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Revista ABANTE, Vol. 9, Nº 1, pp. 3-33 (abril 2006)
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA
LABORAL EN CHILE
ANDRÉS RAINERI B.*
ABSTRACT
Research shows that the style used by a supervisor to manage his/her
subordinates determines the organizational climate perceived by the
latter. At the same time literature argues that organizational climate
perceptions affect the work performance of the subordinates. Most of
this research has been conducted with samples of managers from North
America and Europe. Nevertheless employee management tends to be
highly determined by the characteristics of local culture. This paper
presents the results of a study about the managerial styles used by a
sample of Chilean managers and its relationship to the organizational
climate perceived by their subordinates. Two measures of managerial
styles perceptions are used to predict the subordinate’s organizational
climate perceptions. These results are discussed in consideration of
previous literature, local results are compared to those obtained in
other cultures, and findings are discussed in relation to local work
culture.
Keywords: Management Style, Organizational Climate
JEL Classification: M1: Business Administration
RESUMEN
Hay abundante investigación que indica que el estilo de gestión usa-
do por los administradores afecta el clima organizacional percibido
por sus subordinados y este clima impacta en el desempeño laboral de
estos últimos. Esta literatura fundamenta sus hallazgos principalmente
con muestras de ejecutivos y administradores de Norteamérica y Euro-
pa. Sin embargo, la gestión de personas tiende a ser muy afectada por
las características de la cultura nacional y organizacional donde ésta
se desarrolla. Este artículo presenta los resultados de un estudio so-
bre los estilos de gestión usados por una muestra de administradores
* Escuela de Administración, Pontificia Universidad Católica de Chile, e-mail:
araineri@faceapuc.cl
Agradecimientos: Mis agradecimientos a los evaluadores y al editor por sus valiosos co-
mentarios y sugerencias.
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en Chile y del clima organizacional que perciben sus subordinados.
Además, se analiza la capacidad de predicción de dos mediciones del
estilo de gestión como determinante del clima laboral. Finalmente, se
discuten los resultados obtenidos en función de la literatura preexis-
tente, se comparan los resultados locales con los obtenidos por otros
autores en el extranjero, y se discuten las implicancias de estos ha-
llazgos en función de algunas características de la cultura local.
Un abundante cuerpo de literatura se ha dedicado en los últimos 60 años
a investigar la relación existente entre el estilo de gestión usado por los
supervisores de grupos de trabajo, el clima organizacional percibido por sus
subordinados y el desempeño laboral de estos últimos (Lewin, Lippitt y
White, 1939; Likert y Likert, 1976; Hendricks, 1979; Duffee, 1980; Goleman
2000; Stringer, 2002; Bloch y Whiteley, 2003; Siwatch, 2004). Esta literatura
muestra que el estilo de gestión usado por los administradores afecta el
clima organizacional percibido por sus subordinados y este clima impacta en
el desempeño laboral de estos últimos. Sin embargo, no hay investigación
sobre la relación entre estas variables en Chile. Es importante analizar estas
relaciones en el contexto local debido a que la gestión de organizaciones,
y en particular la administración de personas, tiende a ser muy afectada
por las características de la cultura nacional y organizacional donde esta se
desarrolla (Bhagat et al. 1990; House et al. 1996; Marchese, 2001). Por
esa razón esta investigación analiza si la capacidad de predicción del estilo
de gestión como determinante del clima laboral se replica en una muestra
de grupos de trabajo en Chile.
En las próximas secciones de este documento se revisa la literatura
sobre la relación entre los conceptos de clima organizacional, estilos de
gestión, desempeño laboral y cultura de trabajo. En una sección siguiente
se presenta una medición empírica del clima organizacional que perciben
grupos de subordinados en diferentes unidades de trabajo en Chile, y se
intenta predecir estas percepciones de clima en función de dos mediciones
independientes de los estilos de gestión usados por los administradores de
esos grupos de trabajo: las opiniones de los subordinados respecto a los
estilos de gestión usados por sus administradores y las autoevaluaciones de
los mismos administradores sobre los estilos de gestión que ellos consideran
que usan. Finalmente, se discuten los resultados obtenidos en función de la
literatura preexistente y de la cultura de trabajo local.
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 5
I. CLIMA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE GESTION
El clima organizacional se puede definir como “las percepciones directas
o indirectas de la gente, sobre un conjunto de propiedades del ambiente
laboral en que esas personas trabajan y que se supone influye en sus
motivaciones y conductas” (Litwin y Stringer, 1968). Así, factores
organizacionales como la estructura o los tipos de recompensas que se usan
son entendidos por los trabajadores en base a sus percepciones. El clima
organizacional es un tamiz, no mide la realidad tal cual es, sino que cómo
ella es percibida. Existen numerosas investigaciones referentes al clima
organizacional en Chile. Muchas de estas investigaciones discuten y
desarrollan modelos conceptuales (Bersezio y Pérez, 1996; Lotito, 1992;
Mella, 1995; Muñoz et al. 1995), otras adaptan cuestionarios a la realidad
local (Larraín, 1976; Chamorro et al. 1982; Rojo y Hurtado, 1996) y otras
han desarrollado cuestionarios de climas específicos para ciertos contextos
o industrias (Astudillo, 1985; Avilés, 1992; Muñoz et al. 1995; Bidegain y
Rojas, 1996).
A pesar de la multiplicidad de variables que pueden afectar el clima de
una organización, la literatura enfatiza el rol preponderante de los
administradores y líderes en la generación del clima organizacional (Pritchard
y Karasick, 1973; Likert y Likert, 1976; Goleman, 2000; Stringer, 2002). La
literatura suele confundir los conceptos de liderazgo y administración. Los
administradores planifican, organizan, controlan e influencian los procesos,
procedimientos y objetivos de la organización. Los líderes desarrollan una
visión futura, fomentan el entusiasmo de sus seguidores por esa visión y
promueven el cambio (Bennis, 1989; Covey, 1993; Drucker, 2001). Ambas
actividades se pueden ejecutar con una diversidad de estilos. Por ejemplo,
se puede liderar de manera autoritaria o buscar consenso sobre una visión.
También se puede administrar un proceso productivo de manera democrática
o hacerlo de manera coercitiva. Los estilos pueden ser usados
independientemente de si una persona cumple un rol de líder o de
administrador. En lo que resta de este texto usaremos el concepto de estilos
de dirección o de gestión para referirnos a las preferencias conductuales
usadas para ejercer indistintamente ambos roles.
En sus inicios la literatura sobre liderazgo (por ejemplo, Stogdill, 1948;
Mann, 1959) asoció un conjunto de rasgos o atributos de personalidad (por
ejemplo, iniciativa, seguridad en sí mismos(as), inteligencia, carisma, etc.)
