De Leon-Edy

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR 
FACULTAD DE HUMANIDADES 
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA 
 
 
 
 
 
“Gestión del talento humano en las pequeñas y 
medianas empresas en el área Urbana de 
Retalhuleu” 
 
TESIS 
 
 
 
EDY RENATO DE LEÓN LOL 
Carné 2279808 
 
 
 
Retalhuleu, marzo de 2013. 
Sede Retalhuleu 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR 
FACULTAD DE HUMANIDADES 
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA 
 
 
 
 
“Gestión del talento humano en las pequeñas y 
medianas empresas en el área Urbana de 
Retalhuleu” 
 
TESIS 
 
 
Presentada ante el Consejo de la Facultad de Humanidades 
 
 
 
Por: 
EDY RENATO DE LEÓN LOL 
 
 
Previo a optar el título de: 
Psicólogo Industrial/Organizacional 
 
En el grado académico de: 
Licenciado 
 
Retalhuleu, marzo de 2013 
Sede Retalhuleu 
 
 
 
 
 
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR 
 
 Rector P. Rolando Enrique Alvarado López S.J. 
 Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo 
 Vicerrector de Investigación 
Y Proyección P. Carlos Cabarrús Pellecer S.H. 
 Vicerrector de Integración 
Universitaria P. Eduardo Valdés Barría S.J. 
 Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías 
 Secretaria General Licda. Fabiola de la Luz Padilla 
Beltranena. 
 
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES 
 
 Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos 
 Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco 
 Secretaria M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón 
 Directora del Departamento de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado 
 Directora del Departamento de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy 
 Directora del Departamento de Ciencias 
de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño 
 Director del Departamento de Letras y 
Filosofía M.A. Ernesto Loukota 
 Representantes de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez 
 Representante ante Consejo de Facultad Licda. Melisa Lemus 
 
ASESOR DE TESIS 
 
 Magíster Víctor Wagner de León 
 
REVISORA DE TESIS 
 
 Licda. María de la Luz de León 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
A la Santísima Trinidad 
(Padre, Hijo y Espíritu 
Santo): 
Por brindarme toda la fuerza física y mental para 
realizar la presente investigación y culminar con éxito la 
meta que me he planteado; Graduarme de Licenciado 
en Psicología Industrial/Organizacional. 
A mis padres: Senovio y Biviana, gracias por darme la vida y hacer de 
mí una persona de valores éticos, morales y religiosos. 
A mis hermanos: 
 
 
Stuardo, Vinicio, Evelyn, Kevin, Fabiola, Gerson, Herbert, 
Melfin, Josselyn y Edson, por su cariño y aprecio y por ser 
parte fundamental para inspirarme a seguir adelante 
cada día. 
A mis Abuelos: 
 
En especial a mis abuelos paternos Antonio y Regina 
(QEPD) por instruirme desde mi pequeñez y hacer de mí 
un hombre de bien. 
A mis primos y primas: Por brindarme su cariño, apoyo y confianza en muchas 
circunstancias de mi vida. 
A mis tíos y tías: Que en los momentos difíciles de mi vida siempre han 
estado presentes. 
Al Pbro. Pedro Barrera: Por apoyarme en mis estudios y brindarme su amistad. 
 
 
A todos mi amor, respeto y eterna gratitud. 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTO 
A mis maestros y 
maestras: 
 
En especial a Miguel Mazariegos y su esposa doña 
Chely, por enseñarme las primeras letras y por 
depositar en mí la búsqueda del conocimiento. 
 
A mi asesor: 
 
 
Magíster Víctor Wagner de León, por sus 
orientaciones brindadas en los momentos críticos 
de mi carrera y por la amistad brindada. 
 
A mis compañeros de 
la Universidad: 
 
En especial a Dulce, Hengly, Ligia y Kimberly por su 
apoyo en momentos difíciles de mi carrera. 
A mis hermanos de la 
Pastoral Juvenil de la 
Diócesis de Suchi-Reu: 
 
Guillermo, Manuela, Alicia, Juan Carlos, Hugo, 
Marvin, Michi, Héctor y Dalila por el cariño, aprecio 
y la amistad incondicional que tienen hacia mi 
persona. 
 
A mis hermanos del grupo 
juvenil “Mensajeros de 
Alegría”: 
Por ayudarme a crecer espiritual y mentalmente; 
confiando en mí como guía dentro de la Iglesia. 
 
A mis amigos y 
amigas: 
 
 
Por su apoyo incondicional, el cariño que tienen 
hacia mi persona. No es necesario nombrarlos para 
saber que han sido parte fundamental en mi 
crecimiento personal. 
 
A todos mis más sincero reconocimiento y eterna gratitud. 
UN MILLÓN DE GRACIAS 
 
 
 
 
ÍNDICE 
RESUMEN 
I. INTRODUCCIÓN 1 
1.1 Gestión del Talento Humano 9 
1.1.1 Funciones de la Gestión del Talento 11 
1.2 Las pequeñas y medianas empresas 26 
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 30 
2.1 Objetivos 31 
2.1.1 Objetivo General 31 
2.1.2 Objetivos Específicos 31 
2.1.3 Variable 32 
a. Conceptual 32 
b. Operacional 32 
2.1.4. Alcances y Límites 32 
2.1.5. Aporte 33 
III. MÉTODO 34 
3.1 Sujetos 34 
3.2 Instrumento 34 
3.3 Procedimiento 35 
3.4 Diseño y Metodología Estadística 36 
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 37 
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 47 
VI. CONCLUSIONES 49 
VII. RECOMENDACIONES 51 
VIII. BIBLIOGRAFÍA 53 
IX. ANEXOS 57 
Cronograma 57 
Cuestionario De Gestión Del Talento Humano 58 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
La presente investigación se efectuó mediante el análisis de la calidad de la gestión 
del talento humano en las pequeñas y medianas empresas del área urbana de 
Retalhuleu. 
 
El tipo de investigación utilizada fue de carácter descriptivo, debido a que se analizaron 
las normas y procedimientos establecidas en la gestión del talento humano, las formas 
y procesos orientados al aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos y 
experiencias del Recurso Humano, los procesos y condiciones de motivación de interés 
laboral y personal del recurso humano y los procesos que orienten al aprovechamiento 
de actitudes, aptitudes y habilidades del recurso humano en las pequeñas y medianas 
empresas en el área urbana de Retalhuleu; a través de resultados estadísticos 
obtenidos, tabulados e interpretados, utilizando como instrumento el cuestionario de 
gestión del talento humano. 
 
La principal conclusión a la que se llegó, es que a través de este estudio se refleja un 
bajo porcentaje en cuanto al compromiso que muchas PYMES del área urbana de 
Retalhuleu manifiestan con relación a la gestión del talento humano, el cual se 
contempla aún más en las normas y procedimientos en sus distintas líneas de 
funcionamiento y pruebas técnicas, tanto para la contratación del personal como para 
detectar factores de capacitación y desarrollo de los colaboradores. 
 
La principal recomendación a la que se llegó es que las PYMES deben implementar 
acciones para fortalecer su capital humano, a través de herramientas que permitan su 
adaptación, desarrollo y una carrera profesional dentro de la empresa. 
 
 
 
 
 
1 
 
I. INTRODUCCIÓN 
 
De Saint-Exupery (1984), afirma que “si quieres construir un barco, no empieces por 
buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en 
los hombres el anhelo de mar libre y ancho”. Relacionando este pensamiento 
metafórico con el quehacer empresarial, sin lugar a dudas, en el país, las grandes 
empresas comienzan a preocuparse y ocuparse por el personal, es por ello, que se da 
una revolución del departamento de Recursos Humanos, que en un primer plano, inicia 
a trabajar en la motivación del personal, dedicándose únicamente a celebraciones y 
buscar espacios de recreación para los trabajadores. Actualmente todo eso ha 
cambiado, Recursos Humanos tiene mayor transcendencia en la dirección empresarial 
y donde quiera que aparezca la persona humana, existe un encargado de Recursos 
Humanos, como ente regulador entre empleado y empleador. 
 
Sin embargo, estas funciones aún se encuentrancentralizadas, dado que en muchas 
empresas desconocen algunos aspectos de este departamento, sin embargo, un 
escaso número de gerentes o jefes de recursos humanos han despertado la curiosidad 
y la importancia del recurso humano en las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) 
dentro del área de Retalhuleu, asimismo, es válido considerar que algunas PYMES no 
han establecido una unidad específica que se encargue de ello, aun así, han adaptado 
dentro de su proceso administrativo, funciones que conllevan la Gestión del Talento 
Humano. 
 
Por otra parte, quizá algunos han escuchado sobre la gestión del talento humano, pero 
en sí, desconocen aspectos técnicos, muchos menos cuáles son las funciones que 
conlleva, aunque empíricamente y de forma superficial ya apliquen algunas. 
 
Es así, como nace la necesidad de investigar la forma en que las empresas emplean 
sus funciones de gestión del talento humano, para lograr el desarrollo de su personal, 
como también el aprovechamiento de las aptitudes y actitudes de cada uno de ellos. 
Esto servirá como herramienta para que las empresas cuiden del personal y busquen el 
http://www.monografias.com/trabajos15/transformacion-madera/transformacion-madera.shtml
 
 
2 
 
mejoramiento de los mismos. Al mismo tiempo, que los directivos de las organizaciones 
tomen conciencia de la importancia que tiene el departamento de Recursos Humanos. 
También ayudará a discernir la importancia de la Licenciatura en Psicología Industrial, 
máxime en el Suroccidente del país donde muchas empresas, aún se resisten a la 
intervención de la psicología dentro del área laboral. 
 
