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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS 
Escuela de Administración de Negocios 
 
 
 
 
Propuesta de un Plan Estratégico Integral para el 
Restaurante Fusión S.A. ubicado en Paseo Colón 
 
 
 
Gun Hi Chao Chao 
Rodrigo José Méndez Solano 
David Leonardo Morales Toro 
Ana Alicia Valverde Segura 
Jonathan Yan Li 
 
 
Seminario de Graduación para optar el grado de 
Licenciatura en Dirección de Empresas 
 
 
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio 
2014 
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS 
Acta 031-14 
Acta de la Sesión 031-14 del Comité Evaluador de la Escuela de Administración de Negocios, celebrada el 25 
de febrero del 2014 con el fin de proceder a la Defensa Pública del Trabajo Final de Graduación de Ana 
Alicia Valverde Segura, carné # A65881, Gun Hi Chao Chao, carné # A61509, Rodrigo Méndez Solano, carné # 
A63570, David Morales Toro, carné# A63926, Jonathan Yan ll, carné# A66315, quienes optaron por la 
modalidad de Seminario de Graduación. Presentes: Máster. Gustavo Dado Zúñiea, quien presidió, Lic. Luis 
FernandO satazar Alvarado como tutor, MSc. Daniel Jiménez Montero como lector #1, MAE. óscar Acuña 
Fernández como lector #2, Licda. Ana Lorena ÁValos Monee, quien actuó como secretaria de la sesión. 
Artículo 1 
El Presidente informa que los expedientes de los estudiantes postulantes contienen todos los 
documentos que el Reglamento exige. Declara que han cumplido con todos los requisitos del 
Programa de la Carrera de licenciatura en Dirección de Empresas. 
Artículo 2 
Los estudiantes hicieron la exposición del Trabajo Final titulado: "Propuesta de un plan estratégico 
Integral para el Restaurante Fusión S.A. ubicado en Paseo Colón". 
Artículo 3 
Terminada la disertación, los miembros del Comité Evaluador, interrogaron a los postulantes el tiempo 
reglamentario. Las respuestas fueron seill<;, parioriM , en opinión del Comité. 
(Satisfactorias/ Insatisfactorias) 
Artículo 4 
Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar. 
Artículo 5 
Efectuada la votación, el Comité Evaluador consideró el Trabajo Final de Graduación 
stJt·~ f4 ciar ,·a ' y lo declaró a pnJb A.JÍ,o 
(Satisfactorio/ insatisfactorio) (Aprobado I no aprobado) 
Artículo 6 
El presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los postulantes, el resultado de la 
deliberación y los declaró licenciados en Dirección de Empresas. Se les indicó la obligación de presentarse 
al Acto Público de Juramentación. Luego se dio lectura al acta que firmaron los miembros del Comité a 
las \7:4~ Horas. 
Comité evaluador: 
·=& ~~ ~ter. ~o~ Zúñiea 
Tutor del Trabajo. 
~ OL.,. lO_d 
MSc. ~~¡~ M~· 
Lector# 1. 
MAE. óscar Acuña Fernández. 
Lector# 2. 
e. 
Estudiantes: 
~-
Gun m Cllao Chao 
~~ 
Rodrigo Méndez Solano 
J\63570 
Según lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, articulo 39 " ... 
En caso de trabajos sobresalientes; si así lo acuerdan por lo menos cuatro de los cinco 
miembros del Comité, se pcx:lrá conceder una aprobación con distinción". 
O Se aprueba con o;,¡;ndón 
Observaciones: 
Original: Estudiantes, copia: Oficina de Asuntos Estudiantiles 
Universidad de Costa Rica 05 de Marzo, 2014 
Facultad de Ciencias Económicas 
Escuela de Administración de Negocios 
A quien corresponda; 
Por medio de la presente carta, les enviamos un cordial saludo, deseándole el mayor de los éxitos en este 
año 2014. 
Además se informa que los filólogos abajo suscritos, miembros de la Asociación Costarricense de 
Filólogos, (ACFIL); recibieron el trabajo final de graduación de los estudiantes Gun Hf Chao Chao, Rodrigo 
José Méndez Solano, David Leonardo Morales Toro, Ana Alicia Valverde Segura, Jonathan Van Li; todos 
ellos estudiantes del Seminario de Graduación, para optar por el grado de Licenciatura en Dirección de 
Empresas. 
En dicho trabajo se analizaron, corrigieron e incorporaron todos los cambios necesarios en redacción y 
estilo, coherencia, sintaxis, gramática y formato APA 6 para la correspondiente bibliografía. 
Tomar esto en cuenta para su tramitación final. 
I • 
Cordialmente: 
Sr. José Marco Segura Jaubert, carnet ACFIL 081 
Srita. Gobriela Pacheco Morera, carnet ACF/l 128 
Sra. Lucero Solano Corrales, carnet ACF/l 166 
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EL PRESENTE TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN CUENTA CON TODOS LOS 
DERECHOS DE AUTOR Y PROTECCIÓN DE PROPIEDAD INTELECTUAL APLICABLES 
A LA LEGISLACIÓN NACIONAL. 
 
ESTÁ PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL SIN CONSENTIMIENTO 
DE SUS AUTORES, QUIENES ACUERDAN SU DONACIÓN A LA UNIVERSIDAD DE 
COSTA RICA CON EL FIN DE CONTRIBUIR AL CONOCIMIENTO Y BENEFICIO DE 
CUALQUIER PERSONA QUE TENGA ACCESO, MIENTRAS SEA ADECUADAMENTE 
CITADA SEGÚN LAS NORMAS APA VIGENTES A LA FECHA. 
ii 
 
Tabla de contenidos 
 
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................................................... 1 
OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................................................... 2 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................................................ 3 
METODOLOGÍA .............................................................................................................................................................. 4 
CAPÍTULO I: CONTEXTO DE LA INDUSTRIA DE HOTELES Y RESTAURANTES, Y DE SUS BASES TEÓRICAS ....................... 7 
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA DE HOTELES Y RESTAURANTES .................................................................................... 7 
1.1.1 Marco legal, económico y regulatorio. .................................................................................................... 7 
1.1.2 Tendencias que afectan la Industria de Hoteles y Restaurantes ........................................................... 13 
1.2 MICRO-ENTORNO DE FUSIÓN S.A. ..................................................................................................................... 19 
1.2.1 Componentes del micro-entorno de una empresa ............................................................................... 19 
1.2.2 Benchmarking ........................................................................................................................................ 20 
1.2.3 Competencia .......................................................................................................................................... 21 
1.2.4 Las Cinco Fuerzas de Porter ................................................................................................................... 21 
1.3 MERCADEO .................................................................................................................................................... 22 
1.3.1 Mercadeo de Servicios ........................................................................................................................... 22 
1.3.2 Tamaño de Mercado .............................................................................................................................. 24 
1.3.3 Flor del Servicio ...................................................................................................................................... 24 
1.3.4 Mezcla de Mercadeo de Servicios ......................................................................................................... 26 
1.4 OPERACIONES ................................................................................................................................................ 29 
1.4.1 Producción .............................................................................................................................................29 
1.4.2 Proceso de Producción .......................................................................................................................... 30 
1.4.3 Costos de Producción ............................................................................................................................ 30 
1.4.4 Cadena de Valor ..................................................................................................................................... 31 
1.5 RECURSOS HUMANOS ...................................................................................................................................... 31 
1.5.1 Políticas de recursos humanos .............................................................................................................. 31 
1.5.2 Análisis de puestos ................................................................................................................................ 32 
1.5.3 Evaluación del desempeño .................................................................................................................... 32 
1.6 FINANZAS ...................................................................................................................................................... 33 
1.6.1 Administración Financiera ..................................................................................................................... 33 
1.6.2 Contabilidad ........................................................................................................................................... 34 
1.6.3 Análisis Vertical y Horizontal ................................................................................................................. 35 
1.7 PLAN ESTRATÉGICO ......................................................................................................................................... 35 
1.7.1 Estrategia ............................................................................................................................................... 36 
1.7.2 Planificación estratégica ........................................................................................................................ 36 
1.7.3 Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia ......................................................................... 37 
1.7.4 Las cinco estrategias competitivas genéricas ........................................................................................ 40 
CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO.
 ..................................................................................................................................................................................... 43 
2.1. CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE FUSIÓN S.A. .......................................................................................................... 43 
2.1.1. Reseña histórica de Fusión S.A. ......................................................................................................... 43 
iii 
 
