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Universidad de Costa Rica 
Facultad de Ciencias Económicas 
Escuela de Administración de Negocios 
 
Dirección de Empresas 
 
"Desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos en la empresa Curtiss 
Wright Costa Rica, S.A." 
 
Tesis para obtener el título de licenciados en Dirección de Empresas 
 
 
 
Daniel Cascante Muñoz 
Oscar Castro Castro 
Eduardo Saborío Sánchez 
 
 
Directora: 
Karol Sánchez Mora 
 
 
San José, Costa Rica, diciembre de 2014 
 
 
Comité evaluador: 
Máste~ 
Director de la Escuela o representante: 
Licda. ~ora 
Máster. ea Al!Uilar 
U-
ma 
Estudiantes: 
Gerr~1 
~ J\65141 
~uñoz 
J\61276 
Osar Gsfro (, 
osear castro castro 
J\51355 
Según lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, artículo 39 " ... 
En caso de trabajos sobresalientes; si así lo acuerdan por lo menos cuatro de los cinco 
miembros del Comité, se pcx:lrá conceder una aprobación con distinción". 
O Se aprueba con Distinción 
Observaciones: 
Original: Estudiantes, copia: Oficina de Asuntos Estudiantiles 
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS 
Acta 074-14 
Acta de la Sesión 074-14 del Comité Evaluador de la Escuela de Administración de Negocios, celebrada el 12 
de diciembre de 2014 con el fin de proceder a la Defensa Pública del Trabajo Final de Graduación de, 
Gerrit Eduardo Saborío Sánchez, carné #A65141 , Daniel Roberto Cascante Muñoz, carné # A61276 , Osear castro 
Castro, carné # A51355, quienes optaron por la modalidad de Seminario de Graduación . Presentes: 
Máster. David Tenorio Rojas, quien presidió, Licda. Karol Sánchez Mora, como tutora, Máster. Gerardo Ortega 
Jlguilar y Máster. Anabelle León Chinchilla, como lectores, Lic. Walfer González León, quien actuó como 
secretario de la sesión. 
Artículo 1 
El Presidente informa que los expedientes de los estudiantes postulantes contienen todos los 
documentos que el Reglamento exige. Declara que han cumplido con todos los requisitos del 
Programa de la Carrera de Licenciatura en Dirección de Empresas. 
Artículo 2 
Los estudiantes hicieron la exposición del Trabajo Final titulado: "Desarrollo y lortalecimiento de la 
Gestión de Recursos Humanos en la empresa curtís Wrif!ht controls costa Rica S.Jt". 
Artículo 3 
Terminada la disertación, los miembros del Comité Evaluador, interrogaron a los postulantes el tiempo 
reglamentario. Las respuestas fueron ~ , en opinión del Comité. 
(Satisfactori /Insatisfactorias) 
Artículo 4 
Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar. 
Artículo 5 
Efectuada la votación, el Comité Evaluador consideró el Trabajo Final de Graduación 
.~ ,ylodeclaró ~ 
(Satisfactorio/ 1nsatisfactorio) ~~bado) 
Artículo 6 
El presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los postulantes, el resultado de la 
deliberación y los declaró Licenciados en Dirección de Empresas. Se les indicó la obligación de presentarse 
al Acto Público de Juramentación. Luego se dio lectura al acta que firmaron los miembros del Comité a 
las / C/ ~ I {' Horas. 
RESUMEN EJECUTIVO DE TESIS DE GRADO 
Universidad de Costa Rica 
Facultad de Ciencias Económicas 
Escuela de Administración de Empresas 
 
Trabajo Final de Graduación: "Desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos 
en la empresa Curtiss Wright Costa Rica, S.A." 
Autores: 
• Gerrit Eduardo Saborío Sánchez 
• Daniel Cascante Muñoz, 
• Oscar Castro Castro 
 
Comité Asesor: 
• Karol Sánchez Mora 
• Gerardo Ortega Aguilar 
• Anabelle León Sanchez 
Lugar de desarrollo: Curtiss Wright Costa Rica S.A 
 Resumen: 
I- Justificación 
 
La justificación de esta investigación se basa en la oportunidad de mejora que tiene la empresa 
Curtiss Wright Costa Rica en la gestión de recursos humanos, ya que realiza algunos procesos, 
pero no cuenta con una organización clara ni definida, que aborde exclusivamente el manejo 
de este tema primordial. Además de mejorar las actividades de recursos humanos en la 
gestión en Costa Rica, la empresa obtendría un mayor reconocimiento dentro de la 
Corporación, al mostrar la manera idónea de gestionar el talento humano, generando un valor 
agregado a nivel corporativo. 
 