Por lo tanto, este estudio busca determinar el grado de calidad de gestión del talento 
humano en las pequeñas y medianas empresas del área urbana de Retalhuleu, 
específicamente en cinco factores importantes como lo son las normas y 
procedimientos, las formas y procesos orientados al aprovechamiento y fortalecimiento 
de los conocimientos y experiencias del recurso humano, procesos y condiciones de 
motivación de interés laboral y personal del recurso humano, procesos que orienten al 
aprovechamiento de actitudes, aptitudes y habilidades del recurso humano y procesos 
que garanticen condiciones saludables en el recurso humano. 
 
A nivel nacional, este tema como objeto de estudio se ha tomado escasamente, pero 
han sido enriquecedoras las investigaciones que se han efectuado, por ello vale la pena 
mencionarlos. 
 
Monzón (2011), con el objetivo de proponer la creación de la unidad de recursos 
humanos en “La Fábrica de Productos de Hule” ubicada en la ciudad de Guatemala. 
Realizó un estudio y utilizó el método científico. Tomó como sujetos de estudio a la 
gerente del departamento de recursos humanos de la organización, la encargada del 
personal y al personal de la fábrica, con la que se obtuvo información de 107 de un total 
de 138 personas. El estudio dio como resultado, que para la correcta aplicación de las 
distintas funciones de recursos humanos, es necesario contar con una persona que 
rinda informe al presidente de la fábrica de los resultados alcanzados en la nueva 
unidad, las decisiones y la información obtenida por cada procedimiento, y además 
verifique las tareas de las personas que han de laborar en la nueva unidad; 
necesitándose para ello un jefe de recursos humanos.Se concluyó que el diagnóstico 
realizado permitió establecer las bases para el desarrollo de una nueva unidad de 
 
 
3 
 
recursos humanos en la fábrica que permitirá incluir personas con habilidades, 
destrezas y capacidades adecuadas para los cargos que sean necesarios cubrir. Por lo 
tanto recomienda, implementar la unidad de recursos humanos en la fábrica, para llevar 
a cabo las funciones básicas y con ello contribuir a la mejora de la calidad de vida 
laboral de los empleados. 
 
Por su parte Villatoro (2009), con el fin de comprobar teorías en problemáticas reales en 
la Administración de Recursos Humanos, realizó un diagnóstico organizacional. La 
investigación fue tipo exploratorio–descriptivo. Los sujetos de estudio estuvo constituido 
a nivel administrativo por cinco de los fundadores en los puestos de Gerente General, 
Jefe Administrativo, Jefe de Operaciones y Logística, Jefe de Mantenimiento y 
Servicios, Jefe de Relaciones Públicas, entre las edades de 23 a 50 años, y a nivel 
operativo por veinte empleados en los puestos de Piloto, Auxiliar I, Auxiliar II y 
Verificador entre las edades de 20 a 55 años. Según los resultados obtenidos, concluyó 
que es importante la implementación del Departamento de Recursos Humanos, para 
que se contribuya en la gestión del talento humano. Por su parte, recomienda reconocer 
la importancia de la inclusión de un profesional del área de administración de Recursos 
Humanos, para que sea el responsable de la gestión del personal y de esta manera 
incrementar y garantizar la productividad y sostenibilidad de las empresas en el 
mercado. 
 
Asimismo Valladares (2007), con el objetivo de crear un programa de capacitación 
basado en la descripción de puestos para el personal del departamento de recursos 
humanos, y así, contribuir a la gestión del talento humano, realizó un diagnóstico e 
investigó en la Gerencia de Recursos Humanos de la industria de plástico denominada 
OLEFINAS S.A. ubicada en el municipio de Villanueva del departamento de Guatemala, 
el cual fue dirigido a todo el personal, en total catorce personas quienes se encuentran 
distribuidos en los siguientes departamentos: de personal y de capacitación. Para el 
cual utilizó el método científico. Asimismo, se empleó el procedimiento de detección de 
necesidades de capacitación puesto-persona, aplicándole la modalidad de 
competencias laborales. Se estableció que la empresa tiene deficiencias 
 
 
4 
 
administrativas, debido a que no cuenta con un programa continuo de capacitación, 
para la gerencia de recursos humanos; eso implica que, el personal reduce la brecha 
existente, entre el perfil ideal y el perfil real de cada persona. Por lo tanto se 
recomienda que, para contar con procesos que ayuden en la gestión del talento 
humano, la gerencia de recursos humanos y la jefatura del departamento de 
capacitación, sean los encargados de implementar el programa continuo de 
capacitación, con base en un diagnóstico de los resultados que reflejen las 
evaluaciones por competencias laborales, del seguimiento y evaluación de la eficacia 
del mismo. 
 
Por otra parte, Mazariegos (2006), con el fin de determinar la necesidad de implementar 
el proceso de Evaluación de competencias laborales como herramienta de mejora de la 
Gestión del Recurso Humano en los Centros Hospitalarios, realizó un estudio en cuatro 
centros hospitalarios de la zona once de la ciudad capital, la información fue recopilada 
con los Gerentes, Jefes de recursos humanos así como empleados que laboran en 
esas organizaciones, en total 456 personas. Concluyó que es sumamente importante la 
evaluación por competencias, por ser ésta una de las funciones fundamentales en la 
gestión del talento humano en las organizaciones, y por consiguiente, recomienda 
evaluar con el formato de competencias laborales en las descripciones de puestos, ya 
que ayudará a reducir costos en la capacitación del personal y permitirá medir el 
impacto que este mismo tuvo en la gestión del recurso humano en cada centro 
hospitalario. 
 
También Ixcaraguá (2005), efectuó un estudio con el fin de determinar cuáles eran las 
funciones y responsabilidades de los puestos. Se elaboró un Manual de Descripciones 
de Puestos basado en la Gestión del Talento Humano, con el objetivo de proporcionar a 
la gerencia una herramienta moderna de la gestión del talento humano. Los sujetos de 
análisis fueron los colaboradores de una corporación localizada en la Ciudad Capital, 
con una sucursal departamental en Mazatenango, conformada por tres empresas 
dedicadas a lacomercialización de productos y servicios varios. La Corporación 
contaba con 116 colaboradores en 62 diferentes puestos, tomándose el muestreo con 
 
 
5 
 
criterio establecido. La investigación fue descriptiva, por lo que las respuestas sólo 
sirvieron para interpretaciones y análisis. Se sugirió que al implementar la Gestión del 
Talento en cualquiera de los procesos de Recursos Humanos, se tenga claro conceptos 
como “talento” que es igual a capacidades, más compromiso, más acción y está 
asociado a resultados superiores; “potencial”, cuando una persona tiene capacidad para 
desarrollar algo, pero por cualquier motivo, no lo lleva a cabo; “colaborador talentoso”, 
el que tiene capacidades, es decir conocimientos y habilidades que le permitan lograr 
resultados, el que se compromete con la misión de su puesto y de la empresa, y actuar 
en el tiempo que se requiere. 
 
En lo que respecta a investigaciones internacionales, varios autores han expuesto sus 
propias investigaciones. 
 
Espinoza (2011), realizó un estudio en MOBATEX de la Ciudad de Pelileo Ambato, 
Ecuador, con el objetivo de definir una forma de mejorar la empresa y fortalecerla para 
ser más productiva, por medio de la creación de un plan de gestión de talento humano 
por competencias, para fomentar un mejoramiento integral. Utilizó el método 
cualicuantitativo por lo que las variables interactúan entre sí, tomó en cuenta al área de 
producción la misma que cuenta con 35 trabajadores. Encontró que la mayoría de los 
trabajadores que es el 72%, piensan que con la implementación de un modelo de 
gestión de talento humano dentro de la empresa aumentará la producción ya que cada 
uno de los trabajadores se desenvolverá de mejor manera en cada puesto de trabajo. 
Concluyó de que el diseño de un modelo de Gestión de Talento Humano ayudará a 
reducir las falencias detectadas en el manejo del personal mediante un manual que 
sirva de herramienta guía para optimizar los procesos relacionados con el personal de 
la empresa y las actividades que realiza cada uno de ellos. Recomienda emplear la 
Gestión del Talento Humano y así el ambiente se transforma en un canal continuo de 
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la organización 
empieza a involucrar las necesidades y deseos de sus colaboradores con el fin de 
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo capaz de enriquecer la personalidad de 
cada empleado. 
 
 
6 
 
También Saldarriaga (2008), expone que uno de las principales razones de la discusión 
académico y de la práctica administrativa es centrar la gestión en el ser humano, 
reconocer en éste sus particularidades y potencialidades, y no sólo en su tratamiento 
como un recurso descartable y enfocarlo solo como un ente para la producción. Ello 
contribuye de manera decisiva a que, desde las empresas, se den procesos serios de 
aplicación de las tendencias de gestión humana de forma integrada e integral, en 
consonancia con los objetivos del negocio y en la vía del desarrollo humano. 
 
Por su parte Hernando (2007), realizó una investigación exploratoria de diseño 
transversal con el objetivo de recopilar datos relacionados con las variables más 
relevantes que hacen a las buenas prácticas en la gestión de Recursos Humanos en las 
organizaciones. Utilizó una muestra probabilística y la población estudiada abarcó a 51 
organizaciones de Mar del Plata, Argentina. En este estudio se determinó que el 43% 
de las organizaciones posee un área de Recursos Humanos, un 51% de los 
responsables de la función de RRHH son profesionales, pero sólo uno de los casos, 
posee el grado de Licenciatura específica. Además, dentro de las opiniones sobresale 
que la causa de la no utilización de herramientas de Recursos Humanos es que no son 
prioritarias para la Gerencia, aun cuando un 37% de los sujetos de estudio asegura que 
su implementación puede mejorar en gran medida la gestión de la organización. 
Concluye que resulta contradictorio con la corriente actual que considera necesario 
transformarse y cambiar para mejorar, valorar el conocimiento humano con ese 
propósito; la visión miope de la plaza de Mar del Plata que pospone su desarrollo 
estratégico o menosprecia la disciplina de Recursos Humanos, aunque se conoce que 
su implementación mejora la gestión en las organizaciones. 
 