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con los líderes exitosos. Posteriormente, durante las décadas de 1950 y
1960, otros autores se concentraron en las conductas ejecutadas por las
personas en posiciones de liderazgo para poder diferenciar a los líderes
exitosos de los que no lo eran. A partir de estas investigaciones se comenzó
a hablar de estilos de conducta y diferentes autores empezaron a describir
estilos específicos de gestión o liderazgo. Por ejemplo, Shaw (1955) describió
un estilo que llamó autocrático, otro autor (McMurry, 1958) definió un
estilo que denominó benevolente-autocrático y, en la misma época,
Tannenbaum y Schmidt (1958) propusieron un continuo de estilos en el que
los líderes podían aumentar sus conductas de autoridad. Estas descripcionesiniciales llevaron a otros autores a clasificar los diferentes estilos en función
de dimensiones conductuales. Por ejemplo, en la Ohio State University se
propuso la existencia de dos grupos principales de conductas que definen
a un líder: el grado en que los líderes muestran consideración por el bienestar
del resto del grupo y el grado en que el líder organiza el trabajo para el logro
de objetivos. Estos dos conjuntos de conductas mostraron estar
correlacionados positivamente con indicadores de efectividad (Fleishman,
1953; Gagné y Fleishman, 1959; Hemphill y Coons, 1957). A partir de esta
literatura otros autores desarrollaron categorizaciones de estilos de liderazgo
en las que se propuso que la efectividad de los líderes depende no sólo de
sus comportamientos y creencias, sino que además de las características de
factores situacionales, tales como el nivel de madurez de sus subordinados,
el tipo de tarea a enfrentar y las necesidades del ambiente del trabajo, entre
otras variables (Hersey y Blanchard, 1982; Likert, 1961; Blake y Mouton,
1964; Fiedler, 1965; Benfari, 1999; McClelland y Burnham, 1976; McClelland
y Boyatzis, 1982; Goleman, 2000; Antonakis et al. 2003). Estos modelos
situacionales muestran que no existe un estilo “ideal” que pueda ser usado
en todas las situaciones. De acuerdo a Goleman et al. (2002, p. 53) “Por
lo general, el mejor y más efectivo de los líderes... posee la habilidad para
cambiar de estilo dependiendo de la situación”.
II. LA RELACION ENTRE ESTILOS DE GESTION, CLIMA Y RESULTADOS
La literatura sugiere que el estilo de gestión de un supervisor afecta las
percepciones de clima organizacional de sus subordinados y estas
percepciones afectan el desempeño laboral de los últimos (Goleman 2000;
Bloch y Whiteley, 2003; Stringer, 2002). La relación entre estilos de dirección
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y clima organizacional ha sido confirmada en diferentes tipos de
organizaciones y poblaciones (Lewin et al. 1939; Hendricks, 1979; Duffee,
1980; Goleman, 2000; Siwatch, 2004). Otras investigaciones empíricas han
encontrado una relación entre el clima organizacional imperante en una
unidad y el desempeño obtenido por ésta, también en una diversidad de
organizaciones y poblaciones (Hendrix y McNichols, 1984; Laschinger et
al. 2001; Denison, 1990; Thackray, 2001). En un metaanálisis de la literatura,
Carr et al. (2003) compararon los resultados de 51 estudios empíricos que
estudiaron la relación entre clima laboral y resultados laborales a nivel
individual. En este estudio los autores concluyeron que el clima laboral tenía
un impacto sobre los estados emocionales, las creencias y las conductas de
los trabajadores, afectando a través de éstas el desempeño laboral, el bienestar
psicológico y el compromiso de los empleados con su trabajo. Otras
investigaciones han encontrado evidencia empírica simultánea tanto de la
relación entre los estilos de gestión y las percepciones de clima organizacional,
como del clima laboral con el desempeño de los subordinados (Likert y
Likert, 1967; Al-Jafary y Hollingsworth, 1983; Sala, 2003; Wishner et al.
2005; Ekvall y Ryhammar, 1998; Boerner y Freiherr von Streit, 2005). Por
último, otros estudios han descrito una relación directa entre liderazgo y
rendimiento (Weiner y Mahoney, 1981; Smith et al. 1984). En Chile la
literatura que analiza la relación existente entre estilos de gestión, clima
organizacional y resultados es escasa. En una de las pocas investigaciones,
Sandoval (2003) encontró una relación positiva entre estilos de liderazgo de
los directores de una muestra de colegios y el clima organizacional al
interior de sus instituciones. También en Chile, Pedraja y Rodríguez (2004)
encontraron una relación positiva entre algunos estilos de liderazgo y eficacia
de una muestra de organizaciones públicas.
III. EL IMPACTO DE LA CULTURA NACIONAL EN LA ADMINISTRACION
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La gestión de organizaciones tiende a ser muy afectada por las
características de la cultura nacional y organizacional donde ésta se desarrolla.
Esto último es particularmente cierto para los aspectos de gestión relacionados
con la administración de personas, como lo son los estilos de gestión (Bhagat
et al. 1990; Boyacigiller y Adler, 1991; Cox, et al. 1991; Jackson y Shuller,
1995; Cheng, 1995; House et al. 1996; Marchese, 2001 y Aguinis y Henle,
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2002, entre otros). La cultura de trabajo se puede entender como el conjunto
de valores y normas de comportamiento que caracterizan el ambiente laboral
de una organización (Hofstede, 1991). Estos valores y normas de
comportamiento son usados como reglas para tomar decisiones y definen
las relaciones entre las personas y los grupos al interior de la organización.
Por ejemplo, en una cultura de trabajo donde el individualismo es un valor
predominante, los miembros de la organización podrían tener expectativas
de recibir instrucciones individuales respecto a qué y cómo hacer el trabajo,
así como esperar recompensas por sus contribuciones específicas. Además,
en este tipo de cultura, se esperaría que las personas se ocupen de su
propio desarrollo y cuidado. El impacto de la cultura local afecta la
implementación de prácticas de gestión. Por ejemplo, Hultman (1995) y
Kirkman y Shapiro (1997) han encontrado que los empleados de filiales
extranjeras suelen resistir cambios provenientes desde la administración,
cuando éstos se oponen a sus valores y creencias locales. Este mismo
efecto ha sido observado cuando empresas europeas o norteamericanas
tratan de introducir programas de gestión en empresas o filiales
latinoamericanas, sin el debido proceso de razonamiento y socialización
(Wood y Caldas, 2002). Debido a lo anterior es importante entender las
características de la cultura laboral de un país para poder comprender
cuáles formas de trabajo y de relación son más aceptadas y/o promovidas
por la cultura y cuáles pueden ser consideradas contraculturales (Tannenbaum
y Davis, 1969), y más difíciles de asimilar.
