MG REISER Lariza 20

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Licenciatura en Administración 
MONOGRAFÍA DE GRADO 
 
 
 
 
 
Autora: Reiser, Lariza Daniela Lucero Matrícula Académica: 76358 
Tutor: Lic. Miguel, Adrián Carlos 
Docente de la Cátedra: Lic. José Héctor Ludy 
 
 
 
AÑO 2020 
 
 
La teoría de la gestión en la administración de 
recursos humanos en la empresa Calcaterra 
Construcciones S.R.L 
 
 
II 
 
 
Palabras Claves 
 
 Administración 
 Recursos Humanos 
 Empresa 
 Planificación 
 Relación laboral 
 “Calcaterra Construcciones S.R.L.” 
 
 
 
 
 
 
 
III 
 
 
RESUMEN 
 
En el presente proyecto se analizó a la empresa Calcaterra Construcciones S.R.L., una pyme 
familiar que tuvo sus inicios en el año 2004 y que en la actualidad cuenta con más de cincuenta 
empleados, entre personal administrativo y obreros de la construcción. Dedicada 
principalmente a la realización de obras públicas, y en menor medida a las obras privadas, en 
la Provincia de Misiones y Corrientes. 
En los últimos años la empresa ha crecido en cuanto a volumen de actividad (mayor cantidad 
de obras en ejecución), pero cuenta con un modo de gestión de sus recursos humanos, objeto 
de análisis de este trabajo, que se presume ha tenido un impacto negativo en la performance de 
los colaboradores, específicamente del área de administración, y que ha generado situaciones 
no deseadas, como el retraso en la ejecución de procesos, insuficiente capacidad de los 
colaboradores para realizar las actividades requeridas por su puesto, escaso compromiso con la 
tarea realizada y alta rotación de personal. Situaciones que, a su vez, se presentan en el marco 
de las complejidades y desafíos que enfrenta toda empresa de tipo familiar y que terminan 
impactando en su competitividad y en la generación de resultados económicos. 
A partir de la utilización de encuestas y de la propia observación de las actividades del sector 
administrativo, se ha analizado y logrado caracterizar un modo de gestión conforme a los temas 
tratados en este trabajo, como son la comunicación organizacional, la delegación, el estilo de 
liderazgo y los incentivos, como así también la motivación, la satisfacción y el proceso de 
reclutamiento y selección del personal, y sus planes de capacitación. Y además los objetivos, 
 
 
IV 
 
estrategias, políticas y programas correspondientes a la administración de los recursos 
humanos. 
Dicha evaluación ha permitido caracterizar una gestión que se distingue por su poca 
profesionalización en el tratamiento de cada uno de los temas considerados, que no utiliza 
prácticamente ninguna de las herramientas básicas de administración y que explica, por tanto, 
muchos de los resultados arribados en esta investigación: nula planificación estratégica, 
métodos inadecuados en la selección de personal y una ausencia de planes de capacitación y 
evaluación del desempeño; escasa libertad de los colaboradores para la realización de sus 
actividades y en el que se observa a un personal poco motivado y satisfecho con las tareas 
desarrolladas. Concluyéndose, que han terminado impactando de manera negativa en la 
performance de los colaboradores de esta empresa y, por tanto, en el rendimiento de uno de los 
recursos claves con los que cuenta toda organización. 
En el marco de esa situación, se delinearon una serie de propuestas de mejora relacionadas 
con una actividad en base a la planificación estratégica, partiendo de la definición y 
comunicación de una visión y objetivos del negocio claros, y en la fijación de políticas, planes 
y programas a nivel funcional (área de recursos humanos); la realización de un proceso de 
reclutamiento y selección más acorde a las necesidades actuales de esta empresa y con una 
mirada puesta en el desarrollo de sus colaboradores, entendiendo que los aspectos 
motivacionales de aquellos se trabajan también sobre la base de factores no económicos, como 
la delegación y la participación en el planeamiento futuro de esta empresa. 
Un cambio en las formas de administrar este negocio y, especialmente la de sus recursos 
humanos, son necesarios para tener una empresa más competitiva y mejor preparada para 
enfrentar nuevos desafíos y contextos más exigentes. 
 
 
V 
 
Índice de Contenidos 
 
Palabras Claves ................................................................................................................................. II 
RESUMEN ....................................................................................................................................... III 
Índice de Contenidos ........................................................................................................................ V 
Tabla de Figuras .............................................................................................................................. XI 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1 
Problema de Investigación ................................................................................................................ 1 
Hipótesis .............................................................................................................................................. 2 
Justificación ........................................................................................................................................ 2 
Objetivo General ................................................................................................................................ 3 
Objetivos Específicos ......................................................................................................................... 3 
Alcance ................................................................................................................................................ 3 
Metodología ........................................................................................................................................ 4 
Unidad de Análisis. ........................................................................................................................ 4 
Unidad de Observación. ................................................................................................................ 4 
Fuentes de información. ................................................................................................................ 4 
Relevamiento de la información. .................................................................................................. 4 
Dimensiones y Variables. .............................................................................................................. 5 
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 6 
Concepto de organización ................................................................................................................. 6 
 
 
VI 
 
Recursos humanos ............................................................................................................................. 6 
Antecedentes de Recursos Humanos. ........................................................................................... 6 
¿Qué es la administración de Recursos Humanos? .................................................................... 8 
¿Por qué es importante? ................................................................................................................ 9 
Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización....................................... 9 
Recursos Humanos Estratégicos. ................................................................................................ 10 
Función de Recursos Humanos. ................................................................................................. 11 
Gestión Profesional de los RecursosHumanos. ........................................................................ 11 
Aspectos del Clima Laboral ............................................................................................................ 12 
Las Personas ..................................................................................................................................... 12 
Comunicación ................................................................................................................................... 13 
Delegación ......................................................................................................................................... 19 
Obstáculos comunes a la delegación - creencias: ...................................................................... 19 
Líder Autoritario ............................................................................................................................. 22 
Características del Liderazgo Autoritario. ................................................................................ 22 
Ventajas del Liderazgo Autoritario. .......................................................................................... 23 
Desventajas del Liderazgo Autoritario. ..................................................................................... 23 
Motivación ........................................................................................................................................ 24 
Clima Organizacional ...................................................................................................................... 27 
La Cultura y la Generación de Confianza. ................................................................................ 28 
 
 
VII 
 
Dimensiones Culturales. .............................................................................................................. 29 
Negociación ....................................................................................................................................... 33 
El Proceso de Negociación. .......................................................................................................... 34 
Incentivos .......................................................................................................................................... 38 
Plan de Incentivos Laborales. ..................................................................................................... 38 
Tipos de Incentivos Laborales: ................................................................................................... 38 
Ventajas de Implementar un Programa de Incentivos. ............................................................ 39 
Objetivos de un plan de incentivos laborales. ........................................................................... 39 
La Planificación en la organización .............................................................................................. 40 
Objetivos ........................................................................................................................................... 40 
Estrategias ........................................................................................................................................ 42 
Planeación y Desarrollo de Recursos Humanos ............................................................................ 43 
Planeamiento Estratégico. ........................................................................................................... 44 
Plan de Reemplazos. .................................................................................................................... 46 
Políticas ............................................................................................................................................. 47 
Poder. ............................................................................................................................................ 47 
Tácticas de Poder. ........................................................................................................................ 47 
Políticas de Recursos Humanos. ................................................................................................. 49 
Programas ........................................................................................................................................ 50 
Elaboración de Programas. ......................................................................................................... 51 
 