Por su lado Liquidano (2006), diseñó un estudio con características no experimentales, 
transversal, tomó como sujeto de estudio y fuente de información a los administradores 
o responsables de área de recursos humanos (o de aquellos que ejercieran la función 
de administrar al personal) en las empresas de Aguascalientes, México. En el estudio 
se detectó que los administradores han evolucionado en su forma de pensar, se 
identifican como gestores del conocimiento del talento humano, pues reconocen al 
 
 
7 
 
personal de la empresa como el talento clave; además, su conocimiento y talento 
integran el capital humano de la empresa. Por su parte, concluye que existen 
administradores que han evolucionado en su forma de pensar, identificándose como 
gestores del conocimiento del talento humano, reconocen al personal de la empresa 
como el talento clave, más en estos gestores, manifiestan la importancia de la gestión 
de los recursos humanos. Por ello, recomienda que los administradores en las 
empresas investigadas mejoren sus prácticas de administración de recursos humanos 
para evolucionar al mismo ritmo que los cambios que se dan sobre el ambiente donde 
se desenvuelven las empresas. 
 
Asimismo Perozo (2006), realizó un estudio, cuyo objetivo fue determinar la relación 
entre pensamiento estratégico y gestión del talento humano de los gerentes 
corporativos de las empresas de servicios del sector petrolero del Estado Zulia, 
Venezuela. El tipo de investigación fue descriptivo. La población objeto de estudio fue 
de cuarenta y dos gerentes pertenecientes a diversas empresas petroleras en el ramo. 
Se diseñaron dos instrumentos tipo cuestionarios escala Lickert, el primero de ellos 
versión PEGC-2005 con cincuenta y seis ítemes y la última versión GTHEGC-2005 con 
cuarenta y uno. Así que concluye que la caracterización de los procesos para la gestión 
del talento humano es en sí eficientemente moderada, y que la influencia de 
administrativos es baja, casi nula, por lo que refleja un divorcio casi total en el gerente 
consultado de su actuación como persona y como trabajador, es por ello que los planes 
de gestión del personal dependen generalmente del nivel decidor y no del valor 
agregado que aporte a la organización. Por eso recomienda establecer como práctica 
continúa el pensamiento estratégico como finalidad contextualizada de los procesos de 
gestión del talento humano con base en el desarrollo de las cualidades gerenciales y de 
los procesos de gestión del talento humano. 
 
Por su parte Castañeda, García, Grajales, Orozco y Ortiz (2011), realizaron un estudio 
en la Institución Educativa San Agustín de la ciudad de Manizales, Colombia. Donde se 
obtuvo como resultado que el recurso humano que hace parte de la institución es 
altamente competitivo, con capacidad de gestión, dinamismo y con buena capacidad de 
 
 
8 
 
relación, pero éste no es aprovechado, así la institución pierde la oportunidad de 
generar procesos de calidad educativa. Como conclusión se establece que en el colegio 
San Agustín existe un equipo que responde a un resultado final en la ejecución de los 
diferentes proyectos y cada uno de ellos cumple su función para sacar el proyecto 
adelante; y se tiene en cuenta de manera aceptable el perfil de los docentes y 
trabajadores para desempeñar las diferentes funciones. La recomendación de la 
misma, es la necesidad de reconocer el talento humano para fortalecer el trabajo en 
equipo que fomente el liderazgo, y poder aplicar las acciones innovadoras e incorporar 
el Proyecto Educativo Institucional.También Escobar (2011), quien en la Parroquia Huachi Loreto, Cantón Ambato, 
Ecuador, hizo una investigación cualitativa y cuantitativa, con el objetivo fundamental de 
entregar a la empresa una propuesta que ayude a optimizar el talento humano y 
obtener la productividad deseada. Determinó que existe el desinterés y la 
desvalorización sobre el talento humano y esto conlleva a la inconformidad en los 
trabajadores y por ende la desmotivación personal. Por lo que llega a la conclusión de 
que la falta de capacitación refleja en la deficiencia del rendimiento laboral, el manejo 
inadecuado de maquinaria y herramientas de trabajo, la deficiencia en la comunicación 
y la falta de motivación del personal, sin lugar a dudas, manifiesta la desvalorización 
sobre el talento humano, por consiguiente, recomienda hacer énfasis en proyectos 
destinados a la optimización del talento humano, siendo este un factor fundamental en 
el éxito organizacional. 
 
Como se ha visto, hoy en día y más que nunca, urge la necesidad que las empresas, en 
este caso las PYMES, tomen en cuenta que para ser competitivos deben mantenerse 
en la mejora continua, y parte fundamental para lograr esto, no es solamente 
preocupándose por su personal, sino que, también ocuparse en la gestión del talento 
humano e implementar de forma sistemática las funciones que la ejecución de la misma 
requiere. 
 
 
 
 
9 
 
1.1 Gestión del Talento Humano 
 
Es de reconocer que como seres humanos, somos seres cambiantes y, además, nos 
adaptamos a las circunstancias que nos rodean, al respecto Quintanilla (2002), cita una 
frase de Blaise Pascal, manifestando que el hombre no es más que una caña, la más 
frágil de la naturaleza, pero es una caña que piensa. Y no basta que el universo entero 
se arme para aplastarlo, sino que basta un vapor, una gota de agua para que esto 
suceda. Sin embargo, aunque el universo la aplaste, el hombre sería todavía más noble 
que lo que lo mata puesto que muere, y de allí saca ventaja que el universo tiene sobre 
él, ya que el universo sobre él nada sabe. 
 
De otra manera, se diría, que el ser humano es tan complejo, que es sumamente 
complicado, en muchos casos, saber lo que piensa y siente, aun así, debe de 
procurarse aprovechar al máximo el potencial que posee. 
 
Chiavenato (2009) define la gestión del talento humano como el conjunto de políticas y 
prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos relacionados con las personas, 
incluido reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del 
desempeño, remuneración y calidad de vida. Por lo tanto, la gestión del talento 
humano, depende entre muchos, de los siguientes elementos principales: La cultura de 
la empresa, la estructura asimilada por la organización, las características del contexto 
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada y los procesos internos. 
En cualquiera de estos aspectos vale la pena recordar que la gestión del talento 
humano está conformada por las personas y las organizaciones, por lo cual, es básico 
el trato que se les da a las personas, sea como socios o como recursos. 
 
Según Baguer (2001) en la mayoría de los casos, y no siempre la mejor opción, las 
empresas, con el fin de alcanzar sus objetivos a corto plazo de la manera más eficaz, 
concentran su esfuerzo y destinan sus recursos importantes y principales en la 
resolución de los problemas del momento. 
 
 
 
10 
 
Asimismo, es válido recordar que la productividad dependía en gran manera del trabajo 
manual, hoy en día esto ha cambiado y por otra parte el entorno también ha variado, 
por ello el panorama es bastante confuso, por lo tanto la persona debe poseer aptitudes 
y mantenerse motivado para adaptarse a los cambios continuos. 
 
Sin olvidar, que las personas se comportan de manera distinta con las que son 
distintas, es decir, que el comportamiento de una persona va en respuesta a cómo los 
otros se comportan con ella. De cierta forma las personas son actores en el teatro de la 
vida, donde cada uno toma un papel, ya sea que se acepte por sí solo y que éste sea 
impuesto. Para Baguer (2001), el secreto está en que cada persona escoja el papel 
idóneo. Desafortunadamente, muchas personas se dan cuenta ya demasiado tarde del 
papel que deben de desempeñar. 
 
Esto mismo sucede en la vida empresarial como en la vida personal. Por ello vale la 
pena lo que hacen en Japón con la llamada Línea Horizontal. Los empleados de unos 
niveles específicos pasen por distintos puestos de trabajo para determinar qué 
funciones son las idóneas para ellos. Baguer (2001), concluye que, la Línea Horizontal 
debería aplicarse al elegir un oficio, una carrera universitaria y al entrar en el mundo 
laboral. 
 
Por su parte, Rodríguez (2007), añade que los recursos humanos los forman las 
personas que trabajan para una institución, quienes poseen habilidades y 
conocimientos acerca del sistema de trabajo, por lo que son de gran valor para los 
administradores. 
 
Por lo tanto Quintanilla (2002), concluye que la gestión del talento humano está 
orientada a la conformación y optimación del comportamiento de las personas, desde 
las expectativas de las organizaciones, pero además hay que tomar en cuenta las 
aspiraciones de cada uno de los empleados poseen, delimitan y caracterizan. 
 
 
 
 
11 
 
1.1.1 Funciones de la Gestión del Talento 
 
Para Chiavenato (2009), la gestión del talento humano está constituida por las personas 
y las organizaciones. Las personas, como trabajadores permanecen gran parte de sus 
vidas en las empresas, las que dependen del individuo para funcionar y alcanzar el 
éxito. Ya que es de conocimiento que el trabajo consume el tiempo considerable de la 
vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para de alguna manera vivir y 
alcanzar el éxito personal. Hacer un desglose del trabajo de la existencia de las 
personas es muy difícil, casi imposible, por la importancia y el efecto que tiene en ellas. 
 