Estudios recientes describen a la cultura de trabajo chilena con rasgos
de paternalismo, de evitar conflictos, autoritaria y de improvisación, entre
otros. Por ejemplo, Rodríguez (2001) y Raineri (2003) han descrito como un
rasgo predominante en la cultura de trabajo chilena al paternalismo y au-
toritarismo. Pucheu (1991) describe la tendencia a evitar la confrontación
dentro de un mismo grupo de poder, Rodríguez (2001) habla de la
"desconfianza" como actitud básica, que dificulta buscar soluciones
compartidas, y Raineri (2003) describe una tendencia a evitar conflictos.
Por último, Hofstede (1980) describe en la cultura chilena una tendencia a
evitar los riesgos. Son estos rasgos particulares de una cultura de trabajo
los que pueden hacer que algunas prácticas de gestión de personas, que
operan adecuadamente en una cultura, sean en otra cultura casi como una
forma de gestión contracultural. Específicamente, Jaeger (1986) y Bour-
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geois y Boltvinik (1981) mencionan a los países latinoamericanos como una
de las regiones donde el uso de algunas prácticas de gestión, como el
trabajo en equipo, usadas en países con baja distancia de poder, se verían
dificultadas por las características de su cultura nacional. Es por esta última
razón que se ha decidido realizar esta investigación empírica, para analizar
si la relación entre estilos de gestión y el clima organizacional, observada
en la literatura académica internacional, se replica en la realidad local.
IV. CAUSALIDAD ENTRE ESTILO, CLIMA Y DESEMPEÑO
Se han usado varios métodos diferentes para verificar las relaciones
causales propuestas entre estilos de gestión, clima organizacional y desem-
peño. El más común es el uso de cuestionarios de opinión para recolectar
datos tanto de estilos de dirección como de clima laboral. Generalmente
ambos cuestionarios son respondidos por los subordinados, que evalúan el
estilo de susjefes y el clima organizacional. Esta metodología posee la
ventaja de que evalúa directamente las creencias y percepciones de los
subordinados, que son las que afectan su comportamiento (Goleman, 2000).
Sin embargo, esta metodología también posee el riesgo de incurrir en varianza
común entre ambas mediciones, producto de que los mismos sujetos respon-
den los dos cuestionarios (Podsakoff et al. 2003). Con este método no es
posible confirmar la existencia de una relación de causalidad, ya que no
permite diferenciar la varianza común de una posible relación causa efecto.
Otro método usado para clarificar la existencia de las relaciones causales
propuestas es el uso de ecuaciones estructurales. Este tipo de métodos
permite contrastar las relaciones entre múltiples variables, en base a las
varianzas y covariazas observadas, y su ajuste a las predicciones propues-
tas. Al considerar un mayor número de variables, y sus interrelaciones, este
método hace más difícil desestimar una relación causal significativa, ya que
requeriría desestimar la multiplicidad de relaciones propuestas en el modelo
estructural y confirmadas empíricamente. Con este tipo de modelos Martin
y Bush (2006), Kangis y Williams (2000) y Conger et al. (2000) han
encontrado evidencia que apoya las relaciones de causalidad entre liderazgo,
clima organizacional y desempeño laboral. Otros pocos estudios han usado
métodos de tipo experimental (Lewis, 2000; Jung y Avolio, 2000). Por
ejemplo, Jung y Avolio (2000) manipularon los estilos de liderazgo en una
situación controlada, encontrando que éste impactaba tanto en las percep-
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ciones de los subordinados como en la productividad de los mismos. Otra
aproximación metodológica usada para apoyar la existencia de causalidad
entre estas variables consiste en controlar el momento en que se evalúan
las diferentes variables involucradas en la relación causal propuesta. Con
este método Patterson, et al. (2005) analizaron la relación entre clima
organizacional y productividad en una muestra de 55 empresas inglesas. En
una primera etapa evaluaron el clima organizacional en las empresas de la
muestra y un año después la productividad de las mismas, encontrando una
relación positiva entre ambas variables. Con una metodología similar Denison
(1990), Gordon y DiTomaso (1992), y Patterson, Warr y West (2004)
también obtuvieron una relación positiva entre estudios de clima organizacional
e indicadores de rendimiento, estos últimos evaluados con posterioridad en
el tiempo. En síntesis, la relación de causalidad entre estilos, clima y des-
empeño ha sido apoyada por estudios con modelos de ecuaciones estruc-
turales, modelos experimentales y modelos longitudinales. Un método alter-
nativo, que permite controlar el problema de varianza común que surge al
tener un mismo evaluador opinando sobre las variables causales y depen-
dientes, es el uso de evaluadores independientes para ambas variables
(Podsakoff, et al. 2003). No se encontró literatura en que se usara esta
última metodología para evaluar la relación entre estilos y clima. Este último
método se usó en el presente estudio.
V. METODO
Se efectuaron dos mediciones sobre los estilos de dirección usados por
los supervisores: la opinión de sus subordinados, y una autoevaluación.
Ambas mediciones se efectuaron administrando una encuesta. Se usó la
medición de la opinión de los subordinados, ya que son las opiniones de
éstos las que deberían tener un impacto más directo sobre sus percepciones
de clima organizacional. Además, este es el método más usado en la lite-
ratura. Se usó la segunda medición de los estilos de dirección, las
autoevaluaciones, porque permite eliminar el potencial problema de varianza
común que puede ocurrir en la primera medición, cuando las variables
dependiente e independiente son recogidas de los mismos sujetos (Podsakoff
et al. 2003). Sin embargo, el método de autoevaluación también posee
potencial de incorporar sus propias fuentes de error sistemático. El más
común de éstos es el sesgo de deseabilidad social o tendencia de los que
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responden a magnificar el dominio o presencia de atributos que consideren
socialmente valorados. Es posible disminuir el sesgo de deseabilidad social
reduciendo la ansiedad de los evaluados al entregar instrucciones en que se
enmarca la medición en un contexto de desarrollo y no de evaluación
(Bailey y Fletcher, 2000; Beehr et al. 2001; Fletcher y Baldry, 2000; Johnson,
2000; Hetland y Sandal, 2003). También contribuye a disminuir el efecto de
deseabilidad social el asegurar a los evaluados de que no existen respues-
tas correctas o incorrectas y pidiendo honestidad al responder (Podsakoff
et al. 2003). Todas estas instrucciones se incorporaron a la autoevaluación
para minimizar este sesgo potencial. Por último, los subordinados además
entregaron sus percepciones sobre el clima laboral imperante en su unidad
de trabajo por medio de una segunda encuesta.