 
VIII 
 
Las Reuniones de Trabajo .............................................................................................................. 52 
Tipos de Reuniones. ..................................................................................................................... 52 
El Proceso Contractual................................................................................................................... 54 
Puestos de Trabajo........................................................................................................................... 54 
Elaboración de Puestos y Perfiles. .............................................................................................. 54 
¿Por qué es importante la definición del perfil de puesto? ...................................................... 55 
Reclutamiento de Personas ............................................................................................................. 56 
El proceso de reclutamiento. ....................................................................................................... 60 
Conocidos vs recomendados. ...................................................................................................... 61 
Selección de Personal ....................................................................................................................... 62 
Errores del Entrevistador. .......................................................................................................... 64 
Etapas del Proceso de Selección de Personal. ............................................................................ 65 
Modelo de Sistema de Selección de Personal. ............................................................................ 65 
Examen Pre-ocupacional ................................................................................................................. 66 
Inducción de un nuevo colaborador ............................................................................................... 67 
Capacitación ..................................................................................................................................... 69 
El Proceso de Capacitación. ........................................................................................................ 69 
La Capacitación en la Práctica. .................................................................................................. 70 
La Capacitación como un proceso continuo. ............................................................................. 70 
Evaluación del Desempeño .............................................................................................................. 72 
 
 
IX 
 
Rotación de Personal ....................................................................................................................... 74 
Índice de Rotación de Personal. .................................................................................................. 75 
Diagnóstico de las Causas de Rotación de Personal. ................................................................ 76 
TIPOLOGÍA ORGANIZACIÓNAL ............................................................................................ 78 
Empresas Familiares .......................................................................................................................78 
Características de las Empresas Constructoras ............................................................................ 81 
Las empresas de construcción constan de tres grupos principales de personal:.................... 82 
El contexto actual que enfrenta una Pyme .................................................................................... 84 
Capítulo 1 ........................................................................................................................................ 85 
DESCRIPCIÓN DE “CALCATERRA CONSTRUCCIONES S.R.L.” .................................... 85 
Capítulo 2 ........................................................................................................................................ 88 
SATISFACCIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS COLABORADORES ....................................... 88 
Proceso de comunicación en la empresa ........................................................................................ 90 
Delegación ......................................................................................................................................... 91 
Motivación ........................................................................................................................................ 91 
Clima y Cultura Organizacional .................................................................................................... 92 
Negociación ....................................................................................................................................... 93 
Incentivos .......................................................................................................................................... 94 
Capítulo 3 ........................................................................................................................................ 97 
POLÍTICAS, PLANES Y PROGRAMAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LOS 
RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................... 97 
 
 
X 
 
Objetivos ........................................................................................................................................... 97 
Estrategias ........................................................................................................................................ 97 
Políticas ............................................................................................................................................. 98 
Programas ........................................................................................................................................ 99 
Las Reuniones de Trabajo .............................................................................................................. 99 
Capítulo 4 ...................................................................................................................................... 101 
El PROCESO CONTRACTUAL ................................................................................................ 101 
Elaboración de Puestos y Perfiles ................................................................................................. 101 
Reclutamiento de Personas ........................................................................................................... 102 
Selección de Personal ..................................................................................................................... 103 
Inducción de un nuevo colaborador ............................................................................................. 103 
Capacitación ................................................................................................................................... 104 
Evaluación del Desempeño ............................................................................................................ 104 
Rotación de Personal ..................................................................................................................... 105 
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................................... 108 
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................. 114 
PROPUESTA PROFESIONAL .................................................................................................. 115 
Otras fuentes .................................................................................................................................. 123 
ANEXOS........................................................................................................................................ 124 
Anexo I: Entrevista al dueño de la empresa Calcaterra Construcciones S.R.L. ...................... 124 
 
 
XI 
 
Anexo 2: Entrevista al Contador .................................................................................................. 126 
Anexo 3: Entrevista con la hija del dueño ................................................................................... 129 
Anexo 4: Entrevista con el encargado de Recursos Humanos ................................................... 132 
Anexo 5: Entrevista con el encargado del área técnica (el “Ingeniero”) .................................. 135 
 
Tabla de Figuras 
 
Figura 1 Abanico de la delegación concertada. (Filion et al., 2011). ................................................ 20 
Figura 2 Organigrama actual de la empresa Calcaterra Construcciones S.R.L. ................................ 86 
Figura 3 Foto tomada en el Patio de la Empresa Calcaterra Construcciones S.R.L .......................... 87 
 
 
1 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Problema de Investigación 
 
Las empresas de tipo familiar, en general, están caracterizadas por una serie de aspectos que 
la distinguen de otro tipo de organización. Algunas de estas características hacen referencia a 
una centralización en la toma de decisiones por parte de su dueño, precaria administración 
financiera, inadecuados sistemas de información y comunicación, falta de visión global del 
negocio, entre otros. 
Estos factores repercuten negativamente en la performance de la empresa de manera general 
y particularmente, en la administración de sus recursos humanos, lo cual acentúa aún más los 
aspectos negativos que las caracteriza. Al mismo tiempo que la incertidumbre y complejidades 
del contexto actual las desafían cada vez más. 
 Calcaterra Construcciones S.R.L es una empresa familiar dedicada a la realización de obras 
públicas y privadas en las provincias de Misiones y Corrientes. Ha iniciado sus operaciones en 
el año 2004 y en los últimos años ha aumentado su volumen de actividad a la par de un 
incremento de problemas asociados a la administración de sus recursos humanos. 
Partiendo de este punto intentaremos indagar acerca de cuál es el modelo de gestión que 
lleva adelante la empresa y en qué medida ha repercutido en la administración de sus recursos 
humanos. 
 
 
 
 
2 
 
Hipótesis 
 El modelo de gestión que adquiera una empresa impactará en la administración de sus 
recursos humanos y consecuentemente en la performance de estos. Un modelo de gestión 
basado en los principios rectores de una administración eficiente permitirá mejorar la 
performance general de sus recursos humanos y en consecuencia la competitividad de la 
empresa. 
 
Justificación 
La sociedad actual se estructura alrededor de organizaciones que dan respuesta a las distintas 
necesidades tanto individuales como colectivas, y dentro de ellas las personas son el eje 
fundamental. 
Una administración eficiente de los recursos humanos no solo es relevante para la 
supervivencia de la organización, sino que (hoy más que nunca) es un imperativo necesario 
para su crecimiento. Una administración profesional de los recursos humanoses necesaria para 
contar con aquel personal capacitado que pueda ser fuente de una ventaja competitiva y que 
marque la diferencia respecto a los competidores. 
Los distintos conceptos que engloba la teoría de la gestión sirven de guía para encontrar el 
camino hacia una administración eficiente. El punto de partida para toda mejora es la medición, 
saber el estado actual de las cosas. En ese sentido, que una empresa pueda tener la capacidad 
de revisar su performance en relación a los factores que hacen a una gestión eficiente, es de 
vital importancia. Y esto le permitirá continuar con el segundo paso que es la mejora en sí 
misma. 
 
 
3 
 
Esta temática es la que pretende abordar el presente trabajo, el cual significará la culminación 
de la carrera “Licenciatura en Administración de Empresas” de la Universidad Gastón Dachary. 
 
Objetivo General 
 Utilizar la teoría de la gestión como instrumento de análisis de la administración de los 
recursos humanos en la empresa Calcaterra Construcciones S.R.L. 
 
Objetivos Específicos 
1. Realizar una descripción general de la empresa Calcaterra Construcciones S.R.L. 
2. Analizar factores que influyen en los grados de satisfacción y motivación de los 
colaboradores de la empresa. 
3. Evaluar las políticas, planes y programas en Calcaterra Construcciones S.R.L. para la 
correcta administración de sus recursos humanos. 
4. Analizar el proceso contractual de la empresa Calcaterra Construcciones S.R.L. 
5. Formular una propuesta profesional con recomendaciones a la Dirección General para la 
administración de los recursos humanos. 
 
Alcance 
El presente trabajo se realizará en la empresa Calcaterra Construcciones S.R.L e involucrará 
sus actividades y operaciones desarrolladas en la Ciudad de Posadas y en el interior de la 
Provincia de Misiones y Corrientes, donde la empresa tiene obras a cargo; durante el período 
marzo – junio del 2018. 
 
 
 
4 
 
Metodología 
Unidad de Análisis. 
Empresa Calcaterra Construcciones S.R.L. ubicada en la Ciudad de Posadas, Misiones. 
 
