NEUROMARKETING EL NERVIO DE LA VENTA

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Neuromárketing,
el Nervio 
de la Venta
Patrick Renvoisé
Christophe Morin
Traducción: Xavier Olivella
Primera edición en lengua castellana: junio 2006
© 2002-2003. SalesBrain LLC. All rights reserved
© 2006 Editorial UOC
Av. Tibidabo, 45-47, 08035 Barcelona
www.editorialuoc.com
Realización editorial: El Ciervo96, S. A. Barcelona <elciervo96@elciervo.es>
Impresión: Ediciones Gráficas Rey, S.L.
Depósito legal: B-32178-2006
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reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
© Xavier Olivella, de la traducción
ISBN 978-84-9788-495-2
ISBN: 978-84-9788-495-2
Primera reimpresión: febrero 2010
www.editorialuoc.com
A mi esposa Natalie, por su incondicional soporte durante los largos y
solitarios meses del trabajo de investigación que han dado origen a
este libro. Su amor es una constante fuente de energía.
A nuestro hijo Theo. A sus 5 años ya sabe cómo convencer a nuestro
CEREBRO PRIMITIVO.
Patrick Renvoisé
A Bonnie, por su soporte, amor y por darme la fortaleza para ser fiel a
mí mismo y con mi pasión.
A mis hijos Elliot y Oliver, con la esperanza de que ellos usen los 
principios de este libro para incrementar su felicidad y éxito futuros.
Christophe Morin
Prefacio de Patrick Renvoisé
Afines de 2001, después de haber dedicado la mayor parte demi vida adulta a la venta, tuve la oportunidad de hacer unparo en mi carrera profesional para investigar nuevas for-
mas de entender el proceso de la venta. Durante nueve meses de
retiro e intenso trabajo de investigación en ventas, márketing y
neurociencia –integrándolo con mis años de experiencia en cerrar
complejas transacciones– desarrollé la base de lo que hoy se llama
el método de “Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO”.
Presenté mi trabajo a un viejo amigo Christophe Morin.
Christophe y yo hacíamos bromas a menudo sobre los prejuicios
de nuestras respectivas profesiones. El era de Márketing y yo de
Ventas. Cuando le pedí que revisara el primer borrador de mi libro,
su diagnóstico fue: “Encuentro que es una teoría estupenda y me
admira que hayas encontrado la forma de unir lo mejor del pensa-
miento del Márketing con lo mejor de la Venta”.
¡Esta era la parte positiva¡ “Sin embargo”, continuó con su
manera habitual, “pienso que las explicaciones relativas al
Márketing precisan ser afinadas ligeramente”. No me sorprendió.
Por el gran respeto que me merecía la carrera de márketing y direc-
ción de Christophe le dije: “¿Por qué no revisas tú mismo las sec-
ciones que piensas que han de ser mejoradas y me ayudas a termi-
nar el libro?”
Ahora tiene usted en sus manos el final de la historia. Durante
doce meses Christophe y yo trabajamos juntos en dejar el libro
acabado y presentar una fórmula sólida y probada de mejorar la
eficacia en la venta de cualquier profesional. El libro está narrado
por mí, Patrick, de la forma en que lo estaba el primer borrador de
finales de 2001. Encontrará en él, historias, ejemplos y una fórmu-
la eficaz y científica para conseguir el éxito. Disfrútelo.
Patrick Renvoisé
PS:
En abril de 2002, Christophe y yo fundamos SalesBrain, una
compañía que tiene por finalidad aplicar el método “Convencer
a través del CEREBRO PRIMITIVO” mediante la investigación,
consultoría y training. Desde la fundación de SalesBrain hemos
entrenado a centenares de ejecutivos de ventas, hemos recibido
unas calificaciones excepcionales y multitud de historias fantás-
ticas sobre el impacto medible que ha tenido nuestro innovador
método.
El Neuromárketing está emergiendo como una nueva rama
poderosa y excitante del árbol del Márketing. SalesBrain sigue con
su crecimiento y hemos sido nominados por dos veces para recibir
el premio “Next Big Thing in Márketing” que otorga la AMA,
American Marketing Association. El Neuromárketing se convierte
en algo clave para cada uno de nosotros, tanto como consumido-
res, como responsables de márketing, y le invitamos a aprender
más sobre el tema.
© Editorial UOC 9 Contenido
Contenido
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Capítulo 1: Tres Cerebros, Un Decisor . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Capítulo 2: Los seis únicos estímulos que llegan al 
CEREBRO PRIMITIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Capítulo 3: El método: cuatro pasos para el éxito . . . . . . . 25
Capítulo 4: Paso 1: Diagnosticar el PAIN . . . . . . . . . . . . . . 31
Capítulo 5: Paso 2: Diferenciar su CLAIM . . . . . . . . . . . . 47
Capítulo 6: Paso 3: Demostrar el GAIN . . . . . . . . . . . . . . 55
Capítulo 7: Paso 4: Dialogar con el CEREBRO PRIMITIVO 69
Seis Piezas para construir un buen Mensaje . . . . 71
Captador de Atención . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Fotografía Panorámica . . . . . . . . . . . . . . . 95
CLAIMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Prueba del GAIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Manejo de Objeciones . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Siete Claves para potenciar el Mensaje. . . . . . . . 120
Utilizar la palabra Tú / Usted . . . . . . . . . . 121
Credibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Contraste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Emoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Estilos de Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Historias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Menos es Más. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Capítulo 8: Practique, practique, practique . . . . . . . . . . . . 175
Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO 
en la vida diaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Al segmentar Clientes Potenciales . . . . . . 180
Al diseñar Anuncios impresos . . . . . . . . . . 183
© Editorial UOC 10 Neuromárketing. El nervio de la venta
En su Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
En sus eMails . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
En sus Mensajes telefónicos. . . . . . . . . . . . 191
En sus Discursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
En sus Presentaciones . . . . . . . . . . . . . . . . 195
En sus Entrevistas de Selección . . . . . . . . . 198
“Neuropuntos” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Marcas y Copyright . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Póster “Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO”
© Editorial UOC 11 Introducción
Introducción
¿Le ha ocurrido alguna vez que, estando completamente con-
vencido de tener la mejor solución para su cliente, a pesar de ello
perdió la ocasión de vender? Incluso los mejores profesionales han
experimentado esta paradoja.
Vender hoy día es más complicado que años atrás porque:
• Los compradores son más sofisticados
• La competencia es más fuerte
• El ciclo de venta es más largo
• La existencia de comités de compra es más frecuente
• La resistencia a las técnicas tradicionales de cierre ha ido en
aumento
Afortunadamente, si aprendemos a convencer a través del
CEREBRO PRIMITIVO incrementaremos rápidamente nuestra efi-
cacia y podremos conseguir de forma inmediata las siguientes ven-
tajas:
© Editorial UOC 12 Neuromárketing. El nervio de la venta
• Realizar presentaciones de venta convincentes
• Acortar el ciclo de la venta
• Cerrar más acuerdos
• Incrementar los ingresos y los beneficios
• Mejorar radicalmente nuestra habilidad de influir en los
demás
Aprenderemos también a crear convincentes mensajes en los
materiales de márketing y en nuestras webs que nos generarán un
flujo constante de nuevas referencias de clientes potenciales. Estas
técnicas pueden ser utilizadas igualmente para obtenermás finan-
ciación para nuestro negocio, para conseguir un nuevo 
trabajo o bien una promoción en el actual.
Pero antes de entrar en la ciencia del CEREBRO PRIMITIVO, per-
mítanme explicar una breve anécdota personal sobre el mejor
cliente que nunca he tenido. A pesar de que era precisamente un
mendigo, conseguí de él 960 dólares por una hora de consultoría.
Esto fue lo que sucedió:
Una noche, al entrar en un restaurante de San Francisco, un mendi-
go en la puerta pedía una limosna. Tenía un cartel que, como tantos
otros en la ciudad, decía:
Era una muestra de miseria. Tenía una mirada triste y vacía. Un
pobre individuo. No es que pretenda ser un altruista, pero a menudo
cuando se cruza mi mirada con los ojos de una pobre persona, mi
conciencia me pide darle uno o dos dólares. Pero en esta ocasión,
decidí ir más allá de darle un par de dólares: quise ayudarle a incre-
mentar su eficacia en la venta. Como en la cita: Es mejor enseñar a
un individuo a pescar que darle un pescado”.
© Editorial UOC 13 Introducción
El primer desafío que mi presunto cliente tuvo que afrontar fue el
mismo a que muchos individuos o empresas se enfrentan: su mensaje
era débil y ciertamente no único. Existen miles de personas sin casa en
San Francisco y todos ellos piden “una ayuda”. Así que entregué 2 dóla-
res al mendigo pero con una condición: debía dejarme cambiar el men-
saje de su cartel por un periodo de dos horas. Y le prometí otros 5 dóla-
res si permanecía en la puerta hasta que yo saliera del restaurante.
Quise darle un incentivo para que hiciera la prueba aunque pensara que
mi mensaje no iba a funcionar.
Tomé su cartel y en su reverso escribí un nuevo mensaje. Él estuvo de
acuerdo en mostrarlo mientras estuviera en el restaurante con mis ami-
gos. Dos horas más tarde, cuando lo encontré de nuevo en la puerta, el
mendigo no sólo rehusó los 5 dólares que le daba sino que insistió en
darme a mi 10 dólares de los suyos. Feliz, me explicó que había reuni-
do 60 dólares en las dos horas que había durado la cena.
Normalmente recaudaba entre 2 dólares y 10 dólares a la hora, por
lo que estaba realmente agradecido. Insistió y me obligó a aceptar los
$10 que me ofrecía, y puesto que todo mi trabajo había durado 30
segundos, los $8 de beneficio obtenidos representaban una ganancia de
$960 a la hora.
Pero, ¿qué es lo que decía su nuevo mensaje?
No fui consciente entonces del porqué este mensaje tuvo tal
impacto: contenía un poderoso lenguaje, el que entiende el verda-
dero decisor que llevamos dentro, un lenguaje que cambiaría los
principios de la venta y del márketing para siempre. 
Existen más de 14.000 libros que tratan de ventas y márketing.
A lo largo de nuestras carreras, Christophe y yo mismo hemos
leído una buena parte de ellos y hemos asistido a los más recono-
© Editorial UOC 14 Neuromárketing. El nervio de la venta
cidos cursos y programas de formación existentes en el mercado.
