea y se mantiene un ambiente en el que 
las personas trabajando en equipo alcancen los objetivos y metas específicas de 
la organización, siendo ésta una función indispensable de un líder dentro de las 
organizaciones.
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Figura 6. Proceso para la satisfacción del personal
 
Cuando se habla de la administración de personal, no sólo se habla de tener personas 
en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva 
y favorable, sino también, de las situaciones que alegren, molesten o satisfagan a 
las personas y que, sin embargo, llevan a las mismas a querer permanecer en la 
organización, lo cual depende del tipo de liderazgo que lleguen a tener los directivos, 
reflejándose éste en la conducta del personal.
Las personas constituyen el recurso más valioso de la empresa y su administración 
siempre implica la decisión de tratar a las personas como tal (dotadas de características 
propias de personalidad, motivaciones, valores personales, etcétera.) o como recursos 
(dotadas de habilidades, capacidad y conocimientos, entre otras).
El término talento humano es aplicado en los últimos años a los individuos que dan vida 
y mueven a la organización, con habilidades que aportan beneficios a la organización, 
que generan valor por encima del promedio para los clientes, que poseen destrezas 
de alto valor y un conocimiento profundo del trabajo que desempeñan, pero sobre 
todo un conocimiento de cómo hacer que las cosas pasen.
Un buen líder busca conservar a las personas trabajando en la organización, por lo 
que al evaluar su desempeño se logra elegir al personal idóneo de la forma más justa 
posible, observando y mejorando los procesos de evaluación del mismo, definiendo de 
forma justa y honesta los criterios de retribución según el rendimiento individual y por 
equipos de trabajo, evaluando y observando los resultados de los planes de formación 
de personal, así como promocionando o cambiando de área al personal cuando así se 
requiera, por último, permitiendo conocer el clima laboral y la satisfacción del personal 
por pertenecer a la empresa.
La satisfacción del personal se logra a través de 4 pasos y el líder tiene un papel 
fundamental en el cumplimiento de éstos, ya que es quien da la directriz para que los 
pasos sean sistemáticos, eficaces y puntuales (véase figura 6).
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er 3. Impulso al alto 
desempeño
3.1. Coach
En inglés la palabra coach significa entrenador, proveniente del mundo de los deportes, 
su práctica se ha extendido a los ámbitos empresarial, organizacional y educativo.
El coach más que un entrenamiento, es entendido como una disciplina, un arte, 
un procedimiento, una técnica y también, un estilo de liderazgo, gerenciamiento y 
conducción, un proceso de aprendizaje ya sea ontológico o transformacional (véase 
figura 7).
Figura 7. Proceso de aprendizaje del coach: ontológico y transformacional
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En el proceso del coaching, como proceso de aprendizaje, lo que acontece en él es 
que transforma el tipo de observador que se es, es decir, transforma la forma de estar 
en el mundo. Por ende, también los resultados serán diferentes, se trata, entonces, 
no sólo de aprender y saber, sino también de preguntarse quién se quiere ser. Es 
aprendizaje más transformación.
El rol de coach más que facilitador, es el de provocador, se ve como un facilitador de 
aprendizajes, el coaching es un proceso provocador y desafiante, ya que requiere 
cuestionar las estructuras rígidas de la forma particular de ser y de las antiguas 
concepciones de cómo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones.
En una empresa el gerente puede fungir como un coaching, sin embargo para que ello 
resulte, en la relación de coach y la persona que se entrena, debe haber participación 
en el esfuerzo, confianza, seguridad y una presión mínima; el ascenso y la amenaza 
de despido no tienen ningún lugar aquí, ya que sólo pueden servir para inhibir esa 
relación.
3.2. Coaching en las organizaciones
El coaching poco a poco está siendo incorporado cada vez más en empresas y 
organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de 
trabajo o en trabajos individuales con los directivos, está transformándose rápidamente 
en una ventaja competitiva de toda organización.
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Los coaches realizan diversas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan 
feedback, además indican tareas que ayudan a desarrollar las habilidades para lograr 
el éxito, anticipando problemas, obstáculos que podrán enfrentar los subordinados y 
proveyendo de los recursos necesarios.
