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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS 
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 
 
 
 
 
 
 
 
PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO Y DE UN SISTEMA 
DE REGISTRO DE COSTOS Y ASIGNACIÓN DE PRECIOS DE VENTA PARA LA 
EMPRESA MUEBLES OLMI S.A. 
 
 
 
 
 
 
Giancarlo Canales Ugarte 
Silvia Gamboa Loaiza 
Jenny Angélica González Díaz 
Raquel González Zúñiga 
 
 
 
 
 
 
SEMINARIO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO DE 
LICENCIATURA EN CONTADURÍA PÚBLICA 
 
 
 
 
 
 
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio 
San José, Costa Rica 
Diciembre de 2014 
 
ii 
 
 
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iv 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este trabajo está protegido por los derechos de autor que le confiere la ley. 
Cualquier reproducción de este documento, ya sea parcial o total, debe contar con la 
respectiva autorización escrita de los autores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Dedicatoria 
 
En este proceso donde culmina mi licenciatura e inicia una nueva etapa de mi carrera, se lo 
dedico primeramente a Dios por permitirme lograr todos mis objetivos con salud y 
demostrarme su amor en cada uno de los días de mi vida. 
 
A mis Padres, Claudio y Zianny que siempre me han guiado con amor y sabiduría, ellos son 
el mayor ejemplo de logros y éxitos de los cuales un hijo puede estar orgulloso y por ello 
mi guía y camino a seguir. 
 
A mis hermanos, Luis Roberto y Zianny Marita que siempre me han sabido aconsejar, 
motivar, escuchar y apoyar de mil maneras, con cada acción y palabra en el momento 
oportuno, brindándome su paz y amor al enfrentar las situaciones de la vida. 
 
Giancarlo Canales Ugarte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Dedicatoria 
 
A Dios y a la Virgen de los Ángeles, por darme la fuerza necesaria durante este periodo 
para poder cumplir con esta meta tan anhelada en mi vida, gracias por la salud, el trabajo y 
por todas las bendiciones en mi vida. 
 
A mi madre Sonia, mi ángel guardián, mi inspiración, el motor que me hace levantarme 
cada día para luchar y ser mejor persona y profesional, te dedico este triunfo. Aunque ya 
no te tengo físicamente vives en mi corazón y en mis pensamientos. 
 
A mi hermana Paola, por ser mi compañía y por ayudarme en esta lucha diaria que es la 
vida, porque los sueños se cumplen con esfuerzo y dedicación. 
 
A mi abuelita Amalia, por ser un ejemplo de fortaleza y por su apoyo durante todos estos 
años de estudio. 
 
Sylvia Ma. Gamboa Loaiza 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Dedicatoria 
 
A Dios, por su fidelidad y por estar siempre a mi lado, a Él que me ilumina cada día de mi 
vida y guía mis pasos para cada uno de mis proyectos y anhelos, porque solo Él me da la 
paz y serenidad en los momentos precisos y la fuerza para seguir a pesar de las 
adversidades y dificultades. 
 
A mi mamá Rosibel, quien con amor y su compañía me enseño desde pequeña la 
importancia de los estudios, de la realización personal y profesional. Y que cuando se 
desea alcanzar una meta, las limitaciones son dadas por uno mismo, por ello se debe luchar 
y dar lo mejor de sí para que se culminen con éxito. 
 
A Sandi, quien con su amistad me brinda su apoyo antes, durante y después de cada uno de 
los momentos importantes en mi vida, fáciles o difíciles, no importa cuales, está allí, con su 
escucha, con su consejo, con sus oraciones y quien siempre me motiva para seguir adelante 
contra viento y marea en todas las áreas de mi vida. 
 
Jenny Angélica González Díaz 
 
 
 
 
 
 
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Dedicatoria 
 
Dedico este Trabajo Final de Graduación en primer lugar a Dios por permitirme culminar 
con éxito el proceso de años de estudio y trabajo, siempre ha escuchado mis plegarias, 
iluminando el camino cuando más oscuro se ha puesto. 
 
A mis padres que sin su apoyo incondicional no lo hubiera logrado y a mis familiares, los 
cuales siempre me mantuvieron en sus oraciones y me dieron palabras de apoyo. 
 
Un especial agradecimiento a la empresa Muebles OLMI S.A., por permitirnos realizar este 
trabajo en su empresa, brindándonos la información necesaria para desarrollar el presente 
Trabajo. Para mí es un orgullo ver el crecimiento de la empresa desde sus inicios y les 
deseo éxito y prosperidad en sus negocios. 
 
A mis amigos y compañeros de estudio, que me brindaron su amistad verdadera, me 
apoyaron, me ayudaron a estudiar y a salir adelante a lo largo de estos años, por su granito 
de arena en este largo camino y a los profesores de la Universidad de Costa Rica que me 
transmitieron su conocimiento y experiencia con dedicación, e influyeron para formar la 
profesional que soy hoy día. 
 
Para ellos es esta dedicatoria, por su apoyo incondicional, y una especial mención a mí 
misma debido a que siempre he estado segura de mis capacidades, y a pesar de que hay 
gente que no ha creído en mí, siempre he demostrado de lo que soy capaz y a pesar de los 
obstáculos presentados durante el camino, logré salir triunfadora. 
 
Raquel González Zúñiga 
 
 
 
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Agradecimientos 
 
A la empresa Muebles OLMI S.A. y sus propietarios, el señor José Joaquín Zúñiga 
Calderón y a la señora Silvia Zúñiga Calderón, quienes nos brindaron la oportunidad de 
poner en práctica nuestros conocimientos adquiridos a lo largo de nuestros estudios 
realizados, por el tiempo y atención brindada, así como estar dispuestos a colaborar de 
inmediato o cuando fuese necesario. 
 
A los profesores y personal Administrativo de la Universidad de Costa Rica, por su 
ayuda y comprensión a lo largo de nuestra carrera profesional. Muy especialmente a 
nuestro comité asesor por su asesoría, aportes, guía y orientación para la culminación de 
este trabajo. 
 
A nuestra familia y amigos, personas muy especiales en nuestra vida. Gracias a sus 
conocimientos, experiencias y virtudes que han calado muy dentro de nosotros y nos han 
ayudado a comprender las situaciones y momentos tan hermosos que se obtienen en esta 
etapa académica. 
 
Y al más importante de todos, a Dios que nos brindó las fuerzas necesarias para 
poder culminar este objetivo, que nos acompañó siempre y en cada momento y nos ayudó a 
levantarnos cuando ya no daban las fuerzas y por su fidelidad con cada uno de nosotros a lo 
largo de este trabajo final de graduación. 
 
x 
 
 
ÍNDICE GENERAL 
CAPÍTULO I: Aspectos generales 
1.1 Aspectos generales de la industria………………………………………………………. 1 
1.1.1 Antecedentes y situación actual del sector industrial del mueble en Costa 1 
Rica……………………………………………………………………………….. 1 
1.1.2. Factores relevantes de la industria del mueble……………………….……. 8 
1.2. Naturaleza de la industria en la que opera la empresa…………………………………. 9 
1.2.1. Características del mercado……………………………………………….. 9 
1.2.1.1. Entorno legal…………………………………………………. 9 
1.2.1.2. Entorno económico…………………………………………… 12 
1.2.1.3. Entorno social………………………………………………… 14 
1.2.2. Perspectivas teóricas………………………………………………………. 17 
1.2.2.1. Ambiente administrativo……………………………………... 17 
1.2.2.2. Ambiente legal………………………………………………... 30 
1.2.2.3. Ambiente económico…………………………………………. 34 
CAPÍTULO II: Comprensión de la situación actual de la empresa 
2.1. Aspectos generales…………………………………………………………………….. 36 
2.1.1. Antecedentes………………………………………………………........... 36 
2.1.2. Estructura organizacional………………………………………………….. 38 
2.1.3. Misión, visión y valores éticos…………………………………………….. 39 
2.1.3.1 Misión………………………………………………………….. 39 
2.1.3.2 Visión………………………………………………………….. 39 
2.1.3.3 Valores éticos………………………………………………….. 40 
2.1.3.4 Objetivos a corto, mediano y largo plazo……………………... 41 
2.1.3.4.1 Objetivos a corto plazo…………………………… 41 
2.1.3.4.2 Objetivos a mediano plazo………………………... 41 
2.1.3.4.3 Objetivos a largo plazo…………………………… 42 
2.2. Descripción de la estructura de control interno existente……………………………… 42 
2.2.1. Descripción del proceso en las cuentas de efectivo, cuentas por pagar, 
ingresos y gastos, utilizando como referenciacada uno de los componentes de 
control interno…………………………………………………………………….. 43 
2.2.2. Determinación de los controles ejecutados por la empresa para las cuentas 
de efectivo, cuentas por pagar, ingresos y gastos………………………………... 48 
2.2.3. Políticas y procedimientos de las cuentas de efectivo, cuentas por pagar, 
ingresos y gastos………………………………………………………………….. 55 
2.3. Entendimiento de los procesos de las líneas de producción de la empresa ……….. 56 
2.3.1. Descripción del proceso de compras de materia prima ……...... 56 
2.3.2. Descripción de las líneas y procesos de producción de los productos 
(Prod)……………………………………………………………………………... 58 
xi 
 