Unidad de Observación. 
Estuvo conformada por el Gerente y todo el personal administrativo, abarcando los 
siguientes departamentos: contable-financiero, administrativo, compras, técnica y el de recursos 
humanos de la empresa Calcaterra Construcciones S.R.L. 
 
Fuentes de información. 
Primarias: se realizaron entrevistas personales al Gerente y a algunos miembros de la 
organización (las que se encuentran en los anexos del proyecto). También se efectuaron 
observaciones del ambiente laboral y de planillas de Excel y Word con las que trabaja cada 
área. 
Secundarias: se consultaron en libros conceptos básicos de la materia sobre principios de 
administración, administración de recursos humanos, estrategias competitivas y de negociación, 
planeamiento y control de gestión. 
 
Relevamiento de la información. 
La metodología descriptiva aplicada se basó en información del tipo cualitativo y 
cuantitativo. El criterio utilizado para la selección de personas a entrevistar tuvo en cuenta la 
necesidad de información específica con respecto al ambiente laboral de la empresa, se realizó 
a jefes de áreas, encargados, ingeniero, contador, personal administrativo y al Gerente. 
 
 
5 
 
Se utilizaron cuestionarios abiertos y ejes temáticos predeterminados. Además, se solicitó al 
personal toda la información necesaria para tener una visión amplia, precisa y detallada de las 
actividades y operaciones de la empresa, validando las conclusiones obtenidas. 
 
Dimensiones y Variables. 
Como primera dimensión se utilizaron las “actividades” que realiza la empresa y dentro de 
ésta, las variables fueron las áreas, responsables, puesto, cantidad de personas afectadas, 
cantidad de personas a cargo. 
La segunda dimensión fueron los “procedimientos” y sus variables como, tipo de 
procedimientos, control, tiempos de ejecución y herramientas soporte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
MARCO TEÓRICO 
Concepto de organización 
Una organización es un modelo genérico de sistema abierto en continua interacción con su 
ambiente y que alcanza una condición estable o equilibrio dinámico, en cuanto conserve su 
capacidad de transformación de energía o trabajo. Una organización existe solo si hay personas 
capaces de comunicarse, dispuestas a contribuir en una acción conjunta con el fin de alcanzar 
un objetivo común (Chiavenato, 200, p.8). 
 
Recursos humanos 
Antecedentes de Recursos Humanos. 
Es muy interesante observar cómo el pensamiento del hombre de empresa ha evolucionado 
tan rápidamente, especialmente, en los últimos cincuenta años, con relación a la importancia y 
el impacto que poseen las personas en las organizaciones. Observar de qué modo ha sido la 
evolución del recurso humano a lo largo del tiempo y cómo se ha cambiado el concepto de 
personas consideradas como “simples piezas” de un engranaje, a convertirse en el verdadero 
sentido de toda la organización. 
Este proceso, se inicia con la denominada sistematización científica del trabajo, cuya 
paternidad ha sido atribuida a Frederick W. Taylor a principios del siglo pasado. Esta 
concepción presentaba nuevas premisas para la época: concibe al hombre como un ser 
económico que se encuentra influenciado por las recompensas y sanciones laborales; plantea la 
necesidad de tener identificado los intereses tanto de los empleadores como de los empleados; 
plantea determinar el tiempo posible necesario para realizar una determinada actividad. 
 
 
7 
 
Al concepto de “Administración de Personal” o relaciones industriales posterior a la 
Revolución Industrial, le precede el de “Administración de Recursos Humanos”, que sienta las 
bases necesarias para evolucionar hasta el enfoque moderno. 
Por los años 50´ el énfasis de la función de Recursos Humanos recaía en las relaciones 
laborales. El perfil de los encargados de manejar al personal, se asociaba a la imagen de 
“policía”, alguien que verifica la asistencia de los trabajadores, chequea tarjetas, sanciona las 
faltas del personal, una función de fiscalización. Aún con el paso de los años no es extraño 
observar algunas pymes familiares con esta función. 
En los años 60´ aparecen los estudios universitarios específicos de Administración de 
Empresas y unos diez años más tarde, las divisiones que permiten especializarse en áreas de la 
empresa. Son los años 70´ los que traen cambios de valores estimulando a la gente a trabajar, 
debido a los diferentes logros científicos y tecnológicos. 
En los años 80´ cuando aparece formalmente la Gerencia de Recursos Humanos, las 
actividades van mucho más allá, el momento exige un modelo totalmente científico. Se 
comienza a poner foco en el trabajador como persona y en su relación con la organización. 
A mediados de los años 80´ se vive un momento importante respecto a la transformación de 
la gerencia. La mujer ha ido ganando mayor participación en dicho mercado, lo cual genera 
cambios fundamentales en las políticas de personal, así como también en el análisis y diseño de 
cargos. 
Para los años 90´ se hace necesario contar planteos estratégicos en Recursos Humanos, 
elevando el status de la gerencia al de Gestión de Recursos Humanos. Nuevos enfoques 
dirigidos hacia la excelencia, calidad total y reingeniería. 
 
 
8 
 
En el siglo XXI, con el continuo avance de la información y la tecnología aparece una nueva 
realidad. Estos nuevos escenarios, traen consigo tres aspectos importantes: el creciente 
fenómeno de la globalización, el permanente cambio de contexto y la valoración de la 
información y el conocimiento. 
En este sentido, puede decirse que los líderes de las empresas, se han percatado que las 
personas son el medio por el cual pueden alcanzar una ventaja competitiva en el mercado, y 
para ello es preciso atraer y retener gente con talento que pueda ser volcado a la organización. 
Se abre un nuevocapítulo donde la Gestión del Talento Humano pasa a ser una función 
primordial. 
 
¿Qué es la administración de Recursos Humanos? 
La administración de Recursos Humanos hace al manejo integral del capital humano, a su 
gobierno. 
Implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de una relación laboral: 
 Reclutar y seleccionar empleados. 
 Mantener la relación legal / contractual: llevar los legajos, pagar los salarios, etc. 
 Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades. 
 Desarrollar sus carreras / evaluar su desempeño. 
 Vigilar que las competencias sean correctas. 
 Controlar la higiene y seguridad del empleado. 
 Despedir empleados. 
 
 
9 
 
¿Por qué es importante? 
La administración de recursos humanos es de suma importancia para todos los gerentes y 
para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es 
bueno: 
 Tomar a la persona equivocada. 
 Tener alta rotación de personal y a un personal insatisfecho. 
 Que la gente no esté comprometida. 
 Que los empleados piensen que su salario es injusto. 
 Que el personal no esté capacitado. 
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben contar con buenas 
herramientas. No es sólo un tema del área de recursos humanos, por el contrario, deben 
comprometerse por igual los gerentes y jefes de todas las áreas de la organización. 
 
Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización 
El primer elemento que nos dirá cómo piensa una organización respecto de sus propios 
recursos humanos, es la ubicación que tiene esta área en su estructura. Si tiene un “Jefe de 
Personal” que reporta al Gerente Administrativo, esto indica que la empresa sólo se ocupa de 
liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole administrativa. Si, por el 
contrario, tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de 
operaciones, que reporta al Gerente General, nos encontramos con una organización que valora 
y cuida sus recursos humanos. 
Dessler hace referencia a la ubicación del área de Recursos Humanos en el organigrama de 
una empresa relacionándola con las funciones de línea y de staff de la misma. 
 
 
10 
 
Aspectos de línea y de staff en la administración de recursos humanos: 
 ¿Qué es línea? El gerente de Recursos Humanos está autorizado para supervisar el trabajo 
de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización. 
 ¿Qué es staff? El gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los gerentes de línea. 
Desde este punto de vista, el área de recursos humanos es en un sentido línea y en otro 
sentido staff. A su vez, todos los demás gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera 
a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla. 
En síntesis, y volviendo a nuestro tema central: recursos humanos es línea dentro de su área 
(en relación con su propio equipo de colaboradores) y es staff respecto de las otras gerencias de 
la empresa. 
 
