Descarga la aplicación para disfrutar aún más
Lea materiales sin conexión, sin usar Internet. Además de muchas otras características!
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LOS
Viyimax Apps & Games
Compartir
Vista previa del material en texto
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LOS EQUIPOS CLASIFICADOS COMO CRITICOS E IDENTIFICACIÓN DE LAS FALLAS MECANICAS DE MAYOR IMPACTO EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN DE ITALCOL S.A BARRANQUILLA BELTRAN FREITE MAYRA ALEJANDRA FUENTES POLO BRAINER YESID MARTINEZ RAMIREZ KATHERINDAYANA UNIVERSIDAD DE LA COSTA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BARRANQUILLA 2014 2 DEFINICIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LOS EQUIPOS CLASIFICADOS COMO CRITICOS E IDENTIFICACIÓN DE LAS FALLAS MECANICAS DE MAYOR IMPACTO EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN DE ITALCOL S.A. BARRANQUILLA BELTRAN FREITE MAYRA ALEJANDRA FUENTES POLO BRAINER YESID MARTINEZ RAMIREZ KATHERINDAYANA Trabajo de tesis para la obtención del título de ingeniero industrial Director: William Jabba Vásquez Ingeniero Industrial Magister En Administración De Empresas UNIVERSIDAD DE LA COSTA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BARRANQUILLA 2014 3 Nota de Aceptación _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ Presidente del Jurado _______________________ Jurado _______________________ Jurado Barranquilla (Agosto 2014) 4 DEDICATORIA Dedico este trabajo a Dios quien me dio la vida, por ser la guía en este gran camino, por brindarme la fortaleza en los momentos de debilidad, por darme la sabiduría en todo este tiempo y permitirme sacar este proyecto adelante. A mis padres por haberme brindado la oportunidad de desarrollarme como profesional, por ser mi orientación e inspiración cada día, por todo su apoyo durante este proceso. A nuestro director de tesis, el ingeniero William Jabba por la dedicación, colaboración y paciencia que nos brindó, su amistad, su apoyo incondicional y sobre todo guiarnos con sus conocimientos hacia el éxito. A mis compañeras Katherindayana Martínez y Mayra Beltrán, quienes fueron parte fundamental en la culminación de este proyecto. A mis amigos que me apoyaron durante todo este tiempo. Atte. BRAINER YESID FUENTES POLO 5 DEDICATORIA Este trabajo de tesis de grado está dedicado a DIOS, por darme la vida a través de mis queridos PADRES quienes con mucho cariño, amor y ejemplo han hecho de mí una persona con valores para poder desenvolverme como profesional y como persona, depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad. Es por ello que soy lo que soy ahora. Por último a mis compañeros de tesis porque en esta armonía grupal lo hemos logrado y a mi director de tesis quién nos ayudó en todo momento. Atte. KATHERINDAYANA MARTÍNEZ RAMÍREZ 6 DEDICATORIA Dedico este trabajo a Dios por ser el guía de mis pasos y por haberme dado la oportunidad de tener un trabajo que permitió culminar mi carrera profesional. A mi madre por brindarme su apoyo, compresión, impulsarme en aquellas situaciones en las que sentí que era el momento de rendirse, gracias a ella por acompañarme, por estar a mi lado en todos esos momentos importantes para mí. A mi padre por ser aquella persona que ha sabido guiarme y mostrarme el camino para hacer lo correcto, por confiar en mí, por demostrarme que este mundo es de las personas que luchan y que sueñan por alcanzar sus metas. A mi novio, por su apoyo incondicional, por confiar y creer en mí. A cada uno de mis profesores que tuvieron la dedicación de enseñarnos, de brindar todos sus conocimientos sin reparo alguno y de apoyarnos en nuestros proyectos. Al ingeniero William Jabba, quien fue la persona que asumió este reto para acompañarnos, en la última etapa con el objetivo de llegar a ser profesionales, a él muchas gracias por ser dedicado, por brindarnos sus conocimientos y experiencia. 7 A mis compañeros de Tesis Katherine Martínez y Brainer Fuentes, a estas personas les agradezco inmensamente todo su apoyo, compresión, ayuda para poder culminar este trabajo y por acompañarme en este sueño de ser profesional. Atte. MAYRA ALEJANDRA BELTRÁN FREITE 8 AGRADECIMIENTOS Al culminar este trabajo de grado , con esfuerzo , dedicación y en el cual participamos varias personas, leyendo, opinando, corrigiendo, enfocándonos en lo aprendido durante cinco años de etapa lectiva, es inevitable no sentirse orgulloso del resultado obtenido. Después de tener en cuenta que este no solo era el único compromiso al que nos encontrábamos si no también nuestro compromiso laboral y con la universidad, son tareas que te demuestran que lo que se quiere se puede. Fueron momentos de estrés, de sentir que teníamos que cumplir a cabalidad con todos los compromisos y que nos ayudaron a fortalecer nuestro carácter. En esta investigación nos apoyaron muchas personas a las cuales no podemos dejar de reconocer ya que de una u otra forma estuvieron acompañándonos, para que no nos perdiéramos en el proceso y salir victoriosos en este. A Dios por permitir que fuéramos un grupo unido, con ganas de salir adelante, por más obstáculo que tuvimos siempre teníamos Fe, que solo eran pruebas para saber qué tan valiente éramos de afrontarlas. A nuestras familias que fueron personas fundamentales en este proceso, nos llenaron de ánimo, apoyo. Cada día sentir esas voces de aliento nos daban fuerzas y nos impulsaban a cumplir nuestras metas. Fueron los promotores de que hoy en día seamos las personas luchadoras y con espíritu de superación y que dieron sus aportes para ser hoy profesionales. 9 A nuestro asesor, sin él esto no hubiese sido posible, su experiencia, sus conocimientos fueron claves para llevar a cabo este proyecto, la confianza depositada en nosotros, esa paciencia que lo caracterizó para entendernos, su atención en la lectura de cada avance que presentábamos, el tiempo que nos dio para atendernos y resolver cada duda que se presentaba en el camino. Nuestros profesores que aportaron día a día sus conocimientos, que dedicaron su tiempo a enseñarnos y que nos exigieron para hoy mostrar el resultado el cual es plasmado en esta monografía. 10 RESUMEN El objetivo principal de esta investigación es definir un plan de mantenimiento que permita incrementar la disponibilidad mecánica de los equipos clasificados como críticos dentro de la planta de producción de ITALCOL S.A. e identificar las fallas mecánicas las cuales generan tiempos fuera de servicio de estos. Dentro de las metodologías aplicadas para el desarrollo de esta monografía, se utilizaron el análisis de Pareto y matriz de riesgos. Estas se aplicaron a una población de 141 equipos, de los cuales 78 se clasificaron como prescindibles y 63 como críticos e importantes, además se logró la identificación de las fallas más influyentes en los tiempos fuera servicio, tales como: problemas mecánicos, eléctricos y atasques. De acuerdo a estos resultados se considera necesario: La definición de un plan de mantenimiento, para evitar y prevenir fallas. Dicho plan contiene actividades de lubricación, inspección, limpieza, revisión del sistema eléctrico, ajuste, tensión y mantenimiento general. PALABRAS CLAVES: MANTENIMIENTO, FALLAS, EQUIPOS, PLAN, ESTRATEGIA, MANTENIMIENTO PREVENTIVO 11 ABSTRACT The main objective of this research is to define a maintenance plan that allows increased mechanical availability of machinery classified as critical for the ITALCOL S.A. production plant and to identify mechanical failures that cause out of service times.Methodologies such as Pareto analysis and risk matrices were used in this monograph. They were aplied to a 141 machines population, among of which 78 were classified as dispensable and 63 as critical and important. Besides, we were able to identify the most important failures which cause out of service times, such as mechanical and electric problems and obstructions. In accordance with these results it is necessary: To define a maintenance plan to avoid and prevent mechanical failures. This plan is made up of such activities as lubrication, inspection, cleaning, electric system inspection, calibration, tension and general maintenance. KEYS WORDS: MAINTENANCE, FAILURES, EQUIPMENT’S, PLAN, STRATEGY, AND PREVENTIVE MAINTENANCE. 12 TABLA DE CONTENIDO Página 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................... 28 1.1.1 Formulación Del Problema ........................................................................................................... 28 1.2 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................ 29 1.3 ALCANCE ................................................................................................................................... 31 4 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 32 1.4.1 Objetivo General ...................................................................................................................... 32 1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................... 32 1.5. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ......................................................................... 33 1.5.1 Historia ...................................................................................................................................... 33 1.5.2 Ubicación Geográfica ................................................................................................................ 