2.4. Comprensión del proceso de la asignación de costos de los productos........................ 75 
2.4.1. Determinación de los costos directos e indirectos de fabricación………… 75 
CAPÍTULO III: Análisis de las políticas y procedimiento de control interno y el 
registro de costos y asignación de precios de Muebles OLMI, S.A 
3.1 Sistema de control interno………………………………………………………………. 80 
3.1.1. Concepto y componentes………………………………………………….. 80 
3.1.1.1. Ambiente de Control…………………………………………. 81 
3.1.1.2. Valoración del riesgo…………………………………………. 82 
3.1.1.3. Actividades de Control……………………………………….. 83 
3.1.1.4. Información y comunicación………………………………….. 115 
3.1.1.5. Actividades de seguimiento…………………………………… 118 
3.2. Sistema actual de registro de costos…………………………………………………… 120 
3.2.1. Enfoque actual……………………………………………………………... 120 
3.2.2. Estrategia actual…………………………………………………………… 120 
3.3. Proceso de toma decisiones……………………………………………………………. 121 
3.3.1. Matriz FOCAR……………………………………………………………. 121 
3.3.1.1. Fortalezas……………………………………………………. 122 
3.3.1.2. Oportunidades….……………………………………………. 123 
3.3.1.3. Carencias…….………………………………………………. 123 
3.3.1.4. Amenazas……………………………………………………. 124 
3.3.1.5. Riesgos………………………………………………………. 124 
3.4. Análisis financiero…………………………………………………………………….. 125 
3.4.1. Análisis vertical y horizontal……………………………………………… 125 
3.4.2. Análisis de las razones financieras………………………………………… 128 
CAPÍTULO IV: Propuesta de fortalecimiento de la estructura de control interno y 
de un sistema de costeo y asignación del precio de venta para la empresa Muebles 
OLMI, S.A 
4.1. Fortalecimiento de control interno ………………………………………………... 132 
4.1.1. Ambiente de control………………………………………………………. 132 
4.1.2. Valoración del riesgo……………………………………………………… 143 
4.1.3. Actividades de control…………………………………………………….. 160 
4.1.4. Información y comunicación……………………………………………… 190 
4.1.5. Actividades de seguimiento……………………………………………….. 197 
4.2. Sistema de registro de costos………………………………………………………….. 207 
4.2.1. Enfoque……………………………………………………………………. 207 
4.2.2. Diseño y desarrollo………………………………………………………... 210 
4.2.3. Proceso de toma de decisiones…………………………………………….. 216 
4.3. Asignación de precios de venta………………………………………………………... 216 
4.3.1. Diseño y desarrollo………………………………………………………... 216 
xii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.3.2. Proceso de toma de decisiones…………………………………………….. 219 
CAPÍTULO V: Conclusiones y recomendaciones 
5.1. Conclusiones de las propuestas………………………………………………………... 220 
5.2. Recomendaciones para la implementación de las propuestas en la empresa………….. 221 
xiii 
 
 
ÍNDICE DE GRÁFICO 
 
Gráfico 1: Clasificación tradicional de las pymes…………………………………………… 11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xiv 
 
 
ÍNDICE DE DIAGRAMA 
Diagrama 1:Estructura organizacional……………………………………………………... 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xv 
 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
Tabla 1: Controles identificados y establecidos………………………………….. 83 
Tabla 2: Tabla de muestreo………………………………………………………. 85 
Tabla 3: Controles asociados al proceso de efectivo y bancos…………………… 146 
Tabla 4 A: Ejemplo clasificación de riesgo…………………………………………. 149 
Tabla 4 B: Ejemplo clasificación de riesgo…………………………………………. 150 
Tabla 4 C: Ejemplo clasificación de riesgo…………………………………………. 150 
Tabla 5: Controles asociados al proceso de efectivo y bancos…………………… 162 
Tabla 6: Controles asociados al proceso de cuentas por pagar…………………... 171 
Tabla 7: Controles asociados al proceso de ingresos…………………………….. 174 
Tabla 8: Controles asociados al proceso de egresos……………………………… 176 
Tabla 9: Controles asociados al proceso de compras…………………………….. 179 
Tabla 10: Controles asociados al proceso de líneas de producción………………... 182 
Tabla 11: Controles asociados al proceso de costos……………………………….. 186 
Tabla 12: Tabla de muestreo………………………………………………………. 200 
Tabla 13: Hecho generador costos indirectos de fabricación……………………… 212 
Tabla 14: Ejemplo de costeo de materia prima……………………………………. 214 
Tabla 15: Ejemplo de prorrateo MOD…………………………………………….. 215 
Tabla 16: Ejemplo de cálculo punto de equilibrio………………………………… 217 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xvi 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura 1 A: Riesgo inaceptable………………………………………………………... 153 
Figura 1 B: Riesgo inaceptable………………………………………………………... 154 
Figura 2: Riesgo elevado……………………………………………………………. 155 
Figura 3: Riesgo de oportunidad……………………………………………………. 156 
Figura 4 A: Riesgo normal…………………………………………………………….. 157 
Figura 4 B: Riesgo normal…………………………………………………………….. 158 
Figura 4 C: Riesgo normal…………………………………………………………….. 159 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xvii 
 
 
ÍNDICE DE FLUJOGRAMAS 
 
Flujograma 1: Ciclo de efectivo (EB)…………………………………………………... 89 
Flujograma 2: Ciclo de cuentas por pagar (CP)………………………………………… 93 
Flujograma 3: Ciclo de ingresos (ING)………………………………………………… 96 
Flujograma 4: Ciclo de egresos (EG)…………………………………………………... 100 
Flujograma 5: Ciclo de compras de materia prima (COMP)…………………………… 103 
Flujograma 6: Ciclo de producción línea de empaque (PROD)………………………... 108 
Flujograma 7: Ciclo de producción línea promocional (PROD)……………………….. 109 
Flujograma 8: Ciclo de producción línea de lujo (PROD)……………………………… 110 
Flujograma 9: Ciclo de producción línea de artesanal (PROD)………………………… 111 
Flujograma 10: Ciclo de producción línea de muebles (PROD)……………………….. 112 
Flujograma 11: Ciclo de costeo (COST)………………………………………………... 115 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xviii 
 
 
ANEXOS 
Anexo 1: Listado de maquinarias y equipo………………………………………………. 224 
Anexo 2: Tabla de amortización…………………………………………………………. 225 
Anexo 3: Solicitud de acción de personal………………………………………………... 226 
Anexo 4: Prototipo A…………………………………………………………………….. 227 
Anexo 4: Prototipo B…………………………………………………………………….. 228 
Anexo 5: Productos línea de empaque…………………………………………………... 229 
Anexo 6: Productos línea promocional…………………………………………………... 230 
Anexo 7: Productos línea de lujo……………………………………………………….... 231 
Anexo 8: Productos línea artesanal………………………………………………………. 232 
Anexo 9: Productos línea de muebles……………………………………………………. 233 
Anexo 10: Cotización de producto……………………………………………………….. 234 
Anexo 11: Presupuesto A……………………………………………………………….... 235 
Anexo 11: Presupuesto B……………………………………………………………….... 236 
Anexo 12: Análisis vertical A……………………………………………………………. 237 
Anexo 12: Análisis vertical B……………………………………………………………. 238 
Anexo 13: Análisis horizontal A…………………………………………………………. 239 
Anexo 13: Análisis horizontal B…………………………………………………………. 240 
Anexo 14: Análisis razones financieras………………………………………………….. 241 
Anexo 15: Políticas y procedimientos de efectivo y bancos…………………………….. 242 
Anexo 16: Ejemplo de formato de evaluación del desempeño…………………………... 267 
Anexo 17 A: Herramienta de evaluación FOCAR……………………………………….. 268 
Anexo 17 B: Herramienta de evaluación FOCAR……………………………………….. 269 
Anexo 17 C: Herramienta de evaluación FOCAR……………………………………….. 270 
Anexo 17 D: Herramienta de evaluación FOCAR……………………………………….. 271 
Anexo 17 E: Herramienta de evaluación FOCAR……………………………………….. 272 
Anexo 17 F: Herramienta de evaluación FOCAR………………………………………... 273Anexo 18 A: Herramienta de evaluación de riesgos……………………………………... 274 
Anexo 18 B: Herramienta de evaluación de riesgos……………………………………… 275 
Anexo 18 C: Herramienta de evaluación de riesgos……………………………………… 276 
Anexo 19 A: Formato conciliación bancaria……………………………………………... 277 
Anexo 19 B: Formato conciliación bancaria……………………………………………... 278 
Anexo 20 A: Formato solicitud de pago………………………………………………….. 279 
Anexo 20 B: Formato solicitud de pago………………………………………………….. 280 
Anexo 21: Charlas semanales…………………………………………………………….. 281 
Anexo 22: Encuesta para clientes………………………………………………………… 282 
Anexo 23: Pizarra informativa……………………………………………………………. 283 
Anexo 24: Formato de redacción de políticas y procedimientos……………………….... 284 
xix 
 