Sin embargo, al fin de cada nuevo libro o curso, siempre nos que-
dábamos con la impresión de que nuestra efectividad en la venta
había incrementado unos pocos puntos en el mejor de los casos.
Los libros y programas de formación actuales se centran princi-
palmente en temas tácticos relativos a generar nuevas referencias,
cualificar los clientes potenciales, evaluar el conjunto de oportuni-
dades o identificar a los verdaderos decisores.
¿Por qué razón debo leer este libro?
Porque es la forma más rápida de cambiar desde esta situación...
A esta otra
© Editorial UOC 15 Introducción
Este libro es el único que introduce un nuevo lenguaje que, una
vez aprendido, le ayuda a construir y comunicar mensajes que
influyen directamente en el verdadero decisor que tenemos den-
tro: el CEREBRO PRIMITIVO. Simple y fácil de recordar, el lengua-
je del CEREBRO PRIMITIVO ofrece una plataforma única de comu-
nicación que incrementa de una forma dramática su efectividad
en la venta, permitiéndole conseguir un nuevo nivel de éxito sos-
tenible como resultado a sus esfuerzos de comunicación en la
venta y el márketing. ¡Esta es la promesa del Neuromárketing!
Capítulo 1
Tres cerebros, un decisor
© Editorial UOC 18 Neuromárketing. El nervio de la venta
Disponer de la mejor tecnología o de soluciones de la másalta calidad no garantiza que un potencial cliente com-pre su oferta. Nuevas e interesantes investigaciones sobre
el cerebro sugieren que si se habla al verdadero decisor, el CERE-
BRO PRIMITIVO, se incrementa su eficacia en la comunicación
cuando vende una idea o producto.
La mayor parte de nosotros compramos emocionalmente y
luego justificamos racionalmente nuestras decisiones. Y la mayor
parte de nosotros realizamos negocios con personas que actúan
como nosotros. Esta situación no está cubierta adecuadamente
con los tradicionales métodos “racionales” de márketing y ven-
tas porque los factores de compra no son racionales ni lógicos.
Unicamente aplicando los descubrimientos recientes del fun-
cionamiento del cerebro a las técnicas de venta y márketing nos
permite revelar un método revolucionario, único y práctico que
alcanza de forma natural al verdadero centro de decisión de
nuestros compradores. Otras técnicas de venta se han quedado a
la puerta de los puntos que hoy están respaldados por los descu-
brimientos científicos sobre el funcionamiento del cerebro
humano.
Probablemente usted ya conoce la distinción que se hace sobre
la parte derecha y la izquierda del cerebro. El hemisferio izquier-
do es el centro del pensamiento lógico, del lenguaje, de los cál-
culos matemáticos… El hemisferio derecho es el centro de los
pensamientos conceptuales, como el arte, la música, la creativi-
dad y la inspiración.
Los últimos descubrimientos en el campo de la neurociencia
demuestran que, adicionalmente a los hemisferios izquierdo y
derecho, el cerebro se divide en tres partes diferentes, que actú-
an como órganos separados, con diferentes estructuras celulares
© Editorial UOC 19 Capítulo I. Tres cerebros, un decisor
y diferentes funciones. Aunque las tres partes del cerebro huma-
no se comunican entre sí, cada una tiene una función específica:
• El CEREBRO NUEVO piensa. Procesa la información y
comparte sus deducciones con las otras dos partes.
• EL CEREBRO MEDIO siente. Procesa las emociones y sen-
timientos y también comparte sus resultados con los otros
dos.
• EL CEREBRO PRIMITIVO decide. Toma en consideración
los resultados de los otros dos, pero solo él controla las deci-
siones.
El CEREBRO PRIMITIVO es el órgano más antiguo de los tres.
Es el cerebro de la supervivencia y se le llama también el cerebro
del reptil porque aún hoy día está presente en los reptiles. Existe
como resultado del proceso de la evolución. Según el prestigioso
neurocientífico, Robert Ornstein, en La Evolución de la
Conciencia, el CEREBRO PRIMITIVO es aún hoy en día el centro
de control de nuestra supervivencia como lo ha sido durante
millones de años.
Los investigadores han demostrado que las personas humanas
tomamos las decisiones emocionalmente y luego las justificamos
racionalmente. En realidad las emociones se procesan en el
CEREBRO MEDIO y las decisiones finales se toman en el CERE-
BRO PRIMITIVO. De hecho, algunos de los investigadores pien-
san que el CEREBRO PRIMITIVO es la sede del poderoso subcons-
ciente.
En su libro Cómo funciona el Cerebro, el especialista en el cere-
bro humano Leslie Hart, observa: “Muchas son las evidencias
que indican que el CEREBRO PRIMITIVO es la central desde
dónde se determina qué estímulos sensoriales se envían al
Cerebro Nuevo y qué decisiones deben tomarse”.
Otros trabajos se refieren a este mismo funcionamiento del
CEREBRO PRIMITIVO, como las obras Tienes que ser creído antes de
ser oído de Bert Decaer y La Inteligencia Emocional de Daniel
Goleman, que también revisan los principios de funcionamiento
del CEREBRO PRIMITIVO.
© Editorial UOC 20 Neuromárketing. El nervio de la venta
Finalmente, en El Cerebro Emocional, el Dr. Joseph LeDoux
señala que la “amygdala”, una parte del CEREBRO PRIMITIVO,“tiene una mayor influencia sobre el “córtex” que el “córtex”
tiene sobre la “amygdala”, permitiendo así que la parte emocio-
nal domine y controle la parte racional”.
A RECORDAR
Los investigadores han demostrado que los seres humanos toman las
decisiones en un entorno emocional y luego las justifican racionalmen-
te. Es más, sabemos ahora que la decisión final la toma el CEREBRO
PRIMITIVO.
Capítulo 2
Los seis únicos estímulos que llegan al cerebro
primitivo
© Editorial UOC 22 Neuromárketing. El nervio de la venta
¿Cómo se puede acceder de forma sistemática al verda-dero decisor, el CEREBRO PRIMITIVO? El CEREBROPRIMITIVO, además de procesar los resultados que le
llegan directamente del Cerebro Medio y del Cerebro Nuevo, res-
ponde a seis estímulos específicos que, si los domina, le van a pro-
porcionar la llave que accede al lenguaje que el CEREBRO PRIMI-
TIVO entiende.
1. EL CEREBRO PRIMITIVO está CENTRA-
DO-EN-SÍ-MISMO. Piense en el CEREBRO
PRIMITIVO como el centro del YO. No tiene ni
paciencia ni predilección por tratar con nada
que no le concierna a su bienestar y supervi-
vencia. Si tuviera la desgracia de encontrarse
frente a usted a alguien herido, a su CEREBRO
PRIMITIVO no le importaría; simplemente no puede permitirse
atender esta información. Se sentirá aliviado de reconocer que no
es usted el herido. Por supuesto que emocionalmente usted puede
sentirse afectado y reaccionar, o racionalmente puede pensar en
las consecuencias de lo ocurrido, pero estas reacciones se producen
en el Cerebro Medio o en el Nuevo.
2. EL CEREBRO PRIMITIVO es sensible al
CONTRASTE tal como el antes/después,
riesgo/seguro, con/sin y lento/rápido. El
Contraste permite al CEREBRO PRIMITIVO
tomar decisiones rápidas y sin riesgo. Sin
Contraste, el CEREBRO PRIMITIVO entra en
un estado de confusión, que finalmente le
© Editorial UOC 23 Capítulo II. Los seis únicos estímulos...
lleva a retrasos en la decisión o peor aún a no tomar ninguna
decisión.
3. EL CEREBRO PRIMITIVO necesita infor-
mación TANGIBLE: está constantemente en
búsqueda de lo que le es familiar y amigable; lo
que pueda ser fácilmente reconocible, lo que es
concreto e inmutable. El CEREBRO PRIMITIVO
no puede procesar conceptos como “solución
flexible”, “enfoque integrado” o “arquitectura
escalable” sin mucho esfuerzo y bastante escepticismo. Aprecia en
cambio conceptos simples e ideas concretas como “más dinero”,
“irrompible”, “durante 24 horas”.
4. EL CEREBRO PRIMITIVO recuerda el
PRINCIPIO y el FINAL, y olvida casi todo
lo que esté en la mitad. Esta corta capacidad
de atención tiene grandes implicaciones a la
hora de construir y
comunicar sus mensa-
jes. Empezar con el
contenido más importante es una obliga-
ción y repetirlo al final, un imperativo.
Tenga presente que la mayor parte de lo que
diga entre el principio y el final de una pre-
sentación será olvidado.
5. EL CEREBRO PRIMI-
TIVO es VISUAL. La
Neurociencia demuestra
que cuando usted. ve
algo que parece una ser-
piente el CEREBRO PRI-
MITIVO le avisa al ins-
tante de un posible peligro, de forma que
© Editorial UOC 24 Neuromárketing. El nervio de la venta
usted pueda reaccionar incluso antes de que el Cerebro Nuevo
reconozca físicamente que es una serpiente. El nervio óptico está
físicamente conectado al CEREBRO PRIMITIVO y es 25 veces más
rápido que el nervio auditivo. Por lo tanto, el canal visual suminis-
tra una conexión efectiva al verdadero decisor.
6. EL CEREBRO PRIMITIVO se dispara fuer-
temente con la EMOCIÓN. La Neurociencia
ha demostrado claramente que las reacciones
emocionales crean enlaces químicos en el
cerebro que impactan directamente la forma
en que se procesa y memoriza la información.
De hecho sólo podemos recordar sucesos e
información a corto plazo a no ser que vayan acompañados de lo
que los científicos denominan un fuerte “cóctel emocional”: el
resultado de emociones químicamente procesadas por el cerebro.
A RECORDAR
El CEREBRO PRIMITIVO responde exclusivamente a 6 estímulos.
Dominar el uso de estos seis estímulos específicos que alcanzan al
CEREBRO PRIMITIVO, le proporcionará a usted el poder de ser más 
efectivo en la venta, en el márketing o en cualquier otra forma de 
comunicación que tenga que utilizar en el día a día.
Capítulo 3
El método: cuatro pasos para el éxito 
© Editorial UOC 26 Neuromárketing. El nervio de la venta
“Crear una nueva teoría no es destruir un antiguo gra-
nero para alzar un rascacielos en su lugar. Es más bien
como escalar una montaña, ganar nuevas y más
amplias vistas y descubrir inesperadas conexiones entre
nuestro punto de partida y su rico entorno.”