34 1.5.3 Misión ....................................................................................................................................... 35 1.5.4 Visión ........................................................................................................................................ 35 1.5.5 Valores Corporativos................................................................................................................. 36 1.5.6 Política De Calidad.................................................................................................................... 37 1.5.7 Filosofía De Negocios ............................................................................................................... 37 1.5.7.1 Línea de Producción ........................................................................................................... 38 1.5.7.2 Línea Quality ..................................................................................................................... 38 1.6 MARCO TEORICO ..................................................................................................................... 38 1.6.1 Evolución Histórica Del Mantenimiento ............................................................................... 38 1.6.2 Gestión De Mantenimiento ................................................................................................... 42 1.6.3 Fallas ..................................................................................................................................... 45 1.6.4 Tipos De Mantenimiento ....................................................................................................... 47 1.6.5 Estrategias De Mantenimiento .............................................................................................. 48 13 1.7. Plan De Mantenimiento ........................................................................................................... 52 1.8 Análisis De Pareto .................................................................................................................... 62 1.9 Matriz De Riesgo .................................................................................................................... 66 2.0 RECOLECCION DE DATOS Y USO DE METODOLOGIAS ..................................................... 73 2.1 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ............................................................................ 73 2.2 METODOLOGIA DE LA MATRIZ DE RIESGO ...................................................................... 74 2.2.1 Diseño De La Matriz De Riesgo ........................................................................................... 75 2.2.2 Listado de Equipos ................................................................................................................ 76 2.2.3 Justificación y Selección de las Variables de la Matriz de Riesgos a Elaborar Para ITALCOL S.A ................................................................................................................................ 76 2.2.4 Ponderación De Las Variables .............................................................................................. 77 Fuente: Creada por los autores ........................................................................................................... 79 2.2.5 Campos De La Matriz De Riesgos ........................................................................................ 79 Fuente: Creada por los autores ........................................................................................................... 80 2.2.6 Escala De La Matriz De Riesgos ........................................................................................... 81 Fuente: Creada por los autores ........................................................................................................... 82 Fuente: Creada por los autores ........................................................................................................... 82 Fuente: Creada por los autores ........................................................................................................... 83 2.2.7 Diligenciamiento De La Matriz De Riesgos ......................................................................... 84 2.2.8 Evaluación De La Matriz De Riesgos ................................................................................... 84 2.3 METODOLOGIA DE ANALISIS ESTADISTICO DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR FALLAS EN LOS EQUIPOS DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN DE ITALCOL ..................... 85 2.3.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .............................................................................. 85 2.3.2 IDENTIFICACIÓN DE LA INFORMACION .................................................................... 86 2.3.3 ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACION ...................................................................... 86 2.3.4 CREACIÓN DE BASE DE DATOS .................................................................................... 86 14 2.3.5 REALIZAR DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................. 86 3. ANALISIS Y RESULTADOS ....................................................................................................... 87 3.1 RESULTADOS DE LA MATRIZ .............................................................................................. 87 3.2 EXPLICACIÓN DE LOS CÁLCULOS DE LA MATRIZ DE RIESGO .................................... 87 3.3 EQUIPOS A LOS CUALES SE LES VA REALIZAR UN PLAN MANTENIMIENTO PREVENTIVO (ver anexo 9). ...........................................................................................................88 3.4 EQUIPOS A LOS CUALES SE LES VA APLICAR TIPO MANTENIMIENTO CORRECTIVO (ver anexo 11) .......................................................................................................... 91 3.5 EQUIPOS CRITICOS (ver anexo 10) ......................................................................................... 91 3.6 PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (ver anexo 12) ................................................ 92 3.7.1 Primer análisis ....................................................................................................................... 94 3.7.2 Segundo análisis .................................................................................................................... 94 3.7.3 Tercer análisis ....................................................................................................................... 94 3.8 ANÁLISIS GENERAL DE RESULTADOS DE PARETO ........................................................ 94 Fuente: Creada por los autores ........................................................................................................... 95 Fuente: Creada por los autores ........................................................................................................... 96 Fuente: Creada por los autores ........................................................................................................... 97 3.9 TIEMPOS FUERA DE SERVICIO POR FALLAS EN EQUIPOS Y VENTAS PÉRDIDAS ... 99 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 102 RECOMENDACIONES ...................................................................................................................... 103 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................................. 105 15 ÍNDICE DE TABLAS Página TABLA 1.PONDERACIÓN DE ÁREAS ITALCOL SAS.A., SECCIONAL BARRANQUILLA ........................ 78 TABLA 2.CAMPOS DE LA MATRIZ DE RIESGOS .................................................................................... 79 TABLA 3.ESCALA DEL CAMPO CONSECUENCIA DE LA MATRIZ DE RIESGOS ......................................... 81 TABLA 4.ESCALA DEL CAMPO PROBABILIDAD DE LA MATRIZ DE RIESGOS ......................................... 82 TABLA 5.INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS MATRIZ DE RIESGOS ...................................................... 83 TABLA 6. ÁREAS DONDE OCURRIERON MAYORES TIEMPOS FUERA DE SERVICIO ................................ 95 TABLA 7. EQUIPOS DONDE OCURRIERON MAYORES TIEMPOS FUERA DE SERVICIO ............................. 96 TABLA 8. FALLAS CON MAYORES TIEMPOS FUERA DE SERVICIO ......................................................... 97 16 ÍNDICE DE GRÁFICOS Página GRAFICO 1.TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR FALLAS EN EQUIPOS DE ENE A JUN 2013 .......................... 99 GRAFICO 2.VENTAS PERDIDAS EN PESOS POR FALLAS EN EQUIPOS DE ENE A JUN 2013 .................... 100 GRAFICO 3.VENTAS PERDIDAS EN KILOS POR FALLAS EN EQUIPOS DE ENE A JUN 2013 .................... 101 17 ÍNDICE DE FIGURAS Página FIGURA 1. UBICACIÓN GEOGRÁFICA ITALCOL SA., BARRANQUILLA .............................................. 35 FIGURA 2.PARAMETROS DE MANTENIMIENTO .................................................................................... 43 FIGURA 3.MODELO DE MANTENIMIENTO PARA EQUIPOS CRÍTICOS ..................................................... 51 FIGURA 4.MODELO DE MANTENIMIENTO PARA EQUIPOS PRESCINDIBLES ........................................... 51 FIGURA 5.DESARROLLO DE LA MATRIZ DE RIESGOS ......................................................................... 69 FIGURA 6. ANÁLISIS DE CRITICIDAD ................................................................................................ 