2.1.2. Estructura organizacional .................................................................................................................. 44 
2.1.3. Tamaño y ubicación ........................................................................................................................... 45 
2.1.4. Inmueble y Equipos ........................................................................................................................... 45 
2.1.5. Tecnología ......................................................................................................................................... 51 
2.1.6. Proveedores ...................................................................................................................................... 53 
2.1.7. Perfil del cliente ................................................................................................................................. 53 
2.1.8. Mercado Meta ................................................................................................................................... 54 
2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA ..................................................................................................................... 54 
2.2.1. Gobierno ............................................................................................................................................ 56 
2.2.2. Las cinco fuerzas de Porter ................................................................................................................ 57 
2.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ........................................................................................................................... 67 
2.3.1. Competencia Directa ......................................................................................................................... 68 
2.3.2. Competencia Indirecta ...................................................................................................................... 75 
2.4. FACTORES DE ÉXITO CLAVE EN LA INDUSTRIA ......................................................................................................... 78 
2.5. ESTUDIO DE BENCHMARKING ............................................................................................................................ 81 
2.5.1. Identificación de los restaurantes líderes de la industria .................................................................. 81 
2.5.2. Determinación de los elementos primarios y secundarios para la evaluación ................................. 82 
2.5.3. Selección del método para la recopilación de datos ......................................................................... 83 
2.5.4. Extracción de las mejores prácticas de los líderes encontrados en la industria. .............................. 83 
2.5.5. Exposición de las conclusiones del estudio. ...................................................................................... 85 
CAPITULO III: DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL Y DEFINICIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA .................. 86 
3.1. POSTURA ESTRATÉGICA .................................................................................................................................... 86 
3.1.1. Misión y Visión Actuales .................................................................................................................... 86 
3.1.2. Objetivos de la empresa .................................................................................................................... 86 
3.2. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE FUSIÓN S.A. ........................................................................................... 86 
3.2.1. Mercadeo .......................................................................................................................................... 87 
3.2.2. Finanzas ............................................................................................................................................. 96 
3.2.3. Operaciones .................................................................................................................................... 103 
3.2.4. Recursos Humanos .......................................................................................................................... 109 
3.3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO .......................................................................................................................... 112 
3.3.1. Justificación de la investigación ...................................................................................................... 112 
3.3.2. Objetivos de la investigación ........................................................................................................... 113 
3.3.3. Resultados Obtenidos .....................................................................................................................113 
3.3.4. Ampliación de la investigación de campo ....................................................................................... 120 
3.4. ANÁLISIS FODA............................................................................................................................................ 124 
3.4.1. Fortalezas ........................................................................................................................................ 124 
3.4.2. Debilidades ...................................................................................................................................... 125 
3.4.3. Oportunidades ................................................................................................................................. 126 
3.4.4. Amenazas ........................................................................................................................................ 127 
CAPÍTULO IV: PROPUESTA ESTRATÉGICA INTEGRAL PARA FUSIÓN S.A .................................................................... 129 
4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................................... 129 
4.2. PROPUESTA ESTRATÉGICA INTEGRAL PARA FUSIÓN S.A., PASEO COLÓN ................................................................... 130 
4.2.1. Misión Propuesta ............................................................................................................................ 130 
4.2.2. Visión propuesta .............................................................................................................................. 130 
iv 
 
4.2.3. Valores organizacionales propuestos .............................................................................................. 131 
4.3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES ............................................................................................................................ 131 
4.3.1. Estrategia de Mercadeo .................................................................................................................. 131 
4.3.1.1 Estrategia de comunicación ............................................................................................................ 131 
4.3.1.2 Estrategia de promoción ................................................................................................................. 135 
4.3.1.3 Estrategia de producto .................................................................................................................... 136 
4.3.1.4 Estrategia de Servicio ...................................................................................................................... 140 
4.3.1.5 Estrategia de precio ......................................................................................................................... 144 
4.3.1.6 Estrategia de plaza .......................................................................................................................... 144 
4.3.1.7 Estrategia para el entorno físico...................................................................................................... 146 
4.3.2. Estrategia de Operaciones ............................................................................................................... 149 
4.3.3. Estrategia de Finanzas ..................................................................................................................... 152 
4.3.4. Estrategia de Recursos Humanos .................................................................................................... 155 
4.4. MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................................... 159 
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................... 167 
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................................................. 167 
5.2 RECOMENDACIONES ...................................................................................................................................... 169 
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................................ 172 
ANEXOS ...................................................................................................................................................................... 179 
 
ĺndice de Anexos 
 
ANEXO 1: ENCUESTA GENERAL DE RESTAURANTES EN ALREDEDORES DEL PASEO COLÓN ...................................... i 
ANEXO 2: ENCUESTA PARA CLIENTES DE FUSIÓN S.A. ......................................................................................... viii 
ANEXO 3: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, ALREDEDORES DEL PASEO COLÓN PARA FUSIÓN S.A., 2013 ................ xii 
ANEXO 4: COTIZACIÓN DE LA PROPUESTA PARA FUSIÓN S.A. ............................................................................... lxiv 
ANEXO 5: GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UNA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................... lxxix 
ANEXO 6: GUÍA EN LA ELABORACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL SERVICIO .......................................................... lxxxii 
ANEXO 7: GUÍA EN LA ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE PUESTOS ................................................................ lxxxvi 
 
v 
 
 
ĺndice de Tablas 
 
TABLA 1.1. PRESTACIONES SOCIALES OBLIGATORIAS .............................................................................................. 8 
TABLA 2.1. PRODUCTOS SUSTITUTOS. .................................................................................................................. 61 
TABLA 2.2. CUADRO RESUMEN DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ..................................................................... 66 
TABLA 2.3. BENCHMARKING SOBRE EL PRECIO DEL ARROZ CANTONES ................................................................. 70 
TABLA 2.4. AMPLITUD DEL SERVICIO DE RESTAURANTES CHINOS .......................................................................... 73 
TABLA 2.5. PRECIOS Y VARIEDAD DE PRODUCTOS POR CATEGORÍAS .................................................................... 77 
TABLA 3.1. ETAPAS Y TIEMPOS DEL SERVICIO EN FUSIÓN S.A. ............................................................................. 105 
TABLA 3.2. PUNTO DE REORDEN DE LA MERCADERÍA Y TIEMPO DE ESPERA DE LA ENTREGA ............................... 106 
TABLA 3.3 RECETA DE MEDIO CANTONÉS CON TRES MUESTRAS POR COCINERO .............................................. 108 
TABLA 3.4. ATRIBUTOS DE MAYOR IMPORTANCIA EN LA VISITA DE UN RESTAURANTE ....................................... 115 
TABLA 3.5. CALIFICACIÓN DE DIFERENTES ELEMENTOS DE FUSIÓN S.A. POR LOS ENCUESTADOS ......................... 122 
TABLA 4.1. MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................................................................................... 159 
 
 
 
ĺndice de Figuras 
 
FIGURA 1.1. LA FLOR DEL SERVICIO ....................................................................................................................... 25 
FIGURA 2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE FUSIÓN S.A.. ............................................................................. 45 
FIGURA 2.2. MAPA ESTRATÉGICO: COMPARACIÓN DE PRECIO/CALIDAD Y CANTIDAD DE MESAS EN RESTAURANTES 
CHINOS ................................................................................................................................................................ 69 
FIGURA 2.3. FACTORES UTILIZADOS EN LA MEDICIÓN DE LA AMPLITUD DE SERVICIOS .......................................... 71 
FIGURA 2.4. MAPA ESTRATÉGICO. PRECIO Y AMPLITUD DEL SERVICIO ..................................................................72 
FIGURA 2.5. MAPA ESTRATÉGICO COMPARACIÓN PRECIO/CALIDAD Y CANTIDAD DE LOCALES .............................. 76 
FIGURA 2.6. MAPA ESTRATÉGICO COMPARACIÓN PRECIO Y VARIEDAD DE PRODUCTO ......................................... 77 
FIGURA 3.1. CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER PARA EL RESTAURANTE FUSIÓN S.A. ............................... 103 
FIGURA 4.1.. DIAGRAMA DE FLUJOS DE PROCESO SEGÚN LA PROPUESTA .......................................................... 152 
vi 
 
