ALTA ROTACIÓN RESTAURANTE ML

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Máster en Gestión de la Restauración y Colectividades 
 
TRABAJO FINAL DE MÁSTER 
 
 
 
 
 
ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL: 
EL CASO DE RESTAURANTES S.L 
 
HIGH ROTATION OF STAFF: 
THE CASE OF RESTAURANTES S.L 
 
 
Autor/a: Nuria Baselga Roures 
Profesor/a Tutor/a de CETT-UB (PT): Jesús Molina Rodríguez 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Barcelona, 18 de junio de 2018 
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Como indica el refrán de María Jesús Fuente, es de bien nacido ser 
agradecido. Por ello no quiero dejar pasar la oportunidad de acordarme de algunas 
personas que han estado presentes durante la elaboración de esta investigación. 
Quisiera agradecer a varias personas y entidades la ayuda que me han 
prestado en la realización de este Trabajo Final de Máster. Entre ellas, y en primer 
lugar, a mi tutor académico y Director de Máster en Gestión de la Restauración y 
Colectividades, Álvaro Enrique Arrieta Valle, por todo lo que me ha enseñado y lo que 
me ha transmitido durante este año. 
Al Dr. Jesús Molina Rodríguez y Tutor de TFM CETT-UB, por haber confiando 
en mí en todo momento para la realización de este Trabajo Final de Máster y, además, 
por su inestimable ayuda y enseñanzas, sin las cuales hubiera sido muy difícil la 
realización de este trabajo. Ante todas las dificultades que se han presentado, siempre 
ha estado dispuesto a dedicarme su tiempo y su conocimiento. Se lo agradezco de 
corazón. 
Me faltarían días en la vida para mostrarle todo mi agradecimiento a mis 
compañeros de la Universidad de Turismo, Hostelería y Gastronomía CETT-UB. Su 
cercanía, sincera amistad, y los simpáticos e inolvidables momentos vividos han hecho 
que la escritura de este trabajo final de máster haya sido mucho más llevadero en 
estos últimos meses tan cargadísimos de actividades y compromisos. 
A toda mi familia: en especial a mi madre, mis hermanos y mis abuelos. Han 
sido un apoyo constante, y me lo han dado todo y siguen mimándome y apoyándome 
cada día. 
Y, sobre todo, a Carlos. El amor de mi vida. La persona que más me ayuda 
más fuerza me da, más me aconseja, más me inspira, más motes me pone, con el que 
más me divierto, porque me alegra la vida, el que más feliz me hace, y la persona que 
más quiero. También a sus padres, les agradezco el grandísimo trato recibido. 
Todas las personas que han sido aquí citadas han colaborado en la realización 
de este Trabajo Final de Máster. Unos, directamente conmigo en la universidad y 
otros, transformando los días en momentos únicos. Cada página ha tenido una parte 
de vosotros, porque todas ellas están dedicas a vosotros. 
 
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Resumen: El presente proyecto se define como un plan de investigación por 
alta rotación de es personal de implantación de mejora en el grupo de Restaurantes 
S.L. En el presente estudio se determinaron los factores que originan la rotación de 
personal en la empresa nombrada. Se analizó cómo afecta la el estilo de liderazgo con 
el jefe o supervisor, como influye la satisfacción personal en su puesto de trabajo, la 
importancia de la notificación, el efecto de la remuneración salarial, la imagen y 
efectividad del área de recursos humanos. 
 Palabras Clave: Liderazgo, Satisfacción, Motivación, Remuneración Salarial, 
Recursos Humanos, Rotación de Personal. 
 
Abstract: The present project is defined as a research plan for the high turnover of 
personnel at the establishments in the group Restaurants S.L. In the present study, the 
factors that originated the turnover of the company were determined. It was analysed 
how the leadership style affects the supervisor or boss, how personal satisfaction 
influences in his job, the importance of the wages, the image and effectiveness of the 
human resources area. 
 Key Words: Leadership, Satisfaction, Motivation, Wage, Human Resources, 
and Staff Rotation. 
 
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ÍNDICE 
 
CAPÍTULO I. ASPECTOS INTRODUCTORIOS 
1. Introducción…………………………………………………………………………………6 
CAPÍTULO II. COMUNIDAD 
2. Grupo Restaurantes S.L………………………………………………………………..…8 
2.1. Historia…………………………………………………………………………………8 
2.2. Misión, Visión y Valores Corporativos………………………………………...……9 
2.2.1. Misión……………………………………………………………………..……9 
2.2.2. Visión………………………………………………………………………….10 
2.2.3. Valores………………………………………………………………………..10 
2.3. Organigrama…………………………………………………………………………11 
2.3.1. Descripción puestos de trabajo principales………………………….……11 
CAPÍTULO III. MARCO CONCEPTUAL 
3. Objetivos ……………………………………………………………………….…………15 
4. Marco teórico………………………………………………………………………...……15 
CAPÍTULO IV. LA INVESTIGACIÓN 
5. Estado de la cuestión…………………………………………………………………….17 
6. Metodología………………………………………………………………………….……17 
7. Diagrama de Gantt…………………………………………………………………….…18 
8. Investigación………………………………………………………………………………19 
8.1. Lista de posibles causas ………………………………………………………..…19 
8.2. Objetivos de la encuesta…………………………………………………...………21 
8.2.1. Encuesta interna…………………………………………………..…………21 
8.3. Resultados…………………………………………………………………………...23 
8.4. Análisis de variables (Análisis factorial) ………………………………………….23 
8.4.1. Características de los individuos……………………………………..……23 
8.4.2. Análisis por sección……………………………………………………...….25 
CAPÍTULO V. ANÁLISIS 
9. Causas finales de la rotación……………………………………………………………26 
10. Acciones de mejora propuestas…………………………………………………...……27 
10.1. Acción 1……………………………………………………………………………27 
10.2. Acción 2……………………………………………………………………………27 
10.3. Acción 3……………………………………………………………………………27 
 
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CAPÍTULO VI. RESULTADO Y DISCUSIÓN 
11. Resultados y discusión………………………………………………..…………………28 
12. Limitaciones…………………………………………………………………………..…..28 
13. Conclusiones………………………………………………………...……………………28 
Referencias……………………………………………………………………………………29 
Webgrafía……………………………………………………………………………………..30 
Índice de figuras……………………………………………………………………………..30 
ANEXOS 
 Anexo A. Cuestionario interno………………………………………………………31 
 
 
 