Recursos Humanos Estratégicos. 
Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La 
única “herramienta” diferenciadora con la que cuentan y que es difícil copiar por los 
competidores, son sus recursos humanos. 
Si esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la dirección de la empresa, 
entonces será posible que los gerentes operativos, en conjunto con el área de Recursos 
Humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación y 
entrenamiento de la organización para lograr recursos humanos estratégicos que creen la 
diferencia entre las compañías que venden productos de similares características. 
Desarrollar el potencial estratégico de las personas que integran una organización requiere 
un fuerte compromiso del área de Recursos Humanos con los planes estratégicos de la misma. 
 
 
11 
 
El gerente del sector deberá abandonar al antiguo rol del jefe de personal cuya tarea finalizaba 
en el correcto cumplimiento de las leyes. 
Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. 
 
Función de Recursos Humanos. 
Hasta hace pocos años la principal preocupación de un gerente de Recursos Humanos se 
centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, además de tener bien 
cubiertos estos frentes, se le exigen muchas otras prioridades: 
 Los empleados deben ser competitivos. 
 El área de recursos humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar. 
 Los recursos humanos se miden en resultados financieros. 
 Recursos humanos debe crear valor, no reducir costos. 
 Recursos humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el 
personal. 
 
Gestión Profesional de los Recursos Humanos. 
Entendemos por gestión profesional de los recursos humanos a la utilización de las 
herramientas de gestión que permitan contar con el personal apto para el desarrollo de las 
funciones que se pretenden realizar. En este sentido, comenzamos definiendo el perfil de los 
diferentes puestos para así determinar los requerimientos técnicos y habilidades que debe reunir 
el candidato para ocuparlos. La tarea se complementa con los procesos de evaluación y 
capacitación para que podamos sacar lo mejor de los colaboradores y potenciar su rendimiento. 
De esta manera, se busca que el desempeño sea fuente de una ventaja competitiva que nos 
 
 
12 
 
diferencie de nuestros principales competidores. Claro que con la selección y la capacitación 
no alcanza para lograr tal cometido. En el medio influirán los estilos de liderazgo que se 
practiquen, las formas de trabajo dentro de la organización, su ambiente y hasta sus valores y 
creencias, que definen sus maneras de hacer. Cada uno de los cuales, también importará algún 
tipo de gestión (utilización de herramientas) para que estén en sintonía con los fines últimos de 
la empresa. 
En la medida que mejora el accionar y rendimiento de los recursos humanos, mejora el 
rendimiento de la organización, en todo sentido. Los factores motivacionales cumplen un rol 
clave, en ese aspecto, y por tanto deben ser tenidos en cuenta en el proceso de gestión. Cuando 
se logra mejorar la performance de los recursos humanos, la organización se hace más 
competitiva. 
 
Aspectos del Clima Laboral 
Las Personas 
 Según Chiavenato (2010) las personas planean, organizan, dirigen y controlan las 
empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organización y toda organización 
está compuesta de personas, de las cuales dependen para alcanzar el éxito y mantener la 
continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica de las organizaciones y, en 
especial, de la Administración de Recursos Humanos (ARH). La ARH tiene diversas vertientes 
para estudiar a las personas: las personas como personas dotadas de características propias de 
personalidad e individualidad (aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos 
individuales) y las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y 
conocimientos necesarios para la tarea organizacional). 
 
 
13 
 
 Estudios modernos tratan hoy a la persona como característica fundamental y clave para 
el éxito de la organización, ya que son ellas quienes trabajan aportando su tiempo, 
conocimientos, esfuerzos y experiencia para producir los bienes y servicios, administrando sus 
procesos para lograr que la organización desarrolle su rol en el mercado. Es menester entender 
que las expectativas y necesidades de los empleados no se remiten sólo al aspecto salarial y de 
beneficios. 
 La satisfacción de las personas durante el desarrollo de su trabajo es un requisito básico 
(necesario, pero no suficiente) para autosustentar el logro de la eficiencia. Debe tratar de 
asegurarseun clima de confianza mutua entre quienes trabajan y la empresa como entidad. Ese 
clima se sustenta a varios aspectos, además del salarial, y está íntimamente ligado a la vigencia 
concreta y palpable de valores en el quehacer diario. 
 
Comunicación 
 Como seres humanos, una de nuestras características distintivas y diferenciales con el 
resto de los animales es la de constituirnos como seres sociales. No somos islas, necesitamos 
relacionarnos. Estamos en el mundo coexistiendo con un “otro” que nos interpela a partir de su 
propia subjetividad. Es ahí donde la comunicación comienza a jugar su partido, ya que hace 
posible el despliegue y el desarrollo de habilidades vinculadas a las relaciones interpersonales. 
 Chiavenato (2010) se refiere a que la comunicación implica transferencia de información 
y significado de una persona a otra. Es la manera de relacionarse con otras personas a través de 
datos, ideas, pensamientos y valores. La comunicación une a las personas para compartir 
sentimientos y conocimientos. 
 
 
14 
 
 En este sentido, podemos comprender a la comunicación como una disciplina 
fundamental a la hora de desarrollar nuestras aptitudes en la vida tanto profesional como 
personal. No es que exista una fórmula acabada de cómo ser cien por ciento eficiente en el 
terreno comunicacional, pero sí podemos visualizar una serie de cuestiones que nos faciliten el 
camino hacia la concreción de aquello que buscamos. 
“El arte de la comunicación es el idioma del liderazgo” James Humes 
 La comunicación y el liderazgo son dos caras de la misma moneda. El líder no podría 
realizarse como tal si no tuviese la capacidad de influir en otros para que lo sigan, para que 
crean en él. Esa persuasión se hace a través de la comunicación. Es imposible convertirse en un 
gran líder sin ser primero un gran comunicador. 
 La comunicación para el liderazgo es aquella que usa todas las herramientas disponibles 
para que se cumplan de una manera más eficiente los objetivos de la organización. 
Myke Myatt (2012) “10 Secretos de la Comunicación de Grandes Líderes”: 
 Entonces, ¿cómo sabes cuándo tus habilidades han madurado hasta el punto de que te has 
convertido en un excelente comunicador? La respuesta es que habrá llegado al punto en que sus 
interacciones con los demás utilizarán los siguientes diez principios: 
1. No hable con la lengua bifurcada: en la mayoría de los casos, las personas 
simplemente no se abren a aquellos en quienes no confían. Cuando las personas tienen la 
sensación de que un líder es digno de su confianza, invertirán tiempo y se arriesgarán de una 
manera que nunca lo harían si su líder tuviera una reputación basada en un carácter deficiente 
o una falta de integridad. Si bien puedes intentar exigir confianza, rara vez funciona. La 
confianza se crea mejor ganándola con la acción, el pensamiento y la decisión correctos. Tenga 
 
 
15 
 
en cuenta que las personas perdonarán muchas cosas donde exista confianza, pero rara vez 
perdonarán cualquier cosa donde la confianza esté ausente. 
2. Consiga personal: deje de emitir comunicaciones corporativas y comience a tener 
conversaciones organizativas; piense en un diálogo, no en un monólogo. Aquí está la cosa: 
cuanto más personal y atractiva sea la conversación, más efectiva será. Hay una gran verdad en 
el siguiente axioma: "a la gente no le importa cuánto sabes hasta qué saben cuánto te importa". 
La teoría clásica de los negocios les dice a los líderes que permanezcan a la distancia, que 
permanezca a la altura de los brazos si desea permanecer en la oscuridad recibiendo solo 
versiones altamente desinfectadas de la verdad. Si no desarrolla relaciones significativas con 
personas, nunca sabrá lo que realmente piensan, hasta que sea demasiado tarde para hacer algo 
al respecto. 
3. Sea específico: aprende a comunicar con claridad. Simple y conciso es mejor que 
complicado y confuso. El tiempo nunca ha sido un valor tan precioso como en el mercado 
actual. Es crítico que sepas como ir directo al grano y tocar los puntos importantes, y también 
que esperes lo mismo de los demás. Tu objetivo es deshacer o alejarte de lo superfluo y hacer 
que tus palabras valgan la pena. 
4. Enfóquese en los que se dejan atrás, no en los que se llevan a la basura: los mejores 
comunicadores no solo son expertos en aprender y recopilar información mientras se 
comunican, sino que también son expertos en transferir ideas, alinear expectativas, inspirar 
acciones y difundir su visión. La clave es acercarse a cada interacción con el corazón de un 
servidor. Cuando realmente te concentres en contribuir más que recibir, habrás logrado la meta. 
Si bien esto puede parecer contrario a la intuición, al concentrarse intensamente en los deseos, 
 