ĺndice de Ilustraciones 
 
ILUSTRACIÓN 2.1. EDIFICACIÓN FUSIÓN S.A ......................................................................................................... 46 
ILUSTRACIÓN 2.2. ENTRADA ................................................................................................................................ 47 
ILUSTRACIÓN 2.3. ÁREA DE CAJAS Y PREPARACIÓN DE BEBIDAS ........................................................................... 47 
ILUSTRACIÓN 2.4. MEDIOS DE PAGO .................................................................................................................... 48 
ILUSTRACIÓN 2.5. ZONA DE ESPERA Y SALÓN ....................................................................................................... 49 
ILUSTRACIÓN 2.6. SALÓN SECCIÓN 2 .................................................................................................................... 49 
ILUSTRACIÓN 2.7. SALÓN SECCIÓN 3 .................................................................................................................... 50 
ILUSTRACIÓN 2.8. ÁREA DE COCINA ..................................................................................................................... 50 
ILUSTRACIÓN 2.9. ÁREA DE COCINA: MÁQUINA DE HIELO .................................................................................... 51 
ILUSTRACIÓN 2.10. TECNOLOGÍA: SERVICIO A DOMICILIO .................................................................................... 52 
ILUSTRACIÓN 2.11. MAPEO DE LA COMPETENCIA ACTUAL DE FUSIÓN S.A. ........................................................... 67 
ILUSTRACIÓN 3.1. PROCESO DE UNA VENTA ........................................................................................................ 90 
ILUSTRACIÓN 3.2. INSTALACIONES DE FUSIÓN S.A ............................................................................................. 109 
ILUSTRACIÓN 4.1. NUEVO LOGO Y MARCA PROPUESTA ..................................................................................... 132 
ILUSTRACIÓN 4.2. MASCOTA PROPUESTA .......................................................................................................... 133 
ILUSTRACIÓN 4.3. USO DE TIPOGRAFÍAS PROPUESTA ......................................................................................... 133 
ILUSTRACIÓN 4.4. PALETA DE COLORES PROPUESTA ........................................................................................... 134 
ILUSTRACIÓN 4.5. PROMOCIONES PROPUESTA .................................................................................................. 136 
ILUSTRACIÓN 4.6. NUEVO DISEÑO DEL MENÚ PROPUESTO ................................................................................ 137 
ILUSTRACIÓN 4.7. NUEVO EMPAQUE PROPUESTO ............................................................................................. 138 
ILUSTRACIÓN 4.8. EJEMPLO DE DIM SUM .......................................................................................................... 139 
ILUSTRACIÓN 4.9 ROTULACIÓN DEL HORARIO PROPUESTO ............................................................................... 141 
ILUSTRACIÓN 4.10. ROTULACIÓN DEL INTERNET INALÁMBRICO ......................................................................... 142 
ILUSTRACIÓN 4.11. BOTÓN INALÁMBRICO PARA RESTAURANTES ...................................................................... 143 
ILUSTRACIÓN 4.12. EVALUACIÓN DEL SERVICIO ................................................................................................. 145 
ILUSTRACIÓN 4.13. DISEÑO DEL LOUNGE PROPUESTO ....................................................................................... 147 
ILUSTRACIÓN 4.14. UNIFORME PROPUESTO ....................................................................................................... 147 
ILUSTRACIÓN 4.15. ENCUESTA DE LA EVALUACIÓN DEL SERVICIO ...................................................................... 151 
ILUSTRACIÓN 4.16. MANUAL DE PUESTOS PROPUESTO ..................................................................................... 158 
 
vii 
 
ĺndice de Gráficos 
 
GRÁFICO 2.1. CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL SECTOR ALOJAMIENTO Y SERVICIOS DE COMIDA .......................... 65 
GRÁFICO 2.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. TOTAL RELATIVO DE COMPETIDORES DIRECTOS E INDIRECTOS DE 
FUSIÓN S.A. ......................................................................................................................................................... 68 
GRÁFICO 2.3. USO DATAFONOS EN RESTAURANTES CHINOS ................................................................................ 74 
GRÁFICO 2.4. SERVICIO A DOMICILIO EN RESTAURANTES CHINOS ........................................................................ 74 
GRÁFICO 2.5.RESTAURANTES CHINOS CON ESTACIONAMIENTO PROPIO .............................................................. 74 
GRÁFICO 2.6. COMPETENCIA INDIRECTA POR CATEGORÍA DE NEGOCIO ............................................................... 75 
GRÁFICO 3.1. VENTAS, EGRESOS Y GANANCIAS NETAS FUSIÓN S.A., 2013 ............................................................ 97 
GRÁFICO 3.2. VENTAS, EGRESOS GANANCIAS NETAS PORCENTUAL FUSIÓN S.A., 2013 ......................................... 98 
GRÁFICO 3.3. DISTRIBUCIÓN DE EGRESOS DE FUSIÓN S.A., MES DE OCTUBRE, 2013 ............................................ 99 
GRÁFICO 3.4. VARIACIÓN PORCENTUAL ACUMULADA DE PRECIOS POR BIMESTRE: AGUA, ELECTRICIDAD Y 
SALARIO. BASE NOVIEMBRE 2012 ...................................................................................................................... 100 
GRÁFICO 3.5. VARIACIÓN PORCENTUAL ACUMULADA DE PRECIOS POR BIMESTRE: PRODUCTOS CÁRNICOS. BASE 
ENERO 2013 ...................................................................................................................................................... 101 
GRÁFICO 3.6. VARIACIÓN PORCENTUAL ACUMULADA DE PRECIOS POR BIMESTRE: PRODUCTOS VARIOS. BASE 
ENERO 2013 ...................................................................................................................................................... 102 
GRÁFICO 3.7. FRECUENCIA DE CONSUMO EN RESTAURANTES A LA CARTA ......................................................... 114 
GRÁFICO 3.8. RANGO DE HORARIOS EN VISITAS A RESTAURANTES .................................................................... 115 
GRÁFICO 3.9. TIPO DE PLATILLOS CONSUMIDO CON MAYOR FRECUENCIA ......................................................... 116 
GRÁFICO 3.10. COMIDA CHINA SALUDABLE ....................................................................................................... 117 
GRÁFICO 3.11. PLATILLOS CHINOS CON MAYOR PREFERENCIA ........................................................................... 118 
GRÁFICO 3.12. CONSUMO PROMEDIO EN UN RESTAURANTE CHINO .................................................................. 118 
GRÁFICO 3.13. RAZONES DE PREFERENCIA SOBRE DETERMINADO RESTAURANTE CHINO ................................... 119 
GRÁFICO 3.14. RECORDACIÓN DEL RESTAURANTE FUSIÓN S.A. .......................................................................... 120 
GRÁFICO 3.15. MEDIO POR EL CUAL SE ENTERÓ DE LA EXISTENCIA DE FUSIÓN S.A. ............................................ 121 
GRÁFICO 3.16. FRECUENCIA DE VISITA A FUSIÓN S.A......................................................................................... 122 
GRÁFICO 3.17. TIPO DE PROMOCIONES MÁS ATRACTIVAS PARA LOS ENCUESTADOS ......................................... 123 
 
 
viii 
 
Dedicatoria 
 
 
Con profundo agradecimiento dedico este proyecto a Dios, por ser mi guía y apoyo en todo 
momento. Por darme la bendición de finalizar una meta más en mi vida y por prepararme lo 
mejor en cada etapa. A mi familia y esposo por el soporte y dedicación brindados a mi persona, 
por el tiempo y esfuerzo que han dado por verme crecer, los amo mucho. A mis queridos amigos 
por hacer de este trayecto, un camino más especial y alegre, los quiero con el corazón. A mis 
compañeros de proyecto, los cuales, más que compañeros, son amigos desde el primer año de la 
universidad, les deseo muchos éxitos en esta nueva etapa. A los profesores, por ser parte de lo 
que soy hoy, por ayudarme y formarme como profesional. 
 
-Gun Hi Chao Chao- 
 
 
Agradezco a Dios por darme el discernimiento para lograr la culminación exitosa del proyecto de 
graduación, igualmente a mi familia por el apoyo incondicional brindado durante esta etapa de 
mi vida. Este proyecto lo hemos podido llevar a cabo por que logramos conformar un gran 
equipo de trabajo con mis compañeros de universidad, como de los profesores de la universidad 
que supieron guiarnos en los momentos adecuados y darnos las pautas para la finalización del 
mismo. Espero poder poner en práctica todo lo aprendido en el proyecto como en mis años de 
estudio en la Universidad de Costa Rica y comenzar una nueva etapa de mi vida con nuevas 
metas y objetivos por delante. 
 
-David Morales Toro- 
 
 
ix 
 
Con cariño y satisfacción, dedico este gran esfuerzo que culmina a Dios por haberme dado la 
vida, la voluntad y oportunidad de estudiar. A mis padres quienes me han dado todo su apoyo y 
consejos a lo largo de mi carrera. A mi novio y futuro esposo, por haber llenado mis años 
universitarios de recuerdos inolvidables y por haber hecho de la carga de estudio, una carga 
liviana y llevadera. Finalmente, a mis amigos y compañeros en este proyecto, pues estuvieron a 
mi lado desde el inicio, siempre motivándome a seguir adelante y a nunca rendirme en este 
camino de estudiante. 
 
-Ana Alicia Valverde Segura- 
 
 
Me siento enteramente agradecido con Dios, por darme la voluntad y la bendición de pertenecer 
a esta universidad, con mis padres por encaminar mis primeros pasos hace veintiséis años, a mi 
hoy en día novia y futura esposa por acompañarme a lo largo de la carrera universitaria que 
ahora culminamos juntos y a mis compañeros de trabajo, quienes han sido fundamentales para 
finalizar este proyecto. Me siento completamente satisfecho con el esfuerzo realizado durante mi 
carrera universitaria, y puedo afirmar sin duda a equivocarme que la satisfacción no recae en los 
logros, sino, en el esfuerzo. 
 