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CAPÍTULO I. ASPECTOS INTRODUCTORIOS 
1. Introducción 
En cualquier tipo de organizaciones interactúan personas, no importa su número, 
donde cada una de ellas cumple un rol, desde personal base a empleados hasta jefes 
o directivos. Todas esas personas tienen unos determinados comportamientos según 
circunstancias y sus roles. El conjunto de todos estos comportamientos, sus causas y 
motivos, sus interrelaciones y su compromiso es a lo que se denomina 
comportamiento organizacional (Alles, 2007). En la misma línea de pensamiento de 
Robbins (2004) define el comportamiento organizacional como un campo de estudio 
que analiza el impacto de los individuos, los grupos y las estructuras en las actitudes 
de los empleados dentro de las organizaciones con el propósito de aplicar los 
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficiencia de la organización. 
Toda esta información nos lleva a pensar que como afirma Spencer (1994) los 
modelos de Orientación a la Calidad deben desarrollarse como una faceta 
fundamental para su avance y mejora, tener la consideración de los propios 
trabajadores como clientes internos. 
En los últimos años, Barcelona ha visto como el fenómeno de gentrificación ha 
irrumpido con fuerza impulsando por un núcleo de turismo cada vez más potente y 
extenso. Sus defectos han ido extendiendo de barrio a bario, provocando una 
paulatina expulsiónde los vecinos más humildes que podían soportar el aumento de 
precios de su zona causado por la gran afluencia turística. Makhlouf De la Garza, M. 
(2016). 
Gràcia, el barrio en el que se centra la base de Restaurantes S.L. a investigar, 
según Marulanda Hernández (2016), ha sufrido una transformación sin precedentes 
que ha derivado el fenómeno de gentrificación. Las nuevas tendencias turísticas, la 
apertura de nuevos restaurantes con estrella y el inminente estreno del nuevo 
mercado lo han propiciado. Ha sido denominado como un “gastrobarrio” debido a la 
apertura de decenas de establecimientos innovadores de restauración. 
La investigación sobre la alta rotación de personal será sobre Restaurantes S.L., 
empresa privada que pertenece al sector de la hostelería y restauración. Dicho grupo 
se divide en cinco restaurantes muy reconocidos en Barcelona y repartidos en 
diferentes puntos estratégicos de la ciudad. 
 
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Dados los antecedentes mencionados anteriormente, el problema que se quiere 
abarcar es la alta rotación existente de personal de cocina y sala en los restaurantes 
del grupo barcelonés. 
Para esto se tomarán los diferentes establecimientos, se realizarán una 
investigación a fondo de los datos actuales que presenta la compañía, para luego 
realizar una investigación exploratoria sobre las posibles causas de rotación. Una vez 
obtenidas todas las posibles causas, se realizará un análisis descriptivo mediante 
encuestas, para encontrar la o las componentes más criticas, con la(s) cual(es) se 
diseñará un plan que permita atacar esta causa y así lograr reducir la rotación actual 
de la compañía. 
Este Trabajo Final de Máster (TFM), surge a la necesidad de encontrar una 
estabilidad y calidad laboral, a causa de que la empresa Restaurantes S.L. en los 
últimos años ha ido a percibido un incremento de rotación de personal, provocando 
problemas de administración y varios costos asociados que son innecesarios. 
El resto del documento se estructura de la siguiente forma. El primer apartado está 
formado por la presente introducción. En el apartado II se encuentra la historia y 
información necesaria de la empresa sobre la que se realizará este proyecto de 
investigación. En el apartado III corresponde al Marco Conceptual y se compone de 
los aspectos teóricos que forman el trabajo, se definen conceptos como la rotación de 
personal, el reclutamiento y diferentes características. El apartado IV se detalla la 
Investigación, su metodología, sondeo y resultados. El capítulo V encontraremos el 
Análisis de la Investigación. Y finalmente en el apartado VI se presentan las 
conclusiones y anexos. 
 
 
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CAPÍTULO II. COMUNIDAD 
2. Grupo Restaurantes S.L 
2.1. Historia 
El grupo barcelonés Restaurantes S.L. ha tenido una larga trayectoria y 
experiencia en aperturas e intervenciones de restaurantes de comida mediterránea. 
Como primera experiencia (2011), la compañía creo su primer restaurante en 
Sitges, ciudad costera de Cataluña, concretamente al sudoeste de Barcelona, 
conocida por sus playas mediterráneas y su paseo marítimo de grandes dimensiones. 
En esta ciudad siempre reina un gran ambiente festivo. La vida nocturna es intensa y 
amante de la gastronomía mediterránea, es por eso que se eligió la zona. 
El área metropolitana de Barcelona, con su atracción turística y su gran volumen 
de residentes amantes de la gastronomía, la ciudad era idónea para comenzar con un 
nuevo proyecto, (2012). Dicho proyecto se llevó a cabo en el centro comercial Las 
Arenas, en su cúpula tuvieron oportunidad de abrir un restaurante, el cual durante 
varios años fue todo un éxito (2010-2016). 
Durante el éxito del anterior restaurante y tras un riguroso estudio de mercado, no 
dejaron escapar la oportunidad de proporcionar al barrio de Gracia (Dic. 2012) un 
establecimiento tradicional, de calidad, hogareño y asequible en el corazón de dicho 
bario, el cual y a día de hoy sigue siendo todo un éxito y el favorito de muchos vecinos. 
Ante semejante triunfo, los socios ambiciosos y con más ganas que nunca de 
darse a conocer, abrieron otro restaurante (2014), aunque esta vez en El Mercado de 
San José, popularmente conocido como La Boqueria, situado en la Rambla de 
Barcelona. Esta apertura tenia como principal objetivo mostrar tanto a los residentes 
como al turismo que comer elaboraciones tradicionales no siempre es excesivamente 
costoso y además mostrar la mayor calidad posible en cada una de las ofertas 
gastronómicas. 
Tras todo este largo recorriendo y con muchos otros proyectos en camino y por 
motivos fiscales y económicos, se decidió una empresa madre, de la cual dependerán 
los restaurantes actuales y los futuros. 
A continuación todo fue mucho más rápido, en muy poco tiempo pudieron abrir e 
inaugurar un establecimiento de comida mediterránea en el barrio de Sarrià (2016), en 
el barrio del Raval (2017) y en Sant Andreu (2017). 
 
 
 
 
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2.2. Misión, Visión y Valores Corporativos 
La Misión Visión y Valores Corporativos son el pilar de toda organización, lucrativa 
o no. Además resulta muy beneficioso para toda organización tomarse su tiempo para 
definir bien estos tres elementos, ellos van a reflejar: quien somos, donde vamos y con 
que cultura empresarial vamos a afrontar ese camino. 
Por ello a continuación describiremos con ayuda de los tres elementos quien es 
Restaurantes S.L, donde va y su cultura irrompible. 
 