Anexo 25 A: Formato de hoja de testeo…………………………………………………... 285 
Anexo 25 B: Formato de hoja de testeo…………………………………………………... 286 
Anexo 26 A: Análisis financiero vertical y horizontal…………………………………… 287 
Anexo 26 B1: Análisis financiero vertical y horizontal………………………………….. 288 
Anexo 26 B2: Análisis financiero vertical y horizontal………………………………….. 289 
Anexo 26 C1: Análisis financiero vertical y horizontal………………………………….. 290 
Anexo 26 C2: Análisis financiero vertical y horizontal………...………………………... 291 
Anexo 26 D: Análisis financiero vertical y horizontal…………………………………… 292 
Anexo 27 A: Herramienta de sistema de contabilización de costos……………………… 293 
Anexo 27 B1: Herramienta de sistema de contabilización de costos…………………….. 294 
Anexo 27 B2: Herramienta de sistema de contabilización de costos…………………….. 295 
Anexo 27 C1: Herramienta de sistema de contabilización de costos……………………... 296 
Anexo 27 C2: Herramienta de sistema de contabilización de costos……………………... 297 
Anexo 27 D1: Herramienta de sistema de contabilización de costos……………………... 298 
Anexo 27 D2: Herramienta de sistema de contabilización de costos……………………... 299 
Anexo 28 A: Herramienta para el cálculo de los costos indirectos de fabricación……….. 300 
Anexo 28 B: Herramienta para el cálculo de los costos indirectos de fabricación……….. 301 
Anexo 28 C: Herramienta para el cálculo de los costos indirectos de fabricación……….. 302 
Anexo 28 D: Herramienta para el cálculo de los costos indirectos de fabricación……….. 303 
Anexo 29 A: Herramienta de costeo de los materiales materia prima……………………. 304 
Anexo 29 B: Herramienta de costeo de los materiales materia prima……………………. 305 
Anexo 30 A: Herramienta de costeo de mano de obra directa……………………………. 306 
Anexo 30 B: Herramienta de costeo de mano de obra directa……………………………. 307 
Anexo 30 C: Herramienta de costeo de mano de obra directa……………………………. 308 
Anexo 30 D: Herramienta de costeo de mano de obra directa……………………………. 309 
Anexo 30 E: Herramienta de costeo de mano de obra directa…………………………….. 310 
Anexo 30 F: Herramienta de costeo de mano de obra directa…………………………….. 311 
Anexo 30 G: Herramienta de costeo de mano de obra directa……………………………. 312 
Anexo 31 A: Control de órdenes de producción………………………………………….. 313 
Anexo 31 B: Control de órdenes de producción………………………………………….. 314 
Anexo 31 C1: Control de órdenes de producción………………………………………… 315 
Anexo 31 C2: Control de órdenes de producción………………………………………… 316 
Anexo 31 D1: Control de órdenes de producción………………………………………… 317 
Anexo 31 D2: Control de órdenes de producción………………………………………… 318 
Anexo 31 E1: Control de órdenes de producción…………………………………………. 319 
Anexo 31 E2: Control de órdenes de producción…………………………………………. 320 
Anexo 31 F1: Control de órdenes de producción…………………………………………. 321 
Anexo 31 F2: Control de órdenes de producción…………………………………………. 322 
 
 
xx 
 
 
Resumen Ejecutivo 
 
El tema del presente Trabajo Final de Graduación es establecer una propuesta de 
una estructura de control interno y de un sistema de registro de costos y asignación de 
precios para la empresa Muebles OLMI S.A. 
 
La empresa es una mipyme (micro, pequeña y mediana empresa) la cual pretende 
satisfacer los gustos y necesidades de sus clientes en la industria de la madera con diversas 
líneas de producción con diseños innovadores y costos accesibles en el mercado 
costarricense e internacional. 
 
El presente Trabajo Final de Graduación cuenta con 5 capítulos distribuidos de la 
siguiente manera: 
 
� Aspectos generales de la industria 
� Comprensión de la situación actual de la empresa 
� Análisis de las políticas y procedimiento de control interno y el registro de 
costos y asignación de precios de Muebles OLMI, S.A. 
� Propuesta de fortalecimiento de la estructura de control interno y de un 
sistema de costeo y asignación del precio de venta para la empresa Muebles 
OLMI, S.A. 
� Conclusiones y Recomendaciones 
 
xxi 
 
 
 
En el primer capítulo se presenta un panorama global acerca de la industria de la 
madera y su importancia con el paso del tiempo, sus características, recursos y políticas en 
el mercado costarricense mientras que en el segundo capítulo se describen las cuentas y 
procesos a evaluar en el presente trabajo como los son las cuentas de efectivo, cuentas por 
pagar, ingresos y gastos, utilizando como referencia cada uno de los componentes de 
control interno así como sus líneas de producción, compras y costos. 
 
El capítulo tres se indica el análisis y evaluación de los controles administrativos y 
financieros que se ejecutan en la empresa Muebles OLMI, S.A. para los procesos 
mencionados anteriormente al igual que su análisis FOCAR (fortalezas, oportunidades, 
carencias, amenazas y riesgos) y en el capítulo cuatro la propuesta de cada uno de ellos. 
 