En total, en este estudio participaron 148 administradores y 612 subor-
dinados, con un promedio de 4,0 subordinados por cada administrador. Las
encuestas fueron distribuidas entre alumnos de un programa de MBA.
Todos los evaluados poseían más de seis años de experiencia laboral. Las
encuestas fueron distribuidas con anticipación a las sesiones de un curso de
liderazgo y comportamiento organizacional. La casi totalidad de los evalua-
dos pertenecían a diferentes organizaciones y a una amplia variedad de
industrias. A los participantes se les pidió entregar una carta a sus subor-
dinados con una petición e instrucciones para responder los dos cuestiona-
rios. Estas instrucciones estaban destinadas a aminorar algunos de los más
frecuentes sesgos que surgen por parte de los subordinados al evaluar a sus
superiores. Por ejemplo, el temor a recibir represalias si son honestos al
entregar evaluaciones negativas de sus superiores, o el deseo de complacer
a su supervisor entregando evaluaciones excesivamente positivas (Fletcher
y Baldry, 2000; Silverman et al. 2005). En las instrucciones a los evaluadores
se enfatizó la confidencialidad y el anonimato de las opiniones, se pidió
honestidad para que la información entregada fuera de utilidad, y se
enfatizaron como objetivos de la evaluación el desarrollo de habilidades y
el propósito de desarrollo de investigación científica que se perseguían,
según lo sugerido por Podsakoff et al. (2003). Los que contestaron devol-
vieron los cuestionarios en sobres cerrados al profesor del curso en la
primera sesión del mismo. En el análisis de datos las respuestas de los
subordinados a ambos cuestionarios fueron promediadas para cada adminis-
trador, para permitir la comparación entre las evaluaciones de los subordi-
nados y las autoevaluaciones. Sólo 113 de los supervisores respondieron la
autoevaluación.
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VI. INSTRUMENTOS
En la presente investigación se utilizó la clasificación de estilos de gestión
descrito por Goleman (2000), quien define seis estilos de gestión que inclu-
yen un amplio espectro de conductas. Muchos de los estilos incluidos en
esta tipología se asemejan a los descritos en otros modelos (por ejemplo,
Hersey y Blanchard, 1982; Blake y Moutton, 1964). Incluso el modelo de
liderazgo transaccional comparte muchas de las conductas descritas en
algunos de estos estilos (por ejemplo, ver Antonakis et al. 2003). Además
este modelo incorpora un estilo que no es considerado en otras tipologías
o modelos, el coercitivo, que suele ser usado por muchos administradores
y posee impactos particulares sobre el comportamiento de los subordinados
(Zellars et al. 2002). Una última razón para el uso del modelo de Goleman
(2000) es que los estilos descritos son usados independientemente de si la
situación requiere liderar hacia un nuevo estado deseado o administrar el
statu quo. Por esto el modelo es aplicable a cualquier relación supervisor-
subordinado. Los estilos de gestión evaluadosen este estudio son los si-
guientes (adaptados de Bloch y Whiteley, 2003 y Goleman, 2000):
Coercitivo: Se caracteriza por dar instrucciones sin solicitar opiniones o
leer reacciones. Controla de cerca a sus subordinados, se apoya con fre-
cuencia en feedback negativo y exige obediencia inmediata.
Directivo: Se distingue por proveer de una visión y dirección de largo
plazo, definir la manera de lograrla, pedir opiniones a sus subordinados, pero
controlar la toma final de decisiones. Administrar con firmeza pero justicia
y entregar un balance de feedback positivo, y negativo.
Afiliativo: Este se concentra en desarrollar relaciones amistosas y favo-
rece el feedback positivo y evita el negativo.
Democrático: Da participación al equipo para definir dirección y planes
enfatizando la importancia del consenso para la toma de decisiones.
Exigente: Lidera con su ejemplo. Se caracteriza por ser autoexigente y
exigir de igual manera a sus subordinados.
Formador: Fomenta la autoevaluación de fortalezas y debilidades entre
sus subordinados y los ayuda a definir metas de desarrollo personal de largo
plazo. Además, fomenta la búsqueda de soluciones por los propios afecta-
dos y aprender de errores.
Se desarrolló un cuestionario para evaluar los seis estilos de dirección en
base al cuestionario de Bloch y Whiteley (2003) y a las descripciones de
los estilos efectuadas por Goleman (2000). Se adaptaron y redactaron pre-
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guntas en un lenguaje que fuese sencillo y comprensible para todo tipo de
personas, incluso aquellos de bajo nivel de educación. En un estudio piloto
se eliminaron y modificaron preguntas que pudieran ser de difícil compren-
sión para los que respondieron o que tuvieran una redacción inadecuada.
Finalmente, se usó una versión con tres preguntas en cada dimensión. Cada
pregunta estaba compuesta por un enunciado describiendo conductas repre-
sentativas del estilo de dirección que evaluaba. Además, este enunciado
estaba acompañado por una escala Likert con puntajes desde el 0 (Nunca)
hasta el 10 (Siempre), en la que se le pedía al que contestaba que evaluara
la frecuencia de uso de esas conductas.
También se desarrolló un cuestionario para evaluar el clima organizacional
en base al cuestionario de Stringer (2002) y al cuestionario de Bloch &
Whiteley (2003). Se adaptaron preguntas de estos cuestionarios para seis
dimensiones de clima organizacional:
Estructura: Sentimiento de los empleados de entender la organización de
su trabajo y tener una definición clara de sus objetivos, tareas, roles y
responsabilidades.
Estándares: Sentimiento de contar con estándares desafiantes de desem-
peño, sentir presión a mejorar el rendimiento y de contar con la motivación
para lograrlo.
Responsabilidad: Percepción existente entre los empleados de poder tomar
decisiones sobre su trabajo, sin tener que contar con la autorización de
otros, en las dimensiones apropiadas.
Flexibilidad: Énfasis que se pone en fomentar la generación de ideas y
explorar el potencial de éstas. Aceptación de la toma de riesgos calculados
o preferencia por maneras seguras y conocidas de operar. Mantención de
las reglas en lo mínimo necesario para promover la innovación.
Reconocimiento: Sentimiento de que se recompensa adecuadamente por
el trabajo bien hecho. Énfasis en la utilización del premio en lugar del
castigo.
Compromiso: Sentimiento de pertenencia de los empleados a su organi-
zación, lealtad hacia ésta y sus objetivos, y sensación de ser un miembro
valioso dentro del grupo de trabajo.