2.2.1. Misión 
La Misión, término que hace referencia a a razón de ser de la emrpesa, su 
esencia misma, el motivo de para qué existe. 
No se puede explicar modo de “Estamos aquí par aganar dinero” todas las 
empresas tienen ese objetivo (presente o futuro, pero tofas se plantean en generar 
beneficio económico), por ello debe de hacer referencia a conceptos más profundos. 
Elaborar una misión adecuada a la realidad ayuda a la empresa a gestionar la 
estrategia correcta para cada momento. Restaurantes S.L. es consciente de hay que 
ser flexibles y adaptase a las necesidades del mercado, pero también quieren darse a 
conocer y hacer saber de dónde vienen. Por ello la Misión de Restaurantes S.L.; 
Crear alimentos de calidad e innovación, basándose en ingredientes de 
primera, técnicas y procesos con estrticta higiene, de igual forma procurar rapidez en 
la atención a las solicitudes de nuestros clientes; todo esto acompañado de un entorno 
de calidad superior, creado por la atmosfera de nuestras instalaciones, con un servicio 
que así permite ser un lugar preferencial en los gustos de nuestros clientes. 
 
2.2.2. Visión 
La Visión debe de definir la situción futura que se desea alcanzar, así como 
tiene que ser una situación alcanzable con el paso del tiempo y hay que luchar por 
conseguirla. Podemos decir que la visión de Restaurantes S.L. es la siguiente; 
 “Satisfaceremos las necesidades gastronómicas de nuestros clientes, 
ofreciendoles alimentos y servicios con la más alta calidad, donde se sobrepasaran las 
expectativas de los clientes, para así ser un espacio de trabajo que permita la 
realización personal.” 
 
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2.2.3. Valores 
Los valores se definen como los principios éticos sobre los que se asienta la 
cultura de Restaurantes S.L., y nos permiten crear pautas de comportamiento. 
Es decir, los valores que definen Restaurantes S.L., son la personaldiad de la 
emrpesa y no pueden convertirseen una expresión de deseos, sino que tienen que 
plasmar la realidad. 
Honestidad: El valor más importante para Restaurantes S.L. El Valor que está por 
encima de todos los demás. Por eso, dede la direccion, la gestión de Recursos 
Humanos está enfocada en crear y mantener un equipo de profesionales con vocación 
y que disfruten sinceramente de su trabajo. Y eso se nota y aporta mucho valor al 
servicio de Restaurantes S.L. Porque, cuando gusta lo que haces, intentas hacerlo 
siempre lo mejor que puedes. Te sale de dentro hacerlo porque disfrutas. 
Humildad: Restaurantes S.L. es consciente de que siempre se puee mejorar y 
aprender. Todos sus establecimientos siempre estaran abiertos a escuhar todo aquello 
que los clientes sugieren o comentan. Reconocen cuando se equivocan, se disculpan 
con humildad y buscan soluciones para el cliente y para el futuro. Es un buen camino 
seguir mejorando día a día y Restaurantes S.L. lo sabe. 
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2.3. Organigrama 
 
Figura 1: Organigrama Restaurantes S.L. 
 
 Fuente: Elaboración Propia. Datos de Restaurantes S.L. 
 
2.3.1. Descripción puestos de trabajo principales 
A continuación y para poder conocer más profundamente la empresa sobre la que 
se realiza el Trabajo Final de Máster (TFM), se describen cada uno de los puestos de 
la empresa más relevantes mostrados en el organigrama anterior. 
Director General. Como persona de máxima autoridad en Restaurantes S.L.; 
- Liderar las relaciones con entidades externas de I+D (Investigación y 
Desarrollo). 
- Control de gasto y cumplimiento del presupuesto. 
- Asistir a ferias naciones del sector. 
- Identificar oportunidades de negocio. 
- Tener la decisión de liderazgo. 
- Desarrollar metas a costo y largo plazo. 
- Designa todas y cada una de las posiciones de la estructura. 
Director	
General	
Chef	Ejecutivo	
Jefe	de	Cocina	
Segundo	Jefe	
de	Cocina	
Cocinero	
Ayudante	de	
Cocina	
Director	
Ejecutivo	
Jefe	de	Sala	
Segundo	Jefe	
de	Sala	
Camarero	
Ayudante	de	
Camarero	
Administración	
y	Contabilidad	
Comunicación	
y	Marketing	
Recursos	
Humanos	
Director	de	
Operaciones	
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Director Ejecutivo. Responsable de máxima autoridad de la gestión y dirección 
administrativa en el grupo, sus responsabilidad; 
- Realizar las actividades comerciales necesarias para el cumplimiento de sus 
objetivos de venta. 
- Representar a Restaurantes S.L. en reuniones de trabajo y eventos que 
fomenten la imagen de la marca. 
- Elaborar y proponer plan de negocio anual, en términos de cifra de ventas, 
rentabilidad, nivel de servicio y necesidades de apoyo. 
- Coordinar la resolución de problemas. 
Chef Ejecutivo. Gerente de cinco restaurantes en el grupo Restaurantes S.L.; 
- Diseña y prepara platos de menú y su emplatado, 
- Supervisar, organizar y dirigir la operación de la cocina. 
- Supervisar la limpieza y mantenimiento del lugar de trabajo. 
- Auxiliar en análisis de costes de producción. 
- Selección de su brigada en coordinación con RRHH. 
Departamento de Administración y Contabilidad. Área responsable de la gestión 
económica y de llevar a cabo una correcta administración; 
- Firma de contratos y despidos, envío de nóminas y control de pagos. 
- Entrega y control de ropa de trabajo. 
- Entrega de informes de facturación y costes a los jefes de sala y cocina. 
- Responsable de la contabilidad y finanzas. 
- Administrar y controlar los recursos. 
- Control de ingresos y pagos del grupo. 
- Preparar y vigilar los programas de flujo de fondos. 
- Proporción de análisis financieros de la cadena. 
- Vigilar factibilidad y correcta aplicación de los movimientos presupuestales. 
 
 
 
 
 
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Departamento de Comunicación y Marketing. Fundamental para la comunicación y la 
imagen de la empresa; 
- Diseño e impresión de las cartas y publicidad. 
- Imagen de cada uno de los establecimientos del grupo. 
- Relación con los medios de comunicación. 
- Acciones de Marketing. 
- Gestión de la web y aplicación. 
- Community Manager (redes sociales). 
- Gestión de grupos y eventos. 
- Inauguraciones. 
Departamento de Recursos Humanos. Correspondiente al ámbito de la organización 
interna de la empresa. 
- Organización y planificación del personal. 
- Reclutamiento. 
- Panes de carrera y promoción profesional interna. 
- Formación de los trabajadores 
- Evaluación del desempeño y control de personal. 
- Administración del personal. 
- Elaboración de contratos. 
- Gestión de despidos y bajas laborales. 
Director de Operaciones. Responsable del control de las actividades diarias de la 
corporación y de manejo de las operaciones; 
- Control del posicionamiento del personal en los restaurantes 
- Participación directa en la estrategia de internacionalización del Grupo, 
asumiendo control de nuevas aperturas en futura fase de expansión en 
territorio nacional. 
- Mantenimiento y mejora de los altos estándares de calidad para proporcionar 
un servicio óptimo a los clientes, incluyendo aspectos legales como seguridad 
alimentaria. 
- Coordinación y valoración proveedores externos. 
- Informes periódicos y feedback constante sobre proyectos. 
 