El capítulo cinco se finaliza con las conclusiones y recomendaciones que se 
formularon en el presente trabajo y por último la bibliografía con los correspondientes 
anexos. 
1
CAPÍTULO I: Aspectos generales
1.1. Aspectos generales de la industria
1.1.1. Antecedentes y situación actual del sector industrial del mueble en Costa Rica
En este capítulo, se presentará un panorama global acerca de la industria de la 
madera y su importancia con el paso del tiempo, así como sus características, recursos y 
políticas en el mercado costarricense.
La industria maderera es el sector de la actividad industrial que se ocupa del
procesamiento de la madera, desde su plantación hasta su transformación en objetos de uso 
práctico, pasando por la extracción, corte, almacenamiento o tratamiento bioquímico y 
moldeo. El producto final de esta actividad es la fabricación de mobiliario, materiales de 
construcción o la obtención de celulosa para la fabricación de papel, entre otros de sus 
derivados.
Los primeros hechos históricos de la fabricación de muebles se remontan al antiguo 
Egipto.Las obras realizadas en madera se caracterizaron por su sencillez de estructura, así 
como por el uso de clavijas de madera y ensambladuras. La decoración era geométrica con 
colores vivos.La ornamentación en los muebles de lujo consistía en bajorrelieves, taracea 
en oro, marfil y maderas finas, seguidos por la cultura griega y romana; se transmitían a 
través de los tiempos, según los gustos de la época y las materias primas disponibles.
2
El sector mobiliario es una de las actividades más antiguas de la humanidad y una 
de las más importantes en el mundo. Su evolución y desarrollo en la actividad industrial ha 
permitido a los avances tecnológicos adaptarse a las materias primas disponibles y a las 
necesidades del mercado. 
En el ámbito mundial, la evolución de esta industria se inicia a finales de la década 
de los años cincuenta y tiene su gran crecimiento a principios de los setenta. A lo largo de 
estos años, ha mostrado recesiones similares alas del resto de los sectores de la economía. 
Es preciso destacar el crecimiento del sector mobiliario a partir de 1996 como 
consecuencia de la mejora de lasituación económica de la mayor parte de los países 
desarrollados, además de las políticas de exportación de las empresas y grupos comerciales 
posteriores a la modernización del sector, necesitados de mayoresmercados para 
expandirse. Así, secontinuó con la liberalización comercial, la especialización de la 
producción y la cooperación empresarial, las cuales favorecieron el intercambio de 
productos.
Las importacionesde muebles han superado ya el 25% del consumo total de 
mobiliario en el mundo. Italia es el líder indiscutible en exportación, con unas ventas en el 
exterior superioresal 50% de su producción, seguida de Alemania, Estados Unidos 
(EE.UU.) y Canadá. 
Las principales zonas productoras y consumidoras del mundo son la Unión Europea 
con 61%, EE.UU. con el 25% y Japón con el 14%. Los países de mayor producción de 
3
muebles también son, generalmente, los principales consumidores. EE.UU. es el mayor 
productor, consumidor e importador, seguido de Alemania y Japón, con el tercer lugar 
mundial. Estos tres países representan el mayor mercado del mueble, versus importaciones 
superan a sus exportaciones. 
Hoy la industria del mueble en la Unión Europea posee un alto nivel de calidad 
desde el punto de vista técnico y estético, por cuanto se cuidan mucho los aspectos 
relacionados con el diseño, la moda y una prestigiosa imagen internacional.
El sector europeo del mueble comprende alrededor de ciento cincuenta mil 
empresas. Juntas generan una facturación anual casi de ciento veintiséis millones de euros, 
y un valor añadido de treinta y ocho mil millones. De esta manera, brindan empleo 
paraalrededor de 1,4 millones de personas (UE-27, 2006).Los principales países 
productores (en términos del valor de la producción) son Italia y Alemania, seguidos del 
Reino Unido, Francia, España y, en menor medida, Polonia.
El sector está dominado por microempresas (el 86 % de las empresas del mueble de 
la Unión Europea tienen menos de diez trabajadores), pero también existen algunos grandes 
fabricantes. Las empresas pequeñas trabajan a menudo en calidad de subcontratadas por las 
empresas más grandes, en donde fabrican, por ejemplo, componentes y productos 
semiacabados para el acabado y ensamblaje de muebles. 
Los productos más fabricados en la Unión Europea son los muebles de madera 
utilizados en dormitorios, comedores, salones y otros espacios, así como muebles de 
4
plástico y metal (38 % del valor total de la producción). Otros importantes subsectores de 
producción son las sillas, el mobiliario de oficina y los muebles de cocina (29, 17 y 12%, 
respectivamente).
Con el paso del tiempo y como respuesta a la creciente presión competitiva, sobre 
todo en el ámbito internacional, las empresas del sector han iniciado un largo proceso de 
reestructuración y modernización.Como consecuencia, han descendido los volúmenes de 
producción. Solo a partir de 2005 volvió a aumentar ligeramente la producción, para 
descender de nuevo en el 2008. Los principales factores para aumentar la competitividad 
del sector son la investigación, innovación, competencias, calidad, diseño, valor añadido, 
conocimiento, experiencia y un mejor acceso a los mercados de terceros países.
Al referirse a la fabricación de muebles en Costa Rica, es importante empezar a 
comprender de dónde nace esta industria. Los historiadores no registran un principio o una 
persona impulsadoradel crecimiento de esta manufactura, pues nace de la necesidad y la 
oportunidad de satisfacer gustos y preferencias a las personas en su vida cotidiana. Con ello 
fueron creciendo esas mismas necesidades, y la actividad se convirtió en una fuente de 
empleo y recursos económicos. Esto originó empresas especializadas en el uso de la 
madera, por lo cualse beneficiaban diferentes sectores agrícolas, comerciales, de vivienda, 
entre otros.
La comercialización de la madera en Costa Rica durante la mayor parte del siglo 
pasado se realizó sin mayor criterio técnico.Se vendía sin mucha dificultad en el mercado y 
no se necesitaron técnicas avanzadas de comercialización. La forma más común de 
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comercializar la madera en Costa Rica eran los negocios denominados depósitos de 
madera, en los principales centros de consumo (Valle Central) o cerca de los aserraderos.
A partir de la última década del siglo pasado, en el país se dio una escasez de 
maderas del bosque natural. Esta situación disminuyóel uso de muchas especies de ellas y 
surgieron nuevos productos que competían directamente con la madera. 
Con el surgimiento de los productos de madera importados de mejor calidad para la 
construcción (madera seca, medidas completas, menores distorsiones, otros), se empezó a 
desplazar al sector industrial forestal de la comercialización de la madera. Aparecieron 
también los grandes depósitos de materiales para la construcción, en donde la madera no ha 
ocupado un lugar significativo.
Mientras el sector industrial basado en el bosque natural se encontraba en franca 
decadencia, un nuevo grupo de industriales estaba creando una nueva materia prima por 
medio de plantaciones forestales. La diferencia en el mercadeo entre la madera de bosque 
natural y la madera de plantaciones ha sido marcada por la competencia con compañías 
fuertes. Estas cuentan con un departamento de comercialización muy desarrollado, en 
donde utilizan las técnicas más modernas de mercadeo de sus productos.
En el pasado, la madera era vendida como madera simplemente. Hoy es vendida 
como una marca registrada, así como lo hacen otros productos de consumo masivo. En la 
actualidad se encuentran algunas maderas con marca registrada, tales como Amatek®, 
Mateco®, Vigamel®, Plymel®, Tablamel®, entre otras.
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Costa Rica ha experimentado en los últimos veinte años un período de adaptación y 
apropiación de tecnología para el procesamiento de la madera. El gran consumidor de 
madera ha sido tradicionalmente el sector de la construcción.No obstante, esto empezó a 
cambiar al finalizar el siglo pasado. En las últimas décadas, la madera ha sufrido un 
proceso acelerado de sustitución por materiales sobre todo a base de hierro, aluminio y 
concreto, con la consecuente pérdida de mercado de la madera, y sobre todo ha adquirido 
una diversidad de nuevas formas de uso.
Asimismo, el país ha realizado grandes inversiones y esfuerzos en reforestación. Sin 
embargo, existe una disminución e incertidumbre en el abastecimiento de materia prima de 
buena calidad. Con maderas de las especies principales, comomelina y teca, así como otras 
nativas reforestadas que se están introduciendo en el mercado nacional, también se hacen 
esfuerzos para su venta en el mercado de exportación. A pesar de esto, en la última década 
se ha dado una disminución paulatina de las exportaciones y un aumento de las 
importaciones de productos de madera.
En cuanto a las principales maderas plantadas (melina y teca), la madera de melina 
está cubriendo un creciente faltante de materia prima para la industria maderera en Costa 
Rica, con respecto a una madera de color claro, liviana, fácil de trabajar, ideal para 
múltiples usos en las industrias de mueblería, construcción, embalajes, tableros 
contrachapados, lápices, entre otros. Otra característica importante es su alto potencial para 
elaborar otros productos, como tableros de fibras, tableros de partículas y pulpa para papel.
7
En el caso de la teca, es una madera ideal cuando se requieren elementos 
estructurales para someterse a cargas pesadas y en condiciones adversas, así como para 
elaborar carrocerías, partes de embarcaciones, construcciones internas y externas, por ser 
pesada, durable y decorativa.
El principal producto fabricado por la industria de la madera es la tarima (47% del 
consumo total de madera).Es un producto estándar de fabricación masiva, con bajo margen 
de utilidad por unidad producida, pero fundamental para el sector agroexportador. 
Si bienalgunos sectores de la industria secundaria de la madera han sido 
relativamente exitosos (ciertas artesanías, algunas líneas de muebles, madera laminada), el 
sector industrial se encuentra muy rezagado, debidoa la poca competitividad frente a 
productos importados, alta fragmentación de la industria, poco conocimiento de las 
propiedades de las maderas, exiguo apoyo del Gobierno y escasa inversión en tecnología.
En la fabricación de muebles de madera en el país, se presentan deficienciasen el 
análisis estructural, y en su proceso de fabricación, en el cual una gran cantidad de 
operaciones no agregan valor adicional al producto. Entre otras deficiencias comunes en los 
procesos de manufactura de los productos de madera están la falta de orden y limpieza en el 
lugar de trabajo, una secuencia poco lógica de los procesos, elevados tiempos muertos, 
transportes innecesarios, tanto de materia prima como de producto terminado, y problemas 
de calidad.
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La madera se está limitando a obras rústicas contemporáneas, artesanales, acabados 
de piso y paredes divisorias, puertas y marcos de ventanas, elementos decorativos y 
muebles. 
1.1.2. Factores relevantes de la industria del mueble
El sector industrial de la madera en Costa Rica se caracteriza por sus productos de 
alta calidad.Estos son elaborados y distribuidos en subsectores, tales como: construcción, 