Por tal razón, Chiavenato (2009),concreta la gestión del talento humano como un área 
bastante sensible a la manera de pensar que predomina en las organizaciones. Es por 
ello, que para gestionar el talento humano dentro de las empresas, impera la 
importancia de tener presente ciertos elementos, que hacen posible esta ardua labor, 
tanto para su ejecución como para llevar un control sobre ellos. Estos elementos son 
los siguientes: 
 
a. La planificación de necesidades de personal 
Ciertamente, si se quiere aprovechar al máximo el potencial de las 
personas dentro de una empresa, es necesario saber qué tan necesitada 
está la empresa de ellas. Gan y Triginé (2006) en referencia a H.Schmidt, 
hacen ver que esta planificación es parte importante dentro de la misma 
planificación de la empresa, que tiene la función de asignar el número de 
trabajadores que se necesitan y que deben de tomarse según las 
capacidades de las mismas, sus deseos, que en los puestos asignados 
puedan desarrollarse, se mantengan motivados y así poseer un trabajo 
económicamente rentable. 
 
Por su parte Gany Triginé(2006), sugieren que para lograr esto es 
importante tomar en cuenta, en primer lugar, las necesidades cuantitativas, 
es decir; el número de trabajadores y, cualitativas, es decir; el perfil 
 
 
12 
 
necesario para las funciones. En segundo lugar, consideran que es 
necesario partir siempre del inventario de personal, como también del plan 
estratégico, bajas laborales, despidos disciplinarios, permisos por 
maternidad, y así tener una imagen general de qué plantilla se dispone. Y 
en un tercer lugar, planificar qué se puede hacer con el exceso de personal 
si se tuviera y la posibilidad de nuevas contrataciones. 
 
b. Análisis y descripción de puestos de trabajo 
Mondy y Noé (2005) definen el Análisis de puesto, como el proceso 
sistemático que consiste en determinar las habilidades,los deberes y 
conocimientos requeridos para desempeñar trabajos específicos en una 
empresa. Así mismo, proporciona información sobre la relación que tienen 
los trabajadores, las jerarquías y las condiciones en las que se realiza el 
trabajo. Así mismo, proporcionan información sobre la relación que tienen 
los trabajadores, las jerarquías y las condiciones en las que se realiza el 
trabajo. Por su parte Gan y Triginé (2006), lo definen como el estudio y la 
descomposición de las responsabilidades, tareas, características del 
entorno y competencias del trabajador en unidades operacionales e 
identificables. 
 
También Mondy y Noé (2005), hacen una definición sobre la descripción de 
puesto, en la cual refieren que es un documento que proporciona 
información con respecto a tareas, deberes y responsabilidades del puesto. 
Por otra parte, las competencias mínimas que debe poseer la persona para 
ocupar un puesto en particular, se encuentra especificada en el perfil del 
puesto. En cuanto a ello Gan y Triginé (2006), dicen que, la descripción del 
puesto de trabajo es la concretización y reflejo documental del conjunto de 
funciones y tareas recopiladas en el análisis del puesto. 
 
 
 
 
13 
 
c. Administración de compensaciones 
Para Dessler (2001), esta función de la administración del recurso humano 
abarca, entre otros aspectos, la valoración del puesto, este es un 
procedimiento que proporciona información sobre el valor específico que un 
puesto determinado tiene, razón fundamental a la hora de constituir 
retribuciones. Para hacer una valoración de puestos se necesita la 
información aportada por el análisis y descripción de puestos. Por ello es 
importante clarificar, que si no se conoce cuáles son las tareas de un 
puesto de trabajo, ¿cómo determinaremos su valor? 
 
Al respecto, Werther y Davis (2008),explican que la buena administración 
de los sueldos, salarios y prestaciones otorgados a los trabajadores, es vital 
y garantiza la satisfacción de los mismos, y que, a su vez, contribuye a la 
organización a obtener, mantener y retener su fuerza de trabajo. Si la 
compensación no es adecuada, con mucha facilidad lo trabajadores 
abandonan la organización y la empresa se ve en la obligación de reclutar 
personal inmediatamente y esto representa no solo dificultades sino que 
también gasto en tiempo y recursos. 
 
Por lo tanto, es sumamente importante mencionar los objetivos que 
persigue la administración de compensaciones, tal y como lo mencionan 
Werther y Davis (2008), entre los que tenemos: adquisición de personal 
calificado, retener a los empleados actuales, garantizar la igualdad, motivar 
el desempeño adecuado, controlar los costos, cumplir con las disposiciones 
legales y mejorar la eficiencia administrativa. 
 
d. Reclutamiento y selección de personal 
Estos son dos procesos fundamentales dentro de una empresa, aunque en 
cierta forma se trabajan de manera separada, la ejecución de uno lleva al 
otro, es por ello que Blasco (2009) establece que en un primer plano se 
debe tener establecido el proceso de selección, para tener claras las 
 
 
14 
 
herramientas y los medios que utilizaran en el reclutamiento. Por otro 
lado,Olleros (2005) establece que el reclutamiento de personal tiene gran 
importancia dentro del proceso de selección, por la simple razón de que si 
no se escogen bien las fuentes de procedencia de los candidatos, o en 
dado caso no se manejan bien los medios, se pueden perder los candidatos 
idóneos. Por ello resulta importante planificar o sistematizar la adopción de 
candidatos. 
 
Por su parte Mondy y Noé (2005), explican que la selección es el proceso 
utilizado para elegir, entre un grupo de personas solicitantes, a la indicada 
para una empresa en particular, es más, hacen mención, en cuanto a la 
importancia del reclutamiento, que el éxito del mismo lleva a una calidad de 
la decisión de selección. 
 
Por lo que Blasco (2009),manifiesta que el reclutamiento y la selección de 
personal llamado RSP, forman un subsistema de mucha validez dentro del 
sistema de recursos humanos de las organizaciones, por las características 
sistemáticas que posee, tanto porque está totalmente condicionado por 
variados aspectos organizacionales y porque sus resultados poseen 
impactos de relevancia. 
 
Al respecto, Werther y Davis (2008) dicen que el reclutamiento es un 
proceso independiente de la selección de persona, y que este comienza 
con la búsqueda de los candidatos y termina en la recepción de las 
solicitudes de empleo. Es más, menciona que, este proceso permite de una 
manera u otra adquirir un conjunto de solicitantes y del cual se seleccionará 
a los nuevos empleados de la organización. En cuanto a la selección de 
personal, aclara que, inicia en el momento en que una persona solicita un 
empleo y se da por finalizada al momento en que se contrata. 
 
 
 
15 
 
Aunque, Werther y Davis (2008) hacen ver que en muchas empresas 
ambos procesos son integrados en uno solo dónde se le llama contratación, 
enfatiza la importancia de la selección de personal ya que tiene mucho que 
ver en el éxito de la empresa. 
 
Es por ello que, Robbins y Judge (2009) también destacan la importancia 
que tiene la selección de personal en el departamento de recursos 
humanos, que sin lugar a dudas es una decisión sumamente importante, 
respecto a que se debe saber bien, quienes son las personas indicadas a 
contratar. 
 
e. Inducción de Personal 
Este programa es, de cierta forma, un plan sistemático para familiarizar al 
nuevo trabajador con la empresa (conocer sus áreas y departamentos) con 
los demás trabajadores (quienes serán sus jefes y subordinados y 
compañeros de trabajo) y con su puesto del trabajo (funciones y 
atribuciones). 
 
Al respecto, Perea (2006) aclara que al programa de inducción de personal 
también recibe el nombre de admisión, acogida e ingreso, es la actividad 
que cierra el proceso de captación de recursos humanos, que lo 
complementan el reclutamiento y la selección de personal. 
 
Al respecto, Perea (2006),menciona que la finalidad de esta función es la 
Inducción-Orientación del nuevo personal, la cual se entiende como el inicio 
de la socialización organizacional con la intención de dar una visión global 
de la empresa, los proyectos, dar calidez a su ingreso, proporcionar un 
ambiente laboral saludable, incluyendo la Visión, Misión y valores. 
 
Por lo tanto, no se debe olvidar otro fin de la inducción, que es brindar 
información al nuevo personal de su posición laboral dentro de la empresa, 
 
 
16 
 
y así, agilizar su rápida adaptación al ambiente laboral, también propiciar el 
interés por su nuevo trabajo, propiciar el sentimiento de seguridad, para que 
su integración a la organización sea bajo una filosofía de calidad y 
excelencia laboral. 
 
f. Capacitación y Desarrollo 
Para Mondy y Noé (2004) el desarrollo de los recursos humanos –DRH- 
representa una función de suma importancia, consistente en la 
capacitación, actividades de planeación y desarrollo de carreras 
individuales, desarrollo organización y evaluación del desempeño. 
Asimismo, añaden que, la Capacitación y Desarrollo –CyD- es el centro de 
un esfuerzo permanente de una organización, para diseñar mejoraras en 
las capacidades de los empleados y el desempeño de la empresa. 
 
Al respecto, Werther y Davis (2008), establecen que, la capacitación auxilia 
a los empleados de una organización a ejecutar de mejor manera su trabajo, 
de este modo contribuir en el desarrollo de la persona para cumplir sus 
responsabilidades, por consiguiente, definen el desarrollo como las 
actividades que ayudan a la persona a manejar responsabilidades futuras, 
las cuales son independientes de las actuales. 
 
Es por eso que, es válido recordar que los empleados no permanecen 
competentes siempre, es más, sus habilidades se deterioran y se hacenobsoletas, por lo que nace la necesidad de aprender nuevas, como lo 
manifiestan Robbins y Judge (2009). 
 
g. Plan de desarrollo de carrera profesional 
Para Bohlander y Snell (2007), la planeación de una carrera no es 
solamente adquirir los conocimientos y habilidades de un puesto específico, 
sin dudas, que es primordial, pero además se deben de desarrollar otras 
habilidades para que el empleado tenga éxito. Por ello es importante la 
 
 
17 
 
comunicación, la administración del tiempo la automotivación, las relaciones 
interpersonales y la extensa área de liderazgo. 
 