72 ../Downloads/Tesis%20correcciones%20final.doc#_Toc392693518 ../Downloads/Tesis%20correcciones%20final.doc#_Toc392693520 ../Downloads/Tesis%20correcciones%20final.doc#_Toc392693521 18 INDICE DE ANEXOS Pagina ANEXO 1.FORMATO – INSPECCIÓN PRE-OPERACIONAL DE EQUIPOS ........... 108 ANEXO 2. FORMATO – ORDEN DE TRABAJO .................................................... 109 ANEXO 3. FORMATO – HISTORIAL DE MANTENIMIENTOEXO 4. FALLAS POR EQUIPO ENERO A JUNIO DE 2013 ....................................................................... 110 ANEXO 5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.................................................... 124 ANEXO 6 .MATRICES DE RIESGOS .................................................................... 125 ANEXO 7. CONSOLIDADO TIEMPOS FUERA DE SERVICIO DE EQUIPOS GENERADOS POR FALLAS ................................................................................. 126 ANEXO 8. LISTADO DE EQUIPOS ITALCOL SAS.A., SECCIONAL BARRANQUILLA ............................................................................................................................. 134 ANEXO 9. LISTADO DE EQUIPOS PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO ...... 143 ANEXO 10. LISTADO DE EQUIPOS CRÍTICOS .................................................... 150 ANEXO 11. LISTADO DE EQUIPOS PARA MANTENIMIENTO CORRECTIVO .... 152 ANEXO 13. ANÁLISIS DE TIEMPOS FUERA DE SERVICIO POR ÁREA .............. 170 ANEXO 14. ANÁLISIS POR EQUIPO - ÁREA PELLET 3 ...................................... 170 ANEXO 15. ANÁLISIS POR EQUIPO - ÁREA PELLET 1 Y 2 ................................ 171 ANEXO 16. ANÁLISIS POR EQUIPO - ÁREA EXTRUDER INTEGRAL ................ 171 ANEXO 17. ANÁLISIS POR EQUIPO - ÁREA VACCEO Y MX ............................. 172 19 ANEXO 18. ANÁLISIS POR EQUIPO - ÁREA EXTRUDER PT ............................. 172 ANEXO 19. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – PELLET 3 ............................ 173 ANEXO 20. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – ELEVADOR ........................ 173 ANEXO 21. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – PELLET 1 ............................ 174 ANEXO 22. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – PELLET 2 ............................ 174 ANEXO 23. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – ELEVADOR ........................ 175 ANEXO 24. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – EXTRUDER INTEGRAL ...... 175 ANEXO 25. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – MEZCLADORA ................... 176 ANEXO 26. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – MOLINO ............................. 177 ANEXO 27. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – PELLET ............................... 177 ANEXO 28. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – MEZCLADORA ................... 178 ANEXO 29. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – PELLET ............................... 178 ANEXO 30. ANÁLISIS DE FALLAS POR EQUIPO – EXTRUDER ......................... 179 20 TERMINOS Y DEFINICIONES ANALISIS DE PARETO: El análisis de Pareto es un método grafico para definir los problemas más importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de intervención. CONFIABILIDAD: Equivale a la probabilidad de que un componente, equipo o instalación no experimente fallas durante un tiempo determinado, mientras se encuentra en servicio. DISPONIBILIDAD: Se define como la capacidad de un componente, equipo o instalación de realizar la función para la cual fueron diseñados, en el momento en el cual se requiera su funcionamiento. Está representada por la probabilidad de que el elemento se encuentre disponible para uso durante un periodo de establecido. Se relaciona directamente con la confiabilidad y la mantenibilidad. EQUIPOS CRÍTICOS: Son aquellos equipos cuya parada o mal funcionamiento afecta significativamente alos resultados de la empresa. EQUIPOS IMPORTANTES: Son aquellos equipos cuya parada, avería o mal funcionamiento afecta a la empresa, pero las consecuencias son asumibles. 21 EQUIPOS PRESCINDIBLES: Son aquellos con una incidencia escasa en los resultados. Como mucho, supondrán una pequeña incomodidad, algún pequeño cambio de escasa trascendencia, o un pequeño coste adicional. ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO: Es la combinación adecuada de los diferentes tipos de mantenimiento, para lograr los mejores índices de desempeño en la acción de mantener. EXTRUDER: Es una maquina usada para comprimir, homogenizar los ingredientes y así obtener pellets. MANTENIMIENTO: Es el conjunto de acciones necesarias para controlar el estado técnico de los elementos que conforman una instalación industrial y restaurarlos a las condiciones proyectadas de operación, buscando la mayor seguridad, eficiencia y calidad posibles. MANTENIMIENTO A PLAZO FIJO: Es una estrategia de mantenimiento la cual consiste en instrucciones pre-establecidas, con paradas de producción para trabajos de mantenimientos en los equipos más importantes. MANTENIMIENTO CORRECTIVO: Se define como mantenimiento correctivo las actividades tales como, la reparación o sustitución de piezas, componentes u equipos, cuando estos dejan de trabajar, a causa de las fallas que se presentan, en la ejecución de un proceso productivo. 22 MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Se define como mantenimiento preventivo a diferentes actividades que se ejecutan para la conservación de los equipos, tales como limpieza, inspección, lubricación, entre otros. MANTENIBILIDAD: Corresponde a la probabilidad de que un componente, equipo o instalación que ha fallado, pueda ser reparado dentro de un periodo de tiempo dado. MATRIZ DE RIESGO: Una matriz de riesgo es una herramienta de control y de gestión normalmente utilizada para identificar las actividades (Procesos y Productos) de una empresa. MONITOREO POR CONDICION: Es una estrategia de mantenimiento la cual consiste en la verificación continua o periódica de un equipo y/o componentes de este. OPERAR HASTA LA FALLA: Es una estrategia de mantenimiento la cual consiste en dejar que un equipo funcione hasta que uno o más componentes de este fallen. ORDEN DE TRABAJO: La orden de trabajo es el instrumento fundamental, alrededor del cual se mueve la actividad de mantenimiento y motoriza las acciones, y el elemento central del flujo de información que se origina hacia y desde el sistema de mantenimiento. PELLET: Se define como pellet a pequeños gránulos de alimento para animales. 23 PELLETIZADORA: Es una maquina usada para la compactación de los ingredientes, teniendo como producto final pellets. PLAN DE MANTENIMIENTO: El plan de mantenimiento es un documento que contiene el conjunto de tareas de mantenimiento programado que debemos realizar en una planta para asegurar los niveles de disponibilidad que se hayan establecido 24 ABREVIATURAS APROX: aproximado AT: Alineación y tensión CP: Cambio de partes EST: Estrategia HP: Horse power (caballo de fuerza) I: Inspección Kg: Kilogramos KRA: Carrera Kw: kilo watts L: lubricación 25 LBS: Libras M: Mantenimiento general MT: Metros MTTO: Mantenimiento P: limpieza RPM: Revoluciones por minuto SE: Revisión del sistema eléctrico TON: Toneladas V: Voltios 26 INTRODUCCIÓN El mantenimiento es un conjunto de actividades que tiene como objetivo principal conservar el equipo o maquinaria para qué este pueda tener un correcto funcionamiento. En la actualidad la falta de mantenimiento tiene como consecuencia una serie de averías no planificadas que generan un gran impacto sobre los recursos de la empresa, ya sea en su infraestructura o en su recurso humano; dentro de lo que puede resultar afectado: la calidad del producto, la integridad de los empleados, el medio ambiente, el daño en su maquinaria, el incumplimiento en la entrega de los productos, entre otros. Lo cual se traduce el aumento del costo del producto, perdidas en producción, accidentes etc. En la planta de producción de ITALCOL S.A seccional Barranquilla, se observó que ésta no cuenta con una estrategia de mantenimiento definida, debido a que en esta empresa se considera innecesario generar costos en el mantenimiento preventivo, al no conocer la importancia que tiene éste. Por lo tanto se está dando lugar a la aplicación del mantenimiento correctivo no planificado, el cual consiste en corregir las fallas cuando se presenten, no es aconsejable emplear este tipo de estrategia de manteniendo dentro de una gran empresa que tiene un proceso de producción tan complejo y dejando de lado la buena práctica y ejecución del manteamiento preventivo, teniendo como consecuencias principales el deterioro de los equipos y paradas en la producción. Sin embargo se presentan fallas inesperadas y por lo tanto 27 la compañía se ve en la obligación de establecer la responsabilidad con relación a la planificación, organización, ejecución, y control del mantenimiento. Dando alcance a los aspectos antes mencionado, en el desarrollo de este trabajo se define un plan de mantenimiento que logre aumentar la disponibilidad operativa de los equipos de la planta. Para esto se requiere el estudio y tipos de fallas presentadas en los equipos que causaron mayor impacto, se realizó un análisis estadístico (pareto) y se identificaron los equipos críticos o importantes por medio del uso de los conceptos de análisis de criticidad y matriz de riesgos donde se obtuvo un listado de los equipos a los cuales es necesario implementar un plan de mantenimiento preventivo, con el fin de mitigar las paradas innecesarias dentro la producción. 