-Rodrigo Méndez Solano- 
 
La culminación de esta gran etapa de mi vida se la dedico principalmente mis padres y toda mi 
familia que, de manera incondicional, me han brindado el apoyo y la motivación para hacer 
realidad las metas alcanzadas hasta el día de hoy. También hago justicia dedicando este logro a 
aquellas personas que de alguna manera contribuyeron: amigos, compañeros, conocidos y 
profesores, y haciéndoles saber que tienen todo mi agradecimiento por estos años de vida 
universitaria. Finalmente, agradezco especialmente a los autores presentes en esta dedicatoria por 
hacer más amena esta travesía. Gracias Totales. 
 
-Jonathan Yan Li- 
x 
 
Resumen Ejecutivo 
 
 
 Este proyecto final de graduación consiste en la elaboración de un plan 
estratégico integral para el restaurante Fusión S.A, ubicado en Paseo Colón. Dicho restaurante, 
es una empresa familiar que ha dirigido su negocio de la misma manera a través de sus más de 
40 años de existencia y que toma sus decisiones basándose en la experiencia e intuición 
adquirida. No obstante, hoy en día se le presenta un gran reto: ser un negocio competitivo y 
rentable ante un entorno de cambio constante, con un creciente número de competidores. En 
respuesta a esta situación, se le brindó a la administración de este negocio, un análisis interno y 
externo de la empresa, que culmina en una propuesta estratégica integral que guiará sus 
operaciones a corto, mediano y largo plazo. 
 
 En la consecución de tal fin, se realizó en primera instancia, una descripción de la 
industria de hoteles y restaurantes, en donde se describe el marco legal, económico y regulatorio, 
así como las tendencias que afectan la industria del negocio. Seguidamente, se definieron los 
conceptos de las herramientas y metodologías que van a hacer utilizadas dentro del plan 
estratégico. Luego, se realizó una descripción de las características propias del restaurante, así 
como un análisis de la competencia, los factores de éxito claves de la industria y un análisis de 
"benchmarking" sobre líderes de la industria. Posteriormente, se identificó el perfil estratégico 
actual de la empresa en cada una de sus áreas funcionales. Para finalizar el análisis, se realizó 
una investigación de mercado y un análisis FODA. 
 
 Con base en la información analizada, se definió que la diferenciación es la estrategia 
competitiva que mejor responde a las necesidades actuales del restaurante. Se plantearon 
objetivos estratégicos para cada área funcional y se hizo una propuesta de misión, visión y 
valores de la empresa que apoyan la estrategia global de diferenciación. Seguidamente se 
determinaron estrategias y tácticas puntuales para el área de mercadeo, operaciones, finanzas y 
recursos humanos. Y finalmente, con el propósito de brindarle a la administración una guía para 
poder ejecutar de manera efectiva la propuesta, se planteó un Manual de Implementación 
Estratégico por Etapas. 
 
xi 
 
 Entre las conclusiones planteadas más relevantes, se menciona que el dinamismo 
comercial en San José, ha incrementado el nivel de competencia en la industria de restaurantes 
en la zona por la gran cantidad de participantes existentes y sumamente innovadores. Esto indica 
para que Fusión S.A. logre mantener un negocio competitivo y rentable, debe tener una postura 
estratégica sólida en todos sus niveles: operacional, financiero, mercadológico y de recursos 
humanos. Una postura estratégica sólida le permitirá una mejor adaptación y sostenibilidad al 
negocio a través del tiempo. 
 
 Las tendencias del mercado actuales revelaron que los consumidores buscan un estilo de 
vida más saludable, con clientes más sofisticados y exigentes, estos consumidores se informan y 
buscan recomendaciones respecto a los alimentos que consumen. Por lo tanto, Fusión S.A. debe 
integrar en su estrategia, tácticas que respondan a las tendencias del mercado mencionadas. 
 
 Entre las principales recomendaciones del proyecto se destaca, como alta prioridad, la 
implementación de las propuestas conforme al “Manual de Implementación por Etapas para 
Fusión S.A. En donde se siga el formato de las etapas a corto, mediano y largo plazo. El sistema 
de Información o software propuesto, es de urgente implementación, pues permitirá agilizar los 
procesos y por lo tanto, mejorar la eficiencia del servicio; además, proveerá información que 
facilitará la toma de decisiones sobre futuras inversiones, comportamiento de la demanda y 
rentabilidad de cada uno de los productos. 
 
 Por último, la administración del restaurante, conjuntamente con sus colaboradores, debe 
establecer una cultura de mejora continua. La alta competitividad existente en la industria de 
restaurantes y la entrada constante de nuevos competidores, son factores que deben impulsar al 
negocio en realizar un esfuerzo mayor para mejorar de manera constante sus procesos servicio 
en su funcionamiento diario.1 
 
Justificación 
 
 Hace ocho años, la Municipalidad de San José, apoyada por instituciones 
gubernamentales y privadas, firmó una iniciativa de regeneración y repoblamiento del casco 
urbano. Este proyecto tiene como objetivo principal permitir que las áreas residenciales se 
encuentren nuevamente cerca de las áreas comerciales y de restaurantes. A pesar de que el Plan 
de regeneración y repoblamiento del centro de San José (s.f) de la Municipalidad de San José es 
un plan a largo plazo y la ejecución definitiva del proyecto puede tardar más de 20 años, han 
ocurrido cambios que evidencian el progreso de San José respecto a infraestructura, por 
ejemplo; la incorporación de un Barrio Chino, torres comerciales y apartamentos ubicados 
principalmente en el sector oeste de la capital, tanto en la Sabana como en los alrededores del 
Paseo Colón. 
 
 El Restaurante Fusión S.A, al encontrarse en la zona del Paseo Colón, donde las 
principales cadenas de comidas se establecen con más frecuencia, debe tomar la acción de 
asumir esto como una oportunidad de crecimiento y no quedarse rezagado en un mercado cada 
vez más competitivo. La iniciativa de repoblamiento en el centro de San José, se observa como 
una oportunidad para obtener una ventaja competitiva, si se logra implementar una serie de 
mejoras a nivel estructural dentro de la empresa, que permitan al Restaurante Fusión S.A. 
aumentar sus ventas, conocer el público meta, sus competidores y además; abarcar nuevos nichos 
de mercado. 
 
 El Restaurante Fusión S.A. es catalogado como parte del 97,8% de las empresas PYMES 
en el territorio nacional, de acuerdo al estudio realizado por la Cámara de Comercio de Costa 
Rica en “Las estadísticas económicas de empresas” (2011). Es un negocio familiar que ha 
fundamentado su administración en la experiencia e intuición adquirida a través de los años. Por 
lo tanto, es de interés profesional del grupo, brindar todas las herramientas posibles para que esta 
PYME pueda ser más competitiva, con estrategias claras para desenvolverse en un mercado cada 
vez más exigente y complejo pero principalmente, para que pueda sacar la máxima ventaja del 
proyecto propuesto por la Municipalidad de San José. 
2 
 
Objetivo General 
 
 Desarrollar una propuesta de un plan estratégico para el Restaurante Fusión S.A, 
mediante un análisis integral de la empresa y su entorno, que le permita obtener una 
ventaja competitiva sostenible y fortalecer su posición en el mercado. 
 
 
 
3 
 
Objetivos Específicos 
 
 
1. Describir las bases teóricas necesarias para fundamentar un plan estratégico y 
contextualizar el entorno de las empresas dedicadas a la industria de hoteles y 
restaurantes. 
 
2. Determinar las principales características del micro-entorno de Fusión S.A. 
 
3. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Empresa Fusión S.A y su estrategia de 
negocio. 
 
4. Desarrollar una propuesta estratégica que le permita al Restaurante Fusión S.A. obtener 
una ventaja competitiva sostenible y fortalecer su posición en el mercado. 
 
5. Formular las conclusiones y recomendaciones necesarias para la implementación del plan 
estratégico. 
 
 
4 
 
 
Metodología 
 
 
El desarrollo del proyecto se concretará por medio de una investigación de tipo descriptivo y 
exploratorio porque la empresa Restaurante Fusión S.A no cuenta con suficiente información 
documentada acerca de los temas a tratar en el trabajo, por lo tanto; los miembros de dicha 
investigación pretenderán recopilar todos los datos posibles para crear el material necesario. 
 
A continuación, se detalla la metodología propuesta a seguir, con el fin de cumplir cada uno de 
los objetivos planteados en presente trabajo. 
 
Para el objetivo, “describir las bases teóricas necesarias para fundamentar un plan estratégico y 
contextualizar el entorno de las empresas dedicadas a la industria de hoteles y restaurantes” se 
procederá a: 
 
● Exploración de libros de texto, páginas de Internet y artículos relacionados con el tema. 
La información recolectada será seleccionada y relacionada con el contenido capitulario 
del proyecto. 
 