Algunas de las funciones del coach son:
 • Liderazgo visionario inspirador
 • Seleccionador de talentos
 • Entrenados de equipos
 • Acompañamiento de vendedores en el campo
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 • Consultor del desempeño individual de los vendedores
 • Motivador y mentor de desarrollo de carrera
 • Gestor del trabajo en equipo
 • Estratega innovador
La forma de una conversación de coaching es fundamental, consiste en un proceso 
inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la misma,en una 
primera fase se fundamentan dos cosas:
1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la 
interacción.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, para 
el logro de un resultado positivo.
La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varía de acuerdo con el 
tipo de conversación que se desea realizar.
Los tipos de conversación que utiliza un coaching son esencialmente cinco: concreta, 
interactiva, responsabilidad compartida, forma específica, respeto (véase tabla 1).
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Tabla 1. Tipos de conversación del coaching
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3.3. Toma de decisiones
La toma de decisiones es una realidad cotidiana. Todas las personas, de todos los 
ámbitos, sobre todo el laboral, enfrentan numerosos hechos y circunstancias que día 
tras día las llevan a tomar decisiones. Puede afirmarse que la toma de decisiones es el 
proceso mediante el cual se busca definir con exactitud la naturaleza de una necesidad, 
un problema o una oportunidad, generar soluciones alternativas, evaluarlas y, por 
último, seleccionar las alternativas que satisfagan la necesidad, resolver el problema 
o aprovechar la oportunidad.
Los factores contextuales que se involucran en la toma de decisiones están 
conformados por los ajustes en los grupos de interés clave, como: la política, incluye 
la forma de gobierno, disposiciones, normatividad y políticas gubernamentales a nivel 
federal, estatal y local; la cultura, entendida como la suma total de creencias, actitudes, 
valores , hábitos, costumbres, supuestos y formas de hacer las cosas que comparten 
los miembros de una organización; y las cuestiones de ética, disciplina que estudia 
la moral y determina qué es lo bueno y cómo se debe actuar, determina también los 
principios morales y las normas que orientan el comportamiento en la organización y 
de responsabilidad social, entendida ésta ultima como el compromiso que asume la 
organización para emprender acciones sustentadas por criterios, políticas y normas, 
para proteger y mejorar el bienestar de la sociedad.
La relación entre el liderazgo y la toma de decisiones están entremezcladas que es 
difícil saber si el mejorar la capacidad de decisión mejora el liderazgo, o sí el mejorar 
el liderazgo, desarrolla la capacidad de decisión. Sin embargo, son una interacción 
constante, dado que un líder debe tener la capacidad de tomar decisiones, debido a 
que ésta es una de las características de un líder.
Para la toma de decisiones, la organización puede hacer uso de herramientas que le 
permitan aumentar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien 
fundamentadas como: la planeación y el modelo racional. El primero se realiza en 8 
fases (véase figura 8), en tanto el segundo se lleva a cabo en 7 fases (véase figura 9).
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FASES DE LA PLANEACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES
• FASE 1. DESARROLLO DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS. La misión y los 
objetivos no se conciben por separado, se ven influidos por las oportunidades, 
amenazas, fortalezas y debilidades del entorno.
• FASE 2. DIAGNÓSTICO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. Las 
fuerzas políticas y los participantes internos y externos de la organización 
desempeñan una función medular, pues determinan la misión y objetivos, además 
que ejercen presión para que se modifiquen.
• FASE 3. DIAGNÓSTICO DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Permite 
al director o líder identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar 
lo que debe mejorarse, ya sea su posición competitiva, su capacidad para 
adaptarse e innovar, las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades 
tecnológicas, recursos financieros, su habilidad administrativa y los valores de 
sus empleados clave.
 
• FASE 4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS. Esta fase debe evaluarse a 
nivel de organización en oportunidades y amenazas externas.
• FASE 5. PREPARACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO. En esta fase se 
contempla:
 
 a) La misión y los objetivos de la organización.