 
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Jefe de Cocina. Gestiona la calidad de la materia prima; 
- Realiza de manera cualificada la planificación, organización y control de todas 
las tareas propias del departamento de cocina. 
- Organiza, dirige y coordina el trabajo del personal a su cargo. 
- Dirige y planifica el conjunto de actividades de su área. 
- Realiza inventarios, escandallos, controles de materia prima, entre otros. 
Jefe de Sala. Gestiona la calidad del servicio; 
- Planifica y organiza el servicio de restaurante y bar. 
- Organiza los recursos necesarios para la correcta prestación del servicio. 
- Define, junto con el jefe de cocina, los platos del día y menús disponibles. 
- Recibe y acomoda al cliente en su mesa. 
- Desarrolla estrategia de comunicación para informar, promocionar y vender los 
servicios de la empresa. 
- Controla el cobro del servicio. 
- Determina el equipo de sala, turnos , días libres y vacaciones de su equipo. 
- Asesora al cliente en aspectos gastronómicos, así como sobre la oferta de 
servicios disponibles. 
- Realiza inventarios y control de gastos del departamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO III. MARCO CONCEPTUAL 
3. Objetivos 
 Objetivos Generales 
Conocer los factores que afectan a la estabilidad laboral de los empleados de la 
empresa. 
 Objetivos Específicos, demostrar que: 
- La selección incorrecta propicia el aumento de la rotación de personal. 
- La baja remuneración aumenta la rotación del personal. 
- La insatisfacción laboral aumenta la rotación de personal. 
- La baja motivación ocasiona un incremento en la rotación de personal. 
- Un mal liderazgo produce un incremento de rotación personal. 
 
4. Marco teórico 
En este apartado se definirán conceptos relacionados con la investigación: El 
primer concepto a tratar es la rotación de personal o turnover, Domínguez (2013), 
definió el concepto como el flujo de entrada y salida de personal, se expresa mediante 
una relación porcentual entre las administraciones y los retiros, y el promedio de 
trabajadores que pertenecen. 
Por otro lado destacarla problemática de la remuneración como factor probable 
de influencia en la decisión de los trabajadores para retirarse de la empresa, cuando 
considera que es insuficiente; queda señalado en el siguiente fragmento extraído del 
libro Administración de personal y recursos humanos de los autores (Wheter y David, 
2010). 
“Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la 
compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a 
cambio de una contribución productiva. Cuando sea adecuado y aconsejable, los 
incentivos debe cumplir una función importante La compensación insuficiente quizá 
ocasione una alta tasa de rotación de personal. Si la compensación es demasiado alta 
puede perder su capacidad de competir en el mercado.” 
En esta misma fuente documental en el capítulo de sueldos y salarios los autores 
muestran un Modelo de consecuencias de la falta de satisfacción por la 
compensación, en él se menciona que el deseo de una mejor compensación, en él se 
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menciona que el deseo de una mejor compensación o falta de satisfacción con la 
compensación, genera una búsqueda de un puesto y un mejor salario, y que esto a su 
vez recae en ausentismo y rotación de personal. 
Siempre se ha dicho que a mayor motivación mayor producción por parte del 
personal. Por tal motivo es de suma importancia la satisfacción que encuentran los 
empleados con sus condiciones de trabajo sus compañeros, sus superiores, etc., “la 
satisfacción laboral es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o 
desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. La rotación se 
presenta cuando la satisfacción es baja, y esta es la proporción de empleados que 
abandonan una organización durante un periodo dado”. (Keith Davis y John Newstrom, 
2000). 
De hecho varios estudios de investigación sobre este el tema de la permanencia 
de los empleados en la organización muestra los siguientes resultados positivos 
(Bohlander, Snell, Sherman, 2001): 
- Mejora la satisfacción del empleado en el puesto. 
- Reduce la rotación voluntaria. 
- Mejora la comunicación. 
- Da expectativas realistas del puesto. 
Los recursos humanos son sin duda alguna el elemento principal de cualquier 
organización, es por ello que en todo momento se están ejercicio esfuerzos dirigidos a 
su coordinación, mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden a alcanzar 
eficientemente las metas organizacionales, todo esto liderado primordialmente por el 
departamento de RRHH. 
En la investigación realizada por Wexley (1990) demostró que los líderes efectivos 
en las organizaciones tienen más altos niveles de motivación directiva y una mezcla 
adecuada de habilidades técnicas, cognoscitivas e interpersonales en s puesto. Con 
respecto a la influencia del poder se encontró que los líderes desarrollan poder 
personal en su puesto. Con respecto a la influencia del poder se encontró que los 
líderes desarrollan poder personal, además, debido al puesto lo ejercen de manera 
sutil, no amenazadora, que engendra el compromiso de los subordinados. Con el 
método conductual encontró que los líderes tienen la capacidad de reconocer qué tipo 
de conducta de liderazgo es efectiva en un momento dado y son lo suficientemente 
flexibles para motivación directiva y el manejo del poder. 
 
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CAPÍTULO IV. LA INVESTIGACIÓN 
5. Estado de la cuestión 
El estado actual del tema objeto de estudio de este Trabajo Final de Máster se 
centra en reducir el nivel de rotación es investigar a fondo las causas que provocan 
que el personal no se quede por mucho tiempo en la empresa, para ello es importante 
conocer otros estudios e investigación enfocadas a ello. 
Tras una rigurosa búsqueda a través de Google Académico, buscador enfocado y 
especializado en la búsqueda de contenido y literatura científico-académica, 
observamos que la información y artículos de investigación sobre la rotación de 
personal en el sector de hostelería y restauración es más bien desconocida, con todo 
ello podemos decir que este estudio de trata de una innovación en el sector de la 
investigación y hostelería. 
Comenzado con ayuda de diferentes artículos indicados en el sub apartado 
denominado referencias, se ha desarrollado este trabajo de investigación enfocado a 
una compañía específica con un total de cinco restaurantes. Empezando con duda y 
muchas cuestiones aún a resolver, este trabajo final de máster comenzará con una 
introducción y desarrollo del problema, su investigación, busca de solución y posibles 
acciones para resolverlo. 
Algunos ejemplos de estudios previos y que han ayudado como guía y base, es un 
estudio sobre el absentismo laboral en el servicio de hostelería, autor Dr. Carrasquer 
(1993). El sector hotelero también es muy similar al sector de la restauración, por ello 
se tuvo en cuesta la investigación del Dr. Palleras (2014) sobre el absentismo laboral 
en empleados del sector hotelero. 
 