Albert Einstein. Físico
Para ayudarle a vender, a hacer márketing o influir de formamás efectiva, este libro traduce los seis estímulos en cuatrosencillos pasos. Para ayudar a su CEREBRO PRIMITIVO a
recordar estos cuatro pasos, le hemos dado una rima: 
4 pasos para convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO
Usted aumentará directamente su probabilidad de conseguir
una venta si sigue estos cuatro pasos fundamentales: 
1. Diagnosticar el “PAIN” (Pain = necesidad, pena, problema,
sueño, objetivo). Crear un mensaje que demuestre al posible
comprador, de una forma concreta, cómo usted le puede
curar su “pena”.
2. Diferenciar su propio “CLAIM” (Claim = valor, solución,
ventaja, beneficio) del valor que presenten sus competido-
res.
3. Demostrar el “GAIN” (Gain = ganancia) que su solución
proporciona al posible comprador.
4. Dialogar con el “OLD BRAIN” (Old brain = CEREBRO PRI-
MITIVO) de forma que consiga el mayor impacto.
© Editorial UOC 27 Capítulo III. El método: cuatro pasos...
Diagnosticar el “PAIN” (Pain = nece-
sidad, pena, sueño, objetivo)
En este paso debe saber preguntar
correctamente y escuchar cuidadosa-
mente a su posible comprador. Los ver-
daderos “PAIN” a menudo descansan por debajo del nivel cons-
ciente, por lo que debe estar preparado para aflorar el “PAIN” que
ni él mismo sabe que padece.
Dado que el CEREBRO PRIMITIVO está Centrado-en-sí-mismo y
está preocupado por su propia supervivencia por encima de cual-
quier otra cosa, va a estar altamente interesado en aquellas solu-
ciones que alivien el “PAIN” que padece.
Si usted, por ejemplo, vende brocas para taladro, sus comprado-
res no estarán realmente preocupados por las brocas. Lo que real-
mente quieren es hacer los agujeros correctamente. Su diagnóstico
debe permitirle arrojar luz sobre los problemas que tengan relati-
vos a los agujeros que deben realizar… no sobre las brocas.
Combinar su propio conocimiento con el entendimiento e
interpretación de la situación actual que su comprador padece y
los resultados que desea obtener, le va a permitir realizar un diag-
nóstico certero del “PAIN” del comprador.
Diferenciar su propio “CLAIM”
(Claim = valor, solución, beneficio)
¿Se ha fijado que el 95% de las webs
o folletos empiezan con la misma frase:
“Somos los líderes en…”? Este es un
ejemplo de un “CLAIM” vacío, que frecuentemente se vuelve en
contra del que lo presenta. Este libro le va a enseñar nuevas formas
de utilizar la frase “somos los únicos que…” para alcanzar al CERE-
BRO PRIMITIVO más efectivamente.
Como ya hemos visto, el CEREBRO PRIMITIVO responde favo-
rablemente a los buenos y sólidos contrastes. Los “CLAIMS” pode-
rosos y únicos atraen a los compradores. Sirven también para sim-
plificar las decisiones de compra.
© Editorial UOC 28 Neuromárketing. El nervio de la venta
Sus compradores siempre van a contrastar dos escenarios, tanto
si lo sacan a relucir en su conversación como si no:
• ¿Cómo se compara su oferta con otras opciones?
• ¿Cómo se compara su oferta con no hacer nada y seguir
igual?
Por lo tanto la pregunta que debe hacerse es: ¿Es mi solución la
única que puede curar completamente el “PAIN” de mi comprador?
Si puede señalar directamente lo que es diferente y valioso de su
solución, entonces está creando el contraste que el CEREBRO PRI-
MITIVO está buscando. Y mejor aún si puede posicionarse como el
único proveedor que puede solventarel “PAIN” de su comprador.
Demostrar el “GAIN” (Gain = ganancia)
Explicar los beneficios únicos de su
solución, como se recomienda en el
paso 2, es un buen inicio, pero las pala-
bras por sí solas no constituyen una
prueba definitiva. Recuerde que el CEREBRO PRIMITIVO prefiere las
cosas tangibles. Necesita sólidas pruebas de que su solución le va per-
mitir sobrevivir u obtener las ganancias que promete. Dado que el
CEREBRO PRIMITIVO no puede tomar decisiones si no se siente
seguro, no es suficiente el enumerar las ventajas de su producto o
servicio; necesita que se le demuestre de una forma concreta el GAIN
que va a conseguir con su solución de forma que el CEREBRO PRI-
MITIVO satisfaga su necesidad de disponer de una evidencia precisa.
Recuerde, pues, que comunicar los beneficios de su solución, no
es solamente comunicar valor, sino valor probado.
Dialogar con el “OLD BRAIN” (Old
brain = CEREBRO PRIMITIVO)
Las más recientes investigaciones
demuestran claramente que el CERE-
BRO PRIMITIVO es el que toma la últi-
ma decisión. Cuando lanzamos un mensaje, su impacto está directa-
mente unido a nuestra capacidad de alcanzar al CEREBRO PRIMITI-
© Editorial UOC 29 Capítulo III. El método: cuatro pasos...
VO de la persona a la que va dirigido. Debemos usar un lenguaje que
entienda, que complete los seis estímulos que le llevan a dar una res-
puesta. De hecho, la habilidad de hablar directamente el lenguaje del
CEREBRO PRIMITIVO afecta a su probabilidad de convencer tanto
como los otros tres factores –PAIN, CLAIM y GAIN– combinados. Es
por ello que este factor está elevado al cubo en la fórmula:
Su probabilidad de convencer = 
PAIN x CLAIM x GAIN x (CEREBRO PRIMITIVO)3
Vamos a tomar un ejemplo sencillo: utilizar los cuatro factores
de nuestra fórmula en la venta de agua.
1) Cuanto más sediento esté el potencial cliente (PAIN),
mayor facilidad encontrará en venderle agua.
2) Si tenemos otros dos competidores que también quieren
vender agua al mismo cliente y suponiendo que las carac-
terísticas de su agua (CLAIMS) son iguales que las del agua
de sus competidores, su probabilidad de vender se divide
automáticamente por tres.
3) Supongamos que el agua que usted vende tiene una carac-
terística única, es la más fría de las tres. Cuanto más capaz
sea de demostrar a su cliente que quedará más satisfecho
(GAIN) bebiendo su agua más fría, más probabilidad ten-
drá de llevarse la venta.
4) Finalmente, imaginemos que usted y sus competidores
están vendiendo el agua en mitad de un desierto. Para
impactar al CEREBRO PRIMITIVO de sus potenciales
clientes, junto a su tienda ha instalado una valla publici-
taria con una foto espléndida de un manantial que sugie-
re agua muy fría y junto a la valla una fuente donde el
cliente puede probar gratuitamente una muestra de su
agua. Seguramente este mensaje tendrá mucho más
impacto que un letrero, por muy grande que sea, que diga
“Agua fresca”.
Aplicar los cuatro pasos para dialogar con el CEREBRO PRIMITI-
VO requiere método y disciplina, pero la recompensa merece el
esfuerzo. En los próximos capítulos se describen cada uno de los
cuatro pasos con detalle.
Dado que este libro es el único libro de Neuromárketing que se
fundamenta en una combinación innovadora de las últimas inves-
tigaciones sobre el cerebro y las más eficaces técnicas de venta,
márketing y comunicación, Ud. puede pasar de forma inmediata
del recién adquirido conocimiento a la acción y empezar a cons-
truir mensajes que cambiarán para siempre la forma de cómo Ud.
puede influir en los demás.
© Editorial UOC 30 Neuromárketing. El nervio de la venta
Todo lo que precisa recordar sobre el diálogo con el
CEREBRO PRIMITIVO se resume en el póster que se
incluye en el libro. Recomendamos que mantenga abier-
to el póster para ir siguiéndolo a medida que avance en
la lectura del libro. ¡Recuerde que su propio CEREBRO
PRIMITIVO es Visual! Visualizando lo que va leyendo,
mejorará su comprensión y memorización de esta meto-
dología. Como puede comprobar, la primera sección del
póster, “Comunicándose con el CEREBRO PRIMITIVO”,
recoge lo que hasta este momento hemos explicado.
Nota
Importante
A RECORDAR
Ud. puede incrementar efectivamente su posibilidad de vender si sigue los 4
pasos fundamentales:
1. Diagnostique el PAIN y construya un mensaje que muestre de forma con-
creta a su cliente potencial cómo Ud. lo puede eliminar.
2. Diferencie su CLAIM del de sus competidores y de otras ofertas
3. Demuestre el GAIN que su solución ofrece a su cliente potencial
4. Convenza al OLD BRAIN (CEREBRO PRIMITIVO) para conseguir un
impacto potente.
Capítulo 4
PASO 1: Diagnosticar el PAIN
Sin PAIN, no hay GAIN
© Editorial UOC 32 Neuromárketing. El nervio de la venta
“Una de las mejores maneras de persuadir a otro es con
los oídos, escuchándole”
Dean Rush, ex secretario de estado de EE.UU.
¿Cómo se sentiría usted si su médico le prescribiera unmedicamento sin preguntarle antes sobre sus sínto-mas? ¿Cuánta fe tendría en sus remedios? De forma
semejante se sentirá si un técnico comercial intenta venderle sus
soluciones sin entender su PAIN (necesidades, expectativas).
Antes de recetar una medicación, el doctor pregunta a su
paciente y se inicia un diálogo para ayudarle a encontrar la causa
de su dolencia. Con esta información el médico formula un diag-
nóstico que comparte con el paciente. Sucede a veces que el doc-
tor debe realizar un esfuerzo suplementario para asegurarse de que
el paciente entiende y acepta el diagnóstico. Haciéndolo así el
médico aumenta su confianza en que el paciente seguirá sus ins-
trucciones y tomará la medicación recetada.
Si lo pensamos bien, el que compra una broca de taladro suele
tener un PAIN (necesidad, expectativa) que tiene poco que ver
con la broca misma; lo que realmente quiere es que los agujeros
que realice le sirvan para su fin, colgar un cuadro o remodelar su
cocina.
Tomarse el tiempo necesario para descubrir el PAIN de su clien-
te potencial, le permite conseguir varios objetivos:
© Editorial UOC 33 Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...
• Ayudarle a él mismo a desvelar el origen verdadero de su
PAIN.
• Mostrarle su conocimiento de sus problemas potenciales
haciéndole las preguntas apropiadas
• Establecer una valiosa relación de confianza con su CERE-
BRO PRIMITIVO.