 
16 
 
necesidades y deseos de la otra parte, aprenderá mucho más de lo que lo haría al centrarse en 
su agenda. 
5. Tener una mente abierta: la rigidez de una mente cerrada es el factor limitante más 
grande de nuevas oportunidades. Un líder lleva su juego a un nivel completamente nuevo en el 
momento en que busca voluntariamente a aquellos que sostienen opiniones disidentes y 
posiciones opuestas con el objetivo no de convencerlos de que cambien de opinión, sino del 
objetivo de entender lo que tienen en mente. Siempre sorprende la cantidad de personas que 
realmente temen los puntos de vista opuestos, cuando lo que deberían ser es realmente curiosos 
e interesados. Abra diálogos con quienes lo confrontan, lo desafían, lo estiran y lo desarrollan. 
Recuerde que no es la opinión lo que importa, sino la disposición a discutirlo con una mente 
abierta y aprender. 
6. Cállate y escucha: los grandes líderes saben cuándo marcarlo, marcarlo y marcarlo 
(principalmente hacia abajo y hacia abajo). El simple hecho de difundir su mensaje no tendrá 
el mismo resultado que participar en una conversación significativa, pero esto supone que 
entiende que la mejor forma de discurso tiene lugar dentro de una conversación, y no una 
conferencia o un monólogo. Cuando llega a ese punto de su vida donde se apaga la bombilla y 
comienza a comprender que el conocimiento no se obtiene al batir los labios, sino que, al quitar 
la cera de la oreja, ha dado el primer paso para convertirse en un comunicador experto. 
7. Reemplace el ego con empatía: Cuando la sinceridad se comunica con empatía y 
cuidado y no con la soberbia arrogancia de un ego demasiado inflado, comienzan a suceder 
cosas buenas. Los comunicadores empáticos muestran un nivel de autenticidad y transparencia 
que no está presente en aquellos que eligen comunicarse detrás de la fachada cuidadosamente 
 
 
17 
 
elaborada y sostenida por un ego muy frágil. Comprender el principio de esta comunicación es 
lo que ayuda a convertir la ira en respeto y la duda en confianza. 
8. Lea entre líneas: cualquier gran líder tiene la extraña habilidad de entender lo que 
no se dice, ni se atestigua ni se escucha. Ser un líder no debe verse como una licencia para 
aumentar el volumen de la retórica. Más bien, los líderes astutos saben que hay mucho más que 
ganar al ceder el piso que al filibustering. En esta era de comunicación instantánea, todo el 
mundo parece tener tanta prisa por comunicar lo que piensa que no se dan cuenta de todo lo que 
se puede obtener de las mentes de los demás. Mantenga sus ojos y oídos abiertos y su boca 
cerrada y se sorprenderá de cómo se eleva su nivel o conciencia organizativa. 
9. Cuando hables, sabe de lo que estás hablando: Desarrollar un comando técnico 
sobre su tema. Si no posee experiencia en la materia, pocas personas le darán la hora del día. 
La mayoría de las personas exitosas tienen poco interés en escuchar a aquellas personas que no 
pueden agregar valor a una situación o tema, pero se obligan a conversar solo para oírse hablar. 
Falsificarlo hasta que lo logres, hace mucho tiempo que han pasado, y para la mayoríade las 
personas que conozco rápido y hábil no es creíble. Todos han escuchado el dicho "no es lo que 
usted dice, sino cómo lo dice lo que importa", y si bien hay un elemento de verdad en esa 
declaración, estoy aquí para decirle que importa mucho lo que usted dice. Los buenos 
comunicadores abordan los aspectos de "qué" y "cómo" de los mensajes para que no lo hagan. 
10. Hable con los grupos como individuos: los líderes no siempre tienen el lujo de 
hablar con individuos en un ambiente íntimo. Los grandes comunicadores pueden adaptar un 
mensaje para que puedan hablar con diez personas en una sala de conferencias o con diez mil 
en un auditorio y hacer que se sientan como si estuvieran hablando directamente con cada uno 
 
 
18 
 
de ellos como persona. Saber cómo trabajar en una habitación y establecer credibilidad, 
confianza y comunicación son claves para una interacción exitosa. 
11. Bonificación: Esté preparado para cambiar el mensaje si es necesario: otro 
componente de la estrategia de comunicaciones que rara vez se discute es cómo evitar que un 
mensaje se corrompa y qué hacer cuando lo hace. Se llama estar preparado y desarrollar un plan 
de contingencia. Nuevamente, debe tener en cuenta que para que ocurran interacciones exitosas, 
su objetivo debe estar alineado con aquellos con los que se está comunicando. Si su experiencia, 
empatía, claridad, etc. no tienen el efecto deseado, que por cierto es muy raro, necesita poder 
hacer un impacto cambiando las cosas sobre la marcha. Use preguntas geniales, humor, 
historias, analogías, datos relevantes y, cuando sea necesario, declaraciones audaces para 
ayudar a conectar y generar la confianza que se necesita para que la gente quiera participar. Si 
bien a veces es necesario "sorprender ", esta táctica debe reservarse como último recurso. 
 Comunicar para liderar significa construir el activo más importante que puede tener 
cualquier organización ante los ojos de sus principales interlocutores, sean estos internos o 
externos a la empresa: la confianza. La comunicación es la base de una empresa fortalecida y 
perdurable, y la confianza hace que todas las actividades de la empresa sean viables y 
sostenibles. A saber, la confianza aumenta la productividad de las empresas, genera un entorno 
favorable y logra cumplir con los objetivos; es importante que las empresas realicen su gestión 
en relación a ello para ser más competitivas y aprovechar los beneficios que esto genera. 
 Los conflictos derivados de una pobre gestión formal de la comunicación interna en una 
organización, son del tipo: desorientación y dificultades de alineamiento del personal con la 
estrategia corporativa; falta de colaboración y compromiso; desmotivación y pérdida de 
 
 
19 
 
productividad; deterioro del clima laboral y falta de canales para vehicular las necesidades que 
la gente tiene de expresarse. 
Delegación 
 Una de las tareas más difíciles de los supervisores es aprender a asignar el trabajo entre 
los colaboradores que están a su cargo. La dificultad muchas veces está en encontrar en la 
persona a la que se le delega aquellas cualidades necesarias para afrontar con éxito el mandato 
delegado: conocimiento de la labor, competencia, iniciativa, motivación y destreza 
interpersonales. 
 El supervisor debe reconocer el cambio de papel que significa ejecutar la labor por sí 
mismo, a dirigir la ejecución por otras personas. 
Obstáculos comunes a la delegación - creencias: 
 Puedo hacerlo mejor por mí mismo. 
 Miedo a no caer bien. 
 Falta de confianza en los colaboradores. 
 Los colaboradores esperan que se les suministren las soluciones a los problemas. 
 Me resulta más fácil hacerlo que explicarlo. 
 Los autores encontraron que, para lograr mayor eficiencia y aprendizaje organizacional 
en el proceso de delegar, la teoría socioeconómica ha diseñado el abanico de la delegación 
concertada, el cual permite identificar aquellas zonas que pueden ser completamente 
autónomas en el proceso de delegación y aquellas que requieren de una importante concertación 
(acordar mutuamente una solución) de las nuevas responsabilidades (Savall y Zardet, 1995). 
Para emplear el abanico de delegación concertada, es necesario: 
 
 
 
20 
 
 
Figura 1 Abanico de la delegación concertada. (Filion et al., 2011). 
 