6. Metodología 
Una vez definidos y idealizados los conceptos de trabajo sobre la rotación de 
personal o turnover y los objetivos de este trabajo final de máster, se describen los 
datos así como las escalas de medición y las variables individuales y organizacionales 
utilizados en la investigación. El diseño investigador incluye escoger las escalas de 
medición más adecuadas y suministrar el cuestionario a una muestra representativa, y 
analizar los datos agrupando ítems según consideraciones teóricas y estimando con 
modelo multivariantes los resultados obtenidos. 
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 En este trabajo final de máster podemos encontrar diferentes escalas, 
concretamente cinco. En primer lugar encontraremos Sección A. Liderazgo con ella 
mediremos los ítems relacionados con la satisfacción de cada uno de los empleados 
de Restaurantes S.L. con la comunicación y estilo de liderazgo de su jefe o bien 
supervisor. A continuación la Sección B. Satisfacción con el objetivo de valorar la 
intervención del personal con su departamento correspondiente. 
 Subsiguientemente se plasmará la Sección C. Motivación para así determinar 
las creencias, sentimientos y comportamientos respecto al trabajo de los empleados. 
Posteriormente se continuará con Sección D. Remuneración Salarial con el objetivo de 
averiguar si realmente están satisfechos o no con su salario base. Seguidamente la 
Sección E. Recursos Humanos pretende mostrar si el reclutamiento se considera que 
es eficaz. Además, por último y no menos importante, se pregunta sobre sexo de la 
persona que realiza el cuestionario y sus estudios, subdividiéndolos en básico o 
universitarios, este apartado se denominará como Datos Biológicos. 
 Una vez repartidos y respondidos los cuestionarios por el personal de 
Restaurantes S.L. se realizará un proceso de estadística sencillo a través de la 
herramienta conocida como Excel, con el objetivo de visualizar los resultados finales a 
través de una moda por cada sección y cada una de las preguntas. Sus resultados los 
observaremos a continuación, concretamente en el punto 8.2 denominado como 
Resultados. 
 
7. Diagrama de Gantt 
Antes de comenzar, es importante mostrar como se ha querido organizar todo el 
trabajo final de máster, por ello se exhibirá a través de un diagrama de Gantt, es una 
herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo largo de un período 
determinado de tiempo. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones a 
realizar el seguimiento y control del progreso y de cada una de las etapas delproyecto. Por ello a continuación se observará gráficamente las tareas, su duración y 
secuencia, además del calendario general del proyecto y la fecha de finalización 
prevista de este trabajo de investigación. 
Además la elaboración de este gráfico de Gantt nos ha permitido durante la 
elaboración de este Trabajo Final de Máster identificar la actividad en que se estará 
utilizando cada uno de os recursos y la duración de esa utilización, de tal modo que se 
pudo evitar periodos ociosos innecesarios. 
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Este método a utilizar conocido como cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” 
fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los 
precursores de la ingeniería industrial contemporánea, (Hinojosa, 2007). 
Figura 2: Diagrama de Gantt 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
8. Investigación 
La investigación exploratoria se llevó a cabo mediante cuestionarios anónimos a 
los principales actores del problema, es decir al personal de todo el grupo de 
Restaurantes S.L., desde cocineros hasta personal de sala e incluso dirección. 
De los cuestionarios se logró extraer información valiosa, de las cuales se 
expondrán las citas e ideas más importantes en el punto 8.3 resultados. 
 
8.1. Lista de posibles causas 
- Salario insuficiente. 
- Sistema de incentivos poco conveniente. 
- Supervisión insatisfactoria. 
- Liderazgo que no cumple un buen rol. 
- Clima laboral indeseado. 
- Reclutamiento y selección de personal. 
- Reconocimiento laboral. 
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- Baja motivación laboral. 
- Dietas del personal. 
- Remuneración horas extraordinarias. 
- Incumplimiento de expectativas. 
- Falta de información en las entrevistas. 
De la lista de causas posibles, se observa que hay patrones marcados entre ellas, 
los cuales permiten agrupar en primera instancia esta lista en cuatro grandes grupos 
de posibles causas de la rotación laboral, los cuales se comprobarán o cambiarán 
según los resultados de la cuentas. 
Figura 3: Posibles casusas de la alta rotación de personal. 
 
 
 
Fuente: Elaboración Propia. 
 
 
 
 
 
Laboral 
Remuneración Clima 
RRHH Motivación 
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	 	 	 21	
	
A continuación se describen en más detalle, en qué consisten estos cuatro grupos 
y que subdivisiones tienen: 
- Laboral. Remuneración. Son aquellas causas que están directamente 
relacionadas con la política de la empresa y que son manejables por esta 
misma. En este grupo encontramos diferentes categorías; 
§ Exigencias: Es lo que demanda el trabajo, o en otras palabras, el 
contrato de los empleados, como por ejemplo: salario, dietas. 
§ Servicios empresariales: Son aquellos servicios que brinda una 
empresa al personal voluntariamente para incrementar la satisfacción o 
la productividad del personal de Restaurantes S.L. Por ejemplo 
comisiones, premios económicos e incentivos. 
- Clima. Son aquellas causas relacionadas al ambiente laboral que viven los 
empleados en el restaurante día a día. Estas están vinculadas a la convivencia 
entre compañeros/as y supervisores/as (líderes). 
- RRHH. Causas por una selección de personal o incluso fallo a la hora de 
proporcionar información al futuro o presente empleado/a de la empresa. 
- Motivación. Aquellas causas externas que pueden provocar la salida del 
empleado/a, este grupo se aleja de las posibilidad de la empresa para 
retenerlas. Por ejemplo: problemas familiares, estudios o incompatibilidad de 
tiempo. 
 
8.2. Objetivos de la encuesta 
- Encontrar el nivel de satisfacción que tienen los empleados/as en la empresa. 
- Encontrar posibles soluciones para analizarlas al momento de la proposición de 
soluciones. 
- Visualizar y revisar los grupos de causas propuestos y contrastarlos con la 
realidad de la empresa, que arrojará la encuesta a realizar. 
 