28 1. ESTADO DEL ARTE 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1.1 Formulación Del Problema La planta de producción de ITALCOL SAS.A., es la encargada de producir alimentos concentrados para animales. El área de producción es la encargada de ejecutar los pedidos solicitados por el área de ventas para los clientes. La entrega a tiempo en las cantidades correctas y bajo las características de calidad específica, es el objetivo inherente de la actividad de ITALCOL SAS.A., cuando se incumple en algunos de los ítems antes mencionados se incurre en un aumento en el costo del producto. Uno de los causantes que impide el cumplimiento de los objetivos propuestos por la compañía, corresponde a fallas en la maquinaria y equipos que se encuentran dentro del proceso productivo, las cuales causan tiempos ociosos y posibles incidentes a todos los entes participantes dentro de éste. Dentro de las fallas más comunes que se presentan, se identifican daños en: cosedoras, cribas, piñones, cangilones, transportadoras, extruderes, elevadores entre otros, retrasando el 29 flujo del proceso cuando se interviene en la corrección de estos. Por tal razón surgieron los siguientes interrogantes: ¿De qué manera el nivel de servicio de la planta se ha visto afectado por las fallas mecánicas de la maquinaria y equipos? ¿Cuáles son los equipos que generan más tiempos improductivos? ¿Qué estrategias y tipos de mantenimiento, se deben aplicar a la maquinaria y equipos? 1.2 JUSTIFICACIÓN El objetivo principal de la investigación está orientado a definir un plan de mantenimiento debido a las constantes fallas que experimentan los equipos entre los cuales se encuentran: atasques, daños mecánicos, salida de correas, rompimiento de las cribas, caída de material particulado, hierro, formación de escoria, tornillospartidos, máquinas desestabilizadas, cortos circuitos, piñones partidos, cuyo porcentaje de incidencia en la productividad (teniendo como referencia el informe de productividad mensual), es del 19% para atasques y aproximadamente el 20% para daños mecánicos u otros. La importancia de este estudio, radica en establecer el tipo y estrategias de mantenimiento que se aplicará para cada una de los equipos. 30 Con el fin de mejorar los niveles de productividad de la empresa, además que los trabajadores ejecuten con mayor facilidad su labor, se hace necesario un aumento en la disponibilidad de los equipos, así como también reducir costos, brindar mayor seguridad y bienestar para los trabajadores. En la actualidad el nivel de servicio ha decrecido, (se entiende el nivel de servicio como ventas/demanda) se encuentra en un 99.66 %; la meta trazada por la organización es alcanzar un nivel de servicio de un 99.9%; el incremento en este aumentaría significativamente los ingresos y la confiabilidad de los clientes. Además se estimó que la pérdida de ventas causadas por las fallas ha sido de 450 toneladas en seis meses, por lo que se ve afectada la producción. Por lo tanto se requiere la elaboración de un plan de mantenimiento que reduzca las fallas de los equipos y maquinaria para que estos no afecten los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Aumentando considerablemente las utilidades generadas por la elaboración de productos de acuerdo a las especificaciones de los clientes, Con el fin de seguir siendo una compañía que se encuentre dentro de los líderes en este campo y mantenerse competitiva dentro un mercado que posee competidores muy fuertes. 31 1.3 ALCANCE La trascendencia de esta investigación se enfoca en identificar la relación que existe entre las fallas no planificadas de los equipos que hacen parte del proceso productivo y la pérdida constante de las ventas. Relacionando los equipos críticos por medio de una matriz de riesgos y también las causas más comunes que ocasionan las fallas a través de un análisis de Pareto, como metodologías. Lo correspondiente para la información de la matriz de riesgos será diligenciado por personal perteneciente a la organización ITALCOL S.A en un plazo de dos (2) semanas. Para el análisis de Pareto la información de ventas perdidas de los últimos seis meses será suministrada por el encargado del departamento de ventas de ITALCOL S.A con un tiempo estimado de dos (2) semanas. La información sobre listado de equipos será suministrado por el encargado del departamento de mantenimiento de ITALCOL S.A en un plazo estimado de cuatro (4) semanas. El tiempo total estimado para el desarrollo del plan de mantenimiento preventivo para los equipos críticos de la planta de producción de ITALCOL S.A Barranquilla, será aproximadamente de unos ocho (8) meses con el fin de cumplir a cabalidad con todos los objetivos de la compañía. 32 4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General Definir un plan de mantenimiento que permita incrementar la disponibilidad mecánica de los equipos clasificados como críticos de la planta, e identificar las fallas mecánicas repetitivas de los equipos que tienen un mayor impacto sobre las pérdidas de producción y ventas de la empresa ITALCOL SAS.A. 1.4.2 Objetivos Específicos 1.4.2.1 Identificar y aplicar la metodología de Pareto, con el objeto de enfocarse en los equipos cuyas fallas repetitivas causaron un mayor impacto en los niveles de producción. 1.4.2.2 Diseñar y elaborar una matriz de riesgos para clasificar la maquinaria y equipos de acuerdo con su criticidad e impacto en los resultados de la empresa. 1.4.2.3 Definir la población de equipos críticos para elaborarles un plan de mantenimiento preventivo que actúe sobre las causas que eviten la ocurrencia de las fallas que más han afectado los niveles de producción. 33 1.5. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Nombre: ITALCOL SAS.A. Dirección: Kra 38 calle 1 - Bodega 10 Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla S.A Ciudad: Barranquilla Teléfono: (57) (5)3795757 1.5.1 Historia El nombre de ITALCOL SA nació de conjugación de las silabas iniciales de los nombres de los países de origen de los dos socios fundadores de la compañía ITALIA – COLOMBIA. La empresa inicio labores en la localidad de Suba, se traslada posteriormente a la carrera 34 con calle 9, luego a la carrera 38 con calle 11 y luego a Funza. El 5 de marzo de 1976 se empezó a distribuir en Girón en una bodega alquilada. Se inicia la mezcla en presentación harinas en la línea para ponedoras; ampliando la cobertura del mercado. En Junio 1988 inicia labores la actual planta de producción de Girón. 34 El 2 de Julio de 1986 comenzó a operar la planta de Palmira en instalaciones arrendadas, el 28 de Octubre 1994 empezó a funcionar en la actual sede. El 25 de Octubre se iniciaron labores en la Planta de Barranquilla ubicada en la Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla S.A. En 1999 ITALCOL S.A, a través de la compra de la marca “El Rebaño”, llega a Antioquia, inicialmente a Itagüí, actualmente Girardota planta que inicia operaciones en el año 2004. En estos momentos la regional Centro cuenta con Plantas anexas que reportan a Funza en Villavicencio, Ibagué y Palermo, esta última inaugurada en Abril del 2008. En Panamá actualmente ITALCOL SA cuenta también con una planta de producción. 1.5.2 Ubicación Geográfica 35 ITALCOL S.A , se encuentra ubicada dentro del terminal de transporte fluvial Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla, ubicada en la Kra 38 calle 1° de la ciudad de Barranquilla/Atlántico Bodega 10. Fuente: Google Maps 1.5.3 Misión ITALCOL S.A existe para satisfacer la necesidad de alimentación, en busca permanente de una mejor nutrición, manteniendo y desarrollando una oferta de productos, social, económica y ambientalmente sostenibles, procurando el mejoramiento continuo del nivel de vida de nuestra comunidad. 1.5.4 Visión Liderar el mercado andino y centro americano de alimentos balanceados para animales, manteniendo altos estándares de calidad, una continua investigación y desarrollo de nuevos productos, generando valor, garantizando la satisfacción de nuestros clientes, manteniendo un alto compromiso social y ambiental con la comunidad y el país. Figura 1. Ubicación geográfica ITALCOL SA., Barranquilla 36 1.5.5 Valores Corporativos Perseverancia: esfuerzo y fortaleza continúa para enfrentar retos y dificultades hasta lograr las metas deseadas. Austeridad: manejo racional y moderado de nuestros recursos. Respeto: reconocimiento del valor de cada persona, aceptando los diferentes criterios dentro de la filosofía corporativa. Ética: comportamiento adecuado según los parámetros de la organización y de la sociedad. Solidaridad: apoyo conjunto en el logro de objetivos comunes con nuestros colaboradores, clientes y comunidad, en alianza con las líneas de negocio. Calidad: asegurar los servicios, productos y procesos para satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos. Servicio: gestión integrada para atender y satisfacer los requerimientos de nuestros clientes externos e internos. 37 Lealtad: fidelidad y reserva con los principios corporativos, procesos e información organizacional y de nuestros clientes. Productividad: resultado de la gestión, compromiso y eficiencia del equipo humano de ITALCOL S.A, que se refleja en la satisfacción del cliente, en las ventajas competitivas, en el posicionamiento en el mercado y en la rentabilidad. 