Hace años una empresa de reparto de pizzas realizó una encues-
ta para descubrir cuál era el PAIN número uno de los clientes que
pedían por teléfono una pizza para ser entregada en su domicilio.
¿Cuál piensa usted que fue? ¿El sabor de la pizza? ¿Si estaba fría o
caliente? ¿Recibirla rápido? En realidad el PAIN número uno era
No saber cuándo la pizza iba a llegar. Armados con esta información,
Domino’s Pizza creó un eslogan que tuvo su éxito: 30 minutos o
menos (y si no gratis). Este es un claro ejemplo de cómo diagnosti-
cando el PAIN y enseñando al cliente potencial cómo lo piensa
resolver convierte su solución en altamente atractiva.
¿Se siente usted y las demás personas de su equipo seguros de
saber identificar el PAIN número uno de sus clientes potenciales?
¿Está seguro de vender los beneficios que solucionan el PAIN
número uno?
Veamos lo que le ocurrió a Christophe Morin, co-autor de este
libro, cuando dirigía la delegación americana de una compañía
fabricante de banderas.
¿Cómo se puede ganar un contrato multimillonario, altamente
competitivo, con American Olympics siendo una empresa foraste-
ra, no americana, con poca presencia en EE.UU. y siendo su solu-
ción la más cara del mercado?
La respuesta es haciendo un diagnóstico acertado del PAIN del
potencial cliente:
Invertí dos años y medio en visitas a ACOG (Atlanta Comitee for the
Olympic Game) desde 1993 a 1996. Este fue el tiempo necesario para
entender la compleja y cambiante organización de ACOG y para descu-
brir cuáles eran las expectativas financieras, estratégicas y personales
© Editorial UOC 34 Neuromárketing. El nervio de la venta
del comité de compra de las banderas, los mástiles, las banderas de cere-
moniasy la logística de las banderas.
Este proceso meticuloso y tedioso me llevó a una sorprendente conclu-
sión: el PAIN de ACOG era fundamentalmente de carácter personal. Los
compradores estaban fundamentalmente preocupados por el aprieto y
las consecuencias devastadoras que podría suponer un incidente diplo-
mático por culpa de las banderas. La verdad es que nunca había pensa-
do en ello, pero ondear o izar una bandera puede llevar una serie de
aspectos sensibles y emocionales asociado a ello. Por ejemplo, ¿cuál es
el protocolo correcto para izar una bandera en un local cerrado? ¿Cómo
se debe desplegar y doblar? ¿Quién la verá y cómo se verá desde cada
uno de los ángulos? ¿A qué altura debe izarse para ser vista correcta-
mente? ¿Cómo estar seguro de que las banderas se correspondan con las
últimas versiones revisadas y aprobadas por los países?
Estos eran exactamente los factores del PAIN sobre los que me con-
centré. Durante la presentación de mi oferta al Concurso de Compra,
insistí que nosotros teníamos el máximo nivel de conocimiento sobre el
arte y la ciencia de las banderas (vexilología) y podíamos afirmar ade-
más que éramos la única compañía en el mundo que habíamos desarro-
llado una base de datos digital con todos los diseños de las banderas ofi-
ciales siempre actualizados. Con estos CLAIMS articulados claramente
y totalmente en torno al conocimiento profundo del PAIN de ACOG, fui-
mos capaces de contrarrestar los inconvenientes que teníamos y ganar
un contrato multimillonario.
Fijémonos ahora en la manera de hacer un buen diagnóstico del
PAIN. La teoría del CEREBRO PRIMITIVO define el PAIN como la
diferencia entre una situación deseada y la situación presente. Para
diagnosticar acertadamente el PAIN de un cliente potencial debe-
mos simplemente responder a estas cuatro preguntas:
1. ¿Cuál es el origen del PAIN más relevante para el posible cliente?
2. ¿Cuál es el grado o intensidad de este PAIN?
3. ¿Con qué nivel de urgencia se requiere resolver el PAIN?
4. ¿Reconoce mi posible cliente su propio PAIN y lo acepta?
© Editorial UOC 35 Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...
Origen del PAIN
El PAIN siempre se incluye en una de estas tres categorías: PAIN
Financiero, PAIN Estratégico y PAIN Personal.
PAIN Financiero: esta categoría cubre las situaciones de falta de
rendimiento financiero. Son buenos ejemplos: cifras de venta,
beneficio, retorno sobre inversión. El PAIN Financiero es visible y
fácil de medir.
PAIN Estratégico: esta categoría incluye los problemas que
afectan a la forma de llevar el negocio, los procesos de desarrollo,
producción y venta de productos o servicios. Entre los PAIN
Estratégicos típicos se incluyen la calidad de los productos, la pér-
dida de participación de mercado, el incremento de los riesgos. El
PAIN Estratégico no es tan visible como el PAIN Financiero y no
siempre es fácil de medir.
PAIN Personal: esta cate-
goría se alimenta de los senti-
mientos y emociones de los
que han de tomar la decisión
de la solución de su PAIN.
Buenos ejemplos de PAIN
Personal son un alto grado de
estrés, inseguridad del trabajo
o largas jornadas de trabajo.
Definir el origen del PAIN
es como tomar el pulso en el
lugar adecuado. Es la mejor
forma de asegurar que los
productos y servicios vayan
destinados a dar la solución
acertada. La tabla adjunta
(figura 4.1) puede ayudar a
identificar rápidamente el
origen del PAIN de su cliente
potencial.
© Editorial UOC 36 Neuromárketing. El nervio de la venta
Figura 4.1 – Orígenes del PAIN de sus clientes potenciales
Un primer paso para un buen diagnóstico del PAIN consiste en
trabajos de investigación de márketing. La investigación puede
dirigirse a:
1) Explorar el PAIN
2) Medir el PAIN
En ambas instancias, es esencial usar encuestas que contengan
las preguntas apropiadas. Con demasiada frecuencia, las perso-
nas u organizaciones que diseñan las encuestas ponen más énfa-
sis en las variables descriptivas, como las demográficas, que en
las variables de motivación, como miedos, deseos, expectativas,
actitudes y satisfacciones. Esto hace casi imposible desvelar el
PAIN real.
Áreas del PAIN y 
de las tensiones
Método de 
medida
Resultado/Temor
estimulado en el
CEREBRO
PRIMITIVO
Financiero Falta de fondos
Bajo retorno de las
inversiones
Datos Pérdida de dinero
Estratégico Problemas de
Calidad
Retraso en las entre-
gas
Ciclos demasiado
largos en el 
desarrollo de 
productos
Falta de estrategia
Benchmarking
Encuestas
Análisis
competitivos
Mappings
Pérdida del control 
del negocio
Personal Actitudes pobres
Alto estrés
Falta de motivación
Encuestas a
empleados
Evaluación de
Liderazgo
Pérdida de energía
personal
© Editorial UOC 37 Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...
Para explorar el PAIN, se suelen llevar a cabo 12-16 entrevistas en
profundidad. Dado que la muestra es pequeña, hay que asegurar-
se de que elige a los interlocutores correctos en función de la fina-
lidad de la investigación. Es esencial para obtener unos buenos
resultados de calidad, ampliar los límites de los factores que pue-
den originar el PAIN.
Según el tamaño total del mercado que estemos analizando van
a ser necesarias muestras mayores para medir el PAIN. Por ejemplo,
para la mayoría de los mercados de Consumo se precisan al menos
300 respuestas para obtener resultados significativos.
Así, por ejemplo, en una pregunta de Sí o No, si el resultado de
la encuesta sale el Sí en un 20%, se puede tener un 95% de seguri-
dad de que el resultado real estará entre un mínimo del 10% y un
máximo del 30% si pudieras entrevistar a toda la población.
Se puede utilizar el teléfono, la web, las entrevistas cara a cara o
una combinación de los tres para conseguir un buen resultado. De
todas formas hay que tener presente que, para la bondad de los
datos estadísticos, la muestra debe ser elegida al azar o casi, no es
deseable incluir sólo a los voluntarios.
Intensidad del PAIN
La intensidad del PAIN es un factor críti-
co. No debemos perder tiempo ni esfuerzo
en intentar curar una pequeña picadura de
insecto de efecto temporal. Al tiempo de
diagnosticar el PAIN hay que aprender a
medir también su intensidad. Típicamente
una intensidad baja tiene que ver con
importancia baja o poca urgencia para el
que tiene que tomar una decisión. En con-
secuencia el cliente potencial o su organi-
zación no va a destinar recursos tales como
tiempo, personas o dinero a la solución de
© Editorial UOC 38 Neuromárketing. El nervio de la venta
este tipo de PAIN y va a ser difícil con-
vencerles de que necesitan una cura o
solución.
La alta intensidad de un PAIN se
manifiesta cuando arrastra tras de sí
gran cantidad de recursos y esfuerzos.
Aprenda a diagnosticar cuanto antes
en el proceso de venta si el PAIN que
trata de eliminar es de alta o baja
intensidad. Concéntrese en los PAIN
de alta intensidad.
Identificar la urgencia en aliviar el PAIN
Conocer el origen del PAIN ayuda a cualificar la tensión y el
estrés que empujan la necesidad de comprar. Una vez que se ha
identificado el origen y la intensidad, se debe conocer si el cliente
potencial tiene o no poderosas razones para buscar una urgente
solución a su PAIN.
La urgencia es directamente proporcional a las consecuencias
que se van a sufrir si el PAIN no se cura. Si las consecuencias son
inminentes o crecen gradualmente, el cliente potencial tenderá a
resolverlas antes y no dejarlas para más tarde. Si no existe una
urgencia suficiente, el CEREBRO PRIMITIVO de su cliente poten-
cial va a posponer la decisión para tratar otras prioridades relacio-
nadas con su supervivencia.
Reconocimiento del PAIN
Una parte crítica del proceso de venta es asegurarse de que su
cliente potencial reconoce su propio PAIN. Muchas veces un PAIN
común al que todo el mundo puede vender soluciones suele tener
mucha competencia. Cuando ayuda al cliente a descubrir un PAIN
© Editorial UOC 39 Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...
único o no reconocido hasta ahora, el cliente potencial necesita
tiempo para aceptarlo.Piense en la última vez que visitó a un
médico. Probablemente después de responder a un cierto número
de preguntas sobre su dolencia, el doctor le pidió que confirmase
si encontraba el diagnóstico realista y razonable.