En el cuestionario de clima se usó una escala Likert con puntajes desde
el 1 (Nunca) hasta el 5 (Siempre) en la que se le pedía al que lo respondiera
que evaluara el clima de trabajo que observaba en su equipo. Para cada
enunciado, se le pidió que marcara con una cruz para indicar con cuánta
precisión la frase describía lo que ocurría en su equipo o unidad de trabajo.
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VII. RESULTADOS
A. Análisis preliminar de los cuestionarios
Para evaluar la confiabilidad de las dimensiones de los cuestionarios aquí
usados se estimó el indicador Alfa de Crombach para cada dimensión. El
Alfa de Crombach para las seis dimensiones del cuestionario de estilos de
gestión fluctuó entre 0,44 y 0,77 (Coercitivo: alfa = 0,50; Directivo: alfa =
0,76; Afiliativo: alfa = 0,50; Democrático: alfa = 0,44; Exigente: alfa = 0,54
y Formador: alfa = 0,76). Nunnaly (1978) ha indicado 0,70 como un coefi-
ciente aceptable de confiabilidad. El análisis de confiabilidad sugiere la
existencia de más de un componente al interior de aquellas escalas con un
valor Alfa de Crombach más bajo. Sin embargo, no es el propósito de este
estudio identificar cuáles son las dimensiones que mejor describen y sinte-
tizan el conjunto de conductas con las que un administrador puede afectar
el clima laboral percibido por los miembros de su equipo de trabajo, o de
si hay independencia entre las dimensiones de estos dos constructos. El
propósito de este trabajo es el de evaluar si el comportamiento de los
administradores, expresado a través de sus estilos de dirección, tiene capa-
cidad predictiva sobre el clima organizacional. Como argumentan Mayer et
al. (2004) es posible dejar el análisis de la existencia de posibles factores
subyacentes a una variable predictiva para ser investigados a posteriori de
la comprobación de la capacidad predictiva propuesta en el modelo causal.
También se efectuó un análisis de confiabilidad de las dimensiones del
cuestionario de clima organizacional con el indicador Alfa de Crombach. El
Alfa de Crombach para las seis dimensiones del cuestionario fluctuó entre
0,64 y 0,83 (Estructura: alfa = 0,78; Estándares: alfa = 0,70; Responsabi-
lidad: alfa = 0,72; Flexibilidad: alfa = 0,64; Reconocimiento: alfa = 0,70; y
Compromiso alfa = 0,83). Estos valores pueden ser considerados entre
moderados y altos. Sin embargo, las limitaciones antes descritas también
son válidas para algunas de las escalas de clima organizacional.
B. Análisis preliminar de las particularidades del uso de estilos de gestión en
una muestra chilena
Los promedios y desviación estándar de las dimensiones de estilos de
gestión aparecen en el Cuadro I tanto para la evaluación hecha por los
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 15
subordinados como para la versión de autoevaluación. Además, el Cua-
dro I presenta las correlaciones existentes para cada estilo entre las eva-
luaciones de los subordinados y las autoevaluaciones y también los resulta-
dos de una prueba t de dos colas para comparar las diferencias en cada
estilo entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones.
Los resultados de la prueba t indican que sólo en el estilo Exigente el
puntaje promedio asignado por los subordinados en comparación con las
auto evaluaciones fue significativamente más bajo. Este último resultado
indica que los supervisores se perciben a sí mismos usando más el estilo
Exigente que lo que perciben sus propios subordinados. Este resultado podría
aparecer como contraintuitivo y es difícil de explicar. Quizá la redacción de
los ítems produjo una diferencia de interpretación de los enunciados entre
ambos grupos. Otra posible explicación es que exista una diferencia de
valoración de este estilo con otras culturas donde este estilo ha sido eva-
luado. Por ejemplo, la muestra del estudio de Goleman (2000) provino
principalmente de Estados Unidos y Europa. Quizás en la cultura chilena la
deseabilidad social de este rasgo sea mayor que en las poblaciones del
estudio de Goleman generando las diferencias observadas. Otra explicación
alternativa puede ser que en la muestra chilena exista una mayor distancia
entre la intención de los ejecutivos a ser exigentes y el atreverse efectiva-
mente a exigir a otros. El presente estudio no entrega suficientes datos para
confirmar o desmentir estas posibles explicaciones. Es necesario diseñar
nuevas mediciones para evaluar las posibles explicacionesa las diferencias
encontradas entre supervisores y subordinados en este estilo de gestión. En
el resto de los estilos no aparecieron diferencias estadísticamente significa-
tivas entre los puntajes promedio asignados por los subordinados y las auto-
evaluaciones. El Cuadro I también presenta las correlaciones Pearson entre
las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones para cada estilo
de dirección. Casi todas ellas son estadísticamente significativas, pero son
bajas y fluctúan entre 0,21 y 0,50. Esto indica que existe un acuerdo entre
leve y moderado en las opiniones de subordinados y las autoevaluaciones
en el grado de presencia de estos estilos para cada sujeto evaluado.
16 REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1
CUADRO I
Promedios y desviación estándar para los estilos de gestión en versión de eva-
luación por los subordinados y versión de autoevaluación y prueba t para mues-
tras dependientes para comparar diferencias entre ambas evaluaciones.
Se efectuó un análisis de varianza con un factor de Mediciones Repetidas
para evaluar las diferencias de los promedios de puntajes asignados por los
subordinados a los estilos de gestión de sus supervisores el que arrojó un
efecto significativo (F = 56,51; gl = 5; p<0,000). El mismo análisis se repitió
para las autoevaluaciones y también resultó significativo (F = 24,86; gl = 5;
p<0,000). El Cuadro II muestra los resultados de comparaciones múltiples
post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre todos los promedios
para los estilos de gestión, tanto asignados por los subordinados, como auto-
asignados. El estimador Bonferroni incorpora un ajuste más restrictivo para
comparaciones múltiples para disminuir la aparición de posibles efectos
significativos producto de la casualidad cuando se ejecutan muchas
comparaciones simultáneas. En el caso de las evaluaciones de los
subordinados se encontró que las evaluaciones más altas se presentaban en
los estilos Directivo y Formador. Luego, con puntajes más bajos se ubican
los promedios para los estilos Coercitivo, Democrático y Afiliativo. Finalmente,
con el menor puntaje se ubica el promedio del estilo Exigente.