En cuanto al objetivo, “determinar las principales características del micro-entorno del 
Restaurante Fusión S.A.” se desarrollará mediante: 
 
● La recolección e investigación de datos referentes a las características del micro-entorno 
tales como: proveedores, mercado, competidores, comunidad, gobierno, clientes y banco. 
● Diagnóstico de la competencia directa e indirecta por medio de un mapeo general en los 
alrededores del Paseo Colón. 
● Observación en el campo de trabajo y entrevistas no estructuradas al personal del 
restaurante, con el fin de conocer las características propias del negocio. 
 
Para el objetivo, “realizar un diagnóstico de la situación actual del Restaurante Fusión S.A y su 
estrategia de negocio”, se ejecutará de la siguiente manera: 
5 
 
 
● Observación del clima organizacional de la empresa, con el fin de crear y definir el perfil 
actual de la misma. 
● Entrevista no estructurada con el propósito de conocer las necesidades y objetivos de los 
encargados del Restaurante Fusión S.A. 
● Empleo de herramientas tales como: el análisis FODA, flor del servicio y Benchmarking; 
con la finalidad de definir las limitaciones/recursos disponibles y adoptar estrategias 
exitosas utilizadas en la industria. 
● Recolección de información concerniente a las ventas, costos y número de clientes por 
día, con el objetivo de crear una estructura financiera para complementar dicho estudio. 
● Análisis de la cadena de valor y control de calidad en cada una de las etapas del proceso 
operativo, con el objetivo de estudiar la eficiencia del mismo. 
● Empleo de cuestionarios estructurados a los empleados, clientes y consumidores 
potenciales del Restaurante Fusión S.A, con el fin de recabar datos concernientes al 
estudio. 
 
Para el objetivo, “desarrollar una propuesta estratégica que le permita al Restaurante Fusión S.A 
obtener una ventaja competitiva sostenible y fortalecer su posición en el mercado” se procederá 
a: 
 
● Formular estrategias que ayuden a la empresa a crear una mayor ventaja competitiva 
sostenible en sus servicios a largo plazo , mediante la optimización de cada área 
funcional. 
● Formulación de guías para controlar las variables fundamentales para el éxito de la 
empresa. 
 
Y finalmente para el objetivo, “formular las conclusiones y recomendaciones necesarias para la 
implementación del plan estratégico”, se implementará mediante: 
 
● Reflexión del trabajo realizado, con el fin de redactar sus conclusiones y 
recomendaciones pertinentes 
 
6 
 
 
Fuentes de datos 
 
Para el desarrollo de este proyecto, se recurrirán a distintas fuentes de datos: 
 
● Fuentes primarias: entrevistas con expertos sobre temas específicos como la industria 
culinaria, así como empleados y dueños del Restaurante Fusión S.A. De igual manera, se 
utilizarán los datos recolectados en las encuestas por realizar a clientes del local y clientes 
potenciales del negocio. 
 
● Fuentes secundarias: libros y revistas, páginas de Internet, trabajos finales de 
graduación, artículos de periódico y cualquier investigación referente al tema. 
 
 
7 
 
Capítulo I: Contexto de la Industria de Hoteles y Restaurantes, y de sus bases 
teóricas 
 
1.1 Descripción de la Industria de Hoteles y Restaurantes 
 
1.1.1 Marco legal, económico y regulatorio. 
 
Marco Legal 
 
Los Estatutos Nacionales legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las 
empresas dentro de una industria. Esta sección hará referencia a los elementos legales que deben 
cumplir los negocios dentro la Industria de Hoteles y Restaurantes. 
 
Incorporación legal: La empresa debe estar registrada en una escritura pública ante notario y 
consecuentemente inscrita en el Registro Público.El Registro a su vez asignará un número de 
identificación (cédula Jurídica). 
 
Registro del Ministerio de Hacienda: Según Ley 4755 y Ley 7900, la empresa debe registrarse 
en la Oficina General de Impuesto sobre la Renta, que forma parte del Ministerio de Hacienda. 
Esto pues cada persona física o jurídica, así como empresa u entidad con actividades económicas 
en el país deben registrarse como contribuyente. El procedimiento se ejecuta en las oficinas de 
Administración Tributaria. 
 
Seguro de los empleados: De acuerdo al Código de Trabajo (Ley N°2), el empleador debe 
garantizar una póliza de riesgos de seguros laborales para sus empleados. Para esto, el empleador 
tiene que suscribir una póliza en el Instituto Nacional de Seguros (INS). Una vez asegurado, el 
empleador debe remitir al INS mensualmente los nombres de los trabajadores, días y horas 
trabajadas así como los sueldos devengados. 
 
Registro del Seguro Social: Según la ley 7983, Ley de Protección al Trabajador, el patrono 
debe contribuir al régimen de seguridad social de sus colaboradores, aportando un porcentaje fijo 
8 
 
del sueldo de los empleados. El empleado también debe contribuir con un porcentaje fijo de su 
salario. 
 
 En la siguiente tabla se muestra un detalle de la composición en el aporte del empleador y 
el empleado a la CCSS: 
 
Tabla 1.1. Prestaciones Sociales Obligatorias 
 
Prestaciones Obligatorias 
Empleador Empleado 
Porcentajes Mensuales 
Cargas Sociales 26.17 (A) 9,17 
Prestaciones de Salud y Maternidad 9.25 5.50 
Prestaciones de Enfermedad, Vejez y Muerte 4.92 2.67 
Asignaciones Familiares (prestaciones sociales.) 5.00 - 
Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) 1.50 
Banco de Ahorro Obligatorio por accidentes del 
trabajo 
0.50 1.00 
Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) 0.50 - 
Fondo de Capitalización de los Trabajadores 3.00 - 
Pensiones Complementarias Obligatorias 1.50 - 
Seguro de Riesgos Laborales a/ Variable - 
Reservas Obligatorias 8.33 (B) - 
Aguinaldo 8.33 - 
Total Obligatorio 34,5 (A+B) 9.17 
Fuente: Elaboración propia. Datos extraidos de Caja Costarricense de Seguro Social. 
 
Permiso de Salud: De conformidad con la Ley General de Salud, las empresas deben solicitar la 
autorización, o un Certificado de Operación, del Ministerio de Salud Pública con anterioridad a 
la iniciación de las operaciones. Este es un requisito previo a la obtención de la licencia 
comercial municipal. 
 
9 
 
 Las actividades que están sujetas a dicho proceso, así como los requisitos para obtener el 
permiso y la duración del mismo, se definen en el Decreto Ejecutivo N°34728 y sus 
modificaciones, y en el Reglamento de Registro Sanitario de Establecimientos Regulados por el 
Ministerio de Salud Pública. 
 
Patente Municipal: Todas las actividades lucrativas requieren una licencia municipal (o 
permiso) del cantón en el cual se desarrolla la actividad. La licencia implica el pago de 
impuestos durante períodos de tiempo consecutivos, que dure el negocio. 
 
 
Marco Regulatorio 
 
Régimen de comercio: La mayoría de las mercancías están exentas de licencia de importación. 
La importación en determinados productos, en función de su naturaleza, requiere la autorización 
previa de diversas instituciones gubernamentales. 
 
 Para la importación de productos alimenticios y bebidas (incluidos vinos y licores), 
medicamentos, cosméticos y ciertos productos químicos es necesario complementar 
determinados documentos oficiales emitidos por las autoridades correspondientes del país de 
origen, los cuales han de ser autenticados por el cónsul costarricense y refrendado por el 
Ministerio de Relaciones Exteriores de Costa Rica. 
 
 Para que dichas mercancías puedan ser importadas, además de requerir un permiso de 
importación, deben ser registradas previamente en el Ministerio de Salud; su registro tiene una 
validez de cinco años. 
 
 Existen numerosas barreras no arancelarias, consistentes en su mayoría en restricciones 
fitosanitarias. 
 
Aranceles: En Costa Rica rige el Sistema Arancelario Centroamericano (SAC), basado en la 
Nomenclatura Internacional del Sistema Armonizado de Designación y Codificación de 
10 
 
Mercancías. Las mercancías presentan tres categorías de partidas arancelarias distintas: las de 
importación prohibida (sangre, ruedas usadas y material bélico); las de importación restringida 
que requieren permisos especiales (animales, productos vegetales, productos médicos, productos 
alimenticios, etc.); y aquellas sobre las que recaen derechos “ad-valorem”, que representan la 
gran mayoría. 
 
 En 1990, tras el ingreso de Costa Rica en el Acuerdo General sobre Comercio y 
Aranceles (por sus siglas en Inglés GATT), fue iniciado un proceso de rebaja de aranceles que 
continúa en la actualidad, y por el cual se pretende llegar a una tasa máxima de aranceles e 
impuestos a la importación de bienes del 10% y mínima del 5% para los insumos y la 
maquinaria. 
 