En conclusión, en el cuadro adjunto (figura 4.2) puede ver cuán-
do el factor PAIN tiene un alto peso:
EL FACTOR PAIN
Figura 4.2 - El factor PAIN
Muchos equipos de venta y márketing
comenten el error de promocionar las carac-
terísticas específicas de sus productos y ser-
vicios. Otros, más experimentados, transfor-
man estas características en beneficios para
los clientes. Pero los expertos en alcanzar al
CEREBRO PRIMITIVO primero diagnostican
de forma creativa el PAIN de su cliente
potencial y después se dirigen a este PAIN
con una solución que es única y está perso-
nalizada.
Vamos a examinar este punto: Sony creó
un anuncio para un proyector que se centra-
ba en un único PAIN que había identificado.
Un anuncio como este (Figura 4.3) destaca
ORIGEN INTENSIDAD URGENCIA CONCIENCIA
Principalmente
financiero
Pérdida de dinero
Alta
El Cliente potencial
va a dedicar 
múltiples recursos
para eliminar el
PAIN
Inmediata
El negocio o la vida
del cliente 
potencial va a 
sufrir inmediato
deterioro si no se
toma una acción 
Alta
El cliente potencial
es perfectamente
consciente y está
buscando una 
solución
activamente
© Editorial UOC 40 Neuromárketing. El nervio de la venta
Figura 4.3 - Concéntrese en el PAIN. Texto anuncio: ¿Buscando un proyector más pequeño?
Decántate ya por el SÍ
© Editorial UOC 41 Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...
cómo el cliente potencial puede mejorar el PAIN o trauma que un
proyector le puede causar. Advierta cómo enfatizando un PAIN del
cliente potencial se puede obtener un mayor impacto sobre el
CEREBRO PRIMITIVO que simplemente enumerando las caracte-
rísticas o presentado la imagen del proyector. Esto funciona por-
que el CEREBRO PRIMITIVO del cliente potencial puede recono-
cerse en el PAIN que se representa en el anuncio que se centra en
uno mismo y de forma visual.
Advierta también el poder que tiene centrarse en un solo bene-
ficio del proyector: su tamaño pequeño y su escaso peso. Fíjese que
ni aparece la fotografía del proyector. Visualizar el PAIN y no las
características del proyector es lo que hace este anuncio atractivo
al CEREBRO PRIMITIVO.
Preguntas Abiertas
En la fase de investigación del proceso de venta, se debe empe-
zar siempre usando preguntas abiertas, preguntas que no puedan
ser respondidas con “sí” o “no”. Este
tipo de preguntas ayuda al cliente
potencial a reflexionar sobre su PAIN y
eventualmente a reconocer su severi-
dad y urgencia.
En esta fase inicial, se debe pensar
en el diagnóstico sin preocuparse de
ganar o no la venta: si el PAIN del
cliente potencial no puede ser solucio-
nado con sus productos y servicios,
debe dejarlo y buscar a otro.
Esta forma suave de comenzar la
venta aumenta su credibilidad y cons-
truye una relación de confianza de
cara al futuro. Sin embargo, si sus pro-
ductos y servicios pueden resolver el
© Editorial UOC 42 Neuromárketing. El nervio de la venta
top PAIN del cliente potencial, entonces mostrando cuanto antes
los beneficios únicos de sus productos (CLAIM) le servirá para que
el cliente potencial descarte a sus competidores desde el inicio.
Manuel Hoffmann es el director de Márketing de una compañía 
de alta tecnología del Silicon Valley. Su instrumento favorito para 
iniciar el diálogo con sus clientes potenciales es invitarles a usar una
pizarra.
“En mis primeras reuniones con ellos, explica Manuel, “lo que
realmente quiero es entender su PAIN. Mientras escucho sus proble-
mas y retos, dibujo con frecuencia un gráfico en la pizarra. Luego les
pregunto si mi resumen es correcto y les ofrezco el rotulador. Es sor-
prendente lo que las personas están dispuestas a explicar si uno está
dispuesto a escuchar y a entender su verdadero PAIN”.
Diálogo de Diagnóstico
Si se tiene la oportunidad de una
entrevista cara a cara con el cliente
potencial, deben usarse las técnicas
del “Diálogo de Diagnóstico”.
El Dr. David Bohm, físico cuántico
de renombre mundial, en su libro On
Dialogue explica cuatro reglas funda-
mentales para llevar a cabo un diálo-
go de investigación efectivo. Para
explorar ordenadamente el PAIN del
cliente potencial y llegar a una acer-
tada evaluación de su PAIN debería
seguir estas cuatro reglas fundamen-
tales porque aseguran un flujo ópti-
mo de ideas y pensamientos que lle-
van finalmente a un correcto enten-
dimiento de la situación.
© Editorial UOC 43 Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...
Principios del Diálogo Efectivo
1. Suspender tus juicios
Dejando aparte sus opiniones, se libera de las posturas precon-
cebidas. Se crea así un clima de confianza e intimidad en el que su
cliente potencial se siente libre y abierto a dar una mirada intros-
pectiva a su situación.
2. Escuchar cuidadosamente
La manera de escuchar impacta directamente la capacidad de
entender y realizar diagnósticos de calidad del PAIN. La verdadera
escucha es la que permite que las ideas y opiniones de los otros
influyan en las suyas. La atención y los movimientos corporales
deben comunicar esta predisposición suya a su interlocutor.
Escuchar significa también la búsqueda activa del significado más
allá de las palabras, en lugar de esperar impacientemente que su
interlocutor termine el párrafo para saltar de inmediato con sus
propias opiniones.
3. Poner en duda las presunciones
Las presunciones son como cristales sucios. Si miramos a través
de ellos podemos llegar a conclusiones erróneas sobre lo que
vemos. Nuestra percepción puede quedar distorsionada por nues-
tras propias experiencias previas. Es mejor introducir las propias
presunciones explicando a su interlocutor que son sólo presuncio-
nes asegurándose de que así son entendidas por la otra parte. Estar
dispuesto a revisar conjuntamente las presunciones permite cons-
truir un clima de diálogo abierto y claro.
4. Investigar y reflexionar
Investigar lleva a nueva información. Reflexionar lleva a nuevos
significados de la información y a crear una nueva percepción de
las relaciones entre distintas piezas de la información. Si se refle-
xiona sobre lo que el interlocutor está diciendo y se le hace partí-
cipe de esta reflexión, se consigue simultáneamente entender su
© Editorial UOC 44 Neuromárketing. El nervio de la venta
PAIN y sondear hasta llegar a nuevos
detalles sobre él. Esto fomenta un clima
de pensamiento creativo sobre las expe-
riencias pasadas en contra de quedarse
una y otra vez en patrones estándar de
conversación. En resumen, se crean nue-
vas ideas.
Los profesionales del Márketing y de
las Ventas que han aprendido a comuni-
carse con el CEREBRO PRIMITIVO aplican
estas reglas de forma natural. Crean un
clima en el que sus clientes potenciales
también siguen estas reglas y consiguen
un diálogo en profundidad. Cuanto más
profundo sea el diálogo, mayor probabi-
lidad de llegar a descubrir el PAIN real.
A tener en cuenta: un error bastante
común consiste en empezar a vender las
soluciones demasiado temprano.
Vender demasiado temprano antes de disponer del diagnóstico es
como iniciar un tratamiento antes de saber la enfermedad que se
padece. Si se pasa enseguida a describirle las características y ven-
tajas sin tomarse el tiempo necesario para evaluar el PAIN, el
cliente potencial va a creer que su oferta es algo superficial y
ajeno a lo que realmente necesita y al PAIN que debe urgentemen-
te afrontar.
Prueba en profundidad del diagnóstico del PAIN
Su próximo reto tiene que ser visitar a alguno de sus clientes y
realizar un completo diagnóstico de su PAIN. Utilice los cuatro
“Principios del Diálogo Efectivo”: (1) suspenda sus opiniones, (2)
escuche cuidadosamente, (3) ponga en duda las presunciones y (4)
reflexione.
© Editorial UOC 45 Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...
Para obtener resultados medibles y más tangibles puede realizar
una encuesta formal de márketing que leayudará a descubrir el
verdadero PAIN utilizando preguntas sobre motivaciones. Es cru-
cial que el cliente potencial reconozca su PAIN.
En el proceso de diagnóstico se debe tener cuidado: si sus pro-
ductos van dirigidos a diferentes grupos o tipos de personas, el
PAIN de sus clientes potenciales puede variar significativamente de
un grupo a otro. Para dirigirse a grupos diferentes de clientes
potenciales, debe confirmar y verificar el PAIN más común en cada
grupo, si quiere ser efectivo. Si sus clientes potenciales son perso-
nas individuales, debe confirmar el PAIN individual de cada una.
Incluso si vende a grupos, puede ser muy conveniente confirmar
el PAIN personal de los que van a tomar la decisión o influenciar
en ella.
Gerald Zaltman, profesor de la escuela de negocios de Harvard,
dice en su obra “Cómo Piensan los Clientes”: “Los técnicos de
márketing precisan de métodos que les permitan ir más allá de lo
que el cliente explica en primera instancia, que les lleven a reco-
nocer lo que las personas no saben que saben… lo más importan-
te para ellos es la parte subconsciente de la mente”. Esta es la razón
por la que tiene tanta importancia un diagnóstico meticuloso del
PAIN.
A RECORDAR
Un error frecuente consiste en intentar vender demasiado pronto. Si no
se posee un diagnóstico completo es como si se prescribiera una medica-
ción sin saber cuáles son los síntomas del paciente. Si empieza a descri-
bir las características y funciones de su solución sin haberse tomado el
tiempo de evaluar el PAIN de su cliente potencial, puede llegar a pensar
que su solución es demasiado genérica y no interesante para él. Su solu-
ción debe ir dirigida al PAIN más profundo de su cliente potencial.
Capítulo 5
PASO 2: Diferenciar su CLAIM
Sin CLAIM, no hay “FAME” (Fama)
© Editorial UOC 48 Neuromárketing. El nervio de la venta
“Para ser imprescindible, se debe ser siempre diferente”
Coco Chanel. Diseñadora de Moda
Si no está vendiendo algo único, está realizando por igual laventa para sus competidores que para usted mismo. Si no tiene competidores o sus productos y servicios son ver-
daderamente únicos en el mundo, puede saltarse este capítulo. Si
sigue leyendo, es vital definir lo que es único en sus productos y
servicios para conseguir la atención del CEREBRO PRIMITIVO.
Como recordará, Contraste es uno de
los seis estímulos que impactan al
CEREBRO PRIMITIVO. El CLAIM crea
la evidencia de un afilado Contraste
entre su solución y todas las demás
ofertadas por sus competidores.