 Evaluación de 
 los subordinados Autoevaluación 
 
 Promedio Desviación 
Estándar 
Promedio Desviación 
Estándar 
Correlación Pearson 
Auto y 
Subordinados 
Prueba t 
(g.l.=112) 
Exigente 5,25 1,28 6,01 1,60 0,32** -4,97** 
Afiliativo 6,14 1,27 6,4 1,41 0,21* -1,20 n/s 
Directivo 7,28 1,39 7,61 1,63 0,27** -0,95 n/s 
Coercitivo 6,48 1,24 6,20 1,45 0,43** 1,72 n/s 
Democrático 6,25 1,53 6,50 1,45 0,50** -1,05 n/s 
Formador 6,94 1,30 7,00 1,33 0,38** 0,04 n/s 
 
** Análisis es significativo al nivel de 0,01 (2-colas). 
* Análisis es significativo al nivel de 0,05 (2-colas). 
n/s Análisis NO significativo. 
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 17
CUADRO II
Comparaciones múltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre
todos los promedios para los estilos de gestión asignados por los subordinados
y para las autoevaluaciones.
Para las autoevaluaciones se encontró un patrón similar, en el que la
evaluación promedio más alta se presentaba en el estilo Directivo seguida
por el estilo Formador. Con puntajes más bajos se ubican los promedios de
los estilos Democrático y Afiliativo. Por último, con los puntajes más bajos
en las autoevaluaciones aparecen los estilos Coercitivo y Exigente.
El cuestionario de percepciones de clima organizacional también muestra
diferencias significativas en las diferentes dimensiones del cuestionario. El
Cuadro III muestra los promedios y desviación estándar de las dimensiones
de clima organizacional.
Par Comparado Diferencia Promedio Evaluaciones 
Subordinados 
Diferencia Promedio Auto- 
evaluación 
Exigente – Afiliativo -0.88** -0.41 n/s 
Exigente - Directivo -2.02** -1.60** 
Exigente - Coercitivo -1.22** 0.19 n/s 
Exigente - Democrático -0.99** -0.49 n/s 
Exigente - Formador -1.69** -1.00** 
Afiliativo - Directivo -1.14** -1.19** 
Afiliativo – Coercitivo -0.34n/s 0.22 
Afiliativo - Democrático -0.11 n/s -0.09 n/s 
Afiliativo - Formador -0.80** -0.59 n/s 
Directivo – Coercitivo 0.80** 1.41** 
Directivo - Democrático 1.00** 1.11** 
Directivo - Formador 0.34 ** 0.61* 
Coercitivo - Democrático 0.23 n/s -0.30n/s 
Coercitivo - Formador -0.47* -0.80** 
Democrático - Formador 0.69** -0.50 n/s 
 
18 REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1
CUADRO III
Promedios y desviación estándar para las dimensiones de Clima Organizacional.
Se efectuó un Anova de Mediciones Repetidas para evaluar las diferencias
de los promedios de puntajes asignados por los subordinados a las dimensiones
de clima organizacional, la que arrojó un efecto significativo (F=86,82; gl=5;
p<0,001). El Cuadro IV muestra los resultados de comparaciones múltiples
post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre los promedios de las
dimensiones de clima organizacional. En este análisis se encontró que los
puntajes más altos se presentaron en las dimensiones de clima de Estructura,
Estándares y Compromiso. En un segundo grupo, con puntajes más bajos,
se ubican los promedios de las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento
y Responsabilidad.
CUADRO IV
Comparaciones múltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre
todos los promedios de las dimensiones de clima organizacional percibido por los
subordinados.
 Promedio Desviación 
Standard 
Estructura 3 ,93 0,54 
Estándares 4 ,11 0,46 
Responsabilidad 3 ,23 0,65 
Flexibilidad 3 ,12 0,67 
Reconocimiento 3 ,30 0,68 
Compromiso 3 ,59 0,59 
 
iarrieta
Nota adhesiva
MigrationConfirmed definida por iarrieta
iarrieta
Sello
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 19
En síntesis, los análisis de las respuestas a las dos mediciones de estilos
de dirección y a la única medición de clima organizacional muestran que los
evaluadores lograron discriminar en el grado de presencia de los diferentes
estilos de dirección usados y en las percepciones de las dimensiones de
clima organizacional evaluadas. Se puede argumentar que las comparaciones
entre promedios de estilos en ambas muestras indican que los estilos más
usados son los estilos Directivo y Formador, y los menos usados son los
estilos Exigente y Coercitivo. A su vez, los promedios en las dimensiones
de clima indican que los subordinados consideran que en sus grupos de
trabajo existe una mayor presencia de Estructura, Estándares y Compromiso
por sobre las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento y Responsabilidad.
C. Análisis de la relación entre los estilos de dirección y el clima organizacional
El Cuadro 5 compara las correlaciones de las dimensiones de estilos de
dirección con las dimensiones de clima organizacional obtenidas en este
estudio, tanto en su versión de autoevaluación como en la evaluación por
subordinados, con los resultados reportados por Goleman (2000). Al comparar
las correlaciones obtenidas en la muestra de Chile con las correlaciones
presentadas por Goleman, en todos los casos se observa una relación positiva
de los estilos de gestión Afiliativo, Directivo, Democrático y Formador con
todas las dimensiones de clima. En el caso de las evaluaciones de los
subordinados de este estudio, la mayoría de estas correlaciones son positivas.
En el caso de las autoevaluaciones sólo algunas de estas correlaciones son
positivas. Goleman no presenta coeficientes de significación, aunque su
muestra era mucho mayor que la presente y sus correlaciones de magnitudes
muy similares. Las principales diferencias entre este estudio y los resultados
de Goleman se presentan en la relación de los estilos Exigente y Coercitivo
con las dimensiones de clima. En la muestra de Goleman el estilo coercitivo
se relaciona de manera negativa con las dimensiones de clima. En este
estudio, en las evaluaciones de estilo de los subordinados, el estilo coercitivo
tiene una relación negativa con la mayoría de las dimensiones de clima,
aunque no todas son significativas. Sin embargo, hay una de estas relaciones
que es positivay significativa: la del estilo Coercitivo con la dimensión de
clima de Estándares. En las autoevaluaciones el estilo coercitivo tiene una
relación negativa con todas las dimensiones de clima, aunque no todas son
significativas. Esta diferencia se comentará en la siguiente sección. Otro
20 REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1
resultado de este estudio en Chile que difiere con los resultados presentados
por Goleman se observa al correlacionar el estilo Exigente con las dimensiones
de clima. En Goleman (2000) casi todas las relaciones entre clima y el estilo
Exigente son negativas. En la muestra de Chile, tanto para las evaluaciones
de estilo de los subordinados como para las autoevaluaciones, estas relaciones
son casi todas positivas, aunque sólo unas pocas son significativas. También
se discutirá esta discrepancia en la siguiente sección.
CUADRO V
Correlaciones entre los estilos de gestión y las dimensiones de clima
organizacional.
Estudio de Goleman (2000). Este autor no entrega indicadores de significancia
de las correlaciones.