 Para los países que integran el Mercado Común Centroamericano, el arancel es cero. Con 
México, después de la firma del Tratado de Libre Cambio, en vigor desde el 1 de enero de 1995, 
se pretende llegar a un arancel cero al cabo de cinco años. 
 
 Los derechos arancelarios a la importación se aplican en la frontera y se sitúan entre el 
1% para las materias primas, 2% para los bienes de capital, 8-13% para los bienes intermedios, y 
18% para los bienes finales. Los productos cárnicos de aves tienen aranceles entre 19-262%. Los 
productos de exportación tradicionales (café y plátanos) pagan un arancel de exportación. 
 
 
 
11 
 
Marco Económico 
 
 Según el informe país 2012, elaborado por el Departamento de Internacionalización e 
Inversiones del Instituto de Fomento de la Región de Murcia el perfil económico de Costa Rica 
es el siguiente: 
 
 
 
 El sector primario del país está constituido por cuatro subsectores: agropecuario, pesca, 
minería y silvicultura. El sector manufacturero es el más importante dentro de la industria 
costarricense. El principal producto de exportación de Costa Rica corresponde a partes para 
circuitos integrados. 
 
 Costa Rica no es un país muy industrializado. El sector secundario costarricense está 
compuesto por la producción tradicional alimentaria y por una industria establecida en las zonas 
francas, de orientación exportadora y en su mayoría manufacturera. Las empresas con mayor 
volumen de negocio son las que se dedican a la producción textil, de medicamentos, productos 
farmacéuticos y de minicomponentes informáticos. 
 
 Según el Informe país 2012 citado anteriormente, el crecimiento de los servicios en 
Costa Rica, es fruto principalmente de la atracción para la inversión en diversos sectores: 
turismo, servicios médicos, tecnologías digitales, telecomunicaciones, construcción, ingeniería, 
Datos generales (2012) 
- PIB: 58,6 billones $ 
- Crecimiento real del PIB: 4,8% 
- PIB per cápita: 12.600 $ 
- PIB por sectores (2012) 
Agricultura: 6,2% 
- Industria: 21,1% 
- Servicios: 72,7% 
- Tasa de paro (2012) 7,9% 
- Tasa de inflación (2012) 4,5% 
12 
 
arquitectura o diseño, entretenimiento audiovisual, desarrollo de software y servicios 
empresariales. 
 
 Los servicios que más aportan son los siguientes: servicios comerciales al por mayor y al 
por menor, otros servicios prestados a las empresas, transporte terrestre, intermediación 
financiera, salud, enseñanza. La situación actual de este sector se caracteriza por la apertura de 
ciertos mercados como el de seguros y el de las telecomunicaciones. Además el turismo es uno 
de los principales motores de la economía de Costa Rica. 
 
 En cuanto accesibilidad del mercado, concierne al presente proyecto la comercialización 
de servicios comerciales y bancarios. Según este análisis, dependiendo del sector, los factores de 
comercialización en Costa Rica se caracterizan principalmente por: 
 
- Alta concentraciónde capital en unas pocas empresas conformadas a través de grupos o 
“Holdings” de tipo familiar. 
- Alta concentración geográfica (San José y sus alrededores representan el 65%). En 
algunos sectores llega al 90%. 
- El tamaño empresarial es por lo general pequeño, pues son muy pocas las empresas que 
poseen más de 500 trabajadores, todas ellas del sector servicios. 
- Comercialización a través de exclusivas. El empresario tico prefiere ante todo la 
exclusividad del producto y relaciones previstas hacia largo plazo. 
- Comercialización de bienes y servicios: existencia de canales y figuras habituales, 
importadores, distribuidores, puntos de venta mayoristas y minoristas. 
- Baja especialización de los importadores: (importan todo tipo de producto, desde 
maquinaria, herramientas, alfileres, etc.). Se debe al limitado tamaño del mercado, que 
les impide dedicarse a un solo producto. 
- La cadena de comercialización es corta. El importador es distribuidor y mayorista a la 
vez, en algunos casos incluye la venta al detalle. 
- Las Zonas Francas y de perfeccionamiento distorsionan las cifras del comercio exterior. 
- Hay muchos sectores regulados y estatizados que no dan margen a la participación 
privada, excepto a través de licitaciones. 
13 
 
 
1.1.2 Tendencias que afectan la Industria de Hoteles y Restaurantes 
 
 En los últimos años se han evidenciado diversas tendencias en la gastronomía a nivel 
mundial, las cuales se han visto influenciadas por diferentes cambios demográficos, culturales y 
tecnológicos en la sociedad; por lo tanto se abren nuevas oportunidades y nichos de mercado 
para los oferentes dentro de la industria. 
 
 En el caso del Restaurante Fusión S.A; es de vital importancia conocer cuáles son las 
tendencias actuales en la industria, para mantenerse competitivo dentro de la misma y estar en 
una constante innovación, del mismo modo que conocer los nuevos gustos y preferencias de su 
mercado meta. 
 
 La Asociación Nacional de Restaurantes de los Estados Unidos, realizó una encuesta en 
línea a 1834 miembros de la Federación Culinaria Americana entre los meses de Octubre a 
Noviembre del 2012, donde se les entregó una lista de 198 ítems y calificaron cada una si era 
una nueva tendencia importante para el año venidero 2013. 
 
 Los resultados reflejaron que las principales tendencias están enfocadas a la nutrición de 
los niños y los proveedores locales; en la encuesta también se obtuvo información respecto a las 
tendencias en tecnología dentro de los restaurantes. 
 
A continuación se mencionan las TOP 10 tendencias dentro del menú por la Asociación 
Nacional de Restaurantes de Estados Unidos (2013): 
 
1. Carnes y pescados de origen local. 
2. Producción de alimentos cultivados localmente. 
3. Comidas saludables para niños. 
4. Artículos “Hiperfocales” 
5. La sustentabilidad como eje culinario. 
6. Nutrición de los niños como eje culinario. 
14 
 
7. Atención a alimentos libres de Gluten (Cuidado con las alergias). 
8. Vino y cerveza de producción local. 
9. Productos pesqueros sustentables. 
10. Cereales en las comidas para niños. 
 
 Como se observa en los ítems más escogidos por los chefs, se evidencia cada vez más la 
búsqueda de más productores artesanales que comercien verduras, almidones y productos 
cárnicos; estos deben ser saludables y totalmente orgánicos. Igualmente, dentro de esta 
tendencia existe otra conjunta, en donde los mismos chefs crean sus propias huertas dentro del 
terreno del restaurante, aumentando el número de huertas urbanas existente que al mismo tiempo 
forma una agradable estética integrado con el ambiente. Esta nueva tendencia implementa que 
los chefs promuevan aquellos productos de temporada dentro de sus menús. 
 
 Las 10 tendencias adicionales por la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados 
Unidos (2013) son las siguientes: 
 
11. Cortes de carne recién hechos. 
12. Productos de Granja certificados. 
13. Camiones de alimentos / comida en la calle. 
14. Licores artesanales. 
15. Helados artesanales. 
16. Salud / nutrición como un tema culinario. 
17. Pescados no tradicionales. 
18. Acompañamiento de frutas / verduras para niños. 
19. “Mini-comidas” para niños (es decir, versiones más acordes a la voracidad de los 
pequeños, pero siguiendo el formato de los menús para adultos) 
20. Cócteles. 
 
 Entre las tendencias mencionadas destaca los mini-meús, es un mayor enfoque de los 
restaurantes hacia la alimentación adecuada de los niños, en donde exista una gran variedad de 
15 
 
opciones para los niños brindando versiones pequeñas del menú para adultos llamados “Mini-
comidas” con un enfoque más saludable y nutritivo. 
 
 La encuesta abarcó también tendencias tecnológicas dentro de los restaurantes, en donde 
se preguntó cuáles tendencias eran las que más influenciarían dentro del 2013. Las respuestas 
arrojadas por la encuesta y sus diferentes ventajas se muestran a continuación. 
 
Tabletas para menús y listas de vinos (27%). El uso de tabletas en los restaurantes se hace más 
común cada día, los principales usos de las tabletas en los restaurantes, son para el menú y 
cartas de vino. Los restaurantes utilizan el refrán popular “las cosas entran primero por la vista”, 
así de este modo la tendencia es presentar diferentes menús interactivos con imágenes de los 
diferentes platillos y vinos, que permite al cliente poder escoger aquellos platos que le llaman la 
atención a su vista y no solo platos conocidos por su nombre, probando así nuevas opciones. 
 