La mayoría de las web corporativas
comienzan con parecidas frases:
“Somos los líderes del mercado de….”
Este CLAIM falla totalmente el impacto
sobre el CEREBRO PRIMITIVO. ¿Por
qué? Porque no ofrece contraste. El
mayor impacto sobre el CEREBRO PRI-
MITIVO se produce cuando decimos
“Somos los únicos que…”
© Editorial UOC 49 Capítulo V. PASO 2: Diferenciar su CLAIM...
Tomemos por ejemplo el pan. ¿Puede haber un producto más
general? ¿Puede existir un negocio con más competencia que ven-
der pan en París, por ejemplo? ¿No es el pan prácticamente un
ejemplo de “commodity”?
Durante años, mi padre conducía tres kilómetros diarios para ir a la
misma panadería. En su opinión, aquella panadería ofrecía el mejor pan
de la zona. La calidad de su pan era reconocida como realmente única
y mi padre, fanático del buen pan, estaba dispuesto a recorrer diaria-
mente una distancia extra para conseguirlo.
Contrariamente, cuando vivía en París el 99% de las veces compra-
ba el pan en la panadería que estaba en la puerta de al lado de mi
vivienda. Aunque la calidad del pan de esta panadería era estándar, mi
criterio principal de compra era no perder tiempo en la compra diaria de
mi baguette. A menudo regresaba a casa tarde, cansado del trabajo y
después de un día estresante la idea de ahorrarme minutos en la com-
pra era suficiente para mantener mi fidelidad como cliente. Esta pana-
dería era la única que estaba entre la salida de mi garaje y la puerta del
apartamento. Esto me proporcionaba un beneficio único.
Por lo tanto, cada vez que entre en
una panadería o cafetería pregúntese:
¿Qué tiene de único este local que me
lleva a entrar en él? Rápidamente se
dará cuenta que siempre existe algo
único que induce a la decisión de
comprar.
¿Cómo define lo que tiene de único
su CLAIM? Trate su solución como un
invento y construya su mensaje firme-
mente anclado en su CLAIM.
Cuando un inventor quiere regis-
trar su invento debe pasar por un pro-
ceso de registro de patente que culmi-
na en la descripción de los puntos úni-
cos y diferentes que su invento posee.
© Editorial UOC 50 Neuromárketing. El nervio de la venta
En este punto, el inventor debe argu-
mentar qué características o noveda-
des posee su invento que son total-
mente nuevos y que ningún otro
invento antes ofrecía. En otras pala-
bras, es parte del proceso que cual-
quier novedad que el invento aporte
deba ser “contrastada” con lo que ya
existe.
Veamos de nuevo el anuncio del
proyector para ver cómo las empresas
eligen su CLAIM y lo resaltan.
CLAIM principal: nuestro proyec-
tor es el más pequeño y el más ligero
¿Recuerda cómo el anuncio ponía
el énfasis en el PAIN del usuario, con-
sistente en la molestia que supone lle-
var consigo en el viaje un proyector grande y pesado? Aquí puede
ver otro ejemplo (Figura 5.1) que enfatiza el mismo CLAIM –dis-
poner del más pequeño y más ligero proyector– pero utilizando
otra imagen.
CLAIM principal: nuestro proyector es el más luminoso
En este otro anuncio el CLAIM a resaltar es la luminosidad de
la imagen que se proyecta (Figura 5.2). El PAIN que se quiere
solucionar es la molestia de ver una imagen poco luminosa pro-
veniente de otra marca de proyectores en una sala que tiene
mucha luz.
Para diferenciarnos de la competencia, hay que seleccionar un
CLAIM principal que tenga que ver con el PAIN del cliente poten-
cial y comunicarlo con un lenguaje poderoso. No se puede pasar
por alto que el CLAIM evidente en este anuncio es que muestra el
proyector más luminoso del mercado.
© Editorial UOC 51 Capítulo V. PASO 2: Diferenciar su CLAIM...
Figura 5.1 - CLAIM principal: El proyector más pequeño del mercado.
© Editorial UOC 52 Neuromárketing. El nervio de la venta
Figura 5.2 - CLAIM principal: El proyector más luminoso.Texto anuncio: Si él piensa que aquí
dentro la luz brilla mucho, espere a que vea nuestro proyector
CLAIM principal: nuestro proyector es el más fácil de usar
Un tercer PAIN descubierto en el mundo de los proyectores es la
dificultad de ponerlos en marcha, ajustarlos y utilizarlos. En este
tercer ejemplo, un anuncio real de InFocus, el CLAIM es la “extre-
ma facilidad de uso” (Figura 5.3)
En los tres ejemplos de posibles CLAIM que acabamos de ver,
hay que hacer notar cómo cada fabricante diferencia su CLAIM:
ninguno de ellos vende sencillamente un proyector, sino que
venden:
• El proyector más ligero, o
• El proyector más luminoso, o
• El proyector de uso más fácil
© Editorial UOC 53 Capítulo V. PASO 2: Diferenciar su CLAIM...
Figura 5.3: CLAIM principal: El proyector más fácil de usar. Texto anuncio: A partir de los 3 años
Poniendo el foco en un CLAIM específico, cada compañía enfa-
tiza sus propias fortalezas y trata de dejar en segundo término a la
competencia.
¿Qué tiene de único su Solución?
Si encuentra dificultades para identificar algo único en su nego-
cio, búsquelo más allá de las diferencias de la tecnología o de los
servicios. Sea creativo cuando describa su CLAIM, como han
hecho por ejemplo otras empresas en los siguientes casos:
• Somos el “Original”, como Coca-Cola o Levi’s
• Somos el “Número Uno” en ventas: Hertz Alquiler de
Coches (en su día)
• Somos la “Alternativa más recomendada” como cuando 
se dice “recomendado por la mayoría de fabricantes de
lavadoras”
• Somos “Genuinos” como el Vodka ruso o los Automóviles
alemanes
El CLAIM único de Avis
¿Cómo puede una empresa de alquiler de coches establecer 
su CLAIM único si no son el número uno en ventas?
Tradicionalmente, todaslas empresas de alquiler de coches
alquilan los mismos coches, en los mismos lugares de los aero-
puertos y en condiciones de servicio y precio casi idénticas.
De forma creativa Avis encontró algo único siendo el número
dos después del líder, Hertz, en aquel tiempo. El eslogan que Avis
adoptó “We Try Harder” (Nosotros somos los que más nos esforza-
mos) dejaba entrever que sus clientes iban a recibir el mejor servi-
cio, mejor que el de cualquier otro competidor.
Este eslogan mereció el premio a la mejor imagen de marca del
sector de alquiler de coches. Realizado en 1963 se ha convertido en
el sinónimo de Avis, como empresa de superior servicio al cliente.
La chapa “We Try Harder” no sólo la llevan los empleados de
Avis sino que ha sido adoptada por organizaciones de voluntarios
para resaltar su espíritu.
© Editorial UOC 54 Neuromárketing. El nervio de la venta
A RECORDAR
En conclusión, es necesario encontrar algo único en su solución y comu-
nicarlo con fuerza en su CLAIM. Escogiendo el CLAIM que claramente
resuelva el PAIN del cliente potencial, se consigue una fuerte motivación
para que compre su solución. El próximo paso que se debe realizar es
demostrar que va a conseguir un GAIN real escogiendo su producto o
servicio.
Capítulo 6
PASO 3: Demostrar el GAIN
Si no hay evidencia, no hay confianza
© Editorial UOC 56 Neuromárketing. El nervio de la venta
“Explica a una persona que existen 300 billones de
estrellas en el universo y te creerá. Dile que el plato
que le estás sirviendo está muy caliente y tendrá que
tocarlo para creerte.”
Mike Jagger, músico
Hasta aquí, hemos diagnosticado acertadamente el PAIN delcliente potencial y hemos descubierto cuál es el CLAIMúnico de nuestra solución que ofrece la mejor cura.
Existen más de 1.200 libros que hablan de la Proposición de
Valor. El consejo que generalmente dan es mostrar el mayor valor
posible que ofrece nuestra solución.
Desafortunadamente, todos ellos
omiten la importancia de llegar
hasta el CEREBRO PRIMITIVO.
Hablar simplemente de Valor no es
suficiente, hay que probarlo.
Dado que controla nuestros meca-
nismos más primitivos de supervi-
vencia, el CEREBRO PRIMITIVO es
especialmente resistente a adoptar
nuevas ideas o comportamientos.
Algunos investigadores llegan inclu-
so a sugerir que el PAIN de realizar
© Editorial UOC 57 Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...
un cambio es tan severo como el de la tortura física. Se debe ser
tangible y suministrar una clara evidencia si se quiere incrementar
la influencia.
Podríamos pensar que dado que nuestro producto o servicio es
de gran valor, se vende por si solo. Si los beneficios de su solución
son mayores que su coste, el cliente potencial debería estar loco si
no lo compra. Sin embargo, es preciso dar una prueba en los tér-
minos que el CEREBRO PRIMITIVO acepte.
Hace unos años, fui contratado por una empresa que comenzaba su
actividad. Su producto era un nuevo dispositivo para los teléfonos móvi-
les y calculadoras que pensaban, tenía el potencial de convertirse en un
estándar de hecho para todos los aparatos de comunicación sin cables
del futuro.
Teníamos una primera reunión con dos ejecutivos de una firma de
capital riesgo, John y Ron. Habían preparado una gran suite de un hotel
cercano al aeropuerto y su agenda de todo el día estaba dedicada a reu-
nirse con siete diferentes empresas que empezaban. A las 16.00 era
nuestro turno y llamamos a la puerta.
Nos saludaron de forma profesional, pero sin mostrar ningún tipo de
entusiasmo. Éramos los últimos en realizar la presentación aquel día y
en el momento en que Ron bromeó diciendo que éramos “el último obs-
táculo antes de la ducha, la cena y una merecida noche de descanso”
pensé que lo teníamos todo perdido.
Mientras hacíamos los preparativos para nuestra presentación, John
nos hizo un pequeño resumen de lo que había sido el día. Comentó que
“los seis productos que les habían presentado ofrecían buenas propues-
tas de Valor. Los seis nuevos empresarios tenían experiencia, eran entu-
siastas y habían presentado planes detallados para llegar a cotizar en
bolsa en los próximos doce meses”. 