Evaluaciones de estilos de gestión según los subordinados en la muestra
chilena
 Estructura Estándares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso 
Exigente -0,28 -0,27 0,04 -0,07 -0,29 -0,20 
Afiliativo 0,37 0,31 0,16 0,27 0,48 0,34 
Directivo 0,44 0,38 0,21 0,32 0,54 0,35 
Coercitivo 0,11 0,02 -0,37 -0,28 -0,18 -0,13 
Democrático 0,35 0,22 0,23 0,28 0,42 0,26 
Formador 0,38 0,39 0,08 0,17 0,43 0,27 
iarrieta
Sello
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 21
CUADRO V (Continuación)
Autoevaluaciones de estilos de gestión en la muestra chilena
** Correlación es significativa al nivel de 0,01 (2-colas).
* Correlación es significativa al nivel de 0,05 (2-colas).
n/s Análisis NO significativo.
La proposición principal de este estudio es analizar la relación entre los
estilos de gestión de los administradores y las percepciones de clima
organizacional de los subordinados en una muestra chilena. Para estimar
la capacidad predictiva de los estilos de gestión sobre el clima organizacional
se efectuó un análisis de regresión usando los estilos de dirección de las
evaluaciones de los subordinados como predictores y las dimensiones de
clima como variables dependientes. Este análisis de regresión se presenta
en la primera parte del Cuadro VI y muestra que las varianzas de las
dimensiones de clima son explicadas por los estilos de dirección entre un 16
por ciento y un 37 por ciento. Además, en una segunda parte del Cuadro
VI se presentan los resultados de un análisis de regresión usando las
autoevaluaciones de estilos de dirección como predictores y las dimensiones
de clima como variables dependientes. Este segundo análisis muestra que
las autoevaluaciones de estilos de gestión también predicen el clima percibido
por los subordinados, aunque con una proporción de varianza explicada algo
menor. De esta manera, los resultados de este estudio apoyan la principal
proposición aquí planteada.
 Estructura Estándares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso 
Exigente 0,19* 0,09 n/s -0,04 n/s 0,23* 0 ,13 n/s 0,10 n/s 
Afiliativo 0,21* 0,10 n/s 0,00 n/s 0,22* 0 ,25** 0,09 n/s 
Directivo 0,08 n/s 0,11 n/s -0,01 n/s 0,05 n/s 0 ,05 n/s 0,10 n/s 
Coercitivo -0,12 n/s -0,05 n/s -0,20** -0,01 n/s 0 ,01 n/s -0,06 n/s 
Democrátic 0,24** 0,15 n/s 0,24** 0,24** 0,23* 0,33** 
Formador 0,17n/s 0,13 n/s 0,10 n/s 0,15 n/s 0 ,17 n/s 0,27** 
 
22 REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1
CUADRO VI
Análisis de Regresión usando los estilos de dirección obtenidos de la evaluación
de los subordinados y las auto-evaluaciones como predictores y las dimensiones
de clima como variables dependientes.
Evaluaciones efectuadas por los subordinados
Autoevaluaciones
** Regresión es significativa al nivel de 0,01 (2-colas).
* Regresión es significativa al nivel de 0,05 (2-colas).
n/s Análisis NO significativo.
VIII. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES
De este estudio se pueden obtener dos conclusiones principales. La
primera contribución es que replica en una muestra chilena la relación,
descrita para otras culturas (McClelland y Burnham, 1976; McClelland y
Boyatzis, 1982; Goleman, 2000; Stringer, 2002; Wishner et al. 2005), entre
estilo de gestión y clima laboral. Estos resultados sugieren que en Chile, al
igual que en otros países, los ejecutivos pueden afectar el clima organizacional
percibido por sus subordinados. En este estudio, las relaciones entre los
estilos de gestión y el clima laboral se analizaron usando dos mediciones
independientes de estilos de gestión: la de los subordinados y las
 R2 F 
Estructura 0,22 6,53** 
Estándares 0,18 4,95** 
Responsabilidad 0,14 3,62** 
Flexibilidad 0,19 5,31** 
Reconocimiento 0,29 9,42** 
Compromiso 0,35 12,39** 
 
 R2 F 
Estructura 0,16 3,38** 
Estándares 0,05 0,88 n/s 
Responsabilidad 0,12 2,21 
Flexibilidad 0,13 2,65* 
Reconocimiento 0,11 2,22 
Compromiso 0,14 2,89* 
 
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 23
de las autoevaluaciones de los supervisores. La importancia de que las
autoevaluaciones de estilos de gestión también hayan mostrado la capacidad
de predecir el clima organizacional percibido por los subordinados radica en
que las autoevaluaciones son una medición independiente de la medición de
clima organizacional, eliminando el posible efecto de varianza común podría
surgir al predecir clima con las evaluaciones de los subordinados. El hecho
de que el porcentaje de varianza explicado por las autoevaluaciones sea
menor que el explicado por las evaluaciones efectuadas por los subordina-
dos se puede deber, en parte, al posible efecto de varianza común generado
al predecir clima con las evaluaciones de los subordinados. Sin embargo,
también es posible explicar esta diferencia de impacto en función de los
sesgos emocionales y cognitivos que pueden afectar las autopercepciones.
Por ejemplo, la tendencia a sobreevaluarse en indicadores que son altamen-
te valorados socialmente, o a subevaluarse en indicadores de baja
deseabilidad social. También las autoevaluaciones pueden ser afectadas por
problemas de autoestima o por la capacidad de las personas para
automonitorear su comportamiento (Guthrie y Schwoerer, 1994; Miller y
Cardy, 2000; Silverman et al. 2005). Es probable que la proporción de
varianza de clima organizacional explicada por los estilos de dirección ra-
dique en un punto intermedio entre la varianza explicada por las evaluacio-
nes de los subordinados, con una potencial sobreestimación por un efecto
de varianza común, y las autoevaluaciones de los propios supervisores, con
una potencial subestimación o sobreestimación de algunos indicadores
como producto de los sesgos emocionales y cognitivos propios de
las autoevaluaciones. A pesar de las diferencias parciales de opinión, las
autoevaluaciones de estilo de gestión mostraron capacidad de predecir las
percepciones de clima laboral de los subordinados. Esto sugiere que el
grado de desacuerdo entre ambos evaluadores es sólo parcial y que los
posibles sesgos desde ambos puntos de vista, subordinados y administrado-
res, alteran, pero no anulan, el efecto medido.