8.2.1. Encuesta interna 
Aunque anteriormente se ha justificado el cuestionario así como sus diferentes 
secciones utilizados en la investigación, en este apartado se describen de forma más 
exhaustiva. 
El cuestionario se ha administrado individualmente a cada participante asegurando 
en todo momento el anonimato de los participantes. 
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Para evaluar el trabajo de satisfacción laboral para así conocer el porque de los 
ausentismo y de tanta rotación se ha utilizado como guía un cuestionario sobre el 
Trabajo Emocional elaborado por la UNED (Universidad Nacional de Educación a 
Distancia). La encuesta cuantitativa fue realizada mediante escalas e Likert de cinco 
puntos, evalúa la frecuencia con que se dan determinadas situaciones de liderazgo 
(sección A) en el trabajo, desde 0 (nada) hasta 4 (siempre o casi siempre) y también 
encontramos con seis puntos a evaluar en la sección B a la E, desde 1 (nada de 
acuerdo/ nunca/ muy insatisfecho) hasta 6 (totalmente de acuerdo/ siempre/ muy 
satisfecho). A continuación reducido prototipo de cada una de los grupos; 
- Sección A. Liderazgo. Mediremos los ítems relacionados con la satisfacción de 
cada uno de los empleados de Restaurantes S.L. con la comunicación y estilo 
de liderazgo de su jefe o bien supervisor, por ejemplo: “Mi líder… Dice 
exactamente lo que quiere decir”, “Mi líder… Anima a cada persona a expresar 
su opinión” evaluado en 4 ítems desde 0 (nada) hasta 4 (siempre o casi 
siempre). 
- Sección B. Satisfacción. Objetivo de valorar la intervención del personal con su 
departamento correspondiente, por ejemplo: “ Cuando alguien critica mi 
departamento me siento personalmente insultado”, “El éxito de mi 
departamento es mi propio éxito” valorado en 0 (nada de acuerdo) hasta 6 
(totalmente de acuerdo). 
- Sección C. Motivación. Para determinar las creencias, sentimientos y 
comportamientos respecto al trabajo de los empleados, por ejemplo: “En mi 
trabajo me siento lleno/a de energía”, “Soy feliz cuando estoy absorto/a en mi 
trabajo” tasado como 0 (nunca/ ninguna vez) hasta 6 (siempre/ todos los días). 
- Sección D. Remuneración Salarial. Con el fin de averiguar si realmente están 
satisfechos o no con su salario base e incentivos, por ejemplo: “El salario que 
usted recibe”, “Cambiar el sistema de incentivos podría mejorar la Calidad de 
Vida Laboral” valorado como 0 (muy insatisfecho) hasta 6 (muy satisfecho). 
- Sección E. Recursos Humanos. Pretende mostrar si el reclutamiento se 
considera que es eficaz, por ejemplo: “¿El personal del área de RRHH que te 
atendió, ofrece y promueve el buen servicio?”, “¿En su entrevista con el área 
de RRHH, recibió información clara y precisa sobre el puesto vacante?”. 
Con el fin de profundizar en la investigación, también se han tomado en cuenta los 
datos biográficos, como los siguientes; 
 
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a) Sexo: se ha evaluado en dos dimensiones, 1: hombres, 2: mujer. 
b) Nivel de estudios: clasificándolo en dos categorías; 1: básicos, 2: medios. 
El objetivo es relacionar estas variables de control con el trabajo emocional con el 
fin de saber el por qué de la rotación de personal tan amplia que está afectando a 
Restaurantes S.L. 
La encuesta fue realizada el día 1 de junio de 2018 y se encuentra en el Anexo A. 
(Véase página 31) 
8.3. Resultados 
 En este apartado se procede al análisis de los resultados más importantes de 
la encuesta realizada. 
 
8.4. Análisis de variables (Análisis factorial) 
 Unavez levantadas todas las posibles causas de rotación (véase punto 8.1) 
que puede estar sufriendo la empresa Restaurantes S.L. y agrupadas en cuatro 
grandes grupos, se procedió a confeccionar la encuesta que nos permitirá medir qué 
tanto están afectado cada uno de estos grupos de rotación. 
 La muestra de investigación está formada por 65 trabajadores, que 
corresponde al 100% de los empleados de la empresa del sector de hostelería y 
restauración, de diferentes restaurantes pero de la misma compañía. La recopilación 
de datos se efectuó en el mes de mayo y junio de 2018. 
 
8.4.1. Características de los individuos 
Tras la recopilación rigurosa de los resultados obtenidos observamos que la 
distribución por género es: 36 mujeres y 28 hombres, con lo que el 43,08% de los 
encuestados son hombres y el 55,38% mujeres. De los 65 participantes, el 21,54% 
tienen estudios universitarios y el 78,46% tienen estudios básicos (ninguno, primarios 
o bien formación profesional de primer grado). 
 
 
 
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Figura 4: Distribución de la muestra por sexo. 
 
Fuente: Elaboración Propia. 
 
Figura 5: Distribución de la muestra según su formación académica. 
 
Fuente: Elaboración Propia. 
 
 
56%	44%	 MUJER	 HOMBRE	
22%	
78%	
UNIVERSITARIOS	
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8.4.2. Análisis por sección 
 Una vez identificado las características de los individuos realizados los 
cuestionarios pasamos a conocer los resultados de cada una de las secciones 
mostradas en los cuestionarios realizados. 
 Los resultados acerca de la sección A, sobre el análisis de estilo de liderazgo 
del jefe o supervisor (líder) muestran que el 54,54% siempre o casi siempre 
perciben un correcto circuito de comunicación con su supervisor, el 18,18% 
bastante a menudo y el 27,27% a veces. En cuanto a la sección B, sobre la opinión 
personal e individual de su departamento o servicio que desarrolla en el, nos ha 
mostrado que un 61,52% está totalmente de acuerdo con que el éxito de su 
departamento es su propio éxito así como que cuando habla de el departamento 
en el que se encuentra habla generalmente de “nosotros” en vez de “ellos” y el 
38,48% no está de acuerdo con lo nombrado en la sección B. Los resultados 
acerca del tipo de creencias, sentimientos y comportamientos respecto al trabajo 
mostrados en la sección C denominada motivación, nos indica que el 98,45% su 
trabajo les inspira, les entusiasma y les honra el trabajo que hacen y un 1,55% 
nunca o ninguna vez siente felicidad en su departamento. En penúltimo lugar la 
sección D hace referencia a la remuneración salarial un 76,24% está muy 
insatisfecho con el salario que recibe así como con las dietas percibidas y 
remuneración de las horas extraordinarias y el 23,76% está algo satisfecho con lo 
nombrado, en esta misma sección se valoró cambiar el sistema de incentivos con 
el fin de mejorar la Calidad de Vida Laboral, el 100% de los participantes indico 
que estaba de acuerdo con proceder con el cambio. En último lugar los resultados 
de la sección E analiza la eficacia del departamento de Recursos Humanos, el 
84,27% está algo insatisfecho con la información recibida con el puesto vacante 
durante la entrevista, considera adulterado el proceso de reclutamiento realizado 
por dicho departamento y el 15,73% está bastante satisfecho con el departamento 
de RRHH. 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO V. CONCLUSIONES 
9. Causas finales de la rotación 
El objetivo general de esta investigación es analizar y conocer la causa que 
provoca una considerable rotación de personal en la compañía Restaurantes S.L. Este 
objetivo se ha concretado a través de una conversación con dirección de la empresa. 
Para conocer el motivo y lograr obtener una respuesta sólida de el porqué está 
sucediendo dicho problema se investiga a través de 65 cuestionarios cinco secciones 
diferentes, desde liderazgo, satisfacción, motivación, remuneración salarial y recursos 
humanos. Los resultados de esta investigación nos ayudará a implantar propuestas de 
acciones de mejora. 
A modo de conclusión general de esta investigación se puede decir que: 
Los resultados muestran que los trabajadores de Restaurantes S.L. están 
expuestos, prácticamente, a una insatisfacción segura salarial, ya que un porcentaje 
muy elevado de ellos solicita apremiantemente cambiar el sistema de incentivos con el 
fin de mejorar la Calidad de Vida Laboral. 
Los dato de la investigación muestran la gran inconformidad de los empleados con 
el departamento de Recursos Humanos, tanto con el apoyo y servicio ofrecido, el 
personal de Restaurantes S.L. discrepa en su totalidad con el proceso de 
reclutamiento ejecutado por el departamento de RRHH. 
En cuanto a la comunicación con el líder de comunicación así como la motivación 
del personal es un punto a favor, ya que existe una comunicación excelente de 
empleado con su líder, siempre o casi siempre admite los errores que comete, dice la 
verdad por dura o difícil de asumir que sea, anima al personal a expresar sus 
opiniones así como hace que el empleado asuma posiciones de acuerdo con los 
valores de cada uno de los empleados. Existe una motivación real por el empleado, 
este se siente feliz y orgulloso de lo que hace, se siente fuerte y vigosoro/a en su 
puesto de trabajo, esto nos muestra la buena armonía creada por la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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10. Acciones de mejora propuestas 
Como conclusión de todo lo visto hasta ahora, se proponen acciones con sus 
posibles tareas a realizar. 
 