a) Seleccionar aquellas responsabilidades y actividades que el dirigente quiera delegar para 
aumentar su gestión estratégica. Con gestión estratégica se hace referencia a todo el proceso 
permanente orientado hacia la construcción, implantación y el control de la estrategia para 
garantizar la supervivencia de la empresa en el tiempo. La realización previa de la herramienta 
gestión del tiempo y su análisis, facilita la selección. 
b) Identificar a las personas adecuadas para cumplir con las nuevas responsabilidades de 
manera eficaz y eficiente. Es recomendable que estas personas acepten participar en un proceso 
de delegación. 
c) Determinar, a partir del abanico de delegación concertada, el nivel de concertación o de 
autonomía que tendrá la persona delegada para su realización. Existen cuatro zonas para realizar 
esta etapa: 
Sin 
información 
Con consulta 
Con 
información a 
posteriori 
Decisión 
tomada por el 
superior 
jerárquico 
CONCERTACIÓN AUTONOMÍA 
 
 
21 
 
 Sin información. Son las acciones que tendrán una responsabilidad total por parte de la 
persona delegada, sin necesidad de verificación. 
 Con información a posteriori. La persona delegada tiene la obligación de informar a su 
superior del resultado de la acción realizada. El delegado es quien propone la solución. 
 Con consulta. El delegado define cuáles son las soluciones más pertinentes, pero las 
presenta a su superior para que sean validadas, modificadas o rechazadas. 
 Decisión tomada por el superior jerárquico después de concertación. En esta zona, el 
delegado y el superior discuten la viabilidad de las diferentes opciones que pueden tomarse para 
solucionar un problema. La decisión final corresponde al superior, una vez que se han discutido 
los argumentos de ambas partes. 
 Es importante que en la delegación exista una verificación constante, más no exhaustiva, 
por parte del superior, con la intención de analizar los resultados alcanzados y de dar 
retroalimentación sobre los errores detectados. El éxito de un proceso de delegación se 
fundamenta en la confianza que el superior otorga al delegado en sus nuevas tareas. 
 Un aspecto importante del abanico de delegación concertada es la capacidad de regular 
las actividades de acuerdo con su correcta o incorrecta realización. De esta forma, si el delegado 
muestra una competencia elevada en sus acciones, el superior puede dar mayor autonomía a las 
acciones concertadas, y viceversa, si el delegado no ha mostrado la capacidad de responder a 
estas nuevas tareas, se puede aumentar el nivel de concertación (Filion et al., 2011). 
 
 
 
 
22 
 
Líder Autoritario 
Es el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es positivo y 
dogmático. 
Se basa en recompensas y castigos en la búsqueda de obediencia. Este líder asume la 
responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva. Todo se centra en el líder. 
De hecho, considera que es la única persona capacitada para tomar decisiones importantes y 
que los trabajadores no son capaces de guiarse por sí mismos, sino que necesitan que alguien 
lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza. Los trabajadores deben acatar sus decisiones 
y le deben obediencia, ya que el líder va a observar sus niveles de desempeño. Piensa que sus 
empleados necesitan que alguien los guíe, y esta es una de sus principales funciones. 
 
Características del Liderazgo Autoritario. 
 Ordenar e imponer 
 Puede llegar a gritar o tener un tono fuerte 
 Puede llegar a inspirar miedo o terror 
 Desconfía de los demásy sus capacidades 
 No comunica ni informa ni cree que deba hacerlo 
 Puede llegar a dar castigos o incentivos 
 Toma todas las decisiones 
 No delega las responsabilidades 
 Fija objetivos 
 Tiene el control 
 
 
 
23 
 
Ventajas del Liderazgo Autoritario. 
 Su forma de trabajar funciona, ya que se cumple lo que requiere 
 Es eficiente 
 Se consiguen resultados a corto plazo 
 Funciona bien en trabajos bajo presión, situaciones estresantes o donde hay que tomar 
decisiones rápidas 
 Se supervisa a sus trabajadores y comprueba que todo va bien. 
 Los empleados hacen su trabajo 
 
Desventajas del Liderazgo Autoritario. 
 No fomenta la creatividad 
 Los trabajadores no se sienten valorados 
 Los trabajadores más valiosos no tienen capacidad para aportar nada 
 Los empleados pueden sentirse desmotivados 
 Solo preocupa el trabajar y lograr ciertos objetivos 
 No hay buena relación entre líder y colaboradores 
 No hay mucha comunicación 
 Se puede crear miedo y desconfianza 
 
Si nos fijamos bien en el perfil de este tipo de líder parece que, después de todo, su método 
funciona, ya que consigue los objetivos que se propone. Pero hay algo que no se tiene en cuenta, 
y es que los trabajadores que se encuentran en la empresa no tienen motivación alguna, se 
sienten infravalorados, pueden tener más ausencias en el trabajo y accidentes laborales, y 
 
 
24 
 
algunos de ellos terminan marchándose de la empresa. Las cosas pueden funcionar bien, quizás 
funcionan sobre lo previsto, pero podrían ir mucho mejor. Sobre todo, los resultados son 
siempre a corto plazo, ya que a mediano y largo plazo es probable que se dañe la productividad 
de la empresa, con las consecuencias que esto supone en términos de los resultados del negocio. 
 Y lo que no se tienen en cuenta en las empresas en donde se utiliza este tipo de liderazgo, 
es que el capital humano es mucho más valioso de lo que imaginan y, por tanto, lo están 
desaprovechando. 
 
Motivación 
 La motivación es una de las tareas más simples, pero al mismo tiempo de las más 
complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a 
realizar sus tareas, si es que le son agradables y que por hacerlas perciben una recompensa que 
satisfará distintas necesidades. Consistiría, sólo, en encontrar aquello que el candidato a ser 
motivado desea y convertirlo en su recompensa. 
 Sin embargo, no es tan sencillo. La complejidad se da, justamente, en que no es tan fácil 
observarlo; sólo es posible percibirlo a través de la conducta que la persona lleva a cabo. 
 La motivación es el motor que impulsa a las personas. Chiavenato (2010) se refiere a que, 
de manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera 
o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso 
a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser 
generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivación se 
asocia con el sistema de cognición del individuo. 
 
 
25 
 
 Hace referencia a la motivación como una función de conceptos de fuerzas activas e 
impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos 
y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Además, la motivación establece 
una meta determinada, cuya consecución representa un gasto de energía para el ser humano. 
Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque 
orientado hacia el exterior). Afirma, que la motivación de las personas depende de dos factores: 
 Factores higiénicos: condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprenden las 
condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de 
la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los 
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. 
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han 
utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los 
factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de 
los trabajadores. 
La expresión higiene refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra 
que sólo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales a 
su equilibrio. 
Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su 
influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. 
Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denomina factores de insatisfacción. Ellos 
incluyen: 
 Condiciones de trabajo y comodidad 
 Políticas de la organización 
 
 
26 
 
 Relaciones con el superior 
 Competencia técnica del superior 
 Salarios 
 Estabilidad en el cargo 
 Relaciones con los colegas 
 Factores motivacionales: tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes 
relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de 
la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. 
El término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento 
profesional. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo 
sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de la satisfacción. Por estas razones, se 
denominan factores de satisfacción. Constituye el contenido del cargo en sí e incluyen: 
 Delegación de la responsabilidad 
 Libertad de decidir cómo realizar el trabajo 
 Ascensos 
 Utilización plena de las habilidades personales 
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos 
 Simplificación del cargo 
 Ampliación o enriquecimiento del cargo 
En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que: 
1- La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y 
estimulantes del cargo: son los llamados factores motivadores. 
 
 
27 
 
2- La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del 
contexto global del cargo: éstos son los llamados factores higiénicos. 
 Herzberg llega a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción 
profesional están desligados, y son diferentes, de los factores responsables de la insatisfacción 
profesional: “lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino la no 
satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es la 
no insatisfacción profesional, y no la satisfacción”. 
 Para introducir mayor satisfacción en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de 
las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el 
desafío de las tareas del cargo. 
 La motivación es un estado emocional clave en las organizaciones modernas, y 
resulta esencial para el hombre contemporáneo, ya que permite que los individuos cumplan su 
trabajo con entusiasmo. 
 