Por consiguiente, Werther y Davis (2008), ostentan que realmente en la 
práctica este servicio, puede estar exclusivamente para empleados de nivel 
gerencial, hacen ver que cuando la administración de la empresa motiva la 
planeación de carrera, una alta probabilidad de que los empleados se fijen 
metas profesionales y luchar activamente por obtenerlas. Por lo tanto, el 
nivel promedio de los empleados tendrá una creciente y el departamento de 
personal poseerá un conjunto de humano más calificado para atender a 
vacantes que se presenten. 
 
h. Evaluación del desempeño 
Según Chiavenato (2009), la evaluación del desempeño es una apreciación 
metódica del desempeño del trabajador o del potencial a desarrollar en el 
futuro, para ello es necesario un proceso para estimular o calificar el valor 
de las cualidades de la persona. Este mismo es dinámico, efectuándose 
periódicamente a los empleados, ya sea este de manera formal o informal. 
 
Al respecto Werther y Davis (2008), manifiestan que, es un proceso 
fundamental dentro de las organizaciones, ya que ayuda a retroalimentar a 
los empleados dentro de sus funciones y así mismo, para tomar decisiones 
dentro del personal, y crear acciones correctivas, si los resultados no son 
los esperados. En relación a la evaluación informal, manifiestan que, son 
necesarias pero insuficientes, aunque se realicen diariamente, ya que una 
evaluación formal, contribuye a evaluar los procedimientos de 
reclutamiento, selección y orientación y también, a tomar decisiones 
referentes a promociones internas, compensaciones y otras áreas 
concernientes al departamento de personal. 
 
 
 
18 
 
A su vez, Perea (2006), menciona dos tipos de Evaluación, en primer lugar, 
la Evaluación por méritos, cuyo objetivo es conocer las iniciativas que la 
persona ha desarrollado dentro de la empresa y que ha tenido gran 
importancia dentro de los procesos de trabajo o en la productividad, en 
otras palabras los aportes variados y significativos respecto al rendimiento 
laboral. El propósito que persigue, es motivar, incentivar y explorar los 
comportamientos del personal para que se mantenga orientado hacia una 
cultura organizacional. 
 
En segundo lugar, menciona la Evaluación por la actuación, que tiene como 
fin último conocer el nivel actitudinal en los trabajadores, y así poder 
seleccionar colaboradores de confianza, para llevar a cabo ejecución de 
políticas de expansión, y que cierta forma es una búsqueda de aliados 
estratégicos, personas en quien confiar. 
 
i. Comunicación interna 
Cervera y Ángel (2008), al respecto, exponen que una empresa tiene 
distintas maneras de enviar mensajes al exterior, al crear empleo, despido 
de trabajadores, por pago de salarios, sean estos elevados o bajo, en sí, 
esta cultura organizativa, se da a conocer en la calle. Por lo cual, uno de los 
elementos clave para que éste se comunique lo constituyen las personas 
que trabajan en la empresa. Como es de conocerse, los trabajadores 
después de la jornada laboral, hablan y contactan a otras personas, y parte 
de esta conversación tiene que ver con el trabajo. Por ello, la comunicación 
interna y sin duda alguna, es el principal forjador de la transparencia en la 
organización, y no debe ser tratado como un mero medio de transmisión de 
información solamente, sino que, como una función de importancia en 
cualquier tarea o puesto y que para su aplicación es necesario concretarla y 
definirla con precisión. 
 
 
 
19 
 
Asimismo, enfatiza que los beneficios de la práctica de la misma son varios, 
entre los que se puede mencionar: Explicar a los empleados sus funciones 
y atribuciones, aumentan la productividad, se reducen costes, y se logra 
mejores resultados, es base para transmitir los objetivos estratégicos, 
aclarar y sustituir rumores. 
 
j. Motivación laboral 
González (2006) da a conocer que la motivación puede ser externa cuando 
se da desde fuera de la persona o interna cuando se da en el interior, es 
decir se motiva así mismo. Si se observa cualquier empresa y las personas 
que ocupan un mismo puesto y con las mismas condiciones de trabajo, en 
cuanto a su rendimiento existen diferencias, por ello González (2006), dice 
que las empresas deben de cuestionar porqué sucede esto y procurar 
comprender el comportamiento de los trabajadores, de este modo, utilizar 
un método de motivación para que sus miembros colaboren y cooperen en 
alcanzar las metas, de cierta forma, animándoles a compartir sus ideas y 
que realicen con entusiasmo el trabajo. 
 
Por otro lado, es importante que la motivación tiene su causa en las 
necesidades que satisfacer que imperan en la persona, es por ello que, 
Rodríguez (2005) afirma que una necesidad que se satisface ya no 
representa un motivador del comportamiento, y que este aspecto lo ignoran 
ordinariamente los que utilizan en método tradicional de dirigir persona. 
 
Por su parte, Robbins y Judge (2009), definen a la motivación como el 
proceso que hace involucrar la intensidad, dirección y persistencia del 
esfuerzo existente en una persona en el logro de un objetivo. Este aspecto, 
refuerza los tres elementos básico de esta definición, la intensidad; 
entendida como la energía que enfoca la persona en el intento de una 
tarea, que es la base de la cual se utiliza el término motivación, la dirección; 
que constituyen el logro de los objetivos organizacionales, por ello vale la 
 
 
20 
 
pena aclarar que no basta solo la intensidad, sino que, es importante saber 
direccionar toda esa fuerza y por último la persistencia; es la medida del 
tiempo en la que una persona mantiene el esfuerzo por lograr el objetivo. 
 
k. Dirección de equipos de trabajo 
A menudo muchos administradores, piensan que deben controlar todo lo 
que sucede dentro de la empresa y tienen miedo a otorgar poder a sus 
empleados para que tomen decisiones por sí mismos. La razón por la cual, 
la dirección de equipos de trabajo es parte fundamental de una 
organización, es por ello que Hayes (2002), reconoce que el trabajo en 
equipo no siempre es fácil entender, que a menudo se confunden con 
grupos de trabajo, personas que trabajan juntas, y el trabajo en equipo va 
más allá y que no siempre se debe de tener a la personas juntas. 
 
Es más aclara que la esencia del trabajo en equipo es delegar 
competencias, es decir, las responsabilidades y que sin lugar a dudas, 
conlleva a darles autoridad a los equipos, para que éstos puedan tomar 
decisiones. 
 
Robbins y Judge (2009) definen a los equipos de trabajo como un grupo en 
el que los esfuerzos individuales producen como resultado un desempeño 
mayor que la suma de las aportaciones por individuo. Por lo tanto, generan 
sinergia positiva, esto a través del esfuerzo coordinado. Es por ello, que las 
empresas, buscan la sinergia positiva, que les permita crear un potencial y 
así generar buenos resultados sin aumentar sus insumos. 
 
l. Clima laboral 
En este caso, Baguer (2001) hace una pequeña, pero muy significativa 
comparación, que al igual que un matrimonio, siempre hay una persona que 
da más que otra dentro de una organización, y aclara que, no debe de 
existir deudores ni acreedores, la importancia impera que cada uno asuma 
 
 
21 
 
su responsabilidad y sea honesta con los otros. Sin olvidar quese pasa 
gran parte de la vida, trabajando en una empresa y por lo tanto, se debe 
hacer lo posible, de que este tiempo transcurra en un clima atractivo y 
humano. Por lo tanto, es difícil asimilar que existan organizaciones donde el 
transcurso de la jornada de trabajo sea una eternidad y sobre todo tedioso. 
 
Es por eso que, Baguer (2001) define el clima laboral, como el ambiente 
humano en el que desenvuelven su actividad los trabajadores de una 
empresa, de otra forma, son las características del ambiente laboral, que 
perciben los trabajadores y que de alguna u otra forma influyen en su 
conducta. Este ambiente puede ser favorable o desfavorable, aunque vale 
la pena resaltar que aunque cada empresa difiera una de otra, cada una 
debe de velar para que el entorno sea favorable. 
 
m. Cultura organizacional 
Robbins y Judge (2009) en relación a la cultura, dicen que esta fomenta el 
compromiso con la organización y la coherencia del comportamiento de los 
trabajadores se incrementa, y esto beneficia a la empresa. Asimismo, para 
los empleados es de mucha valía, ya de cierta manera indica cómo se 
hacen las cosas y qué es importante dentro de la organización. 
 
Por su parte Dávila y Martínez (1999), sostienen que el estudio de la cultura 
en una organización, permite conocer su esencia, describir la influencia que 
esta tiene en la empresa. 
 
Por ello Robbins y Judge (2009), definen la cultura organizacional, como un 
sistema de significado que se comparte por los trabajadores, y la cual hace 
distinción entre una empresa y otra. Es más, manifiestan que hay siete 
características principales, que en sí constituyen la cultura de la empresa, 
las cuales son: innovación y aceptación de riesgo, atención al detalle, 
 
 
22 
 
orientación a los resultados, orientación a la gente, orientación a los 
equipos, agresividad y estabilidad. 
 
Vale la pena aclarar, como lo manifiesta Robbins y Judge (2009), que la 
cultura organizacional, se debe entender de forma descriptiva, su base es, 
la manera como los empleados perciben las características de la cultura de 
la empresa, no enfocarse, si les gusta o no; que este caso, lo mide la 
satisfacción laboral. 
 
n. Gestión del cambio 
No se debe olvidar que la persona humana es un ser cambiante, por ello 
Senge (2000), recuerda que, todo sistema empieza desde la pequeñez, el 
ser humano comienza como un embrión, de igual forma, si se quiere 
efectuar cambios dentro de una organización, se debe empezar con un 
grupo piloto y empezar a pequeña escala y crear procesos de autorefuerzos 
que apoyen, de este modo, pensar en iniciar, sostener y difundir estrategias 
de innovación administrativas. 
 