ferretería, textil, madera y sus manufacturas, eléctricos, electrónicos e industria gráfica.
El uso sostenible de los recursos ha sido crucial para el desarrollo de la industria de 
maderas preciosas. En Latinoamérica, Chile, es el líder en desempeño ambiental; está en la 
posición 29 del ranquin total; lo siguen muy de cerca Ecuador y Costa Rica, según el
comunicado de la página de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y 
la Agricultura, al contribuir a generar una tendencia mundial de apoyoal cultivo sostenible, 
la reforestación programada y la producción de madera certificada.
El desarrollo de este sector depende en gran medida de la situación económica 
actual del país, por su conocimiento y disponibilidad de las tecnologías de producción, 
diseño, promoción comercial, cooperación empresarial, materias primas disponibles y 
suministros complementarios.
Un producto de madera es aquel artículo o bien tangible, manufacturado a partir de 
madera, la cual puede provenir de plantaciones forestales o de un ecosistema nativo. En el 
9
mercado costarricense de la madera se destacan especies como cedro amargo, laurel, 
caobilla, ciprés, melina y otras. Estas especies se han utilizado con mucho éxito en la 
industria de la construcción, específicamente en la elaboración de molduras y en la 
ebanistería para la fabricación de muebles, puertas y otros productos (ONF, 2012).
1.2. Naturaleza de la industria en la que opera la empresa
1.2.1. Características del mercado
1.2.1.1. Entorno legal
El entorno legal se define como los elementos externos a las organizaciones en 
materia de leyes, reglamentos y jurisprudencias, relevantes para su funcionamiento.
En Costa Rica existen regulaciones para apoyar la conservación y el uso sostenible 
de los recursos naturales. Además de incidir en la protección y mejoramiento del desarrollo 
sostenible, estas normas proporcionan al país oportunidades y aperturas de mercado 
internacional, debido al cuidado y seguimiento estipulado a la mayoría de los sectores 
comerciales e industriales, en busca de mitigar los efectos del calentamiento global sin 
restar importancia a la generación de beneficios económicos futuros. Para el 2014, el plan 
de gobierno del nuevo presidente de la República propone:
Estimular desde las políticas de conservación de bosques naturales hasta la 
promoción de plantaciones forestales; y procurar medidas que incluyan el ciclo 
forestal desde los bancos de semillas hasta la exportación de productos acabados y 
fortalecer los gobiernos locales para el manejo de los desechos sólidos de manera 
que pueda cumplir con la legislación vigente.
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El Ministerio de Hacienda es responsable de la conducción de la política fiscal en 
Costa Rica. El objetivo principal de esta entidad es sanear las finanzas públicas, enfocada 
en el aumento de los ingresos fiscales y el fortalecimiento de los mecanismos de 
racionalización en la asignación del gasto público.Cada empresa o comercio debe tributar y 
efectuar el pago de impuestos conforme al régimen que le compete, para poder respetar el 
uso solidario de las oportunidades provenientes del país.
Por otra parte, en relación con el medio ambiente se presentan leyes, como la Ley 
Forestal, para velar por la conservación, protección y administración de los bosques 
naturales y por la producción, el aprovechamiento, la industrialización y el fomento de los 
recursos forestales del país destinados a ese fin, de acuerdo con el principio de uso 
adecuado y sostenible de los recursos naturales renovables.También, buscacrear empleo e 
incrementar el nivel de vida de la población rural, mediante su efectiva incorporación a las 
actividades silviculturales.
Para un país, el crecimiento y desarrollo económico de las micro-, pequeñas y 
medianas empresas (mipymes) es fundamental. En Costa Rica, su papel y acción se 
dificultan por el rezago de estas con respecto a las empresas grandes. Según el Estado de
situación de las pymes en Costa Rica, del 22 de abril de 2013, elaborado por el Ministerio 
de Economía, Industria y Comercio (MEIC), las pymes aportan a nuestro país un 47% del 
empleo total y un 30% del producto interno bruto (PIB).A esa fecha, habían registradas 
oficialmente diez mil doscientas empresas, con la siguiente clasificación tradicional: 
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Gráfico 1
Muebles OLMI S.A.
Propuesta de una estructura de control interno, sistema de registro de costos y 
asignación de precios de venta
Clasificación tradicional de laspymes
Fuente: Usos y aportes de la madera en Costa Rica, estadísticas 2012
Tal y como lo presenta el gráfico anterior, conforme crece el número de 
colaboradores también aumenta su categoría. Por ello, a partir de más de 101 trabajadores 
se considera gran empresa. 
Una de las restricciones enfrentadas por las mipymes son los trámites y las 
regulaciones excesivos para su creación y operación, como planillas, permisos municipales, 
patentes yregulaciones tributarias. 
12
Costa Rica ha perdido competitividad debido al volumen de trámites y 
procedimientos requeridos por su legislación, comparado con la cantidad de requisitos de 
otros países latinoamericanos, como México, Chile y República Dominicana, cuyo proceso 
tarda cinco días versus setenta y siete días en nuestro país.
1.2.1.2. Entorno económico
En el entorno económico influyen múltiples variables relacionadas entre sí, las 
cuales causan reacciones en cadena. Entre los elementos que intervienen en la economía 
están los efectos de las directrices monetarias, la política fiscal, los ciclos económicos, el 
funcionamiento del mercado de trabajo y el grado de apertura de la economía.
En el actual mundo globalizado, cada vez resulta más difícil adaptarse a las diversas 
exigencias de la economía, por los constantes cambios de los gustos y las preferencias de 
los consumidores, el alto desempeño exigible a las empresas, así como su innovación y 
determinación frente a la competencia del mercado. 
Dado lo anterior, el entorno económico se define como el conjunto de variables y 
actividades de la economía en que interactúan tanto las personas, familias, empresas y 
gobiernos, con el fin de encontrar un comportamiento financiero de un país. 
En la industria de la madera, su uso produjocatorce mil seiscientos setenta y seis 
empleos directos en el 2012. De este total, el sector primario dimana cinco mil doscientos 
veintiuno empleos. Este lo conforman las actividades económicas relacionadas con la 
13
transformación de los recursos naturales en productos utilizados como materia prima. Estas 
actividades, fuente básica para la supervivencia del ser humano, son la agricultura, la 
ganadería, la explotación forestal, la minería y la pesca. 
El sector secundario, porsu parte, generó cinco mil trescientos sesenta y nueve 
empleos. Este sector se encarga de la transformación de la materia prima, extraída o 
producida por el sector primario, en productos de consumo o bienes. Está integrado por las 
actividades de la industria y la construcción. La industria se ocupa de transformar las 
materias primas en productos manufacturados; y la construcción es la actividad económica
dedicada a la creación de edificios y de la infraestructura.
En 2012, la balanza comercial de la madera, carbón vegetal y manufactura y 
muebles de madera resultó negativapor un monto igual a $17.05 millones, a pesar de que en 
ese mismo añolos muebles de madera exportados reportaron una suma de 4,2 millones de 
dólares.
La situación de las mipymes en el mercado internacional y nacional ha tenido 
ciertos estancamientos por el difícil acceso y poca aplicación de las nuevas tecnologías y 
métodos de organización del trabajo.Esto obedece asu limitación en cuanto al uso de las 
tecnologías de información y comunicación, y a una falta de innovación; además, la falta de 
un grado de escolaridad por parte de los dueños y programas de capacitación conlleva a una 
frágil capacidad de administración y carencia de habilidades para enfrentar con éxito los 
desafíos. 
14
Entre los obstáculos presentados para las mipymes están la crisis económica, 
disminución en las ventas, problemas de liquidez, aumento de la competencia, falta de 
personal e incremento en los costos, en los cuales no han podido sacar provecho de las 
mismas situaciones para darse una oportunidad en el mercado. 
Asimismo, la débil capacidad de administración es posible ejemplificarlapor medio 
del espíritu exportador de las mipymes: una de cada cuatro exporta (23,9%), y de estas, 
menos de la mitad (44,3%) lo hace de manera directa. Estoocurre pesea que, para 70% de 
las empresas exportadoras, sus ventas al exterior representan entre 90 y 100% de las ventas 
totales.
1.2.1.3. Entorno social
El entorno social de un sujeto está formado por sus condiciones de vida, de 
trabajo, nivel educativo, su nivel de ingresos y la comunidad de la cual forma parte. La 
interacción no implica igualdad de estatus social; sin embargo, a menudo se desarrolla 
un sentido de solidaridad: las personas también tienden a confiar y ayudarse unas a otras 
y se congregan en grupos sociales.
El entendimiento del entorno social puede ofrecer ventajas a las empresas que 
faciliten el trabajo de sus empleados y optimicen los tiempos de ejecución de las tareas 
cotidianas. Así evitan caer en errores redundantes y también aumentan la rentabilidad de 
los casos de éxito. 
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Hoy están en auge herramientas como los chats, blogs, foros, la intranet o 
simples carpetas compartidas dentro de las herramientas ofrecidas por las empresas a sus 
empleados, aunque por lo general este ambiente laboral no está integrado. 
Con un entorno único de trabajo, se puede conseguir que el empleado se sienta 
cómodo con la herramienta y maximice su tiempo en ella. Por ejemplo, si se cuenta con 
un entorno de interacción con el servicio de soporte de las tecnologías de información 
(TI) de la compañía a través de internet y se ofrece a los empleados un lugar en donde 
comentar nuevas ideas de mejora a la compañía, se podría obtener rentabilidad en los 
servicios internos, mejorar el clima laboral y conocer mejor a los colaboradores.
La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad 
social empresarial (RSE), es el conjunto de acciones consideradas por las empresas para 
que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad. Estas acciones 
afirman los principios y valores por los cuales se rigen, tanto en sus propios métodos y 
procesos internos como en su relación con los demás actores del negocio. 
La RSE es una iniciativa de carácter voluntario para las empresas. Toma en 
cuenta las expectativas de todos sus participantes en los ámbitos económico, social o 
humano y ambiental. Se demuestra el respeto por los valores éticos, la gente, las 
comunidades, el medio ambiente y la construcción del bien común. De hecho, este 
elemento en las empresas ha producido un gran auge y compromiso por su conciencia 
empresarial. Así, por ejemplo, se han implementado sistemas de gestión ambiental. 
16
Las RSE ayudan a las empresas a medir el impacto ocasionado en la comunidad 
y en el país. Por ejemplo, si es una fábrica, un nivel alto en su contaminación ocasionaría 
un impacto negativo al medio ambiente y a la comunidad ubicada a su alrededor. Por 
ello existen entes reguladores, como la Secretaria Técnica Nacional Ambiental 
(SETENA), encargados de certificar si una empresa posee un nivel de contaminación 