Clima Organizacional 
 Chiavenato (2010) en su libro “Administración de Recursos Humanos” afirma que: el 
clima organizacional está estrechamente ligado con la motivación de los miembros de la 
organización. Si la motivación de éstos es elevada, el clima organizacional tiende a ser alto y 
proporciona relaciones de satisfacción, animación, interés y colaboración entre los 
participantes. Cuando la motivación de los miembros es baja, sea por frustración o por barreras 
a la satisfacción de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. 
 Existen factores que ayudan a disminuir la insatisfacción en el trabajo: el hábitat laboral, 
aunqueno sea determinante en la motivación del empleado, es muy importante. Puede incluirse 
 
 
28 
 
en este concepto al mobiliario utilizado, las condiciones de iluminación, ventilación y 
temperatura. Los servicios básicos, el nivel de higiene del establecimiento y las instalaciones, 
la disposición de baños y salas de reuniones y su cuidado. 
 Es preciso destacar que en muchas ocasiones la visión del supervisor o encargado acerca 
de lo que es satisfactorio, es muy distinta a la consideración de los colaboradores. Es decir que 
suelen tomarse decisiones, a veces con la mejor intención de proporcionar satisfacción, pero se 
logra el resultado opuesto. 
 El clima organizacional representa el ambiente interno existente entre los miembros la 
organización, y se halla estrechamente relacionado con el grado de motivación restante. El 
concepto clima organizacional refleja la influencia ambiental en la motivación de los 
participantes. Por tanto, puede describirse como cualidad o propiedad del ambiente 
organizacional percibida o experimentada por los miembros de la organización, que influye en 
su comportamiento. (Chiavenato, 2010, p.120). 
 Una forma de evitar frustraciones e inversiones innecesarias consiste en conversar con 
los colaboradores y realizar consultas individuales o grupales, anónimas o personalizadas. 
 
La Cultura y la Generación de Confianza. 
 La cultura es el alma de la organización. Está formada por el conjunto de valores, 
creencias, costumbres y actitudes que la misma fue formando con el correr de los años. 
 Existen diferentes enfoques para mostrar la relación entre características culturales y 
generación de confianza (Doney, Cannon y Mullen, 1998). Uno de ellos, propuesto por Lewicki 
y Bunker (1995), se basa en la posibilidad de predecir el comportamiento de una persona, a 
partir de la cultura que predomina en la comunidad a la cual pertenece. Según estos 
 
 
29 
 
investigadores, un individuo estará dispuesto a depositar su confianza en alguien más, en la 
medida en que tenga seguridad en su capacidad de predecir los comportamientos del otro. 
 Esto nos plantea dos retos. El primero consiste en tener la capacidad para identificar los 
comportamientos típicos de las otras personas, lo que, a la vez, permitirá confiar en la capacidad 
de predecir sus futuros comportamientos. El segundo reto se refiere a tener la capacidad de 
acertar el nivel de incertidumbre que implica confiar en el otro. 
 Una forma de disminuir esa percepción de incertidumbre es desarrollar la capacidad para 
identificar y comprender las dimensiones que diferencian a unas culturas de otras, y los 
comportamientos típicos que se derivan de cada una de ellas (Filion et al., 2011, p.196). 
 “La cultura organizativa es el conjunto de creencias comunes que implican una 
determinada forma de comportarse ante ciertos hechos o acontecimientos” (Cabanelas Omil, 
1997, p.441). 
 La diferencia cultural en los diversos países influye en la cultura de las organizaciones. 
Así, no podemos esperar introducir una cultura excesivamente divergente de la cultura global 
que existe en el país (Cabanelas Omil, 1997, p.442). 
 
Dimensiones Culturales. 
Hoftede logró identificar cuatro dimensiones que nos permiten diferenciar una cultura de 
otra y los comportamientos típicos de las culturas que pueden afectar el trabajo en red. 
 Distancia de poder: Esta dimensión indica el grado de aceptación que tienen los miembros 
de una organización o institución respecto al hecho de que el poder se encuentre distribuido de 
manera inequitativa. En una relación entre dos individuos con niveles diferentes de esta 
dimensión, es posible que el sujeto que pertenece a una cultura con alta distancia de poder 
 
 
30 
 
considere que, para que haya confianza en la relación, debe existir un cierto grado de formalidad 
en las interacciones que se realizan; en cambio, el individuo que proviene de una cultura de baja 
distancia de poder tal vez considere que un trato igualitario es prueba del grado de confianza 
que se tiene. 
 Individualismo/colectivismo: Este indicador muestra el grado en que los individuos de una 
sociedad se encuentran integrados a grupos. En una sociedad individualista, las personas se 
sienten responsables únicamente de cuidarse a sí mismas y de cuidar a sus familiares cercanos. 
En una sociedad colectivista, las personas identifican clanes u organizaciones a los cuales 
pertenecen y a los que deben su lealtad, a cambio de la protección que reciben por pertenecer a 
ellos. En una relación entre dos personas con niveles diferentes de esta característica, es posible 
que el individuo que pertenece a una cultura individualista considere que, para que haya 
confianza en la relación, nadie más debe interferir en las interacciones entre los dos individuos; 
en cambio, el individuo que viene de una cultura colectivista quizás considere que una prueba 
de confianza es permitir la participación de otras personas de su núcleo familiar o de su grupo 
en las interacciones. 
 Masculinidad/feminidad: Este indicador muestra la medida en la que están distribuidos los 
roles de género en el interior de una sociedad. Los estudios de Hoftede revelaron que hay una 
mayor diferencia en la manera como se distribuyen los roles entre los hombres de diferentes 
culturas, mientras que los roles de las mujeres tienden a ser más homogéneos. Según este 
indicador, en una cultura masculina, los roles de los hombres y de las mujeres están más 
marcados que en una cultura femenina, donde los roles se encuentran menos diferenciados. En 
una relación entre dos individuos con niveles diferentes de esta característica, es posible que 
quien pertenece a una cultura masculina considere que algunas de las actitudes del otro 
 
 
31 
 
individuo son muy débiles; por el otro lado, el individuo que proviene de una cultura más 
femenina tal vez considere que, en cualquier momento, el otro individuo va a reaccionar de una 
manera más asertiva. 
 Alejamiento de la incertidumbre: Se refiere al grado en que una cultura tolera la 
ambigüedad y la incertidumbre. También indica en qué medida una cultura prepara a sus 
miembros para sentirse más o menos confortables en situaciones no estructuradas. Estas últimas 
se caracterizan por ser nuevas, imprevistas y sorprendentes. Las culturas que evitan la 
incertidumbre tienden a establecer reglamentos minuciosos y normas estrictas, que brinden 
seguridad a sus integrantes. En esas sociedades se reconoce una verdad, y no hay lugar para las 
ambigüedades. Se acepta menos la divergencia de opiniones; además, son sociedades más 
emotivas. En una relación entre dos personas con niveles diferentes de esta característica, es 
posible que el individuo que pertenece a una cultura que evita la incertidumbre prefiera que 
todos los acuerdos a los que se llegue estén respaldados por documentos con validez legal; en 
cambio, el individuo que proviene de una cultura con mayor aceptación de la incertidumbre 
quizás considere que la firma de documentos legales es un síntoma de desconfianza. 
 Orientación a largo o corto plazo: Esta dimensión indica la orientación que tienen los 
individuos a tomar decisiones con una visión a corto o largo plazo. Los valores asociados con 
el largo plazo son la austeridad y la perseverancia. Valores asociados con el corto plazo son el 
respeto por la tradición y el buen nombre. Finalmente, en una relación entre dos personas con 
niveles diferentes de esta característica, es probable que el individuo que pertenece a una cultura 
con orientación a corto plazo quiera ver rápidamente resultados concretos de la relación, lo que 
para un individuo con una cultura orientada a largo plazo podría ser un síntoma de desconfianza. 
 