1.5.6 Política De Calidad En ITALCOL S.A entendemos la calidad como el compromiso de todo el grupo humanocon la satisfacción del cliente. Este compromiso se demuestra en la investigación y mejoramiento continuo de nuestros procesos. Es así como atendemos las necesidades de nuestros clientes; produciendo y suministrando alimentos concentrados para animales, según las especificaciones requeridas, las cuales tienen óptimas condiciones de precio y servicio que permiten alcanzar los resultados zootécnicos para cada especie. Esperamos consolidar nuestro liderazgo en el mercado y con responsabilidad, respeto y profesionalismo, constituirnos como el mejor aliado de nuestros clientes, haciendo de nuestro nombre un sinónimo de calidad, cumplimiento y confianza. 1.5.7 Filosofía De Negocios 38 1.5.7.1 Línea de Producción: la empresa cuenta con diferentes líneas de producción, las cuales son contempladas en los sectores de, Ganadería y Equinos, Porcicultura, Acuacultura, Mascotas, Avícola para las diferentes etapas de crecimiento de cada uno de los animales, desde su gestación hasta el momento de su sacrificio para el posterior consumo, estas son líneas estandarizadas que se producen de acuerdo a la necesidades o demandas generadas. 1.5.7.2 Línea Quality: Es una línea especializada en la que se formula un tipo de alimento de acuerdo a las necesidad requerida por el cliente en específico, para esto se envía una persona encargada de realizar estudios y así evaluar los valores nutricionales de acuerdo a las condiciones donde se encuentra el animal (lugar, clima, actividad física, etc.) 1.6 MARCO TEORICO 1.6.1 Evolución Histórica Del Mantenimiento El autor (Goméz de León, 1998) describe la evolución histórica del mantenimiento: Con la llegada del siglo XX nace el mantenimiento tal como hoy día lo entendemos. Sin embargo, es preciso admitir que su origen está, sin lugar a dudas, ligado a la aparición de las primeras máquinas que el hombre utilizó. Resulta lógico pensar que, junto con el uso de las primitivas y más rudimentarias herramientas, debía coexistir algún tipo de cuidados, encaminados a mantener sus características constructivas o mejorar su rendimiento. 39 Aunque sin tener cuerpo de doctrina, durante la revolución industrial a finales del siglo XVIII y comienzos del siglo XIX, las tareas de reparación de la maquinaria entraron a formar parte del mecanismo productivo de la industria, lo que hoy denominamos mantenimiento correctivo. Las profundas transformaciones económicas que comenzaban a producirse en la sociedad, la instauración del beneficio económico como objetivo de la producción (a diferencia de lo que sucedía durante el feudalismo), y la aparición de la competitividad entre las principales industrias, hizo plantearse la necesidad de un abaratamiento de los costes productivos. Esto, inevitablemente pasa por obtener un máximo aprovechamiento de los equipos de producción, y consecuentemente obliga a realizar un mantenimiento, siquiera elemental, de los mismos. El mantenimiento de equipos y máquinas, como actividad organizada, se aplica por vez primera en fundiciones de los Estados Unidos, y en submarinos y aviones militares durante la Primera Guerra Mundial. Más tarde, hacia el año 1920, el mantenimiento y las primeras técnicas de verificación mecánica ya se practicaban en granjas agrícolas y transportes. Una década después, aproximadamente, aparecieron las primeras consultorías en este campo. Por aquella misma época, el grupo comercial ARINC (Aeronáutica Radio Incorporated) realiza estudios de fiabilidad aplicados a la aviación. También aparecen las primeras estadísticas sobre tasas de fallo en motores y equipos instalados en aviones, que son aplicados a la planificación de repuestos. 40 Durante la Segunda Guerra Mundial y en la posguerra, el mantenimiento experimenta un desarrollo importante, promovido fundamentalmente por las aplicaciones militares, principalmente programas de mantenimiento preventivo en la Armada y en las Fuerzas Aéreas, consistentes en inspeccionar los aviones antes de cada vuelo, y el reemplazo periódico de algunos componentes después de cierto número de horas de funcionamiento. Por otro lado, el matemático Erich Pieruschka sistematiza el cálculo de las probabilidades aplicado a la cuantificación de la fiabilidad de los componentes de las bombas alemanas V1 y V2, con el fin de mejorar la fiabilidad de todo el conjunto. Pieruschka llegó a la conclusión de que la expresión que arrojaba la probabilidad de éxito individuales de éxito individuales de cada uno de sus componentes. La utilización de equipos redundantes, en ciertos procesos productivos, comienza a hacerse extensiva a mediados del siglo XX, de este modo se consiguen notables disminuciones en las tasas de fallas del proceso. Paralelamente, comienzan a aplicarse algunas técnicas de ensayo y análisis de parámetros funcionales de la máquina que muestran indicios acerca de su estado, lo que permite su reparación o reemplazo según condición y, con ello, disminuir la probabilidad de fallo de la máquina. En este sentido cabe destacar los estudios de Frankel y Kontorova, en 1938, sobre los procesos de deformación plástica de los materiales, mediante técnicas de emisión acústica. También merecen una mención especial los estudios de Kaiser, realizados en 1950 en el 41 Instituto Técnico de Munich, descubriendo el efecto que lleva su nombre, que permite la detección de la fatiga de un material. A partir de los años 50 comienzan a distinguirse dos líneas de trabajo bien definidas dentro del mantenimiento industrial: por un lado las técnicas de análisis de la fiabilidad de los equipos, ya mencionadas; por otro lado las técnicas de verificación mecánica, lo que supone el advenimiento formal del mantenimiento predictivo. Dentro de la primera línea cabe mencionar los trabajos de Greer, en 1960, y Hanks, 1961, acerca de la planificación del mantenimiento, resaltando la gran utilidad de disponer de estadísticas que reflejaran la evolución histórica de las máquinas y sus averías. Posteriormente McCall, en 1965, describe diversos métodos de la optimización de las políticas de mantenimiento. En cuanto a la segunda línea, en la ASME Petroleum Mechanical Engineering Conference de Dallas, en septiembre de 1968, se produce un hecho de vital importancia para el desarrollo de las técnicas predictivas y su posterior aplicación de forma generalizada a la industria: la publicación de los trabajos realizados por J.S. Sohre en los que hace una recopilación de las manifestaciones vibratorias producidas por los defectos más frecuentes de la maquinaria rotativa. Para comprender la importancia del trabajo de Sohre, conviene señalar que el conjunto de patrones espectrales de la vibración divulgados en el mismo, siguen siendo en la actualidad ampliamente utilizada, e incluso constituyen una base fundamental del mantenimiento predictivo aplicado por un amplio sector de la industria. 42 En cuanto al desarrollo experimentado en las últimas décadas por el mantenimiento, puede decirse que historia reciente del mismo ha supuesto su confirmación como una tecnología con un cuerpo de ciencia propio. Impulsado principalmente por la industria norteamericana militar, aeroespacial y electrónica, ha ido poco a poco introduciéndose en todo el panorama industrializado mundial, con una incidencia temprana y muy importante en los sectores Químico, Naval y Energético. Su aplicación hoy día se extiende a todos los sectores industriales, hasta el punto que su grado de implantación en la industria de un país a utilizarse como un indicador de su estado de desarrollo. (págs. 37-39) 1.6.2 Gestión De Mantenimiento 1.6.2.1 Conceptos básicos del mantenimiento El autor (MARTINEZ R, 2007, pág. 8), define el concepto de mantenimiento como: “una actividad dirigida a conservar los equipos e instalacionesen condiciones óptimas de funcionamiento, durante un periodo predeterminado y al menor costo, contribuyendo así a lograr los objetivos de la organización y brindando satisfacción a las expectativas de las partes interesadas”. No obstante se puede definir el mantenimiento como aquella actividad en que la parte humana infiere en la conservación de la calidad del servicio que prestan las maquinas dentro del proceso, además que está basado en el desarrollo de criterios y técnicas, lo cual 43 proporciona políticas en la toma de decisiones para llevar acabo planes y/o programas de mantenimiento. Figura 2.Parametros de mantenimiento 1.6.2.2 ¿Que es mantenimiento? Otro concepto expuesto por el autor (MARTINEZ R, 2007, pág. 9) acerca de mantenimiento: “Es el conjunto de acciones necesarias para controlar el estado técnico de los elementos que conforman una instalación industrial y restaurarlos a las condiciones proyectadas de operación, buscando la mayor seguridad, eficiencia y calidad posible”. 1.6.2.1 ¿Qué factores determinan que haya necesidad de una organización apropiada para el mantenimiento? Fuente: MARTINEZ R, L. (2007). Organización y Planificación De Sistemas de Mantenimiento. Caracas: Centro de altos estudios gerenciales. 