Sin embargo, John nos confesó que no estaban especialmente intere-
sados en invertir en ninguna de las seis empresas porque, según sus pro-
pias palabras, “nos decían que sus productos eran geniales y que había
un gran mercado para ellos. Nos mostraban los números en sus planes,
pero ninguno de ellos lo había probado”.
© Editorial UOC 58 Neuromárketing. El nervio de la venta
Teniendo en cuenta esta información y la gravedad de la situación,
mi cliente y yo, decidimos saltarnos la introducción y empezar directa-
mente con la prueba de nuestro Valor, una demostración en vivo de
nuestro producto.
Teníamos un pequeño prototipo que ilustraba perfectamente lo que el
producto podía hacer. De hecho, era tan simple de usar que no requería
ninguna formación y cualquiera lo podía manejar al momento.
Le pasé el dispositivo a John. No transcurrieron ni cinco segundos
cuando exclamó entusiasta: “¡Es fantástico! Me lo quedo”. John y Ron
dedicaron los siguientes 45 minutos jugando con las diferentes demos-
traciones del prototipo. Mi cliente y yo temíamos no tener suficiente
tiempo para hablarles de tecnología y mercados.
Eran las 18.45 cuando dejamos la suite aquel día con el compromi-
so por su parte de enviar un grupo de expertos a revisar la tecnología y
la cuantía de la inversión. La demostración en vivo del prototipo fue la
prueba instantánea del Valor para John y Ron. En lugar de explicar el
valor, lo que hicimos fue demostrar y probar el valor de nuestro CLAIM.
Un par de meses más tarde, mi cliente consiguió el dinero que bus-
caba.
Así pues, ¿explicamos el Valor a nuestro interlocutor o proba-
mos el GAIN que él va a obtener?
El Valor debe ser superior al Coste
Cuando un cliente potencial decide com-
prar, siempre existe un coste asociado a la compra, ya sea
Financiero, Estratégico o Personal. Por lo tanto es indispensable
demostrar el GAIN de una manera indiscutible. El GAIN se define
como la diferencia entre el valor de la solución menos el coste. Si
el CEREBRO PRIMITIVO del cliente potencial no percibe un GAIN
relevante y tangible, nunca tomará la decisión de comprar.
Igual que el PAIN, el GAIN puede dividirse en tres categorías:
Financiero, Estratégico y Personal.
© Editorial UOC 59 Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...
1. El GAIN Financiero, o ROI –Retorno sobre la Inversión–, se
demuestra cuando el cliente potencial ve una evidencia de
retorno positivo mesurable en su compra como, por ejem-
plo, ahorro de dinero o incremento de ventas o beneficio. 
2. El GAIN Estratégico incluye beneficios que son menos
medibles pero que mejoran aspectos estratégicos del nego-
cio como la calidad, la diversificación, el tiempo de llegar al
mercado, la facilidad de acceso a nuevos mercados. El GAIN
Estratégico no siempre puede traducirse en GAIN
Financiero.
3. El GAIN Personal tiene que ver con la tranquilidad interior,
mayor divertimento, orgullo por lo realizado, más oportuni-
dades de promoción, sentimiento de haber cumplido, la
propia satisfacción, etc.
En una publicidad reciente, IBM usaba este concepto (ver figu-
ra 6.1) para ilustrar el nivel de estrés que un ejecutivo puede sufrir
en su vida diaria. Los que lo veían podían imaginar inmediata-
mente el alivio a obtener sobre la cantidad de pensamientos y pre-
ocupaciones que les acechan cada día.
Cuatro formas de probar el GAIN
Existen cuatro formas de demostrar con efectividad el GAIN al
CEREBRO PRIMITIVO. Se explican a continuación, empezando
desde la más efectiva a la menos. La efectividad de cada uno de los
métodos depende en gran medida de cuán tangible y fácil de pro-
bar sea cada uno de ellos. 
1. Una historia del Cliente: prueba
del 80-100%
Imaginemos que está intentando ven-
der su fantástico producto a la Ford y que
cuenta con la ventaja de haber vendido
un producto similar a la Chrysler. Si hace
© Editorial UOC 60 Neuromárketing. El nervio de la ventaFigura 6.1- Demostrar el GAIN personal. Sentido del anuncio: IBM le libra de sus 
preocupaciones
© Editorial UOC 61 Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...
un buen trabajo demostrando de una forma tangible el GAIN que
la Chrysler obtuvo, ¿cuán difícil cree que va a ser para la Ford esta-
blecer un paralelismo entre los beneficios que Chrysler obtuvo con
su sistema y los que ella misma va también a obtener?
Las historias de clientes son la prueba más poderosa del GAIN.
La historia a utilizar debe tener ciertos atributos comunes con el
cliente potencial. Por ejemplo, podría decir: “La empresa ABC lleva
utilizando nuestro sistema durante más de tres meses y han aho-
rrado una media de 5 céntimos por transacción”. Dado que su
cliente potencial fabrica productos similares y realiza 10.000 trans-
acciones al día, pueden concluir que van ahorrar 500 dólares por
día o 175.000 dólares al año.
Si la historia está sacada del mismo cliente es por supuesto
todavía más poderosa que si viene de la explicación de otra refe-
rencia. Se consigue igualmente mayor impacto si la historia se
presenta en forma de cita de un colega. “Hemos ahorrado 5 cén-
timos por transacción desde la instalación del nuevo sistema”,
John Smith, vicepresidente de Operaciones de ABC.
2. Un Demostración: prueba del
60-100%
Una demostración es una presenta-
ción o prototipo del producto o servi-
cio que muestra el GAIN que se va a
obtener, sin necesidad de usar todo el
producto o servicio completo. Se con-
centra en demostrar un beneficio par-
ticular o único. Por ejemplo, se puede
demostrar cómo el cliente potencial va
a ahorrar 10 segundos por transacción que dará origen a un aho-
rro de 5 céntimos por transacción.
Las demostraciones deben estar perfectamente detalladas, pre-
paradas y ensayadas para estar seguros de que no van a fallar. A
veces una simple imagen o un documento escrito proveniente de
una fuente de información creíble pueden constituir una sólida
prueba del GAIN. En función de la naturaleza del CLAIM y de la
relevancia para su PAIN, la demostración puede ser una prueba
poderosa del GAIN.
3. Datos: prueba del 20-60%
Veamos los siguientes cálculos
para demostrar un GAIN: “Nuestro
producto les ahorrará una media de
5 céntimos por transacción y puesto
que ustedes realizan 10.000 transac-
ciones al día, ahorrarán 500 dólares
al día o lo que es lo mismo 175.000
dólares al año”. Estos cálculos están
basados en dos supuestos:
1) El cliente potencial realiza 10.000 transacciones al día. Si esta
cantidad ha sido suministrada por el cliente, entonces lo encontra-
rá creíble y tangible.
2) La solución puede realmente ahorrar 5 céntimos por transac-
ción. Este supuesto puede resultar más difícil de justificar sin prue-
bas, pero ayuda a cuantificar el Valor en términos monetarios. 
Se corre un riesgo mayor de levantar dudas y preguntas en el
CEREBRO PRIMITIVO del cliente potencial cuando se utilizan
meramente datos sin referencias de clientes o demostraciones de
producto. Los datos son números que al final no tienen demasia-
do impacto en el CEREBRO PRIMITIVO. Se pueden utilizar datos
si no hay otras opciones, pero los datos tienen un efecto superior
si se utilizan como contraste entre una situación previa y una
posterior.
Vamos finalmente a examinar la prueba menos tangible de un
GAIN: la Visión.
4. La Visión: prueba del 10-40%
Imaginemos que nos dirigimos a un fabricante de coches con
un nuevo dispositivo que deja la caja de cambios y la transmi-
sión automática totalmente obsoletas. Si no se posee una refe-
© Editorial UOC 62 Neuromárketing. El nervio de la venta
© Editorial UOC 63 Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...
rencia previa, se puede ele-
gir la Visión para demostrar
el GAIN. Podríamos decir
por ejemplo: “¿Recuerda
cuando salieron al mercado
los primeros CD’s?. La
gente no apreciaba sus ven-
tajas. Hoy, veinte años des-
pués, apenas nadie usa los
discos o casetes. Esto es lo
que va a hacer nuestro sistema de transmisión, va a dejar obso-
letas las tecnologías anteriores para transmitir la energía del
motor a las ruedas”.
Steve Jobs, fundador de Apple Computers, fue capaz de vender
la visión de un ordenador fácil de usar, “de moda”, antes incluso
de poderlo demostrar con la tecnología ya terminada. Cuando se
elige la Visión, la prueba será mucho más eficaz si explica una his-
toria, utiliza una metáfora o crea una analogía como en el ejemplo
precedente.
Aunque no se disponga de otro medio para probar el GAIN, el
uso de una Visión puede hacer percibir al cliente potencial los
beneficios que recibirá con nuestra solución. De todas formas este
tipo de prueba es menos efectiva que las anteriores que hemos
visto, puesto que requiere un cierto acto de fe por parte de nuestro
interlocutor.
Organizar las pruebas del GAIN
Organizar las pruebas del GAIN en forma de matriz (ver figura
6.2) ayudará al cliente potencial a comprobar si la mayor parte
de su GAIN proviene del área Financiera, Estratégica o Personal.
Y a nosotros nos ayudará a prepararnos para pedir un acto de fe
a nuestro interlocutor o a suministrarle pruebas sólidas y tangi-
bles.
© Editorial UOC 64 Neuromárketing. El nervio de la venta
Figura 6.2 – Matriz de Prueba del GAIN
Por cada afirmación de un GAIN debemos usar al menos una
prueba. Para fortalecer la prueba o si creemos que se trata de un
punto crítico, podemos preparar más de una evidencia.
Por ejemplo, si el PAIN de nuestro cliente potencial es funda-
mentalmente Financiero, estará altamente interesado en saber
si nuestra oferta le ayudará o no a ahorrar dinero.
Conseguiremos un impacto mayor utilizando la referencia de
otro cliente que experimentó un GAIN Financiero en circuns-
tancias parecidas al tiempo que realizamos una demostración de
nuestro producto.
Tenemos dos opciones cuando presentamos las pruebas del
GAIN: podemos seguir la matriz verticalmente, construyendo
una historia que incluya las tres categorías –Financiera,
Estratégica y Personal– o podemos seguir la matriz horizontal-
mente, eligiendo varias pruebas para una determinada categoría
de GAIN. 