aceptablemente bajo y puede continuar su producción. 
La generación de empleo ejerce un impacto positivo en la sociedad. En la 
empresa Muebles OLMI S.A., se proporciona empleo a unas cuatro o cinco personas, 
dependiendo del volumen de trabajo. La empresa abre oportunidades de empleo a 
personas con un nivel de educación bajo, no especializado ni técnico, y las capacita en 
las funciones que deben desempeñar.
La madera es la materia prima utilizada en cerca del 95% de los productos 
elaborados por la empresa, la cual debe tener en cuenta la disponibilidad y el impacto 
ambiental de su consumo.
El país ha efectuado grandes inversiones en reforestación. Sin embargo, 
aparentemente existe una disminución e incertidumbre en el abastecimiento de materia 
prima de buena calidad. Maderas de las especies principales, como melina, teca y otras 
nativas reforestadas, se están introduciendo en el mercado nacional, y también se hacen 
esfuerzos para su venta en el mercado de exportación. A pesar de esto, en la última 
década ha ocurrido una disminución paulatina de las exportaciones y un aumento de las 
importaciones de productos de madera.
17
En el pasado, la comercialización de la madera en Costa Rica se ha realizado sin 
mayor criterio técnico. La forma más común de mercadeo fue mediante un depósito de 
madera en los principales centros de consumo o cerca de los aserraderos. En la 
actualidad, este proceso se ha mejorado de manera significativa, y se puede afirmar que 
la diferencia en el mercadeo de la madera de bosque natural y la madera de plantaciones 
ha sido marcada por la competencia con la madera importada. Antes la madera se vendía 
sencillamente, mientras hoy mucha madera se vende como marca registrada.
El mercado de la madera en Costa Rica ofrece precios más altos que los del 
mercado internacional. Por ello, en los últimos años han aumentado las importaciones 
de madera. La situación se agrava por la ausencia de apoyo a los pequeños 
reforestadores, lo cual propicia un exceso de intermediarios y limita las ganancias a los 
productores de madera. Esto también ha repercutidonegativamenteen la reforestación.
1.2.2. Perspectivas teóricas
1.2.2.1. Ambiente administrativo
Muebles OLMI S.A. no cuenta con un sistema de control interno estructurado y, por 
ser una empresa familiar, sus procesos de producción administrativos y financieros carecen 
de formalidad, de manuales de procedimientos y de políticas conocidas e implementadas 
por sus colaboradores.
Según lo establece el Committee of SponsoringOrganizations of 
theTreadwayCommission (COSO, 2013), el ambiente de control permite conocer el grado 
18
de conciencia general existente dentro de la organización con respecto a los otros controles. 
Se basa en las actitudes y acciones de los jerarcas, subordinados y demás funcionarios, sus 
valores y el ambiente en el cual desempeñan las actividades dentro de la institución.
Por lo anterior, sin importar el tamaño, estructura y naturaleza de las operaciones, 
todas las empresas deben implementar un adecuado control interno, dirigido a proporcionar 
una seguridad razonable acerca de la eficiencia y efectividad de las operaciones, la 
confiablidadde la información financiera y el acatamiento de las leyes y regulaciones 
aplicables a su sector empresarial.
Para administrar mejor los recursos y alcanzar sus objetivos, Muebles OLMI S.A. 
centra sus esfuerzos en establecer, tanto como sea razonable, un manejo ordenado y 
eficiente de las actividades en sus procesos administrativos, financieros y productivos. Por 
consiguiente, es necesario crear políticas y procedimientos orientados a cumplir esos 
objetivos y, a la vez, su misión y visión, para beneficio de laempresa.
Según el informe COSO 2013, es preciso formular políticas y procedimientos para 
cumplir los objetivos, y estos se plantean de acuerdo con una o varias de las siguientes 
clasificaciones:
Ø Objetivos operacionales: estos se refieren a la eficiencia y efectividad de las 
operaciones de la entidad, incluyendo metas de desempeño operativo y 
financiero y a la protección contra pérdida de los activos.
Ø Objetivos de rendición de cuentas: incluye la generación de reportes de 
información financiera y no financiera dirigida hacia el interno o el exterior 
de la entidad. Se enfocan hacia la confiabilidad, oportunidad, transparencia 
y otros términos establecidos por los reguladores, estándares o políticas de 
la entidad.
19
Ø Objetivos de cumplimiento: se orientan hacia la adherencia a las leyes y 
regulaciones a las que la entidad está sujeta.
Actualmente Muebles OLMI S.A. ha clasificado sus objetivos en corto, mediano y 
largo plazo. Sin embargo, la empresa no los ha revisado y actualizado con respecto a su 
misión y visión. Por ello los replanteará, por cuanto ambos aspectos deben estar alineados, 
con el único fin de lograr el éxito a través de los años. 
La determinación de la eficacia de un sistema de control interno se basa en el 
análisis y funcionamiento de los componentes de la estructura de control interno del 
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) en su 
versión actualizada en mayo 2013. Este clasifica la estructura de control interno en cinco 
componentes, los cuales se pueden aplicar en cualquier nivel de la organización, a saber:
Ø El ambiente de control: establece el tono de una organización, 
influenciando la conciencia individual y colectiva de las personas que 
integran una organización. Es la base de todos los otros componentes del 
control interno, ya que proporciona la disciplina y la estructura que debe 
respetarse según la Administración. 
Ø Valoración del riesgo: es el proceso que realiza la entidad para identificar y 
analizar los riesgos relevantes para el logro de sus objetivos.
Ø Las actividades de control: son las políticas y procedimientos que ayudan a 
asegurar que las directrices de la gerencia sean ejecutadas. “Incluyen un 
rango de actividades diversas como aprobaciones, autorizaciones, 
verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeño operacional, 
seguridad de activos y segregación de funciones”.
20
Ø Información y comunicación: consiste en identificar, recopilar y comunicar 
información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada 
colaborador con su responsabilidad.
Ø Actividades de monitoreo: es un proceso que comprueba que se mantiene el 
adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo, que se consigue 
mediante actividades de supervisión continua, evaluaciones periódicas o 
una combinación de ambas.
La base de los objetivos del control interno es proteger a la empresa de las 
anomalías, en los activos, pasivos y en la exactitud de los registros de la información 
financiera. Cuando la empresa dispone de un control interno adecuado, el riesgo de fraude 
se minimiza. Por otra parte, ayuda a la empresa a conocer la situación financiera, el dinero 
obtenido por sus operaciones, el estado de las obligaciones con entidades financieras y 
proveedores, como la recuperación de las cuentas con sus clientes. 
En ese sentido, Muebles OLMI S.A. revisa en esta propuesta de trabajo su 
estructura de control interno y plantea los controles, procedimientos y políticas para 
alcanzar sus metas.
Muebles OLMI S.A. es una empresa de experiencia en el mercado. Pretende 
satisfacer e introducir nuevas oportunidades y proyectos a las empresas. Busca al cliente, 
para vender sus ideas y así llevar a cabo sus productos.Por eso, aparte de implementar una 
estructura de control interno, debe fortalecer su sistema actual de costeo y, con ello, 
maximizar la utilidad y aplicación de conceptos, como punto de equilibrio, razones 
21
financieras, costos fijos, materiales directos e indirectos y mano obra, necesarios para 
establecer la relación y el impacto en términos financieros de la empresa.
La presente investigación se enfoca en un sistema de costos, cuya característica 
principal es su operación sobre pedidos especiales de clientes. Se conoce el destinatario de 
bienes o servicios y, por lo general, este define las características del producto y los costos 
se acumulan por lotes de pedido. 
Normalmente, la demanda antecede a la oferta y, por lo tanto, a su elaboración. Pero 
no siempre estees el caso en Muebles OLMI S.A., pues busca a los posibles compradores y 
constantemente está innovando. La Real Academia Española (2013) define la innovación 
como “creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”. A esta 
tarea se dedica la empresa al realizar un pedido específico a cada cliente.
Como en la elaboración de los muebles y otros artículos intervienen diversos 
procesos en las líneas de producción, es necesario conocer los siguientes conceptos: 
Ø El costo de un producto se puede definir como el equivalente monetario de 
los bienes aplicados o consumidos en el proceso de su producción. Se 
distingue del gasto en que el costo tiene una expectativa de beneficio futuro, 
mientras que el gasto ya produjo el beneficio. (Ugalde, 2009, p.224).
Ø Materiales directos: Todos los materiales utilizados en forma directa en la 
fabricación de un producto determinado que pueden identificarse fácilmente 
22
con este y que representan el principal costo del material en la elaboración 
de dicho producto. La materia prima adquirida para elaborar un producto es 
un ejemplo de material directo.
Ø Materiales indirectos: Todos los materiales incluidos en la elaboración de 
un producto que no se consideran directos, es decir, el conjunto de 
materiales que se emplean con frecuencia o regularmente en los procesos de 
producción o ventas, pero no se consumen en el propio producto; por 
ejemplo, el pegamento que se utiliza en la fabricación de muebles, el aceite 
de engrasar, las varillas de soldar, el material de mantenimiento, los 
materiales de limpieza, los combustibles, los cuales se deben restablecer 
cada cierto tiempo.
Ø Nómina: Cálculo de los salarios devengados por los empleados durante el 
período.
Ø Orden de trabajo: Documento donde se detallan los costos consumidos en la 
elaboración de uno o varios productos solicitados por un cliente.
Ø Mano de obra directa: Toda la mano de obra involucrada de manera 
directa en la fabricación de un producto terminado que puede asociarse 
fácilmente con este y que representa un importante costo en la elaboración 
del producto.
23
Ø Mano obra indirecta: En la fabricación de un producto, mano de obra 
involucrada que no se considera directa. Es el recurso humano que no tiene 
injerencia de forma directa en el productoy que la empresa debe pagar 
independientemente de la producción en un tiempo determinado.Ejemplos 
de esta mano de obra indirecta son el contador de costos, los dibujantes, los 
supervisores de planta y de ventas.
Ø Material de desecho: Residuos de la producción que tienen un valor de 
realización.
Ø Material de desperdicio: Residuos de la producción cuya disposición tienen 
un costo.
Ø Los costos indirectos: Costos que son comunes a muchos artículos o aéreas 
y que, por tanto, no pueden asociarse directamente a un artículoo área.
Ø Costos de conversión: Aquellos costos incurridos en la transformación de 
los materiales directos en productos terminados.
Ø Costo de los bienes manufacturados: El costo total (materiales directos, 
mano de obra directa y costos indirectos de fabricación) involucrados en la 
manufactura de un producto.
24
Ø Costo de los bienes vendidos: Aquella parte de los costos incurridos en el 
proceso de producción correspondiente a los artículos vendidos durante un 
período (Ugalde, 2009).
Ø Punto de equilibrio: es el nivel de ventas con que los ingresos son iguales a 