44 Dentro de los factores que determinan que haya una necesidad de una organización apropiada para el mantenimiento el autor (MARTINEZ R, 2007) expone los siguientes: o La creciente mecanización. Esta contribuye a reducir la mano de obra necesaria para la producción, pero aumenta las necesidades de conservación. o Mayor complejidad de los equipos, lo cual requiere servicios altamente especializados. o Aumento de los inventarios de piezas de repuesto y accesorios, que deriva de la mecanización y de la complejidad de los equipos. o Controles de producción más estrictos, cuya inobservancia provoca mayores impactos en caso de interrupción de los procesos productivos. o Plazos de entrega más breves, que hacen disminuir el volumen de inventario de productos terminados, pero crean impacto en las condiciones de operación. o Exigencias crecientes de buena calidad, que hace más vendibles los productos, pero exigen mayor urgencia en la corrección de cualquier condición impropia de los equipos. o Costos mayores: la mano de obra es cada vez más cara y se producen aumentos constantes en los precios de accesorios y materia prima. o Creciente preocupación del entorno (comunidad) por el riesgo que representa la presencia de industrias en las cercanías de los centros poblados y por las posibles repercusiones de accidentes sobre las personas y el medio ambiente. o Mayor interés de los organismos oficiales por la salvaguarda del personal y la seguridad en los lugares de trabajo. (pág. 9) 45 1.6.2.3 Parámetros de mantenimiento El autor (MARTINEZ R, 2007) define los siguientes parámetros de mantenimiento: Disponibilidad: se define como la capacidad de un componente, equipo o instalación de realizar la función para la cual fueron diseñados, en el momento en el cual se requiera su funcionamiento. Está representada por la probabilidad de que el elemento se encuentre disponible para su uso durante un periodo de tiempo establecido. Se relaciona directamente con la confiabilidad y la mantenibilidad. Confiabilidad: Equivale a la probabilidad de que un componente, equipo o instalación no experimente fallas durante un tiempo determinado, mientras se encuentra en servicio. Mantenibilidad: Corresponde a la probabilidad de que un componente, equipo o instalación que ha fallado, pueda ser reparado dentro de un periodo de tiempo. (pág. 8) Estos parámetros permiten la recolección de datos para futuros análisis con respecto al funcionamiento de cada uno de los equipos que hacen parte del proceso productivo. Con esta información se puede conocer o estimar cada cuanto se experimenta una falla, cuanto puede ser el tiempo fuera de servicio y conocer los ciclos en que estos se encuentren en funcionamiento. 1.6.3 Fallas 46 Los autores (Navarro Elola, Pastor Tejedor, & Mugaburu Lacabrera, 2009, pág. 11) presentan a continuación el concepto de falla como: “La definición de avería viene dada como: Deterioro o desperfecto en cualquiera de los órganos de un aparato que impide el funcionamiento normal de este”. 1.6.3.1 Clases de fallas Los autores (Navarro Elola, Pastor Tejedor, & Mugaburu Lacabrera, 2009) definen a continuación los tipos de fallas más comunes: Producidos por el mal uso de la instalación. Porcentualmente son los más numerosos (el 40%); provienen de un desconocimiento del manejo del equipo, por emplearlo en las aplicaciones para las que no está diseñado y, sobre todo, por utilizarlo en regímenes superiores a los especificados por el autor. Fallos debido al desgaste natural y envejecimiento: estos son los fallos que nos son más familiares. Se trata de roturas, desgastes, abrasiones, corrosión, fatiga, cavitación, etc. Suponen el 10,45%. Fallos debido a fenómenos naturales y otras causas: Dentro de este grupo incluimos los que son debidos a fenómenos meteorológicos y causas exteriores al propio equipo. Suponen el 27%. (pág. 12) 47 1.6.4 Tipos De Mantenimiento 1.6.4.1 Mantenimiento correctivo Los autores (Navarro Elola, Pastor Tejedor, & Mugaburu Lacabrera, 2009, pág. 31) indican que: “El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averías a medida que se van produciendo. El personal encargado de avisar de las averías es el propio usuario de los equipos y el encargado de las reparaciones el personal de mantenimiento” 1.6.4.2 Mantenimiento preventivo Los autores (Navarro Elola, Pastor Tejedor, & Mugaburu Lacabrera, 2009, pág. 32) Indican que: “El mantenimiento preventivo tiene por misión conocer el estado actual, por sistema, de todos los equipos y programar así el mantenimiento correctivo en el momento más oportuno”. Los tipos de mantenimiento se deben aplicar de acuerdo a la estrategia establecida por el área de mantenimiento de acuerdo a la criticidad presentada por el equipo. Se debe estipular actividades de mantenimiento preventivo para evitar fallas en los equipos críticos e importantes tales como lubricación, inspección, limpieza, calibración entre otros. Los cuales generan 48 pérdidas considerables en la producción, que afectan la calidad del producto, que puedan causar un accidente grave, puedan afectar al medio ambiente y tengan un alto costo de mantenimiento; Mientras que para los equipos prescindibles se deben estipular actividades correctivas como reparaciones 1.6.5 Estrategias De Mantenimiento Dentro de las estrategias de mantenimiento y sus desventajas, el autor (MARTINEZ R, 2007) define: 1.6.5.1 Operar hasta la falla Consiste en dejar que el equipo continúe funcionando, hasta que se produzca la falla de un componente, o un conjunto de ellos, que inhabilite al equipo, para luego proceder a su sustitución. Durante el tiempo de permanencia en servicio del equipo, el equipo es sometido a mantenimiento preventivo programado básico (limpieza, lubricación, ajustes, etc.) Desventajas La carga de trabajo de mantenimiento resulta condicionada por una demanda no planificada. Los costos del tiempo de parada podrían ser extremadamente elevados. 49 Altos costos de mantenimiento y baja disponibilidad, cuando se aplica a equipos vitales, cuyos repuestos son costosos y las actividades de reacondicionamiento son complejas. 1.6.5.2 Mantenimiento a plazo fijo Programa de interrupciones en fecha preestablecidas, para realizar trabajos de mantenimiento en equipos importantes. Incluye reparación y/o sustitución de piezas a las cuales se les pueda estimar su tiempo de vida útil. Respectoa la estrategia anterior resultaría menos costosa y los tiempos de parada más breves. Desventajas Ineficiencia desde el punto de vista económico, por las dificultades que puede presentar la valoración del momento en que se debe realizar la parada de los equipos para su mantenimiento, debido a las diferencias en la vida útil de los componentes. Se sacrifica la vida útil de algunos componentes, para evitar múltiples paradas. Se sustituyen componentes sobre la base del tiempo de duración promedio de las piezas, desperdiciando un tiempo de vida útil que puede resultar elevado. 1.6.5.3 Mantenimiento basado en la condición del equipo (mantenimiento predictivo). Se somete a monitoreo la condición o estado del equipo, hasta detectar una señal que haga presumir la existencia de un deterioro incipiente, que podrá en algún momento provocar 50 la falla del mismo. En ese momento se programa la parada del mantenimiento correspondiente. Desventajas Depende en gran parte (70% aproximadamente) de apreciaciones subjetivas del analista. Para identificar los problemas, se requieren múltiples mediciones de múltiples parámetros. Requiere instrumental variado y costoso. Exige personal altamente calificado para analizar e interpretar las señales. (págs. 12- 14) 1.6.6 Selección del modelo de mantenimiento A continuación se definen los modelos de mantenimiento especificados por el autor (García Garrido, 2004). Ya hemos determinado la criticidad del equipo que estamos analizando. Ya tenemos el primer gran paso para decir sobre el modelo de mantenimiento a aplicar. 51 Si el equipo resulta ser crítico, el modelo de mantenimiento será alguno de los tres que corresponden a mantenimiento programado. Si el equipo es importante, tendremos que estudiar todavía un poco más las consecuencias de una avería. Si el equipo, por último es, prescindible, ya sabemos que el modelo que le corresponderá será correctivo. Como decíamos, si el equipo es importante debemos preguntarnos sobre el coste que supone una parada, y el coste se supone la reparación de una posible avería. Si el coste de una parada es importante (por ejemplo, porque implique un coste determinado por perdidas en producción), el modelo de mantenimiento es uno de los modelos programados. Si el coste es bajo, aun debemos preguntarnos algo más: cuál es el coste de una posible avería. Si el equipo tiene piezas cuya avería nos supondrá un gasto grande (contabilizando tanto materiales como Fuente: García Garrido, S. (2004). Organización y gestión integral del mantenimiento. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A. Fuente: García Garrido, S. (2004). Organización y gestión integral del mantenimiento. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A. Figura 3.Modelo de mantenimiento para equipos críticos Figura 4.Modelo de mantenimiento para Equipos prescindibles 52 mano de obra), el modelo de mantenimiento será programado; si por el contrario este coste es bajo, el modelo de mantenimiento que le corresponderá será correctivo. Así, vemos que para el caso de equipos críticos y para el caso de equipos prescindibles, la asignación de un modelo programado o no programado (correctivo) es inmediata, pero si el equipo es importante, hay que estudiar más a fondo el equipo. Si la parada de equipo no supone un gran trastorno en producción y además el coste de las averías que pueden surgir es asumible, el modelo será correctivo, mientras que si no se cumple alguna de las dos condiciones anteriores, el modelo será alguno de los tres modelos programados. Una vez que hemos llegado a la conclusión de que el modelo de mantenimiento es un modelo de mantenimiento programado, debemos ahora decidir qué modelo en concreto corresponde. (págs. 26-27) 1.7. Plan De Mantenimiento Una de las herramientas fundamentales vitales para dentro del desarrollo de esta investigación es el plan de mantenimiento. El autor (García Garrido, 2004), define: El plan de mantenimiento es un documento que contiene el conjunto de tareas de mantenimiento programado que debemos realizar en una planta para asegurar los niveles de disponibilidad que se hayan establecido. Es un documento vivo, pues sufre de continuas 53 modificaciones, fruto del análisis de las incidencias que se van produciendo en la planta y del análisis de los diversos indicadores de gestión. La elaboración del plan de mantenimiento atraviesa una serie de frases. Las primeras son las ya vistas: descomposición de las plantas en áreas, elaboración de las listas de equipos, descomposición de cada una de ellos en sistemas y elementos, codificación y asignación del modelo de mantenimiento que mejor se adapta a las características del equipo y su función en el sistema productivo de la planta. Una vez este trabajo esté finalizado, estamos en disposición de comenzar a elaborar la lista de tareas que incluirá el plan de mantenimiento. (…) Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles, y que ha sido diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar uno bueno es absolutamente necesario realizar un detallado análisis de fallos de todos los sistemas que componen la planta. (págs. 37-38) Además de ser un conjunto de tareas planificadas las cuales contienen una frecuencia, una especialidad, una duración, requieren de materiales, insumos permiso especial de trabajo; pero en algunos casos se hace necesario la parada programada de la máquina. 1.7.1. Como elaborar un plan de mantenimiento Según el autor (Garrido, 2011) manifiesta que: 54 Realizar un plan inicial, basado en instrucciones generales, en la experiencia de los técnicos, en las recomendaciones de los fabricantes y en las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que uno inexistente. Realizar un análisis de fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este análisis permitirá no solo diseñar el plan de mantenimiento, sino que además permitirá proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimiento de mantenimiento o de operación y seleccionar el repuesto necesario. (pág. 85) Los planes de mantenimiento se pueden establecer de dos maneras, la primera forma de realizarlo, es de acuerdo a los manuales del fabricante el cual contiene todas las actividades que deben realizar y con qué frecuencia, mientras que un plan avanzado se realiza de acuerdo a las actividades ejecutadas dentro de un periodo determinado de tiempo. Para elaborar un plan de mantenimiento se deben estipular las necesidades en: recursos materiales, repuestos, recursos consumibles, mano de obra, herramientas y medios técnicos. 1.7.1.1 Planificación, programación y control del mantenimiento Según el autor (Roberto Bravo, 1989) define los siguientes conceptos: 55 PLANIFICACION: El objeto fundamental de un buen programa de mantenimiento es el de producir mayor cantidad al menor costo dentro de las normas de calidad del mercado. Este objetivo se logra por medio de una buena planificación y ejecución del mantenimiento. PROGRAMACION: El fin de la programación es mantener un balance adecuado entre la capacidad de trabajo y las labores por realizar. Es recomendable preparar programaciones preliminares basadas en programaciones a corto plazo de periodos aproximados de 12 meses que generalmente coinciden con el presupuesto de ejecución por programas. CONTROL: Como cualquier otra actividad es posible evaluar, medir y controlar cada una de las actividades de un programa de mantenimiento, comprándolas con normas de ejecución escogidas de antemano.El control lleva un programa de mantenimiento aumenta en importancia de acuerdo con la complejidad de la máquina y del equipo que mantiene, puesto que permite operar el programa al máxima de eficiencia posible dentro de las restricciones propias de cada empresa. (pág. 34) 1.7.1.2 Revisiones particulares periódicas El escritor (De Bona, 1999) menciona lo siguiente: 56 Deberían realizarse por la propiedad de acuerdo con las instrucciones recibidas en la documentación proporcionada por el fabricante o importador. Deberían realizarse con una periodicidad de al menos una vez al año a partir del tercer año de la fecha de adquisición, examinándose: - Estado general - Elementos de seguridad - Regulación y control de los mismos - De cada revisión se formulara un acta donde figurara el nombre de técnico que has efectuado con la indicación de las pruebas realizadas, reparaciones y resultados obtenidos. Dicha acta estará a disposición de la dirección general de industria, energías y minas de la comunidad autónoma siempre que sea requerida. (pág. 58) 1.7.2 Aplicación de mantenimiento 1.7.2.1 Metodología para la aplicación del mantenimiento preventivo A continuación el autor (MARTINEZ R, 2007) expresa las ventajas y desventajas del mantenimiento preventivo: Recordemos que la estrategia de mantenimiento, es la combinación adecuada de los diferentes tipos de mantenimiento, para lograr los mejores índices de desempeño en la acción a mantener. 57 La aplicación de las estrategias de mantenimiento, es una de las formas mediante las cuales se busca reducir los costos, considerando el efecto que puede producir la disponibilidad de los equipos sobre la seguridad y la economía de la empresa. En ausencia de acciones orientadas a lograr un incremento de la disponibilidad se puede producir, entre otras consecuencias: Disminución de la vida útil del equipo. Pérdidas de producción. Alto consumo de piezas de repuesto. A través del mantenimiento preventivo y el consiguiente aseguramiento de la disponibilidad, se puede obtener: Reducción del número de paradas y reparaciones urgentes. Mejor planteamiento y control del mantenimiento correctivo. Incremento de la disponibilidad. Disminución de los costos de mantenimiento. (pág. 15) 1.7.2.2 Método para la aplicación del mantenimiento preventivo El autor (MARTINEZ R, 2007), describe a continuación las pautas que se deben realizar para aplicar el mantenimiento preventivo. 58 Para aplicar el mantenimiento preventivo, se deben regular las actividades previstas, con el propósito de prevenir las fallas o en su defecto, para detectarlas en su estado incipiente, antes de que se desarrollen y puedan conducir a la parada del equipo por falla. En este sentido, la actividad de planificación, como parte del conjunto de funciones que debe cumplir la gerencia de mantenimiento, juega un papel primordial dentro de un sistema de mantenimiento, dirigido efectivamente a lograr resultados que causen la mejor impresión a nivel de los máximos responsables de la empresa. Sin embargo, para la instauración o reorganización de un sistema de mantenimiento preventivo, bajo los criterios de responsabilidad, seguridad y economía, es necesario, en líneas generales, pasar por una serie de etapas, teniendo en cuenta que cada industria presenta particularidades específicas, y que una de las mayores dificultades se debe a la falta de sistematicidad dentro de las organizaciones de mantenimiento. Así mismo, la carencia de registros y datos históricos del comportamiento de los equipos, suele constituir una de las deficiencias más comunes que es necesario superar. Estas realidades revelan, entre otros aspectos, que las organizaciones carecen de una cultura de mantenimiento orientada a la disponibilidad y seguridad de las instalaciones. Los lineamientos generales para introducir un sistema de mantenimiento preventivo son los siguientes: 59 1. Identificar las instalaciones que se desea controlar, asignándoles un código apropiado, en función de las necesidades de la organización de mantenimiento. 2. Si no se dispone de estadísticas de los equipos, preparar un cuadro, colocando en la primera columna el código del equipo y en las restantes los días del mes. 3. Cada vez que un equipo experimente una avería, se deberá marcar una letra “e”, “m”, o “i” (si se trata de una falla de tipo eléctrico, mecánico o de instrumentación y control) en el día en que ocurrió una falla. 4. Marcar “e”, “m” o “i”, en correspondencia de cada uno de los días en que el equipo permaneció fuera de servicio por causa de la falla detectada. 5. Abrir un expediente técnico por cada una de las instalaciones sometidas a control, donde se recoja información relacionada con las averías reparadas, incluyendo, principalmente, el tipo de avería , los componentes o partes afectadas, las condiciones en las cuales se produjo la falla y los materiales empleados en corregir la falla. 6. Realizar cada mes, durante un lapso de tiempo prudencial, un análisis de la importancia de los equipos, mediante la confección de un gráfico de Pareto (Distribución ABC o de influencia acumulada). 