10.1. Acción 1 
Una interesante y primera opción sería mejorar la proyección en la empresa, 
difundiendo nuevas políticas de reclutamiento interno y formación extraordinaria al 
personal del departamento para asegurar una mejora exitosa. 
 
10.2. Acción 2 
 Como segunda acción de mejora se propone cambiar el sistema de comisiones 
rediseñando el sistema llevado a cabo hasta la fecha. 
 
10.3. Acción 3 
 Una tercera acción de mejora es dar a conocer los beneficios que ofrece 
Restaurantes S.L. realizando trípticos informativos o folletos simples y visuales sobre 
sus beneficios. Capacitando los directivos de cada uno de los restaurantes para que 
conozcan y difundan los beneficios que se tienen por ser empleado de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO VI. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 
11. Resultados y discusión 
Una vez analizados los datos de cada una de las secciones de la investigación y 
habiendo realizado una conclusión coherente, pasamos a realizar una conclusión 
general para este trabajo final de máster. 
 
12. Limitaciones 
Una vez comentados los principales resultados procedemos a comentar las 
limitaciones. Este estudio presenta las siguientes limitaciones. En primer lugar un 
mayor tamaño muestral permitiría, generalizar más los resultados. Esto se hace 
especialmente relevante cuando pretendemos obtener más los resultaos. Esto se hace 
especialmente relevante cuando pretendemos obtener resultados para algún subgrupo 
concreto, como por ejemplo el departamento de sala o cocina. En un segundo lugar 
quedan muchas variables por controlar, ya que sabemos que todas las empresas de 
restauración son iguales, ni sus visión, misión y valores. 
 
13. ConclusionesAnalizando los resultados podemos concluir que los profesionales que trabajan en 
Restaurantes S.L. no se sientes satisfechos con su remuneración salarial así como 
con los incentivos proporcionados. En cuanto al reclutamiento de personal por parte 
del departamento de recursos humanos, estos no proporcionan la información 
necesaria. 
Estos datos deberían ser tenidos en cuenta por la empresa, por los altos directivos 
de ella y el departamento de recursos humanos ayudando en sus procesos de 
selección y por supuesto, a la hora de programar su formación interna. 
Aprender a proporcionar un salario equilibrado y aprender a reclutar efectivamente 
a nuevo personal puede ayudar a reducir la rotación de personal en su gran medida, lo 
que repercutirá en beneficio para la empresa y para el trabajador, ya que como se ha 
comentado una mala gestión de recursos humanos y comunicación de beneficios, 
entre otras cosas, lleva a la intención de abandono de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
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Referencias 
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cultural a través de Gestión por Competencias. Ediciones Granica. 
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hostelería del Consorci Hospitalari Parc Taulí de Sabadell. 
- Davis, K., & Newstrom John, W. (2000). Comportamiento humano en el trabajo. 
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- Domínguez Paulini, R. H., & Sánchez Llerena, F. M. (2013). Relación entre la 
rotación de personal y la Productividad y rentabilidad de la empresa COTTON 
textil SAA-planta Trujillo-2013. 
- Fernández, J. T., & Gámez, A. N. (2005). El desarrollo y la gestión de 
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musulmanas y judías en la España medieval: Cristianas, musulmanas y judías 
en la España medieval. Esfera de los Libros. 
- Hinojosa, M. A. (2007). Diagrama de Gantt. 
- Makhlouf De la Garza, M. (2016). Transformaciones urbanas desde la 
resistencia: aproximaciones a un movimiento vecinal en la Barceloneta, 
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- Marulanda Hernández, A. (2016). Movimientos sociales frente al 
desplazamiento:¿ cómo desafiar la gentrificación? (Master's thesis, Quito, 
Ecuador: Flacso Ecuador). 
- Moreno-Jiménez, B., Galvez Herrer, M., Rodríguez-Carvajal, R., & Garrosa 
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trabajo emocional. Revista Latinoamericana de Psicología, 42(1). 
- Osinski, I. C., & Bruno, A. S. (1998). Categorías de respuesta en escalas tipo 
Likert. Psicothema, 10(3), 623-631. 
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- Palleres, J., Flores, R., Soler, T., Espinoza, M., Mayor, C., & Tendero, L. 
(2014). El absentismo laboral en empleados del sector hotelero. Rev. Papeles 
del Psicólogo, 35(1), 59-65. 
- Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. Pearson educación. 
- Werther, W. B., Davis, K., Gómez, J. M., & Mendoza, A. N. (2000). 
Administración de personal y recursos humanos. 
- Wexley, K. N., & Yukl, G. A. (1990). Conducta organizacional y psicología del 
personal. Compañía Editorial Continental, SA. 
 