Aplicaciones para teléfonos inteligentes de los consumidores (25%). Las aplicaciones para los 
restaurantes están en aumento, su principal uso es ordenar a través de menús interactivos y 
realizar reservaciones con los teléfonos inteligentes. Las aplicaciones también permiten al 
restaurante conectarse directamente a su base de datos del inventario para verificar cuáles 
artículos se están agotando, con esto pueden reordenar a sus proveedores anticipadamente, 
informar a los clientes cuáles son los platillos más vendidos y visualizar las calificaciones 
publicadas por los consumidores. 
 
Accesorios móviles, inalámbricos para pagar en la mesa (19%). La tendencia respecto a estos 
accesorios móviles e inalámbricos se produce principalmente para agilizar los métodos de pago 
en la cuenta de la mesa, en donde hay dispositivos los cuales permiten al cliente pagar por medio 
de su teléfono móvil, tarjetas de crédito o “Paypal” directamente desde su silla. En cuanto a los 
accesorios inalámbricos, los “headsets” son utilizados ampliamente en otros mercados púes 
permite transmitir indicaciones en tiempo real sin necesidad de movilizarse a un área específica, 
y con la finalidad de mejorar la coordinación y el servicio brindado 
 
16 
 
Redes sociales, programas de lealtad (13%). El uso de las redes sociales en los restaurantes es 
una tendencia muy de moda, Por una parte el restaurante se preocupa de estar en Facebook y 
ganar seguidores, en escuchar las opiniones de los clientes para aprender de ellas y se busca 
aplicar un CRM enfocado en esta área, donde se responda al cliente respecto a una publicación 
de forma inmediata, en ocasiones donde el cliente tome una foto en Instagram de un platillo del 
restaurante y la publique en Facebook, darle a los clientes por esta acción reconocimiento 
inmediato. Esta interacción permite obtener publicidad gratuita para el negocio y darse a conocer 
entre los amigos del cliente. Varios restaurantes usan diferentes redes sociales con aplicación 
imágenes como Pinterest, Instagram, etc. para promocionar fotos de sus platillos o ingredientes. 
 
Aplicaciones de teléfonos inteligentes para chefs y restaurantes (11%). Las aplicaciones para 
chefs fue otra tendencia importante para el 2013. Estas aplicaciones pretenden agilizar ciertos 
pasos a los Chefs, como ayudar en cuestiones de conversiónde medidas para recetas, encontrar 
ingredientes en locales cercanos y saber cuáles locales venden los ingredientes de temporada. 
También estas aplicaciones existentes ofrecen información sobre las nuevas tendencias con 
recetas y noticias del mercado. 
 
Códigos QR (4%). Los códigos QR (Quick Response Code), son un tipo de códigos 
bidimensionales, la información está codificada dentro de un cuadrado, el cual permite 
almacenar gran número de información alfa-numérica. Los códigos QR son la nueva tendencia 
dentro de la Industria en donde son usados en restaurantes con diferentes fines. 
 
Las principales aplicaciones son: 
● Información general del restaurante. 
● Realizar ofertas, cupones de descuentos. 
● Enlazarlo directamente con el sistema de reservas. 
● Conectarlo con contenido on-line. 
● Tarjetas de presentación. 
● Utilizarlo como sustituto del menú en el restaurante. 
● Información sobre los productos que se consumen. 
● Presentación del personal. 
17 
 
● Enviar Invitaciones respecto algún evento. 
● Realizar encuestas. 
● Seleccionar platos de la carta. 
● Enlazar con redes sociales. 
 
Tendencias Adicionales 
 
Productos libres de Gluten Una nueva tendencia que se puede identificar en la industria 
culinaria es la demanda de productos libres de gluten debido a que existe un nicho de mercado 
cuyos clientes son alérgicos a este componente. 
 
 Por lo tanto, los restaurantes brindan nuevas secciones dentro del menú donde ofrecen 
platillos libres de gluten. Esta situación también abre nuevas oportunidades para enfocarse en 
nichos de mercado que presenten otro tipo de alergias. Esta tendencia saludable está siendo 
acogida por la población en su dieta, demandando a los oferentes una mayor personalización en 
sus menús. 
 
Promoción del agua del grifo 
 
 Hoy en día existe una cultura que se preocupa más por el medio ambiente, lo cual 
promueve diversas campañas ecológicas tal como la reducción en el uso de botellas plásticas. 
Los restaurantes no están aislados de estas tendencias y ya algunos negocios han tomado la 
iniciativa de informar al cliente sobre la pureza del agua de tubo y la necesidad para hacer un 
consumo inteligente y sostenible. Los restaurantes y negocios afines están comenzando a utilizar 
cada vez más como parte de su conciencia ambiental, el uso jarras con agua en las mesas para los 
clientes. 
 
 
18 
 
Tendencias en Costa Rica 
 
 Las tendencias en la industria de restaurantes del país se asimilan bastante a las 
observadas a nivel global, no obstante existen ciertas tendencias propias de este país. Según el 
artículo Tendencias Gastronómicas 2012 en Costa Rica (2012) publicado por La Republica, se 
encontraron seis principales tendencias dentro de los consumidores. 
 
 La primera tendencia es la selectividad y conocimiento del consumidor. Se puede 
encontrar clientes más informados sobre el lugar el cual va a visitar, son más selectivos y 
extraen referencias de las redes sociales y diferentes comentarios de usuarios en un restaurante 
determinado, aunque en ocasiones se guían por recomendaciones de “boca en boca” de amigos u 
conocidos. 
 
 Otra tendencia que se produce a nivel nacional es un mayor consumo de cerveza, 
especialmente ejemplares importados. Esta tendencia se demuestra con la reciente apertura de 
gran cantidad bares con un estilo “Pubs”, que ofrecen gran variedad en cervezas importadas 
para todos los gustos. 
 
 La entrada cautelosa de franquicias es otra tendencia en el país y la expansión de las 
franquicias existentes en el país. El aumento se presenta con la apertura de los nuevos 
megacentros comerciales, los cuales son puntos ideales para el establecimiento de estas 
franquicias. 
 
 
19 
 
1.2 Micro-entorno de Fusión S.A. 
 
1.2.1 Componentes del micro-entorno de una empresa 
 
 Kotler, define micro entorno como “las fuerzas cercanas a la empresa que afectan su 
capacidad para servir a sus clientes como: la empresa, proveedores, empresa de canales de 
marketing, mercados de clientes, competidores y públicos” (Kotler, 2003, p.118). 
 
 Dicho concepto es fundamental para que las empresas puedan analizar su capacidad y 
rentabilidad con respecto a su posición en el mercado. Entre los componentes del micro entorno 
se encuentran: 
 
Empresa: consiste en la agrupación de los distintos departamentos (finanzas, contabilidad, 
investigación y desarrollo, recursos humanos, entre otros) que conforma el entorno dentro de un 
negocio; estos a su vez tienen como objetivo, fomentar el desarrollo de sus productos y aumentar 
en conjunto su rentabilidad. 
 
Proveedores: son los encargados de “proporcionar los recursos que la empresa necesita para 
producir sus bienes y servicios” (Kotler, 2003, p.119). 
 
Intermediarios de marketing: son los que “ayudan a la empresa a promover, vender y 
distribuir sus productos a los compradores finales.” (Kotler, 2003, p. 120). 
 
Clientes: consiste en un “mercado de consumo conformado por individuos y hogares que 
compran bienes y servicios para su consumo personal” (Kotler, 2003, p.120). 
 
Competidores: “una empresa debe proporcionar a sus clientes mayor valor y satisfacción que 
sus consumidores” (Kotler, 2003, p.121). Por lo tanto, es fundamental que la empresa misma 
defina su estrategia para obtener un mayor posicionamiento en la mente de sus consumidores. 
 
20 
 
Públicos: “es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en, o un impacto sobre, la 
capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos” (Kotler, 2003, p. 121). Por lo que 
cada empresa debe definir cuál sería su público meta y así, elaborar un plan de acción que facilite 
alcanzar su objetivo. 
 
1.2.2 “Benchmarking” 
 
 Según los autores Amstrong y Kotler (2007), el benchmarking se puede definir como “el acto de 
comprar los productos y procesos de la empresa con los de los competidores o los de las compañías 
líderes en otras industrias para descubrir formas de mejorar la calidad y el desempeño.” 
 
Existen diferentes tipos de benchmarking aplicables en esta investigación según Manene (2011): 
 
1. Interno: el estudio se realiza dentro de la organización, se elabora una investigación de 
cuales actividades pueden resultar más eficientes entre los diferentes departamentos 
funcionales. 
 
2. Externo: está compuesto por el benchmarking competitivo y el benchmarking genérico. 
El competitivo realiza una comparación de productos, servicios y procesos entre los 
líderes pertenecientes a una misma industria. Y por otro lado, el genérico realiza el 
mismo proceso con organización líderes en la la industria y el mercado. 
 