 
32 
 
En un ambiente económico globalizado como el que vivimos en la actualidad, el empresario 
se enfrenta permanentemente al reto dedesarrollar relaciones de confianza con personas que 
provienen de culturas diferentes a la suya, por lo que tendrá que aprender, en primer lugar, a 
identificar en cuáles de las dimensiones culturales se encuentran esas personas, a aceptar las 
diferencias de los demás en términos de esas dimensiones, y a encontrar la manera de llegar a 
acuerdos que le permitan conservar y consolidar esas relaciones. 
Los comportamientos y las normas hacen más a la personalidad de la empresa, en cambio 
las creencias y los valores tienen que ver más con la ideología de la empresa. 
 En lo que respecta a las empresas familiares uno de los retos que enfrentan es promover, 
persistentemente, el espíritu emprendedor que la condujo a su éxito inicial. Ese impulso, una 
combinación de ambición, pura voluntad y el asumir riesgos calculados, es parte integral de su 
éxito a largo plazo, particularmente en tiempos difíciles. Inculcar el impulso emprendedor desde 
el principio ayuda a garantizar que el negocio familiar colectivo prospere a través de las 
generaciones y ante las futuras crisis económicas. En este sentido, es importante que las nuevas 
generaciones tomen consciencia de las dificultades, la lucha y los fracasos que vinieron antes 
de “la gloria”. Los miembros de la familia que lideran el negocio deben hablar con la próxima 
generación sobre lo que es difícil, sobre cómo se toman las decisiones y qué es lo que no 
funciona bien. Además, se aconseja que el talento prometedor se aventure fuera del negocio 
familiar, donde se podrían aprender habilidades y lecciones que luego se aplicarán dentro del 
negocio heredado. Se debe apoyar financieramente (siempre dentro del marco de pautas claras 
previamente establecidas) y con el conocimiento, las ideas que surjan de las generaciones más 
jóvenes, pero exigiéndoles que las desarrollen (modelo de negocio) y las defiendan con 
fundamentos, porque ese es el camino natural en todo proceso emprendedor y que, de hecho, 
 
 
33 
 
tuvo que pasar seguramente, el fundador de la empresa familiar. Por último, dar el espacio a la 
generación joven para poner a prueba sus ideas alimenta el espíritu emprendedor, y la motiva y 
compromete para seguir creando dentro de la empresa. 
 
Negociación 
 Lax, Sebenius, Gauthier y Thibault (1995, p.13), en su obra The Manager as Negotiator, 
conciben a la negociación como: …un proceso de interacción potencialmente oportunista por el 
cual dos partes o más, entre las cuales impera un cierto conflicto aparente, pretenden llegar 
mediante una acción común a un resultado mejor que el que habrían podido obtener de otra forma. 
Tal definición indica que, si bien la noción de oposición existe, la noción de colaboración 
también está presente, puesto que la negociación es una acción común con vistas a obtener un 
mejor resultado. Lo anterior se podría precisar más diciendo que se trata de una toma de decisión 
en conjunto en la cual cada parte tiene derecho de veto (Filion et al., 2011, p.140). 
La negociación es una herramienta fundamental para concretar acuerdos sustentables y 
consolidar vínculos de largo plazo. Supone la predisposición de llegar a un acuerdo de “cesión 
recíproca”. 
Es el proceso de buscar la aceptación de ideas, propósitos o intereses, procurando el mejor 
resultado posible. Es la mejor opción frente a diferentes conflictos. 
Citemos la definición que propone Christophe Dupont (1994, p. 11), autor reconocido en su 
campo. Dupont escribe: …la negociación es una actividad que pone en interacción a varios 
actores, quienes, confrontados a la vez por sus divergencias y sus interdependencias, eligen (o 
consideran oportuno) encontrar voluntariamente una solución aceptable para todos los 
participantes (Filion et al., 2011, p.140). 
 
 
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De esta forma, el proceso manifiesta una característica de conjunto. De acuerdo con esta 
definición, hay que tomar en cuenta la realidad del otro. De hecho, si las necesidades del otro 
no se satisfacen de una forma mínima, esta parte impondrá su veto o se retirará de la 
negociación, y entonces no habrá acuerdo. 
El éxito de una negociación depende en gran medida de la preparación. El análisis previo 
permite clarificar qué es lo que se quiere lograr en la negociación y qué es lo que necesita la 
otra parte. De esta manera, se puede tener en mente que concesiones se pueden hacer para 
alcanzar un acuerdo (Filion et al., 2011, p.140). 
 
El Proceso de Negociación. 
 Preparación 
 La mayoría de los autores, así como los negociadores, concuerdan en el hecho de que la 
preparación es la etapa más importante de la negociación. Más que el talento y las aptitudes, es 
sobre todo la preparación lo que determina el éxito de una negociación. Si hubiera que elegir 
entre encargar un asunto a un negociador de gran talento, pero mal preparado, y encomendarlo 
a uno menos brillante, pero bien preparado, la respuesta se encuentra fácilmente. ¡Es más 
importante la preparación! Se trata de una etapa crucial, pues la negociación no se improvisa. 
 Tener listas las “mejores soluciones de repuesto” debería formar parte de toda buena 
preparación para la negociación. Se desea llegar al mejor resultado posible, pero hay que 
prepararse para todas las eventualidades. El negociador que no ha pensado en otras soluciones 
o en un “plan B” se vuelve automáticamente más vulnerable ante un fracaso en las 
negociaciones. La relación de fuerza le es menos favorable, y su capacidad de negociar, por 
consiguiente, se ve disminuida. 
 
 
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 El negociador establece los objetivos, pero también debe determinar su umbral de 
resistencia y su punto de ruptura; éstos definen el nivel por encima del cual (o por debajo del 
cual) es preferible un desacuerdo a un acuerdo. Todo compromiso tiene un precio, el cual debe 
medirse en relación con el acuerdo posible (Filion et al., 2011). 
 La clave para negociar es enfocarse en la satisfacción de intereses mutuos y no en ganar 
una guerra psicológica o de argumentos para derrotar al otro. Permite acercar a las partes, 
buscando satisfacer adecuadamente los intereses de cada una. 
 
 Discusión y Compromisos. 
 La etapa de la discusión y los compromisos es aquella durante la cual se realizan los 
verdaderos acercamientos. Como subraya Dupont (1994), es un juego cruzado de propuestas y 
contrapropuestas. Las concesiones, por mínimas que sean, cobran importancia. Si todo lo demás 
permanece igual, cuanto más difieran entre sí las prioridades de los participantes, más fácil será 
llegar a un acuerdo (Filion et al., 2011). 
 
 Conclusión de la Negociación 
 Los autores en la etapa de conclusión resaltan que los últimos intercambios de puntos de 
vista permiten lograr un acuerdo. Los participantes eliminan sus últimas divergencias, aclaran 
las zonas ambiguas, efectúan las últimas concesiones y establecen compromisos para, 
finalmente, llegar a un acuerdo (Filion et al., 2011). 
 
 
 
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 Negociación exitosa 
 Antes de concluir, conviene preguntarnos sobre qué significa el éxito de una negociación. 
En otras palabras, ¿qué es lo que hace que una negociación sea satisfactoria o no? El primer 
criterio de satisfacción es el solo hecho de que hubo un acuerdo. ¿Cómo se podría hablar de una 
negociación si no hubo acuerdo, o si los participantes no están en mejores condiciones que al 
inicio del proceso? (Filion et al., 2011). 
 La mayoría de los autores proponen diversos criterios para evaluar el éxito; sin embargo, 
sería inconveniente considerar estos elementos como reglas inmutables. Así, algunos autores se 
refieren a la satisfacción mutua de las partes o a la equidad. Si bien es cierto que debe haber un 
mínimo de satisfacción de ambas partes (pues, sin ello no habría acuerdo), el grado de 
satisfacción no constituye un criterio absoluto; todo depende del contexto. Por ejemplo, si 
tenemos en gran estima