Una segunda conclusión de este estudio es que los estilos de gestión
Exigente y Coercitivo mostraron una relación positiva con algunas dimen-
siones de clima organizacional que no son consistentes con los resultados
de otros estudios similares en otras culturas. En la literatura extranjera los
estilos Exigente y Coercitivo son descritos con una relación negativa con las
diferentes dimensiones de clima organizacional (Goleman, 2000; Bloch y
Whiteley, 2003). Sin embargo, estos mismos autores admiten que en mu-
chas oportunidades estos estilos de gestión pueden tener un impacto positivo
24 REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1
sobre el clima organizacional, por ejemplo, al fomentar más precisión y
dirección sobre el quehacer en el trabajo o establecer estándares de des-
empeño. En la presente investigación no se controlaron las características
del trabajo de los subordinados, porlo que no es posible verificar si es el
tipo de trabajo el que impactó en que el estilo Exigente (y en una de las
dimensiones de clima, también el estilo Coercitivo) haya tenido una relación
positiva sobre el clima organizacional. Otra posible explicación de la rela-
ción positiva de los estilos Exigente y Coercitivo, con algunas dimensiones
de clima organizacional, puede generarse a partir de las características de
la cultura de trabajo chilena descrita en otros estudios. Como se señaló
antes, la cultura de trabajo chilena ha sido descrita con rasgos de paternalismo,
evitación de conflictos, autoritaria y de improvisación, entre otros (Rodríguez,
2001; Raineri, 2003). En este sentido los estilos Exigente y Coercitivo pue-
den aparecer como una forma más afín con la cultura de trabajo local: lo
socialmente establecido y esperable. A su vez, otros estilos de Gestión
como el Democrático pueden aparecer como una forma de gestión
“contracultural” (Tannenbaum y Davis, 1969). Sin embargo, el que los
estilos Exigentes y Coercitivos sean más afines a la cultura local no signi-
fica que sean los más adecuados para administrar a las personas. Simple-
mente son estilos fácilmente aceptados, sin necesariamente considerar su
efectividad, implicancias éticas, o las circunstancias en las que se usan.
Otras formas de relación, como por ejemplo el estilo Democrático, pueden
ser más adecuadas para responder creativamente y con flexibilidad a un
entorno cambiante y complejo como el actual, aun cuando su uso sea menos
frecuente debido a su carácter contracultural (Tannenbaum y Davis, 1969).
Lamentablemente, los datos de este estudio no permiten descartar o con-
firmar empíricamente esta explicación alternativa de la relación positiva de
los estilos Exigente y Coercitivo con algunas dimensiones de clima
organizacional. Tampoco es posible, a partir de estos datos, concluir respec-
to a la existencia de subdimensiones al interior de estos estilos, algunas de
las cuales podrían tener un impacto positivo y otras un impacto negativo
sobre algunas dimensiones de clima. Estas tareas quedan pendientes para
futuras investigaciones.
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 25
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30 REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1
ANEXO I
ENCUESTA DE ESTILOS DE DIRECCION
Directivo:
• Cuando tiene una visión, o toma una decisión, nuestro jefe nos
inspira a aceptarla.
• Nuestro jefe nos comunica sus ideas de manera efectiva y nos
entusiasma para seguirlas.
• Cuando los empleados no se desempeñan como es debido, él/ella
nos dice en forma calma pero directa en qué hemos fallado.
Coercitivo:
• Nuestro jefe cree que la única forma de obtener resultados es
usando una firme disciplina.
• Nuestro jefe usa con mucha frecuencia amenazas y críticas para
obtener lo que quiere.
• Él/Ella exige que sus empleados sigan sus instrucciones al pie de la
letra.
Democrático:
• Nuestro jefe acostumbra a buscar oportunidades para que
participemos y expongamos nuestras ideas.
• Lidera al equipo por consenso del grupo y no por un control directo.
• Él/Ella piensa que el plan de trabajo debe representar las ideas de
sus empleados.
Formador:
• Al discutir acerca del rendimiento se concentra en ayudarnos en
nuestro desarrollo más que en los mismos resultados.
• Si mis ideas o trabajo no son las adecuadas mi jefe me ayuda a
pensar cómo podría hacer las cosas de manera diferente.
• Él/ella se concentra en mejorar el desempeño de los empleados, en
lugar de insistir en un determinado nivel de rendimiento.
Exigente:
• A mi jefe le es difícil tolerar a personas que no alcanzan los
estándares de rendimiento que son críticos para el éxito.
• Con frecuencia nos quita tareas si cree que no estamos respondiendo
de acuerdo con los estándares establecidos.
• Para nuestro jefe es importante que sigamos su ejemplo.
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 31
Afiliativo:
• Mi jefe cree que mantener contentas y motivadas a las personas en
este equipo es más importante que lograr resultados.
• Nuestro jefe evita que en nuestro equipo se creen discusiones que
puedan terminar en conflictos.
• Él/ella cree que el desarrollar relaciones personales estrechas con
los empleados es lo que caracteriza a un buen administrador.
32 REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1
ANEXO 2
ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL
Estructura:
• En este equipo los objetivos y la manera de alcanzarlos son claros
y compartidos por todos.
• Aquí la gente entiende la relación entre su trabajo diario y los
objetivos organizacionales de largo plazo.
• Aquí las personas conocen los procedimientos y las políticas
relevantes a su trabajo .
Estándares:
• Los miembros del equipo entienden el nivel de desempeño que se
espera de sus cargos.
• En esta organización se espera calidad en el desempeño de la
gente.
• Todos tenemos metas desafiantes pero realistas.
• Aquí no se tolera mediocridad en productos, servicios o desempeño.
Responsabilidad:
• Tenemos libertad para tomar decisiones y administrar presupuestos.
• Practicamos la delegación de tareas hasta donde sea posible.
• Aquí se fomenta la toma de riesgos calculados aceptando aciertos
y errores.
Flexibilidad:
• En este equipo se fomenta que las personas tomen la iniciativa para
resolver problemas.
• Evitamos las reglas y procedimientos innecesarios.
• Estamos autorizados para alterar guías y procedimientos si es
necesario.
Reconocimiento:
• Aquí se acostumbra a reconocer y recompensar el buen trabajo
más que criticar y castigar errores.
• Aquí la retroalimentación y/o evaluaciones del desempeño son
precisas y a tiempo.
• Las recompensas son un buen reflejo de la contribución individual.
Compromiso:
• Aquí los jefes cooperan con sus colaboradores o subordinados.
• Aquí se fomenta la colaboración entre empleados y entre grupos
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 33
Encuesta de Clima Organizacional
para alcanzar los objetivos de la organización.
• Aquí los miembros del equipo poseen identidad y orgullo de equipo.
• Se involucra a todos los empleados en las decisiones claves que se
toman.
• Aquí se mantiene informados a los colaboradores y empleados sobre
lo que está ocurriendo.
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