Por su parte Kotter (2001), deduce que los esfuerzos de cambio que han 
sido exitosos, son los que comienzan cuando las personas o un o un grupo 
de ellos, hace conciencia del nivel de competitividad de la empresa, 
asimismo la posición en el mercado, y que están dispuestas a efectuar 
cambios por el bien de la empresa, pero, que en gran medida, estos 
cambios o transformaciones se alcanzan, si al frente de la empresa existe 
una persona con capacidades de liderazgo y que tenga la visión de la 
necesidad un cambio. 
 
Es más, esta visión siempre debe de ir más allá de los números, como lo 
dice Kotter (2001), ya que ayuda aclarar en qué dirección debe ir la 
organización para avanzar. 
 
 
 
23 
 
Y es que, para gestionar el cambio, es importante gestionar la conversación 
entre las personas, es decir, propiciar cambios de comunicación en las 
personas que dirigen el cambio y las que la ejecutarán, y asimismo, 
gestionar las conexiones emocionales, como lo dice Kotter (2001). Y aclara, 
que para que este cambio se dé, es sumamente importante que cada uno 
de los miembros, empiece por pensar, sentir y hacer algo de una forma 
distinta, a como está acostumbrado y enfatiza que los lideres deben de 
ganarse a sus seguidores uno por uno. Es más, la tarea consiste en 
gestionar la dinámica, no los elementos, el gran desafío en sí, consiste en 
innovar el trabajo mental. 
 
o. Gestión del tiempo 
En muchas ocasiones y con buena voluntad se inician proyectos y cambios 
dentro de una organización y, en varios casos, no se han llegado a finalizar, 
por un inconveniente llamado tiempo, es por eso que Senge (2000) destaca 
que toda iniciativa de cambio requiere para su ejecución que las personas 
claves dediquen horas en actividades como: reflexión, planeación, trabajo 
en colaboración y entrenamiento. Al mismo tiempo, “Equipos básicos” 
como lo llama él, deben de tomarse el tiempo para diseñar cada una de las 
etapas, así también, los grupos de trabajo deben de disponer de un día o 
dos para discutir cuestiones de negocios. Sin olvidar que, ser parte de una 
red de personas consume mucho tiempo y más aún cuando se está 
comprometido en un proyecto o tareas. Por eso añade, que la dificultad en 
sí, no es la falta de tiempo, sino la carencia de flexibilidad del tiempo. 
 
p. Liderazgo Organizacional 
En la actualidad, las empresas para generar cambios, mantener una cultura 
propia y a la vez, propiciar un clima laboral necesita de líderes, por ello, 
Robbins y Judge (2009), mencionan un tipo de líder existente dentro de las 
organizaciones, y son los líderes auténticos, estos saben quiénes son, 
seguros en lo que creen y valoran, actúan de forma abierta, son de buena 
 
 
24 
 
fe y tienen como base sus valores y creencias. Estos líderes, tal y como lo 
definen Robbins y Judge (2009), comparten información, propician la 
comunicación abierta y persiguen sus ideales. Por lo tanto, la gente confía 
en ellos. 
 
Es más, vale la pena mencionar que el liderazgo se basa en la confianza, 
este es su fin último, su atributo primordial, y si este se llega a perder los 
efectos causados en el grupo son adversos. Por ello, el esfuerzo de muchas 
organizaciones en el proceso de selección, que de gran manera, es mucha 
utilidad para identificar y seleccionar líderes. 
 
q. Gestión del estrés 
A menudo, se escucha que los empleados se quejan del estrés que les 
causa el trabajo, por la presión que este provoca, por las enormes cargas 
de trabajo y por tener que trabajar más tiempo. Por ello, es importante tener 
presente estas incidencias en rendimiento laboral y en la gestión del talento 
humano. Para Robbins y Judge (2009), el estrés es una condición dinámica 
donde una persona se confronta con una oportunidad, demanda o recurso 
relacionado con lo que el individuo desea, donde el resultado es incierto o 
importante. Es más afirman, que el estrés no es malo en sí mismo, aunque 
vale la pena mencionar que se toma en enfoque negativo. Por ejemplo, si 
el estrés es porque se requiere del potencial del individuo para obtener una 
ganancia, por lo tanto esto es una oportunidad. Por otra parte, es 
importante tener presente que aunque la dificultad presente una 
oportunidad, no todas las personas se desempeñan bien en un estado de 
estrés. Por eso es importante que las organizaciones tengan presentes los 
diferentes enfoques para manejar el estrés. 
 
r. Satisfacción laboral 
Según Pérez y Oreo (2006), se entiende la satisfacción laboral como un 
factor que determina el nivel de bienestar que una persona experimenta en 
 
 
25 
 
su trabajo, y que este mismo se ha convertido en un problema en muchas 
organizaciones, y que sus variables de atención son accidentes laborales, 
el absentismo y la rotación de personal, y en otros casos también se tiene 
como variable la calidad del trabajo. 
 
Robbins y Judge (2009) al respecto dicen que, la satisfacción en el trabajo 
es el sentimiento positivo que se tiene del trabajo propio, el cual surge de la 
evaluación de cada una de sus características. Sin embargo hacen ver que, 
el trabajo de una persona, no es solamente dedicarse a programar códigos, 
ordenar papeles, atender clientes o manejar un vehículo,sino que, también 
requiere interactuar con otras personas, con jefes y compañeros, asimismo, 
debe seguir reglas, políticas, estándares de desempeño y en otros casos 
adaptarse a ciertas condiciones de trabajo, que en muchos casos no son 
los ideales. 
 
En todo caso existen consecuencias, ya sea que les gusta o no el trabajo a 
los empleados, y esto se ve reflejado en sentimiento o comentarios del 
deseo de salir de la empresa, la voz, como trata a los demás, la lealtad 
hacia la organización y negligencia, que este caso se refleja en empeorar 
las condiciones de trabajo, ausentismo e impuntualidad, tal y como lo 
establece Robbins y Judge (2009). 
 
s. Seguridad e Higiene Laboral 
Este es un aspecto muy importante de una organización, por la razón, tanto 
a nivel nacional como internacional existen leyes que exigen que se 
garantice la seguridad de los trabajadores, como también cuidar con la 
higiene, propiciando espacios de prevención y atención de la salud del 
trabajador. 
 
Al respecto Cortés (2007) hace ver que, la salud de una persona no solo 
depende de que funcione correctamente su estructura orgánica y psíquica, 
 
 
26 
 
sino que también se ve influenciado en gran medida los factores 
ambientales, y entre ellos se encuentra incluido en primer lugar las 
condiciones de trabajo. 
 
Es por ello que, que dentro de estas condiciones de trabajo, se encuentran 
los factores físicos de naturaleza física, química o técnica, utilizados en la 
ejecución de labores, estos pueden ser materias utilizadas o producidas, 
equipos que se manejan y los métodos de producción, asimismo otros 
factores de carácter psicológico y social que puedan afectar de forma 
trascendental la salud física, psíquica o social del trabajador, tal y como lo 
aclara Cortés (2007). 
 
Por su parte, Werther y Davis (2008) aclaran que, en la empresa moderna 
el encargado y a quien se le hace responsable de la salud y seguridad del 
trabajador es al departamento de recursos humanos, que este tiene que 
velar para que se cumplan los requisitos legales. 
 
Es más, este aspecto es sumamente importante, porque si las empresas 
desean competir, tiene que cumplir normas de calidad y de las cuales la 
salud y la higiene del trabajador es uno de los elementos que destacan. 
Por otra parte, también se debe cumplir con el código de trabajo, que es 
una de la las leyes que también tiene un capitulo donde exige estos 
aspectos. 
 
1.2 Las pequeñas y medianas empresas 
 
Orozco (2003), dice que según el Ministerio de Economía y Comercio de Guatemala, se 
tienen varias definiciones de lo que es la pequeña y empresa en Guatemala, esto de 
acuerdo a parámetros cuantitativos de la pequeña empresa y el ministerio de la 
pequeña y mediana empresa (MIPYME). 
 
 
 
27 
 
En un primer lugar se contempla lo que es la pequeñas empresa, por lo que Orozco 
(2003), dice que es toda unidad de producción, que realiza actividades de 
transformación, servicios o comerciales con la participación directa del propietario y un 
máximo de veinticinco trabajadores, otra definición sobre la pequeña empresa, es que, 
cuando no produciendo y distribuyendo en grandes cantidades, no ocupa una posición 
dominante en su sector de actividad económica, es más, tiene una reducida cifra de 
negocios y planilla de personal, por otro lado, esta pertenece a propietarios privados 
independientes no vinculados jurídicamente a otras grandes empresas o instituciones 
financieras las cuales ejercen la dirección de dicha empresa quienes asumen todos los 
riesgos y responsabilidades de su gestión, al tener en sus manos el poder de dirección. 
 
Además, la pequeña empresa tiene como características la poca producción y 
distribución de bienes y servicios, y por lo tanto una reducida inversión estratégica en 
personal, maquinaria y equipo, finanzas y mercadeo, lo que hace que su participación 
en el sector económico sea también reducida. 
 
En segundo lugar se hace mención de la definición de la mediana empresa, por lo que 
Orozco (2003), se basó en la MIPYME y la define como la que se relaciona con un 
número de trabajadores entre 21 y 50. Este tipo de empresas en Guatemala, 
normalmente registran un volumen de ventas anuales entre 37,501.00 y 375,000.00 
dólares de los Estados Unidos de América o su equivalente en quetzales al tipo de 
cambio para la venta que publique el Banco de Guatemala. 
 