7. Preparar un listado de las máquinas que se encuentran en cada uno de los rangos (a, b, c). Las que se encuentran en el rango “a” (60%-75%) serán aquellas con las cuales se deberá iniciar la aplicación de una estrategia de mantenimiento preventivo, lo cual causara un impacto positivo sobre la gestión de mantenimiento. (págs. 15-16) 1.7.3 Orden De Trabajo 60 El autor (MARTINEZ R, 2007), define: La orden de trabajo es el instrumento fundamental, alrededor del cual se mueve la actividad de mantenimiento y motoriza las acciones, y el elemento central del flujo de información que se origina hacia y desde el sistema de mantenimiento. Según su uso, la orden de trabajo puede asumir diferentes nombres y formatos. En algunos casos adquiere las funciones de solicitud de intervención, para que se realice una acción de mantenimiento correctivo o de mantenimiento preventivo programado, o tal vez de inspección o mantenimiento rutinario o bien para realizar algunas actividades preparatorias en el caso de los mantenimientos capitales (overhauls) También puede asumir el papel de orden de fabricación o recuperación de piezas para el taller, o servir de vehículo a disposiciones de carácter normativo, para la implementación de normas de seguridad e higiene industrial. El proceso de obtención, generación y registro de la información asociada a una orden de trabajo, se activa y se desarrolla paralelamente a las etapas de procesamiento de la orden, desde su elaboración, hasta su ejecución y cierre. La orden de trabajo puede tener origen a consecuencia de una solicitud de: A) Mantenimiento correctivo, generada por el área de producción, a causa de falla de algún equipo. B) Mantenimiento correctivo. Generada por el área de mantenimiento, a raíz de la detección de fallas durante las inspecciones, pruebas, verificaciones, análisis de materiales etc. 61 C) Mantenimiento preventivo planificado y de las labores necesarias para los mismos, generado por el área de mantenimiento. D) Instalación y puesta en marcha de nuevos equipos, modificación de algún equipo o instalación existente, generada por el área de ingeniería. E) Implementación de normas, generadas por el departamento de seguridad e higiene industrial. A partir de los datos recogidos en la orden de trabajo, se obtiene no solo información técnica para realizar un seguimiento al comportamiento de los equipos y sus componentes (fallas y anomalías), sino también información económica que permite llevar el control de los costos de mantenimiento (horas hombre, material empleado, partes y piezas de repuestoconsumidas, etc.) Dicha información será de suma utilidad al momento de evaluar la gestión de mantenimiento, solicitar recursos adicionales, o de reportar a los superiores a cerca de la conducción de la gestión y de los costos asociados (págs. 98-99) . El autor (Vallhonrat, 1988) describe los beneficios de la correcta utilización de la orden de trabajo. La correcta utilización de las órdenes de trabajo permite registrar y cargar los costes correspondientes a cada trabajo. Las horas planeadas o estimadas pueden ser comparadas con 62 las horas reales, y podrán llamar la atención las cosas anormales, como por ejemplo de 2 horas para cambiar una bombilla. Pero el control mediante la orden de trabajo no proviene el que se realicen “trabajos bajo cuerda” (trabajos personales, como soldar el cuadro de una bicicleta, por ejemplo). En muchas empresas, el personal se considera que estos trabajos son una especie de derecho suplementario del que pueden beneficiarse. Una orden de trabajo con un tiempo planeado muy amplio puede favorecer el que muchos de esos trabajos ajenos a la empresa queden incluidos en el tiempo registrado. Solo una rígida supervisión del personal puede prevenir o limitar esas prácticas. Quizás la alta dirección decida permitir este tipo de beneficios. Si esto ocurre el fantasma permanente será la inflación de costes de los trabajos realizados mediante órdenes. (pág. 26) 1.8 Análisis De Pareto Otra de las metodologías aplicadas para el desarrollo de esta investigación es el análisis de Pareto. El autor(Galgano, 1995), lo define como: El análisis de pareto es un método gráfico para definir los problemas más importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de intervención. El objetivo consiste en desarrollar una mentalidad adecuada para comprender cuales son las pocas cosas más importantes y centrarse exclusivamente en ellas. 63 Efectivamente, se ha demostrado que el éxito en toda disciplina depende de contar con unas pocas prioridades claras en las que concentrarse. Es preciso por ello aprender a captar esas prioridades, es decir, las cosas más importantes. Procede, sin embargo, hacer ciertas consideraciones sobre lo que quiere decir importantes. En realidad, no existen cosas importantes en sentido absoluto, sino que la importancia de un objeto o de un dato es función de dos elementos: La situación en la que nos encontramos. Los objetivos que nos hemos fijado. Solo mediante el examen de esos dos elementos podremos comprender que es importante para nosotros. Un ejemplo un tanto trivial, pero significativo, es el del paraguas. Para nosotros, el paraguas no es importante si estamos en casa pero, si estamos en la calle, llueve torrencialmente y tenemos una cita de trabajo, se convierte en algo de utilidad fundamental, por lo que es importantísimo. (págs. 115-116) 1.8.1 ¿Para qué se emplean los análisis de pareto? El autor (Rey Sacristán, 2001), explica para que y cuando se emplean los diagramas de pareto. a) Como técnica de análisis de un problema desde una perspectiva 64 b) Para concentrar sobre los problemas en orden de su prioridad Como técnica de análisis, el simple proceso de distribuir los datos puede indicar algo de importancia que de otra forma pudiera pasar desapercibido. La selección de la clase de problemas, la tabulación de datos, el ordenar los mismos y la propia construcción del diagrama de Pareto se han mostrado útiles en la investigación de problemas. Los diagramas de Pareto son una forma de lenguaje en un grupo de trabajo, que utiliza una disposición de comprensión general. << Lo primero es lo primero >> es el slogan en el que se basa el diagrama de Pareto. Un diagrama debidamente construido pone en evidencia los esfuerzos que debemos concentrar en sobre las áreas más importantes del problema, sea este el tipo que sea. 1.8.2 ¿Cuándo se emplean los diagramas de Pareto? Los diagramas de Pareto se usan cuando debemos dirigir la atención a los problemas de un modo sistemático y, en particular, cuando dispongamos de medios limitados para resolver una gran cantidad de problemas. En consecuencia, cuando un grupo de trabajo comienza a seleccionar un <<tema>> o << tipo de problema>> con el que trabajar, el diagrama de Pareto nos puede servir de prioridad aquello con lo que debemos trabajar a primeramente. (págs. 264- 265) 65 1.8.3 Como elaborar diagramas de pareto Para la identificación de áreas, equipos y fallas, fue necesario construir un diagrama de Pareto, los autores (Kume & Vasco, 2002) establecen los siguientes pasos: Paso 1 Decida qué problemas se van a investigar y como recoger los datos. (…) Paso 2 Diseñe una tabla para conteo de datos. (…) Paso 3 Diligencie la tabla de conteo y calcule los totales. Paso 4 Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. (…) Paso 5 Organice los ítems, por orden de cantidad y llene la tabla de datos. (…) Paso 6 66 Dibuje dos ejes verticales y uno horizontal. (…) Paso 7 Construya un diagrama de barras. Paso 8 Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto). (págs. 20-22) 1.9 Matriz De Riesgo Se hizo necesaria la evaluación de una matriz de riesgo, para conocer la criticidad de cada equipo. El autor (Mendez B, 2007)define la matriz de riesgo como: Una herramienta de control y de gestión normalmente utilizada para identificar las actividades (Procesos y Productos) de una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exógenos y endógenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgos). Igualmente una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad adecuada de una gestión y administrado de los riesgos que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organización. La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evalúe de una manera integral el riesgo de una institución, a partir de los cuales se realiza un diagnostico objetivo de la situación global de riesgo de una entidad. A parte de lo ya mencionado la matriz 67 de riesgo constituye una herramienta clave en el proceso de supervisión basada en riesgos, debido a que la misma nos permite efectuar una evaluación cualitativa o cuantitativa de los riesgos inherentes de cada actividad en estudio y determinación del perfil de riesgo del proceso. Finalmente una matriz de riesgo adecuadamente diseñada y efectivamente implementada se convierte en soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestión de Riesgo. Los beneficios de la matriz entre otros son los siguientes: Permite la intervención inmediata y la acción oportuna Evaluación metódica de los riesgos Promueve una sólida gestión de los riesgos en las industrias Monitoreo continuo. Una matriz de riesgo efectiva permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, áreas, productos, procesos o actividades. (págs. 54-55) 1.9.1 Importancia de la matriz de riesgo El autor (Férnandez Laviada, 2007), da a conocer la importancia que tiene la matriz de riesgos 68 Es una calificación de la trascendencia que cada factor de riesgo tiene en el área en relación con el conjunto de riesgos del área y con la apreciación cualitativa (subjetiva) de la magnitud de la misma perdida que se puede llegar a producir sin considerar controles establecidos. Los controles serán posteriormente evaluados y se les asignara un grado de cobertura del riesgo. Los elementos a manejar para la evaluación de la importancia son: 1. La trascendencia con respecto al conjunto de riesgos
Materiales relacionados
Preguntas relacionadas
Compartir