pensar_como_el_cliente__no_en_el_cliente

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28 de julio de 2017 
 
“Pensar como el cliente, no en el cliente” 
Por Ángel David López 
 
La gestión de la experiencia del cliente va más allá de la calidad del servicio. Se trata de 
crear una cultura empresarial focalizada en entender, diseñar y gestionar las 
interacciones con el consumidor para influir en sus percepciones, incrementar su 
fidelidad y obtener así un mayor beneficio. 
La experiencia del cliente, sus percepciones tras interactuar racional, física, emocional o 
psicológicamente con una empresa, son sensaciones que tienen un impacto en 
su comportamiento futuro, al generar recuerdos que impulsan su lealtad. La óptima 
gestión de estas sensaciones es hoy un ingrediente clave para que una empresa se 
diferencie y sea competitiva. 
La gestión de la experiencia del cliente (Customer Experience Management o CEM) debe 
desempeñar un papel determinante en la toma de decisiones estratégicas de una 
empresa; ha de tener un peso similar en este campo al que se otorga a departamentos 
como el de recursos humanos, el de sistemas o el financiero. Es importante gestionar la 
experiencia del cliente interno igual que la del externo, con un diálogo abierto, rápido y 
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vanguardista. Independientemente de los retos, hay dos aspectos a trabajar en toda 
gran compañía: una nueva dimensión líquida de la experiencia que empape a toda la 
organización y la configuración de herramientas y modelos de trabajo. 
 
“Ninguna compañía puede tomar decisiones de peso dejando de 
lado la voz del cliente, ya sea para definir un producto o servicio, 
para abordar un mercado o para cambiar la propuesta de valor”. 
 
Horizonte de oportunidades 
Los distintos modelos de relación entre el consumidor y la empresa hacen hoy necesario 
incluir la visión del cliente en el ADN corporativo. Ninguna compañía puede tomar 
decisiones de peso dejando de lado la voz del cliente, ya sea para definir un producto o 
servicio, para abordar un mercado o para cambiar la propuesta de valor. La experiencia 
del cliente proporciona el conocimiento que da consistencia a todas las iniciativas y 
funciones relacionadas con el consumidor. Tras una escucha activa en tiempo real, 
aporta la voz que garantiza que ninguna acción va en contra de lo que la empresa quiere 
entregar como promesa de marca o propuesta de valor. 
La creciente “comoditización” de mercados obliga a diseñar atributos de mayor 
diferenciación y a ofrecer algo distinto frente a los competidores, nuevos entrantes 
y players digitales, con el objetivo de que la oferta sea más valorada, tenga más 
recorrido y pueda acompañar al cliente más tiempo. En este punto hay que tener en 
cuenta que los atributos de valor que están vinculados al estilo de vida y, por tanto, se 
acercan a lo que el cliente es, vive o siente pesan el doble en la percepción del precio 
que todos los tradicionalmente ligados al producto (diseño, innovación…), al propio 
servicio o a la marca. Algo será barato o caro dependiendo cada vez más de cómo se 
acerque al estilo de vida, las necesidades o la funcionalidad demandada por el cliente. 
Los nuevos entrantes digitales y players consolidados hacen más acuciante la función 
CEM. Si no construimos una propuesta de valor distinta y no entregamos una promesa 
de experiencia de marca diferente, hay compañías que pueden entrar en nuestro sector 
y hacer lo que hacemos de una manera que ya está probado que funciona. 
Multinacionales como Google, Facebook o Apple tienen presencia en sectores como los 
del transporte, el turismo o las telecomunicaciones cuando no son expertos en estos 
negocios y su único extra es que han trabajado muy bien todo lo relacionado con la 
experiencia del cliente de forma integral, buscando nuevos estándares, rompiendo las 
reglas de juego y creando un nuevo vocabulario para las conversaciones con el 
consumidor. Para ellos es relativamente fácil ensanchar esa experiencia e ir 
introduciendo cada vez más productos, servicios y mercados. 
 
 
“Los atributos de valor que están vinculados al estilo de vida y, 
por tanto, se acercan a lo que el cliente es, vive o siente pesan el 
doble en la percepción del precio que todos los tradicionalmente 
ligados al producto, al propio servicio o a la marca”. 
 
Elementos diferenciales 
Las empresas tradicionales corren el riesgo de ser desplazadas de su sector aunque 
hayan nacido en él. En este contexto, la función CEM permite encontrar aquellos 
elementos diferenciales de la propuesta de valor para que, suceda lo que suceda en su 
actividad, la compañía sea capaz de proteger su posición. 
Se abre paso un nuevo paradigma de comunicación y colaboración con los clientes. Se 
trata de una demanda de conversación distinta, dinámica y bidireccional, tanto para 
definir la estrategia y los nuevos productos como para ultra personalizar la oferta y 
provocar un sentimiento o una sensación en el consumidor. Este escenario implica 
contar con nuevas herramientas y diferentes formas de hacer las cosas, algo que de 
nuevo es una oportunidad para el CEM, al ofrecer un abanico de instrumentos 
y talentos para afrontar esas necesidades. 
 
Tres escenarios 
Las empresas se enfrentan a tres modelos o escenarios en la gestión de la experiencia 
del cliente que no son mejores ni peores, sino consecuencia de su evolución y de la 
forma en la que la función CEM ha avanzado. El primero es el de las empresas que 
invierten y tienen equipos, pero apuestan por mantener una función de continuidad con 
el seguimiento y control de los indicadores establecidos y una agenda sin nuevos 
contenidos. Un segundo planteamiento es el de las organizaciones que viven un 
escenario de “descafeinización”, en el que la función CEM está cada vez más desplazada 
de la estrategia de negocio y vuelve a estar centrada en aspectos como la atención y 
satisfacción del cliente. Aquí la situación del CEM se ve más comprometida dentro de la 
organización, quizá porque la agenda de medio plazo no está clara, los resultados no 
han sido contundentes o el lanzamiento ha sido rápido y sin pensar en el corto plazo. El 
tercer modelo es el de encaje estratégico, en el que las organizaciones han sabido captar 
la síntesis de esta función en clave de futuro y la han convertido en una unidad 
horizontal presentada como advisory o fuente de conocimiento para el resto de la 
organización para el lanzamiento de nuevos servicios, productos o canales. 
 
En un momento de cambio como el actual, reformular en una compañía la experiencia 
del cliente implica más oportunidades que riesgos. No es necesario explicar al CEO de 
una gran compañía por qué es preciso seguir invirtiendo en CEM. Los posibles 
 
inconvenientes internos de que la función no se entienda o no evolucione se mitigan 
rápidamente con las ventajas que ofrece. Se trata de una función con una historia de 
éxito y un futuro aún más prometedor. 
 
Sobre el Autor: 
Ángel David López 
Socio en Everis Business y Co-director del Programa De CEM en IE Business School 
 
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