Por lo tanto Cleri (2007), en mención a Ventocilla, dice que las PYMES se convierten 
en sistemas creadores de valor económico cuando desarrollan dinámicas productivas y 
competitivas que les permitan enriquecer su contexto conectando a las personas con 
los mercados, porque es allí donde se encuentran los recursos requeridos para 
satisfacer sus necesidades, y en este mismo proceso se enriquecen. 
 
Por su parte Soto y Dolan (2004), explican que a medida que la alta tecnología toma 
cuerpo, especialmente en la mediana empresa, el peso y la inadecuación de los 
 
 
28 
 
conceptos tradicionales sobre la forma de gestionar y dirigir al personal. Asimismo, se 
pone de manifiesto que el éxito de una organización se basa fundamentalmente, en la 
calidad del personal que la integra. En consecuencia, el reto para la dirección de hoy, 
es básicamente, un reto humano y este factor es particularmente crítico en las PYMES. 
 
Paz, Ruiz, y Fernández (2005), exponen que se trata de concebir el cambio, el cual no 
debe ser visto como amenaza que atenta contra lo construido, sino como una 
oportunidad para revitalizar y mejorar. En esto impera la importancia de aprender a 
gestionar el cambio, lo cual significa acortar distancia entre la visión de futuro y la 
realidad actual de la empresa. 
 
Por su parte Socorro (s/f), aclara que, no siempre la persona que tiene la 
responsabilidad de gestionar el talento es especialista en el área ni conoce a cabalidad 
los complejos con conlleva la su ejecución. Puede tratarse de profesionales empíricos o 
formales cuya quienes se orientan más en la generación de ganancias y la 
permanencia en el mercado, por lo que no resultará sencillo sensibilizarle en los 
conceptos generalmente aceptados del “mantenimiento del personal” que se practican 
en las grandes empresas, y mucho menos cuando los mismos parecieran no poseer el 
efecto observado en otros escenarios. 
 
Por ello Socorro (s/f) sugiere que, quienes son responsables de dirigir una PYME deben 
de estar conscientes de que las razones y los motivos por los cuales su personal 
trabaja en la empresa, no deben ser traducidos ni extrapolados a los conceptos que 
aparecen en los libros y definiciones, y que a veces son impartidos por especialistas en 
alucinantes conferencias. Estas se deben ajustar a la realidad y a las limitaciones de la 
PYME, a su capacidad y alcance, sin que ello signifique sacrificar la estabilidad y 
desarrollo de quienes la hacen posible. 
 
Alabarta (2007), establece que las pequeñas y medianas empresas suelen 
diferenciarse por tener una organización que se diferencia mucho a las grandes 
multinacionales que aparece como ejemplo en la mayoría de los libros. Es más en 
 
 
29 
 
Latinoamérica abundan una serie de compañías que, por su tamaño y características 
son especialmente únicas y, por supuesto, diferentes al resto de PYMES de la Unión 
Europea. Por ello, posiblemente están menos organizadas que aquellas, sin embargo 
cuentan con unos recursos humanos de muy alto valor, que a menudo cuenta con más 
experiencia en una áreas que en otras y que compensan su falta de conocimientos con 
trabajo y una alta capacidad de improvisación, cuya efectividad es capaz de suplir todos 
los defectos que cualquiera pueda encontrar, es más, si se parara a observar, se 
contempla queno se cumplen con ciertas funciones para gestionar el recursos humano, 
por lo tanto, una estrategia empresarial no se puede basar en la improvisación. 
 
Es más, Cleri (2007)menciona a Ricart y Álvarez, y expone que los dirigentes deben 
establecer la estructura de responsabilidades, los procesos de dirección y coordinación, 
los sistemas de información, evaluación y control, y el estilo de dirección y postura 
frente a las personas y sus relaciones. Y añade que esto con la importancia, que todo 
ello se integre coherentemente en una estrategia que pronuncie cómo se piensa 
enfrentar el futuro. 
 
A su vez Socorro (s/f), añade que si una persona es la responsable de seleccionar, 
gestionar y mantener al talento humano, y esa no es su área de dominancia y 
conocimiento, debe nutrirse de los elementos básicos y significativos del área para 
lograr un desempeño apropiado. Sin embargo, debe tener conciencia de sus 
capacidades y limitaciones, con la finalidad de no malgastar esfuerzos aplicando 
fórmulas cuyo resultado, en vez de propiciar significativas respuestas, terminarán por 
frustrar sus intentos, y con ello el buen interés que debe demostrar a su gente. 
 
Socorro (s/f), la gestión del talento humano en las PYMES es exigente, retadora y 
atípica, requiere de mucha sensibilidad, agudeza y juicio, pues al ser organizaciones 
con número reducido de colaboradores, el impacto de una decisión o acción bien o mal 
ejecutada se regará como pólvora en segundos y pondrá en riesgo la operación, según 
sea el caso, casi de inmediato. 
 
 
 
30 
 
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
Hoy en día, en un mundo globalizado e industrializado, y donde las exigencias del 
mercado productivo, por obtener productos y servicios de calidad, y que sin lugar a 
dudas, no puede darse si no existe un personal de calidad, las empresas deben poseer 
sistemas que permitan el control y la gestión del recurso humano de la misma. 
 
Asimismo, en conocimiento de que las pequeñas y medianas empresas PYMES en el 
país, representan un gran número de la fuerza laboral, y que estos deben poseer 
sistemas, procesos, formatos y manuales que apoyen la gestión de las personas, 
procurar el cumplimiento de leyes laborales y normas de calidad, tanto nacionales como 
internacionales, que además permiten estar en vías de la mejora continua. 
 
Por tal razón, las PYMES, para llevar a cabo la gestión del talento humano deben 
poseer un área o departamento destinado a la administración del recurso humano, ya 
sea un área de personal, área de recursos humanos o el propio departamento en sí. 
 
Con lo expuesto anteriormente, nace la necesidad de cuestionar ¿Cómo se gestiona la 
calidad del talento humano en las pequeñas y medianas empresas en el área urbana de 
Retalhuleu? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
2.1 Objetivos 
 
 
2.1.1 Objetivo General: 
 
Determinar la calidad de la gestión del talento humano en las pequeñas y 
medianas empresas del área urbana de Retalhuleu. 
 
 
 
2.1.2 Objetivos Específicos 
 
a. Determinar las normas y procedimientos establecidos en la gestión del talento 
humano. 
b. Determinar las formas y procesos orientados al aprovechamiento y 
fortalecimiento de los conocimientos y experiencias del Recurso Humano. en 
las pequeñas y medianas empresas del área urbana de Retalhuleu. 
c. Determinar procesos y condiciones de motivación de interés laboral y 
personal del recurso humano en las pequeñas y medianas empresas en el 
área urbana de Retalhuleu. 
d. Determinar procesos que orienten al aprovechamiento de actitudes, aptitudes 
y habilidades del recurso humano en las pequeñas y medianas empresas en 
el área urbana de Retalhuleu. 
e. Determinar procesos que garanticen condiciones saludables en el recurso 
humano en las pequeñas y medianas empresas en el área urbana de 
Retalhuleu. 
 
 
 
 
 
 
32 
 
2.1.3 Variable: Gestión del talento Humano 
 
a. Conceptual 
Para Chiavenato (2009), la gestión del talento humano es el conjunto de 
políticas y prácticas indispensables en una organización para dirigir todos los 
aspectos relacionados con las personas, entre las que se incluyen 
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del 
desempeño, remuneración y calidad de vida. 
 
b. Operacional 
La gestión del talento, se entiende por procesos que se establecen dentro de 
una organización, con el fin de aprovechar al máximo las aptitudes y actitudes 
que poseen las personas, en este caso de las pequeñas y medianas 
empresas de Retalhuleu, quienes se agrupan en normas y procedimientos, 
aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos y experiencias del 
personal, procesos y condiciones de motivación de interés laboral y personal, 
procesos que orienten al aprovechamiento de actitudes, aptitudes y 
habilidades del personal y procesos que garanticen condiciones laborales a 
los trabajadores. 
 
2.1.4 Alcances y Límites 
 
Esta investigación abarca las pequeñas y medianas empresas del área urbana de 
Retalhuleu y su generalización puede ser para todo el país, además puede servir como 
referencia para otros tipos de empresas, porque es de conocerse que en muchas 
organizaciones existe la preocupación por la gestión del talento humano, es por ello que 
va dirigido a los jefes o propietarios de PYMES, estudiantes de recursos humanos o 
psicología industrial. 
 
Como limitantes para realizar esta investigación está la poca bibliografía en la sede de 
Retalhuleu relacionada con la gestión del talento humano, la dificultad de determinar el 
 
 
33 
 
instrumento de investigación, ya que no existe un test estandarizado y, por último, es 
importante resaltar la dificultad de acceder a la información solicitada por parte de los 
encargados de las empresas. 
 
2.1.5 Aporte 
 
Los resultados obtenidos serán de importancia y relevancia, porque las pequeñas y 
medianas empresas del área urbana de Retalhuleu podrán medir su nivel de interés 
asignado al recurso humano que poseen. Por otro lado, si las empresas desean 
aumentar la competitividad y estar en la mejora continua, este estudio revelará las 
funciones de gestión de talento humano, de las cuales carecen. 
 