los gastos y la utilidad neta es cero (Horngren, Sundem y Stratton, 2006). 
Ugalde (2009) lo define como el nivel de producción y ventas de unidades 
donde los ingresos totales igualan a los costos totales.
Una parte importante del proceso de costos es el tiempo y duración para obtener el 
producto. Esto es importante según sus registros, los cuales pueden ser:
Ø Costos históricos: Llamados también reales, son aquellos en los que primero 
se produce el bien o se presta el servicio y posteriormente se calculan o 
determinan los costos. Los costos del producto o servicio se conocen al final 
del período.
Ø Costos predeterminados: Son aquellos en los que primero se determinan los 
costos y luego se realiza la producción o la prestación del servicio. Se 
clasifican en:
Ø Costos estimados: Se calculan sobre una base experimental antes de 
producirse el artículo o prestarse el servicio. Su finalidad es pronosticar, 
25
en forma aproximada, cuánto puede costar el producto para efectos de 
cotización. No tienen base científica y, por ello, al finalizar la 
producción se obtendrán diferencias grandes que muestran el sobre o 
subaplicación del costo. Esto se debe corregir, para ajustarlo a la 
realidad. Los costos de un artículo o servicio se conocen al final del 
período.
Ø Costos estándares: Se calculan sobre bases técnicas para cada uno de los 
tres elementos del costo, con el propósito de determinar cuántodebe 
costar el productoen condiciones de eficiencia normal. Su objetivo es el 
control de la eficiencia operativa. Los costos de un artículo se conocen 
antes de iniciar el período. 
Con la aplicación de estos términos referentes al costeo, Muebles OLMI S.A. 
analiza su sistema actual de costeo e identifica los cambios y oportunidades que fortalezcan 
la determinación del costo de sus productos en cada una de sus líneas de producción.
El entorno para las empresas se vuelve cada vez más globalizado y competitivo, lo 
cual conduce a la necesidad de analizar su situación financiera. Con esa finalidad, se puede 
recurrir a varias herramientas, entre ellas el análisis de las razones financieras y su impacto 
en los resultados de la empresa. Las principales razones financieras que Muebles OLMI 
S.A. revisarán durante el presente estudio son las siguientes:
26
Ø Capital neto de trabajo: surge de la diferencia entre los activos a corto plazo 
y el pasivo a corto plazo. En la medida en que los pasivos circulantes sean 
menores a los activos, la situación financiera de la empresa para hacer frente 
a las deudas y obligaciones será mayor.
Ø Índice de solvencia: refleja la solvencia de una compañía.Si este factor es 
mayor a 1, cuanto más alto, mayor será la solvencia. Se determina 
dividiendo el activo a corto plazo entre el pasivo a corto plazo.
Ø Razón de endeudamiento: con ella se identifica la proporción de los activos 
financiada por terceros (proveedores o acreedores). Se calcula dividiendo el 
pasivo total entre el activo total.
Ø Margen bruto de utilidad: mide el porcentaje de utilidad logrado por la 
empresa después de haber cancelado las mercancías o existencias. Se 
calcula dividiendo la diferencia entre las ventas y el costo de ventas entre el 
total de ventas de la empresa.
Las razones financieras anteriores son de gran utilidad para toda empresa, por 
cuanto permiten analizar la información financiera y contable, como base para establecer 
objetivos y estrategias orientados a mejorar las prácticas y reducir costos.
27
Adicionalmente, para la empresa es de gran interés conocer cuáles son sus mejores 
posibilidades con respecto al medio que la rodea.Con esta información, podrá tomar las 
mejores decisiones y así obtener ventajas competitivas.
Un proceso imprescindible para el estudio de la situación actual de la empresa, 
mediante el análisis de las características y condiciones internas y externas, se logra por 
medio de la utilización de la herramienta FOCAR. Esta se emplea para conocer la situación 
real de la empresa y planificar una estrategia de acuerdo con sus características propias y 
las del mercado donde se desenvuelve.Este enfoque ayuda a resumir los principales hechos 
y pronósticos derivados del análisis externo e interno. 
Esta herramienta se considera una de las más modernas, por incluir la relación de 
variables decisivas al tener un alcance más amplio. FOCAR está conformada por la primera 
letra de las palabras fortalezas, oportunidades, carencias, amenazas y riesgos de la empresa 
y su entorno.
Las fortalezas se definen como las capacidades especiales de la empresa, las cuales 
le permiten tener una posición privilegiada frente a la competencia, donde sus recursos se 
controlan junto a actividades, capacidades y habilidades en un margen positivo y de 
proyección empresarial.
Las fortalezas de Muebles OLMI S.A. radican en la calidad total del producto, la 
innovación en tecnología, producto diseñadoy construido de acuerdo conlas necesidades del 
cliente, así como la innovación en sus diseños, los cuales se ajustan a las necesidades del 
28
cliente. Además, posee una marca establecida y se está dando a conocer poco a poco por 
medio de sus trabajos. Con estas fortalezas, la empresa puede alcanzar las metas operativas 
y los objetivos estratégicos de la organización.
Las oportunidades son aquellos factores positivos, favorables, explotables, que se 
deben descubrir en el entorno actual de la empresa para obtener ventajas competitivas. La 
empresa puede aprovechar las oportunidades y minimizar el impacto de las amenazas, 
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo, con el fin de mejorar 
la toma de decisiones.
Las carencias corresponden a los factores que provocan una posición desfavorable 
frente a la competencia por sus recursos, habilidades o actividadeso falta de estos. La 
empresa presenta como carencias que sus costos de producción son muy altos en 
comparación con productos similares, no así de la misma calidad, y los tiempos de entrega 
se pueden considerar largos, por tener una capacidad de producción reducida.
Las amenazas son situaciones provenientes del entorno y que pueden llegar a atentar 
incluso contra la permanencia de la organización. Son situaciones del entorno externo a la 
organización, que esta no puede controlar y la pueden afectar desfavorablemente y en 
forma relevante.
29
Las amenazas a las que se puede enfrentar la empresa inciden directamente en la 
producción, como el escaso financiamiento, los altos costos de materia prima y materiales y 
los tiempos de entrega de los proveedores, los cuales pueden retrasar el proceso.
Los riesgos son los eventos concretos de daño en una entidad que no se han 
materializado.La Real Academia Española (2013) conceptúa el riesgo como la contingencia 
o proximidad de un daño. En las empresas pequeñas, su evaluación es menos formal y 
estructurada, por ser más centralizadas y tener niveles leves de autoridad.
La empresa no ha definido su capacidad de riesgo.Sin embargo, pueden enumerarse 
los siguientes riesgos potenciales a los cuales se enfrenta:
Ø Riesgos globales: afectan a la empresa por poseer deudas con una entidad 
financiera, lo cual deja vulnerable a la empresa a los cambios en las tasas de 
interés y al precio de los valores representativos de capital.
Ø Riesgos financieros: se deben a la probabilidadde la ocurrencia de un 
evento que genere consecuencias financieras negativas o adversas para una 
empresa o entidad.Pueden ser provocados por la volatilidad del mercado, 
tanto en divisas como en los tipos de interés, y en su capacidad de liquidez u 
operativa, al no poder afrontar sus obligaciones con el desempeño esperado 
en el ciclo normal de su operación. 
30
Ø El riesgo operativo: es el potencial de pérdida debido a fallas en los procesos 
internos, recursos humanos y sistemas de la entidad, a consecuencia de 
acontecimientos externos fuera del control directo de las empresas.
Ø Riesgo ambiental: es la probabilidad de afectación de un espacio geográfico 
por las consecuencias de un proceso natural que afecte los espacios físicos y 
las actividades humanas.
Ø Riesgos psicosociales: son condiciones presentes en situaciones laborales 
relacionadas con el trabajo, tipo de puesto, realización de las tareas y el 
entorno, que afectan el trabajo y la salud de las personas trabajadoras.
El entorno para las empresas se vuelve cada vez más globalizado y competitivo. 
Esto produce la necesidad de adquirir información de nuevos métodos de organización, en 
aras de posibilitar a las empresas adaptarse a los cambios estratégicos originados en el 
mercado y la economía, con la finalidad de obtener información eficaz y concreta para 
mejorar las áreas seleccionadas.
1.2.2.2. Ambiente legal
En cualquier país, las leyes son aprobadas como resultado de necesidades y 
problemas sociales. Las leyes regulan y restringen ciertas actividades, además de establecer 
ciertos derechos y deberes. Al formar una empresa, se debe tener en cuenta el marco 
31
jurídico normativo dentro del cual se desenvuelve la actividad organizacional, y las leyes 
que limitan o favorecen las actividades de la empresa, por cuanto toda empresa debe 
cumplir las leyes, exista o no un control estricto de su cumplimiento. 
Cada país o nación dispone de un determinado ordenamiento jurídico en orden de 
autoridad, como la Constitución Política, los tratados públicos, los convenios 
internacionales y los concordatos, las leyes y los reglamentos. 
Las principales leyes y reglamentos que debe acatar la empresa Muebles OLMI 
S.A, debido al giro del negocio, son los siguientes:
Ø El Código de Trabajo
Toda empresa,sin importar su tamaño, con una relación trabajador-patrono, está 
sujeta a las disposiciones establecidas en el Código de Trabajo, en donde se regulan los 
derechos y obligaciones de los patronos y de los trabajadores.
Ø El Código de Comercio
En Costa Rica, según el artículo III del Código de Comercio, una sociedad es 
mercantil independientemente de su finalidad: a) la sociedad en nombre colectivo, b) la 
sociedad en comandita simple, c) la sociedad de responsabilidad limitada y d) la sociedad 
anónima. Igualmente, si la empresa se dedica a una actividad comercial o mercantil, está 
regulada por el Código de Comercio, aunque quienes la ejecuten no sean comerciantes.
32
Ø La Ley del Impuesto sobre la Renta, n.° 7092
Esteimpuesto grava las utilidades generadas por toda actividad o negocio de 
carácter lucrativo realizadas por las personas físicas o jurídicas en el territorio 
nacional durante el período fiscal ordinario o especial. 
Son contribuyentes de este impuesto las personas físicas o jurídicas, públicas o 
privadas, que realicen en el territorio nacional actividades o negocios de carácter lucrativo, 
independientemente de la nacionalidad, el domicilio y el lugar de la constitución de las 
personas jurídicas o de la reunión de sus juntas directivas o de la celebración de los 
contratos de acuerdo con el artículo 2 de la Ley del Impuesto sobre la Renta, n.º 7092, del 
21 de abril de 1988 y sus reformas, y son declarantes aquellas entidades no sujetas al 
impuesto, indicadas en el artículo 3 de la ley citada.
Ø Ley Orgánica del Ambiente, n.º 7554
En esta ley, del 13 de noviembre de 1995, se crea la Secretaría Técnica Nacional 
Ambiental como órgano de desconcentración máxima del Ministerio del Ambiente y 
Energía (Minae), con el propósito fundamental de armonizar el impacto ambiental con los 
procesos productivos, analizar las evaluaciones de impacto ambiental y resolverlas dentro 
de los plazos previstos por la Ley General de la Administración Pública, y otras funciones 