Un elemento de esta matriz puede ser simplemente una frase:
“John Smith, vicepresidente de ABC, ahorró 125.000 dólares el
año pasado gracias al uso de nuestra maquinaria” o puede con-
sistir en una demostración del GAIN más larga y compleja. Sin
embargo, si lo hacemos de una forma simple y concreta, ayuda-
remos al CEREBRO PRIMITIVO de nuestro interlocutor a aceptar
la propuesta de Valor.
PRUEBA
GAIN
Historia de un
Cliente
Demostración Datos Visión
Financiero
Estratégico
Personal
Matriz de Prueba del GAIN para curar el PAIN
© Editorial UOC 65 Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...
Recuerde que la Prueba del GAIN constituye el corazón de
nuestro mensaje. Las evidencias que expliquemos en soporte de
nuestro CLAIM deben ser tangibles, basadas en hechos demos-
trables para que impacten al CEREBRO PRIMITIVO. Asegúrese
de que cualquier información que dé a su interlocutor contiene
algún valor para él. Pregúntese, ¿estoy enseñando características
y ventajas de mis productos o estoy realmente vendiendo algo
que tiene atractivo para su CEREBRO PRIMITIVO? ¿Es preciso
que incluya esta información para ayudarle a tomar la decisión
o estoy diluyendo mi valor para él? 
CLAIM principal: nuestro proyector es pequeño y ligero
Volvamos a recordar el
anuncio del capítulo anterior
(Ver figura 5.1) en el que se
veía un proyector entre los
libros de una estantería. ¿Qué
clase de GAIN ofrece el anun-
cio que se concentra en el
tamaño del proyector: Finan-
ciero, Estratégico o Personal?
La respuesta es GAIN
Personal: el anuncio sugiere
que, eligiendo el producto de
este fabricante, no tendrá que
cargar personalmente, física-
mente con un proyector volu-
minoso y pesado en sus viajes.
Además, el anuncio de la figura 5.1 es una Demostración de la
prueba del valor: muestra el valor de un proyector pequeño en
tamaño y ligero de peso.
Una parte de la fuerza de este anuncio es que se concentra
principalmente en el PAINpersonal: el resto de características
© Editorial UOC 66 Neuromárketing. El nervio de la venta
del proyector se omiten deliberadamente y la Prueba del GAIN
se basa exclusivamente en un CLAIM: el pequeño tamaño del
proyector.
Figura 6.3 – Identificando la Prueba del GAIN
Resumen
Los libros sobre Ventas enseñan a menudo argumentos o tru-
cos para crear urgencia en la mente de los clientes potenciales y
forzar así que tomen las decisiones de compra cuanto antes. Si
somos capaces de crear una sólida y poderosa Prueba del GAIN,
no hará falta que nos preocupemos por crear urgencia: está
implícita en el mensaje del GAIN. ¿Por qué debe un comprador
retrasar su decisión si tiene la prueba tangible y visible del GAIN
que va a obtener comprando nuestra solución?
Si los compradores potenciales fueran máquinas de pensar de
forma racional, las estrategias de márketing y ventas sólo debe-
rían tener estas tres primeras fases: Diagnosticar el PAIN,
Diferenciar nuestro CLAIM y Probar el GAIN. Sin embargo los
seres humanos no somos exclusivamente racionales. Todas las
decisiones finales las toma nuestro CEREBRO PRIMITIVO. En
consecuencia es importante que los mensajes se construyan de
forma tal que impacten certeramente al verdadero decisor.
PRUEBA
GAIN
Historia de un
Cliente
Demostración Datos Visión
Financiero
Estratégico
Personal
Matriz de Prueba del GAIN para curar el PAIN
�
RESUMEN
© Editorial UOC 67 Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...
El capítulo siguiente explica con detalle cómo construir los
mensajes para que se maximice el impacto y la influencia sobre el
CEREBRO PRIMITIVO de los clientes potenciales.
A RECORDAR
La mayor parte de los libros dedicados a Ventas enseñan cómo crear
urgencia en la mente del cliente potencial para conseguir de esta forma
una rápida decisión de compra. Pero sin embargo si Ud. establece una
prueba efectiva del GAIN no necesitará preocuparse más de crear la
urgencia: estará ya incluida en el mensaje. ¿Por qué tendría que dilatar
la decisión su cliente potencial si se ha probado de forma visual y con-
creta, sin dudas, todo lo que va a ganar escogiendo su solución?
Capítulo 7
PASO 4: Dialogar con el CEREBRO PRIMITIVO
Sin Conexión, no hay Decisión
© Editorial UOC 70 Neuromárketing. El nervio de la venta
“El poder no se revela atacando duro o a menudo, sino
atacando certeramente”
Honoré de Balzac, novelista francés
Diferenciar el CLAIM con algo único y Probar el Valor delGAIN son pasos vitales para impactar a la audiencia. Peropor sí solos, no son suficientes. Un mensaje, por muy sóli-
do que sea y bien construido que esté, a pesar de ser de interés para
el comprador, no disparará la decisión de compra a no ser que el
CEREBRO PRIMITIVO lo comprenda. Lo que marca la diferencia es
comunicar un mensaje con la máxima posibilidad de impactar al
verdadero decisor, al CEREBRO PRIMITIVO.
Construir y Comunicar sus Mensajes para Conseguir el
Impacto Final
Cada vez que se prepara un mensaje, es preciso utilizar unas
pocas herramientas especiales para conseguir el impacto final.
Estas herramientas incluyen “6 Piezas para construir un buen
Mensaje” y “7 Claves para potenciar el Mensaje” que van a desper-
tar la atención y la credibilidad en el CEREBRO PRIMITIVO.
De la misma forma que las células son las piezas elementales en
las que se basa la creación de la vida, cada una de las Piezas para
© Editorial UOC 71 Capítulo VII. PASO 4: Dialogar con el...
construir un buen Mensaje son críticas y necesarias para que éste
sea un mensaje poderoso y cada una de las Claves para potenciar
el Mensaje lo mejorarán para que el impacto sea del máximo nivel.
Cuanto más y mejor utilicemos las herramientas del CEREBRO
PRIMITIVO para construir y comunicar nuestros mensajes, más
inmediato será el impacto en el CEREBRO PRIMITIVO de la
audiencia –acortando drásticamente el cierre de las ventas e incre-
mentando enormemente la probabilidad de venta–.
Las 6 Piezas para construir un buen Mensaje diri-
gido al CEREBRO PRIMITIVO
1. Captador de Atención
2. Fotografía Panorámica
3. CLAIMS
4. Prueba del GAIN
5. Manejo de Objeciones
6. Cierre
Pieza #1 para construir un buen Mensaje: Captador de
Atención
“Si captas ante todo la atención
con una sorpresa visual, tienes
una mejor opción de retener al
observador”
David Ogilvy, experto publicitario
Por motivos de supervivencia, es del mayor interés del CERE-
BRO PRIMITIVO estar en estado de máxima alerta al principio y al
final de las interacciones, cuando un cambio en el entorno o un
nuevo factor desconocido pueden causar peligro. Esta es la razón
del porqué principio y final es uno de los seis estímulos del CERE-
© Editorial UOC 72 Neuromárketing. El nervio de la venta
BRO PRIMITIVO que tiende a bajar el nivel de alerta una vez la
situación se convierte en conocida y familiar. Cuando el CEREBRO
PRIMITIVO se siente confortable, entra en un estado de ahorro de
energía y presta menor atención a su alrededor.
Cree una fuerte impresión cuanto
antes. Dado que principio y final son tan
importantes para el CEREBRO PRIMITI-
VO, es necesario captar la atención de la
audiencia cuanto antes o puedes perder-
la para siempre. Este principio aplica a
cualquier forma de comunicación, inclu-
yendo llamadas telefónicas, faxes,
emails, webs, visitas a puerta fría y pre-
sentaciones cara a cara.
Mantenga el CEREBRO PRIMITIVO
alerta y atento. Recuerda la última vez
que asistió a un seminario o convención.
Al inicio de cada presentación su CERE-
BRO PRIMITIVO estaba despierto y en
guardia, explorando lo desconocido y no familiar. En este estado se
consigue entre un 70% y un 100% de máxima atención y retención.
A medida que la presentación va avanzando y el CEREBRO PRI-
MITIVO percibe que nada parece amenazar su supervivencia, cae
en modo tiempo muerto. En este estado la atención y retención
cae hasta el 20% de su nivel máximo (ver figura 7.1) tal como expli-
can George Morrisey y Thomas Sechrest en su libro Cómo preparar
y realizar efectivas presentaciones técnicas y de negocios.
Piense ahora por un momento en la última vez que realizó una
presentación. ¿Empezó acaso de alguna de estas maneras?:
1. ¿Quiénes somos y un poco de historia?
2. ¿Agenda de la presentación?
3. ¿Presentación de la empresa?
4. ¿Características de los productos y servicios?
© Editorial UOC 73 Capítulo VII. PASO 4: Dialogar con el...
Figura 7.1– Curva de la atención y retención
Si fue así, probablemente perdió un valioso tiempo en detalles
de poca importancia en un momento en el que el CEREBRO PRI-
MITIVO de la audiencia estaba alerta y despierto y dejó que el
núcleo de su mensaje llegara al CEREBRO PRIMITIVO de la
audiencia cuando éste ya había entrado en punto muerto. ¡Qué
oportunidad perdida de hacer llegar los puntos clave de su mensa-
je al verdadero decisor!
No malgaste la información más valiosa comunicándola
en un momento inoportuno. Con demasiada frecuencia, las
personas presentan el contenido más importante de su presen-
tación demasiado tarde. Tomemos una demostración de produc-
to como ejemplo. En su demostración puede haber 2 o 3 pepitas
de oro que podrían cambiar la vida de su cliente potencial con-
siguiendo un GAIN único y comprobado. Pero si este mensaje
llega en el momento de baja atención de su cliente, este impor-
tante GAIN puede pasarle por alto completamente. ¡Se ha perdi-
do una oportunidad, quizás irrecuperable! Una gran mayoría de
demostraciones consisten en explicar una larga lista de caracte-
© Editorial UOC 74 Neuromárketing. El nervio de la venta
rísticas sin ninguna conexión con un GAIN tangible o con una
solución a un PAIN real.
La finalidad de utilizar el Captador de Atención es presentar
desde el principio el GAIN. Igual que los buscadores de oro, su
cliente potencial mantendrá mucho más su atención si descubre
varias pepitas en los primeros tres minutos.
Dé una buena primera impresión. Los Captadores de
Atención tienen un gran impacto porque sólo existe una oportu-
nidad de dar la primera impresión. El CEREBRO PRIMITIVO