Al mismo tiempo, para los estudiantes de la Licenciatura en Psicología Industrial, este 
estudio ayudará a concienciar la importancia de la psicología en las empresas, por la 
sencilla razón que, aún en nuestro medio hay cierta incertidumbre en relación al apoyo 
que esta ciencia puede aportar para el fortalecimiento de las empresas, asimismo; se 
carecen de profesionales en el ramo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
III. MÉTODO 
 
3.1 Sujetos 
 
La presente investigación se desarrollará en el área urbana del municipio de 
Retalhuleu, departamento de Retalhuleu, en la cual se tomarán, como sujetos de 
estudio a los propietarios, administradores o jefes que se encuentren situados en un 
primer nivel dentro de la jerarquía de las empresas o que sean los encargados del 
personal de las pequeñas y medianas empresas, independientemente de su naturaleza. 
 
Por no existir datos concretos en el departamento de Retalhuleu sobre el número total 
de PYMES, la muestra a estudiarse será de treinta organizaciones, por ello, se utilizará 
el método no probabilístico por conveniencia. 
 
3.2 Instrumento 
 
Para medir los elementos de la gestión del talento humano estructurados en las 
pequeñas y medianas empresas del área urbana de Retalhuleu, se utilizará como 
instrumento de investigación y recopilación de datos se utilizará un instrumento 
denominado Cuestionario de Gestión de Talento Humano, basado en Torres, Alarcón y 
Serna (2010), que consiste en una herramienta con propiedades psicométricas de un 
instrumento para medir la gestión del talento humano en las empresas. En esta 
oportunidad el instrumento está dirigido a recabar información que puedan proporcionar 
propietarios, administradores o encargados de personal de PYMES. 
 
Para su aplicación no hay límite de tiempo. El cuestionario de gestión del talento 
humano ha de ejecutarse en el áreaadministrativa o donde el sujeto ejecuta sus 
funciones, con la mayor sinceridad, asimismo; se ha de sugerir a la persona a quien se 
aplique el test, evitar distractores y contar con el tiempo suficiente para responder y así 
garantizar la calidad en la información recopilada. 
 
 
 
35 
 
3.3 Procedimiento 
 
Esta investigación surge, desde la perspectiva de ver cómo muchas empresas se 
quedan atrás en relación a la mejora continua, no le dan importancia al potencial 
humano que poseen, por otro lado otras empresas hacen esfuerzos sin dirección para 
retener a su personal y no cuentan con funciones estructuradas que permitan la 
ejecución, acompañamiento y evaluación del desempeño del personal. Para ello se 
efectuaron los siguientes pasos: 
 
a. Elección del tema de investigación 
b. Limitación del área de investigación y se elige el área urbana de Retalhuleu 
c. Redacción de los perfiles que sostendría la base de esta investigación, en 
espera de la aprobación. 
d. Con la aprobación de este tema, se empezará a redactar la introducción, la 
búsqueda de bibliografía de tesis u otra investigaciones tanto nacionales como 
internacionales, que fuesen de aporte importante en este estudio, 
e. Creación de la teoría que sustenta esta investigación. 
f. Se definirá el planteamiento del problema, los objetivos, alcances y límites, los 
aportes y la metodología de la presente investigación. 
g. Se gestionará la aprobación de Herramienta de investigación 
h. Se elaborará y entregará de solicitud de permiso a las organizaciones 
i. Aplicación del instrumento Cuestionario GTH 
j. Tabulación de Resultados 
k. Con los resultados recabados se llevará a cabo la elaboración de gráficas para 
explicar los resultados y facilitar su análisis. 
l. Se continuará con la realización Conclusiones y Recomendaciones 
m. Se culminará con la elaboración del Informe Final 
 
 
 
 
 
36 
 
3.4 Diseño y Metodología Estadística 
 
La presente investigación es de diseño descriptivo, según Bernal (2005), en mención a 
Salkind, dice que el objetivo de este tipo de investigación descriptiva es detallar la 
situación de las cosas en el tiempo presente y que es donde se reseñan las 
características o rasgos del objeto o fenómeno de estudio, también menciona a Cerda, 
quien lo define como el acto de representar, reproducir o figurar a personas, animales o 
cosas, en donde se deben de describir de la mejor manera posible los aspectos más 
característicos, en sí, las propiedades que las hacer reconocible a los ojos de los 
demás. 
 
Luego de obtener la información, el proceso de tabulación y análisis estadístico se hará 
de forma manual y por la naturaleza de la investigación será necesario calcular los 
porcentajes y, en algunos casos, el promedio de los mismos, que permita analizar y 
clasificar los componentes de la gestión del talento humano, tales como: normas y 
procedimientos, aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos y experiencias 
del personal, procesos y condiciones de motivación de interés laboral y personal, 
procesos que orienten al aprovechamiento de actitudes, aptitudes y habilidades del 
personal y procesos que garanticen condiciones laborales a los trabajadores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 
 
A continuación se presentan los resultados obtenidos a través del cuestionario diseñado 
para establecer la calidad de la gestión del talento humano en las pequeñas y medianas 
empresas del área urbana de Retalhuleu. 
 
Tabla 1 
PYMES que utilizan fuentes de reclutamiento. 
FUENTES DE RECLUTAMIENTO 
Universidades 29% 
Portales 21% 
ferias de empleo 0% 
Sindicatos 0% 
Amistad 57% 
Fuente: Elaboración propia. 
Figura 1 
 Porcentajes relacionados con las fuentes de reclutamiento de personal de las 
PYMES del área urbana de Retalhuleu. 
 
Fuente: Elaboración propia. 
En esta gráfica se aprecia que las PYMES del área urbana de Retalhuleu reclutan al 
personal a través de información que proviene de amistades en un 57%, un 29% lo 
hacen a través de información proveniente de universidades y un 21% los hacen a 
través del uso de portales. 
29% 
21% 
0% 0% 
57% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Universidades Portales ferias de
empleo
Sindicatos Amistad
 
 
38 
 
Tabla 2. 
Cantidad de PYMES que utilizan medios para informar una plaza vacante. 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia. 
Figura 2 
Porcentajes relacionados a los medios que se utilizan para el reclutamiento de 
personal en las PYMES del área urbana de Retalhuleu. 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
Para informar sobre una plaza vacante las PYMES en el área urbana de Retalhuleu, en 
un mínimo porcentaje utilizan medios de comunicación masiva, como televisión, 
canales de cable o medios escritos. 
0% 
29% 29% 
57% 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Canales de TV Canales de Cable Medios escritos Otros
Fuentes de reclutamiento 
Canales de TV 0% 
Canales de Cable 29% 
Medios escritos 29% 
Otros 57% 
 
 
39 
 
Tabla 3. 
Factores que miden el nivel de aplicación de las normas y procedimientos en las 
PYMES del área urbana de Retalhuleu. 
No. Normas y procedimientos 
OPCIÓN 
SI NO 
3 
¿Existe en la empresa un área para publicar las vacantes existentes? 
21% 79% 
4 
¿Se cuenta con una tabla de especificaciones de los tipos de 
remuneración basada en la situación laboral del empleado? 29% 71% 
5 
¿Existe un manual de perfil y descripción de puesto de trabajo? 
43% 57% 
6 
¿Tiene la empresa claramente definidos los valores corporativos? 
50% 50% 
7 
¿Posee un reglamento interno laboral? 
43% 57% 
8 
¿Posee un plan de emergencia y evacuación? 
29% 71% 
9 
¿El empleado es preparado para realizar acciones con la intención de 
prever problemas dentro de su puesto de trabajo? 43% 57% 
10 
¿Le proporciona al candidato información acerca de los requisitos para 
ocupar el puesto? 79% 21% 
11 
¿Se efectúan grupos pilotos para evaluar si lo cambios que se 
implementarán será de beneficio para la organización? 14% 86% 
12 
¿Se poseen reuniones periódicas para evaluar si los objetivos y 
acciones establecidas se cumplen? 86% 14% 
13 
¿La capacitación es planeada en base a los perfiles de puesto, misión, 
visión y valores de la empresa? 36% 64% 
14 
¿Se proporciona al nuevo empleado un curso de inducción para la 
ejecución de las tareas de la organización? 50% 50% 
15 
¿Se otorgan responsabilidades laborales basadas en las fortalezas y 
debilidades del empleado? 71% 29% 
16 
¿Se posee un instrumento que mida el liderazgo en la empresa? 
14% 86% 
17 
¿Se lleva a cabo la evaluación del personal de acuerdo a las funciones 
del puesto? 71% 29% 
18 
¿Se tienen parámetros anteriores o planes de mejoramiento para medir 
el desempeño? 43% 57% 
19 
¿Se utiliza en la empresa la evaluación del personal como un medio de 
motivación y estimulo? 43% 57% 
20 
¿Se proporciona a los empleados información acerca de su rendimiento 
laboral? 93% 7% 
21 
¿Se evalúan a los empleados el aporte que realizan para el 
mejoramiento de sus actividades laborales? 79% 21% 
 
 
40 
 
22 
¿Se establece un procedimiento de promoción interna, que permita al 
empleado conocer las oportunidades existentes dentro de la empresa? 40% 60% 
23 
¿Se realizan convocatorias internas con los criterios de promoción para 
un nuevo puesto? 14% 86% 
24 
¿Se informa a los empleados sobre resolución final de los procesos de 
promoción? 29% 71% 
25 
¿Se considera a la promoción interna como un medio de motivación 
para los empleados? 43% 57% 
26 
¿Se extraen datos del perfil de puesto de los empleados con el objetivo 
de verificar la compatibilidad de perfiles para un puesto nuevo? 50% 50% 
Promedio, realizado a través de Excel 46% 54% 
Fuente: Elaboración propia. 
 
Figura 3 
Porcentajes relacionados con las normas y procedimientos utilizados en las 
PYMES del área urbana de Retalhuleu.