para cumplir sus fines (artículos 84 y 85 de la Ley Orgánica del Ambiente).
33
Para contar con los respectivos permisos, la empresa debió solicitar al Setena el 
estudio de la viabilidad ambiental, en donde se evalúa el impacto de la construcción y el 
funcionamiento de la empresa con respecto al medio ambiente.
Ø Ley Constitutiva de la Caja Costarricense Seguro Social (CCSS), n.º 17
De conformidad con lo establecido en la Ley Constitutiva de la CCSS, n. º 17, del 
22 de octubre de 1943, en su artículo 74, y la reforma publicada en el diario oficial La 
Gaceta número 46 del 7 de marzo del 2011, es requisito indispensable que toda persona 
física y jurídica se encuentre al día con los pagos a la Caja Costarricense de Seguro Social, 
para realizar cualquier trámite en instituciones públicas.
Ø Ley de Zonas Francas de Costa Rica, n.º 7210
Según el artículo 1 de la Ley de Zonas Francas de Costa Rica, el Régimen de Zonas 
Francas es el conjunto de incentivos y beneficios que el Estado otorga a las empresas que 
realicen inversiones nuevas en el país, siempre y cuando cumplan los demás requisitos y 
las obligaciones establecidas en esta ley y sus reglamentos.
Ø Ley Forestal, n.º 7575
Esta ley prohíbe la corta o el aprovechamiento de los bosques en parques 
nacionales, reservas biológicas, manglares, zonas protectoras, refugios de vida silvestre y 
reservas forestales propiedad del Estado.
34
Como lo expresa el artículo 27 de esta ley, solo podrán cortarse hasta un máximo 
de tres árboles por hectárea anualmente en terrenos de uso agropecuario y sin bosque, 
después de obtener la autorización del Consejo Regional Ambiental. Si la corta 
sobrepasare los diez árboles por inmueble, se requerirá la autorización de la 
Administración Forestal del Estado (1996, p. 11). 
La empresa debe asegurar la certificación de la madera utilizada para la producción, 
la cual debe ser obtenida sin infringir ninguna ley aplicable, siguiendo el principio de uso 
adecuado y sostenible de los recursos naturales renovables. 
1.2.2.3. Ambiente económico
La situación de la economía en una empresa es vital para el éxito y el logro de 
objetivos. El patrón global de cambios o fluctuaciones en una economía se denomina ciclo 
económico. Todas las economías experimentan ciclos de prosperidad (altos niveles de 
demanda, empleo e ingresos), recesión (caída de la demanda, empleo e ingresos) y 
recuperación (mejora gradual en la producción, menor desempleo e incremento de 
ingresos).
El Banco Central de Costa Rica define la estabilidad financiera como:
…una situación en la que el sistema financiero cumple con una serie de 
condiciones que permiten a un país enfrentar los desequilibrios económicos y 
financieros en los mercados interno e internacional. Esa estabilidad financiera es 
requerida para el funcionamiento adecuado del sistema de pagos, el buen 
desempeño de la política monetaria y la asignación eficiente de los recursos en la 
economía. (BCCR, ¶1 y 2)
35
Hoy, el país presenta una variación significativa en el tipo de cambio de los dólares 
estadounidenses.La política cambiaria utilizada por el Banco Central se determina mediante 
un conjunto de acciones, en procura de que el tipo de cambio se ubique en un valor 
congruente con los fundamentos de este precio y con las condiciones macroeconómicas de 
este país.
El Banco Central adoptó a finales del 2006, de forma transitoria, un esquema de 
banda cambiaria para determinar el tipo de cambio. El esquema de banda favorece la 
efectividad de la política monetaria, y así el tipo de cambio refleja las fuerzas de la oferta y 
la demandadel mercado, acotadas sus variaciones a los límites establecidos por el Banco 
Central.
El Banco interviene comprando dólares cuando el tipo de cambio alcanza el nivel 
mínimo de la banda (piso) y vendiendo dólares cuando se ubica en el nivel máximo (techo). 
No obstante, esos valores máximo y mínimo no deben interpretarse como un objetivo 
cambiario, sino más bien como los valores dentro de los cuales el tipo de cambio puede 
variar sin la intervención del Banco Central.
A manera de conclusión, es necesario conocer cada parte del entorno empresarial de
Muebles OLMI S.A., para su debido estudio y exposición en los capítulos siguientes. Por
ubicarse entre las mipymes, sus aspectos generales son simples y detallados, por lo cual, 
con el pasar del tiempo, va implementando y ejecutando nuevas funciones y aprovechando 
oportunidades en relación con su crecimiento económico.
36
CAPÍTULO II: Comprensión de la situación actual de la empresa
2.1. Aspectos generales
2.1.1. Antecedentes
Ante la necesidad del mercado de productos en maderas preciosas, elaborados con 
calidad, belleza y distinción, que satisfagan la necesidad de los clientes en exclusividad de 
productos en madera, nace Muebles OLMI S.A. Su finalidad es diseñar productos con un 
estilo artístico y artesanal, o bien, la combinación de ambos, que den como resultado 
productos únicos en diseño y elegancia.
Los fundadores de la empresa son el señor José Joaquín Zúñiga Calderóny la señora 
Silvia Zúñiga Calderón, egresados del Colegio Vocacional de Artes y Oficios Diurno 
(COVAO). Ambos han utilizado sus conocimientos y experiencia para hacer crecer el 
negocio e impulsar los productos de cada una de las diferentes líneas.
El señor José Joaquín Zúñiga Calderón, ebanista de profesión, cuenta con más de 
veintitrés años de experiencia en la confección de muebles modernos, así como de réplicas 
de muebles antiguos y de estilo clásico.
La señora Silvia Zúñiga Calderón posee una experiencia de veinte años en diseño 
gráfico e impresión y catorce años en planeamiento, diseño y ventas de productos en 
madera, además de la aplicación de técnicas como repujado.
37
La empresa comenzó en el año 2000 como un negocio pequeño, cuyas instalaciones 
estaban en su casa de habitación en la ciudad de Taras, en Cartago. Su personal era 
limitado; y el volumen de sus pedidos, pequeño y esporádico. 
Conforme se dieron a conocer con la publicidad de boca en boca, su negocio 
empezó a crecer y sus pedidos fueron mayores. Esta situación les creó la necesidad de 
trasladar sus instalaciones, tanto por motivos de espacio como por la nueva maquinaria que 
iban a incorporar para atender los pedidos.
Desde 2008, sus nuevas instalaciones se ubican en la zona industrial de Cartago, 
350 metros al oeste y 25 metros al norte del Banco Crédito Agrícola de Cartago del Parque 
Industrial.
La distribución física de la nueva planta tiene un área de recepción, un área de 
producción y una zona verde donde esperan construir el laboratorio para tratar ellos mismos 
las maderas y su secado. Entre su principal maquinaria están: la sierra, lijadora, 
engrapadora neumática, taladros y compresor, entre otros (ver anexo # 1).
Actualmente tienen pedidos de alto volumen y de empresas importantes, como 
Productos Doré, Saba y Café Britt, entre otras. También elaboran productos para personas 
físicas, como recuerdos de boda, cumpleaños o eventos especiales. Su interés es crecer en 
el mercado nacional y ampliar su maquinaria especializada, de tal forma que la empresa 
adquiera renombre, se expanda en el país y, posteriormente, en el ámbito internacional.
38
2.1.2. Estructura organizacional
La estructura organizacional es uno de los elementos clave dentro de la empresa. Se 
define como la representación gráfica de la estructura formal de autoridad y la división 
especializada del trabajo de la organización mediante la asignación de niveles jerárquicos. 
Su principal función consiste en revelar información, como la división de funciones, 
los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de 
comunicación, la naturaleza de los departamentos y los jefes de cada grupo de 
colaboradores. Esto posibilita diagnosticar y analizar las estructuras con el fin de adecuarlas 
a las necesidades de la empresa. La estructura organizacional de Muebles OLMI S.A. es la 
siguiente:
Diagrama 1
Muebles OLMI S.A.
Propuesta de una estructura de control interno, sistema de registro de costos y 
asignación de precios de venta
Estructura organizacional
Fuente: Datos Muebles OLMI S.A
Gerente general
Gerente de 
operaciones
Operarios Ayudantes de ebanistería
Gerente 
administrativo y 
financiero
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2.1.3. Misión, visión y valores éticos
2.1.3.1 Misión 
La misión de una empresa se define principalmente como su razón de ser, el motivo 
o propósito por el cual existe, lo que le da sentido y guía su actividad. Menciona al público 
al que va dirigido y transmite particularidades o factores de diferencia de las labores 
realizadas.
En su plan de negocios, Muebles OLMI S.A. define la misión de la siguiente 
manera:
"Transformar maderas preciosas, rescatando el equilibrio entre armonía y 
perfección obteniendo verdaderas joyas en nuestros productos de madera, satisfaciendo así 
el gusto de personas muy exigentes, y logrando detalles que perduran en el tiempo".
2.1.3.2 Visión 
La visión define las metas, mediante las cuales se indica hacia dónde se dirige la 
empresa a largo plazo. Estas metas deben ser realistas y alcanzables. Además, se deben 
tener en cuenta las expectativas de los clientes, así como los cambios del mercado y las 
tecnologías.
En su plan de negocios, Muebles OLMI S.A. define su visión de la siguiente 
manera:
40
"Ser una empresa líder en productos de madera, que ofrece innovar tanto en la 
parte creativa como en una excelente calidad, a nivel nacional e internacional, 
manteniendo una economía en escala efectiva y creciente".
2.1.3.3 Valores éticos
Dentro de su ambiente organizacional, la empresa Muebles OLMI S.A. incentiva a 
los colaboradores a practicar valores éticos, los cuales permiten orientar su comportamiento 
hacia el alcance de los objetivos y constituyen la base para la convivencia cotidiana. Así, se 
promueve un buen comportamiento y se evitan situaciones y acciones inapropiadas.
Los valores de la empresa que su personal debe tomar como suyos, tanto en los 
altos puestos como en los operarios, son los siguientes:
Ø Integridad: la integridad es el valor principal para la empresa 
Muebles OLMI S.A., por cuanto abarca distintos valores éticos, como la honradez, 
honestidad, respeto por las demás personas y por sí mismo, responsabilidad, 
puntualidad, lealtad y firmeza en sus acciones.
Ø Solidaridad: es la forma de asimilar, entender y proyectar un 
objetivo o fin común; se enfoca en el interés por los demás colaboradores, mediante 
buenas acciones ante posibles dificultades.
Ø Compromiso: este valor se enfoca al logro general del éxito de la 
empresa; es el grado en que el colaborador se identifica con la empresa y las metas 
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y, por ello, desea mantener su relación laboral. Se crea una adhesión emocional 
como consecuencia de la satisfacción y las expectativas del trabajador.
2.1.3.4 Objetivos a corto, mediano y largo plazo
Como parte de su proceso de planificación, la Administración cuenta con objetivos 
a corto, mediano y largo plazo. Estos sirven de guía para dirigir los esfuerzos y recursos de 
la empresa hacia el logro de las metas establecidas.
Los periodos de corto, mediano y largo plazo se definen de la siguiente manera:
• Corto plazo: periodo a un año
• Mediano plazo: periodo de un año a tres años
• Largo plazo: periodo superior a los tres años
2.1.3.4.1 Objetivos a corto plazo
• Aumentar nuestra capacidad de producción introduciendo maquinaria especializada
• Aumentar el volumen de ventas anualmente en 50%
2.1.3.4.2