 
 b) El tipo de servicio que brinda la organización.
 c) Las oportunidades, amenazas y planes de contingencia si las cosas no 
 salen como se planean.
 d) Estrategias para obtener y utilizar recursos de equipo tecnológico, 
 financieros y de capital humano necesarios para la consecución de 
 objetivos planteados.
 e) Estrategias para aprovechar las competencias del capital humano 
 (habilidades, capacidades y conocimientos).
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• FASE 6. PLANEACIÓN TÁCTICA. Esta etapa consiste en tomar decisiones 
concretas respecto a qué hacer, quién debe hacerlo y cómo ha de hacerlo. 
También comprende el desarrollo de planes cuantitativos y cualitativos, que 
identifican cursos de acción de la organización. Considerando nuevas iniciativas 
o mejoras en la operación, también se revisan presupuestos de cada área, lo 
cual permite anticiparse para afrontar problemas de servicio, de suministros y de 
capital humano.
• Fase 7. Control y diagnóstico de resultado. Se establecen controles 
para asegurar que los planes se lleven a cabo con base en lo planeado y se 
evalúan resultados. Los controles ayudan a reducir desviaciones de los planes y 
proporcionan información útil para el proceso de planeación en curso.
• FASE 8. PLANEACIÓN CONTINÚA. La planeación es un proceso 
interrumpido. El entorno externo y el interno cambian constantemente.
Figura 8. Fases de la planeación en la toma de decisiones
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MODELO RACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES
• FASE 1. DESARROLLO DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS. Se identifican los 
problemas verdaderos y sus posibles causas. La definición y el diagnóstico de 
problemas suponen tres habilidades que forman parte de la competencia para la 
planeación y la administración como:
o Percepción, se identifican y se supervisan numerosos factores del entorno 
externo e interno, para decidir cuáles contribuyen al problema.
o Interpretación, exige evaluar los factores percibidos y determinar las 
causas del problema real, no sólo los síntomas. 
o Incorporación, se relacionan las interpretaciones con las metas vigentes 
dentro de la organización.
• FASE 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. Los objetivos orientan 
decisiones y acciones, así los objetivos generales ofrecen un rumbo amplio para 
la toma de decisiones en términos cuantitativos. Los objetivos no se establecen 
en el vacío, intervienen clientes, proveedores y organismos gubernamentales 
que afectan a la organización y a sus empleados.
• Fase 3. Búsqueda de soluciones alternas. El líder y el personal deben 
buscar medios alternos para cumplir con los objetivos, hacer investigaciones, 
dirigir acciones hacia la creatividad, etcétera.
• Fase 4. Comparación y evaluación de las soluciones alternas. El líder y el 
personal deben identificar las soluciones alternas, compararlas y evaluarlas, a fin 
de plantear los resultados esperados y los costos de cada opción.
• Fase 5. Elección entre las soluciones alternas. En la toma de decisiones se 
deben presentar varias alternativas de solución, para poder evaluarlas y decidir 
la mejor.
• Fase 6. Instrumentación de la solución elegida. Una solución bien 
seleccionada no siempre es exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene 
que ser aceptada y respaldada por quienes serán responsables de ponerla en 
práctica si se desea que resulte eficaz.
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Liderazgo
Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería®
U
nidad 1. Líder
• Fase 7. Seguimiento y control.El seguimiento y el control pueden indicar 
la necesidad de redefinir el problema o revisar la meta original. En este punto es 
fundamental la retroalimentación del proceso de toma de decisiones.
Figura 9. Modelo racional en la toma de decisiones
3.4. Liderazgo orientado a resultados
Los objetivos de una empresa pueden verse afectados por el cambio, no obstante, el 
desarrollo organizacional ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la 
perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza, de tal manera 
que lo importante es “saber lidiar” con los cambios y sacar el mejor provecho posible 
de la situación.
Para ello, el líder debe influir en el comportamiento de los otros a fin de alcanzar los 
objetivos organizacionales, por lo cual, debe contar un equipo de alto desempeño y 
trabajar de manera conjunta.
Por lo anterior, el líder debe poseer las competencias y habilidades específicas 
para lograr que su equipo le permita obtener los resultados propuestos por la 
organización, es decir, trabajar constantemente en el logro de objetivos para que los 
resultados sean óptimos.