 No cabe duda que el benchmarking es una herramienta sofisticada, utilizada a menudo por 
empresas que tienen como meta y filosofía un mejoramiento continuo; adoptando las mejores prácticas 
que permitan aumentar su productividad, disminuir sus costos y aumentar el valor agregado. 
 
 
 En este caso se decidió elegir el benchmarking competitivo para la propuesta del Restaurante 
Fusión S.A. Según el objetivo de esta propuesta, es realizar una comparación de estándares entre los 
líderes de restaurantes identificados en esta industria para extraer las mejores prácticas de estas empresas. 
 
 
21 
 
1.2.3 Competencia 
 
La competencia se puede definir como empresas rivales que ofrecen un producto o servicio similar, o 
compiten por un mismo segmento de mercado entre ellos. Éste puede ser categorizado en dos tipos: 
competencia directa y competencia indirecta.. 
 
 La competencia directa son aquellas empresas que ofrecen una gama de productos o 
servicios bastante similares entre sí y la diferenciación se ubica en diferentes partes de la cadena 
de valor. La competencia indirecta, por otra parte, son empresas que ofrecen productos o 
servicios diferentes pero buscan satisfacer la misma necesidad a un mismo segmento de 
mercado,por ejemplo galletas y frituras (Oman, 2011). 
 
1.2.4 Las Cinco Fuerzas de Porter 
 
Michael Porter concluyó que “el potencial de ganancias de una industria está determinado en 
gran medida por la intensidad de la rivalidad competitiva dentro de esa industria” (De Kluyver, 
2005, p.45). Porter definió cinco fuerzas principales, las cuales son: 
 
La amenaza de los nuevos ingresantes: “Los nuevos ingresantes potenciales amenazan con 
aumentar la capacidad de la industria y bajar los precios y los márgenes, intensificar la lucha 
por la participación del mercado y trastocar el equilibrio de la oferta y demanda” (De Kluyver, 
2005, p.45). 
 
 Porter identificó seis barreras de entrada: las economías de escala, la diferenciación entre 
los productos, los requisitos de capital, las desventajas de los costos, el acceso a los canales de 
distribución y las regulaciones gubernamentales (De Kluyver, 2005, p.45). 
 
 Cada industria tiene condiciones diferentes, por lo que es de suma importancia para la 
Empresa Fusión S.A. determinar dichas variantes, con el fin de evitar el efecto negativo en las 
amenazas de nuevas competencias. 
 
22 
 
El poder de negociación de los proveedores y compradores: “Los proveedores y compradores 
pueden ejercer, en ocasiones, una significativa influencia sobre los participantes de una 
industria presionando sobre los precios, la calidad o cantidad demandada o vendida” (De 
Kluyver, 2005, p.46). 
 
 Es de suma relevancia conocer el nivel de negociación que potencia una empresa, para 
así aprovechar las ventajas al máximo y sobresalir en el mercado, y de igual manera, determinar 
las posibles desventajas para poder crear una estrategia que minimice los riesgos operativos. 
 
La amenaza de los productos o servicios sustitutos/complementarios: estos les “fijan un 
techo a los precios y a la rentabilidad” (De Kluyver, 2005, p.45). 
 
 Cada empresa necesita actuar con anticipar el día a día, valorar la precaución puesto que 
cada vez más negocios van creando productos más diversos y que con más frecuencia logran 
ruperar a los viejos productos, razón por la cual la lealtad de los consumidores se ve 
comprometida debido a la aparición de bienes y servicios sustitutos y complementarios. 
 
 Será fundamental para la empresa Fusión S.A; estudiar a mayor profundidad sus bienes y 
servicios, con el fin de innovar y mejorar su imagen con respecto a las nuevas competencias o las 
mismas ya existentes, en un entorno donde la competencia es cada vez más exigente. 
 
1.3 Mercadeo 
 
1.3.1 Mercadeo de Servicios 
 
 Para Kotler, el mercadeo se define como sigue: “mercado como el proceso social y 
administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e 
intercambiar bienes y servicios”. Indica el autor que el concepto no solo implica satisfacer las 
necesidades del cliente, sino también obtener utilidades al mismo tiempo, mediante estrategias o 
planes a un determinado plazo. 
 
23 
 
 Según Lovelock, y Wirtz, en su libro “Marketing de Servicios”, existen siete diferencias 
principales cuando comparamos los bienes de los servicios, las cuales se aprecian en la mayoría 
de servicios pero puede que no sean aplicados de la misma forma, las diferencias son: la mayor 
parte de los productos de servicios, no se pueden inventariar porque implican acciones, son 
transitorios y perecederos; los elementos intangibles generalmente dominan la creación de valor 
ya que difícilmente el cliente pueda realizar medidas cuantificables a un servicio, haciendo arduo 
la distinción entre servicios. 
 
 Frecuentemente es difícil visualizar y comprender los servicios cuando los clientes no 
tienen una limitada percepción a través de sus sentidos, lo que crea una sensación de 
incertidumbre y riesgo en las expectativas del servicio. Además, es posible que los clientes 
participen en la coproducción y formen parte de la experiencia del servicio; si el cliente tiene 
algún papel dentro de la cadena del servicio y su interacción con otros clientes puede potenciar el 
valor del servicio. La heterogeneidad del servicio en cada persona explica por qué las entradas y 
salidas operativas tienden a ser mucho más variables. 
 
 Ambos conceptos conjuntamente forman una palabra de mayor peso y de gran 
importancia en el ámbito del mercadeo, por lo que el concepto de mercadeo de servicios se 
define como “aquellas actividades identificables intangibles, las cuales tienen como objetivo 
principal de una operación realizada, satisfacer las necesidades de los consumidores” 
(Lovelock, y Wirtz, 2009). 
 
Este concepto teórico, nos permitirá analizar internamente la empresa en sus diferentes etapas de 
la entrega del servicio, con el objetivo de encontrar oportunidades y con base en estas proponer 
estrategias que ayudarán al mejor funcionamiento y competitividad del restaurante. 
 
 
24 
 
1.3.2 Tamaño de Mercado 
 
 Un mercado es “el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Tales 
compradores comparten una necesidad o un deseo en particular, el cual puede satisfacerse 
mediante relaciones de intercambio” (Kotler y Amstrong 2006). 
 
 Se recomienda que una organización debe de “decidir a quiénes deberá 
servir…dividiendo el mercado en segmentos de clientes (segmentación de mercado) y eligiendo 
los segmentos que perseguirá (mercado meta)” (Kotler y Amstrong 2006). 
 
 El tamaño del mercado, será representando por un número de consumidores que decida 
atender la organización que se basará en el mercado meta elegido. 
 
 La definición del tamaño de mercado es un aspecto importante, ya que permite explorar 
las características que representa este conjunto de consumidores para definir, cuáles estrategias 
de mercadeo pueden resultar más efectivas e inversión necesaria que se utilizará para atraerlos. 
 
 La anterior estrategia permitirá emplear los recursos con mayor certeza en aquellos 
consumidores que potencialmente adquieren la necesidad de adquirir los productos o servicios 
de la empresa. 
 
1.3.3 Flor del Servicio 
 
 La flor de servicio es un diagrama de flujo, una representación de los servicios 
complementarios que influyen en la percepción del valor de un producto o servicio básico. Los 
autores Lovelock y Wirtz (2006) representan el producto o servicio básico como el centro de una 
flor rodeado por un “grupo servicios complementarios” como los pétalos de esta misma. 
“Potencialmente hay docenas de servicios complementarios, pero casi todos se clasifican en los 
siguientes ocho grupos” (LoveLock y Wirtz, 2009): 
 
25 
 
Figura 1.1. La Flor del Servicio 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
. 
 El diagrama de flujo representado en esta flor, se lee “en el sentido de las manecillas del 
reloj”, en la secuencia en que probablemente los clientes lo reciban; pero perfectamente pueden 
variar” (LoveLock y Wirtz, 2009). Estos autores también aclaran no es necesario que un 
producto o servicio básico esté rodeado de las ocho categorías sino que dependerá de la 
naturaleza de la misma que defina “cuáles servicios complementarios se deben ofrecer y cuáles 
podrían ser útiles para aumentar el valor”. . 
 
 Aunque el “centro de la flor” sea excelente, será opacado por la competencia, por la 
ausencia de servicios complementarios que logren elevar su valor y diferenciación. Por ende, un 
producto o servicio que presente un faltante de servicios complementarios esenciales (o sean mal 
planteados y ejecutados), le restará el atractivo que se necesita para atraer a los consumidores y 
mantenerse competitivos. 
 
 La flor del servicio es otra herramienta que nos permite conocer la percepción del cliente 
sobre el servicio brindado. Por lo tanto, la flor del servicio se convierte en un elemento teórico de 
gran importancia para la estrategia de mercadeo que se pretende proponer a la empresa. 
 
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1.3.4 Mezcla de Mercadeo de