Webgrafía 
- Google Académico. https://scholar.google.es 
 
Índice de figuras 
- Figura 1: Organigrama……………………………………………………………....11 
- Figura 2: Diagrama de Gantt……………………………………………….……….19 
- Figura 3: Posibles causas de la alta rotación de personal………………………20 
- Figura 4. Distribución de la muestra por sexo…………………………………….24 
- Figura 5. Distribución de la muestra según su formación académica………….24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANEXOS 
 ANEXO A. Cuestionario Interno 
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL 
Estamos	realizando	un	estudio	que	trata	de	recoger	algunas	de	las	características	más	
importantes	 de	 las	 relaciones	 y	 satisfacción	 en	 el	 entorno	 de	 trabajo.	 Para	 ello,	 te	
pedimos	 que	 conteste	 a	 una	 serie	 de	 preguntas	 agrupadas	 en	 distintos	 bloques.	 Al	
comienzo	 de	 cada	 uno	 de	 los	 bloques	 se	 te	 explicará	 la	 manera	 de	 contestar	 las	
preguntas	que	en	él	se	formulan.	Este	cuestionario	es	anónimo	y	confidencial.	
Sección A. LIDERAZGO Los ítems que figuran a continuación se refieren al estilo de 
liderazgo de tu jefe o supervisor (líder) tal como tú lo percibes. Por favor, indica con 
qué frecuencia cada afirmación se ajusta al estilo de liderazgo de tu jefe usando la 
siguiente escala: 
 
Nada De vez en cuando A veces 
Bastante a 
menudo 
Siempre o casi 
siempre 
0 1 2 3 4 
 
Mí líder…. 0 1 2 3 4 
1. Dice exactamente lo que quiere decir. 
2. Admite los errores cuando se cometen. 
3. Anima a cada persona a expresar su opinión. 
4. Te dice la verdad aunque sea dura. 
5. Muestra las emociones que se corresponden exactamente con 
sus sentimientos. 
6. Muestra creencias que son consistentes con sus acciones. 
7. Toma decisiones basadas en los valores que son importantes 
para él/ella. 
8. Te pide que asumas posiciones que estén de acuerdo con los 
valores que son importantes para ti. 
9. A la hora de tomar decisiones difíciles para él/ella son muy 
importantes los aspectos éticos. 
10. Solicita puntos de vista contrarios a las opiniones que mantiene. 
11. Analiza los datos relevantes antes de llegar a una decisión. 
 
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Sección B. SATISFACCIÓN. A continuación, debes señalar tu opinión sobre el 
departamento o servicio en el que desarrollas tu trabajo, escogiendo una de las 
siguientes 
alternativas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Nada de 
acuerdo 
Moderadamente 
de acuerdo 
Totalmente 
de acuerdo 
 0 1 2 3 4 5 6 
1. Cuando alguien critica a mi departamento me siento 
personalmente insultado. 
2. Me interesa mucho lo que otras personas piensan acerca de mi 
departamento. 
3. Cuando hablo de mi departamento normalmente digo 
“nosotros” en vez de “ellos”. 
4. El éxito de mi departamento es mi propio éxito. 
5. Cuando alguien elogia a mi departamento lo siento como una 
alabanza personal. 
6. Actúo en gran medida como un empleado de mi departamento. 
7. Si los medios de comunicación critican a mi departamento me 
siento avergonzado. 
8. No actúo como un típico empleado de la mi departamento. 
9. Tengo una serie de cualidades que son típicas de los empleados 
de mi departamento. 
10. Las limitaciones de los empleados de mi departamento son 
también aplicables a mí. 
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Sección C. MOTIVACIÓN. Las siguientes preguntas se refieren a creencias, 
sentimientos y comportamientos respecto al trabajo. 
 
Nunca Casi nunca Algunas veces 
Regular-
mente 
Bastante 
veces Casi siempre Siempre 
0 1 2 3 4 5 6 
Ninguna 
vez 
Pocas veces 
al año 
Una vez al 
mes o menos 
Pocas veces 
al mes 
Una vez por 
semana 
Pocas veces 
por semana 
Todos los 
días 
 
 01 2 3 4 5 6 
1. En mi trabajo me siento lleno/a de energía. 
2. Estoy entusiasmado/a con mi trabajo. 
3. Soy feliz cuando estoy absorto/a en mi trabajo. 
4. Me siento fuerte y vigoroso/a en mi trabajo. 
5. Mi trabajo me inspira. 
6. Estoy inmerso/a en mi trabajo. 
7. Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir a 
trabajar. 
8. Estoy orgulloso/a del trabajo que hago. 
9. Me “dejo llevar” por mi trabajo. 
 
Sección D. REMUNERACIÓN SALARIAL. Se encontrará con preguntas que estarán 
relacionadas con su remuneración salarial dentro de la empresa sin importar el cargo 
que Ud. Ocupe dentro de esta. Así como los beneficios ofrecidos por la empresa. Por 
favor, marque con una X para cada respuesta que considere que representa su 
honesta opinión. 
 
Muy 
insatisfecho 
Bastante 
insatisfecho 
Algo 
insatisfecho Indiferente 
Algo 
satisfecho 
Bastante 
satisfecho 
Muy 
satisfecho 
0 1 2 3 4 5 6 
 
 0 1 2 3 4 5 6 
1. El salario que usted recibe. 
2. El sistema de comisiones, premios económicos e 
incentivos que recibe. 
3. Las dietas pluses que recibe. 
4. La remuneración de las horas extraordinarias que hace. 
5. La remuneración por antigüedad que recibe. 
6. Cambiar el sistema de incentivos podría mejorar la 
Calidad de Vida Laboral. 
Alta	Rotación	de	Personal:	El	caso	de	Restaurantes	S.L.	
Trabajo	Final	de	Máster	en	Gestión	de	la	Restauración	y	Colectividades	
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Sección E. RECURSOS HUMANOS. Se encontrará con preguntas que estarán 
relacionadas con la selección de personal realizada dentro de la empresa. Así como 
los beneficios ofrecidos por la empresa. Por favor, marque con una X para cada 
respuesta que considere que representa su honesta opinión 
		
Muy 
insatisfecho 
Bastante 
insatisfecho 
Algo 
insatisfecho Indiferente 
Algo 
satisfecho 
Bastante 
satisfecho 
Muy 
satisfecho 
0 1 2 3 4 5 6 
 
 0 1 2 3 4 5 6 
1. ¿El personal del área de RRHH que te atendió, ofrece y 
promueve el buen servicio? 
2. ¿En su entrevista con el área de RRHH, recibió 
información clara y precisa sobre el puesto vacante? 
3. ¿Considera efectivo el reclutamiento, al atraer 
candidatos que cumplan con las solicitudes para cubrir 
las vacantes en tu área? 
 
4. ¿Percibes apoyo, respaldo y orientación en tus 
necesidades por parte del área de RRHH? 
	
	
	
Datos biográficos 
 
1. SEXO: Hombre Mujer 
2. NIVEL DE ESTUDIOS: Señale aquellos estudios de mayor nivel que usted llegó a completar: 
 Ninguno 
 Primarios (ESO, Certificado Escolaridad) 
 Formación Profesional Primer Grado 
 
 Formación Profesional Segundo Grado 
 Estudios Universitarios (Grados) 
 Licenciados, Doctores, Masters Universitarios 
 
 
 
	
Muchas	gracias	por	su	colaboración.