II- Objetivo General 
Elaborar una estrategia de gestión de recursos humanos en la empresa Curtiss Wright Costa 
Rica, mediante el análisis de los enfoques teóricos modernos, para fortalecer la gestión de 
recursos humanos y su papel estratégico en la empresa. 
 
III- Objetivos Específicos 
1. Contextualizar la industria de Shared Service Centers y establecer las bases teóricas de 
la gestión de recursos humanos que fundamenten la propuesta. 
2. Describir a la empresa Curtiss Wright Costa Rica, con énfasis en sus procesos en el área 
de Recursos Humanos. 
3. Diagnosticar la situación actual de la gestión de recursos humanos en la empresa 
Curtiss Wright Costa Rica, comparando los modelos teóricos seleccionados con la 
realidad de la empresa, para determinar los elementos claves por incluir en la 
propuesta. 
4. Elaborar una propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos 
humanos, con el fin de generar un valor agregado a la Corporación. 
5. Presentar conclusiones y recomendaciones surgidas a partir de la investigación 
desarrollada. 
 
IV- Propuesta 
La propuesta tiene una duración total de 3 años. Esto se explica debido a que son pocos 
procesos de recursos humanos los que se encuentran formalizados en Curtiss Wright Costa 
Rica, y hay que tomar en cuenta que se debe iniciar con la estructuración de una Jefatura de 
Recursos Humanos que asuma la responsabilidad de ejecutar las siguientes etapas de la 
gestión de recursos humanos. 
 La primera etapa de la estructuración de la Jefatura de Recursos Humanos se plantea para 
una duración de 3 meses, ya que implicaría todo el proceso de búsqueda y atracción del 
personal adecuado y, como aspecto relevante, que esté listo y comprometido para tomar el 
reto del desarrollo de las siguientes etapas de la propuesta. 
 La etapa dos del fortalecimiento de la gestión de recursos humanos va muy enfocada a 
mejorar, estandarizar y sacar el mayor provecho a los procesos que se desarrollan con mayor 
éxito. Por esto, su duración se prolonga durante 9 meses. 
En la etapa tres, la Jefatura de Recursos Humanos debe tomar mayor empoderamiento para 
desarrollar las áreas de oportunidad que existen y nivelar su desarrollo a los procesos 
fortalecidos en la etapa anterior, por lo que la duración de esta etapa será de 1 año. 
 La última etapa de la propuesta de gestión de recursos humanos de Curtiss Wright Costa 
Rica también durará 1 año, pues la planificación para la atracción de procesos de recursos 
humanos al país, se debe dar muy de la mano con los altos ejecutivos de la Corporación, y este 
proyecto tiene que ser bien fundamentado y proyectado para lograr el éxito. 
 
Conclusión: 
Curtiss Wright Costa Rica es un Shared Service Center que agrupa y realiza diversos procesos 
de las unidades de negocio de Curtiss Wright Corporation. Con menos de 4 años de 
establecido, aún no cuenta con una gestión de recursos humanos sólida y formal que le 
permita desempeñar de manera eficiente y efectiva todos los procesos de recursos humanos. 
La propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos para 
Curtiss Wright Costa Rica tiene sus bases en consolidados modelos teóricos que ofrecen 
confianza y gran adaptabilidad a la organización. Es una propuesta ubicada en un marco de 
tiempo aceptable y la cual Curtiss Wright Costa Rica puede implementar para obtener los 
resultados esperados. 
1 
 
Agradecimientos 
 
Agradecemos principalmente a Dios por la oportunidad de la vida, por ser la 
fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarnos una vida llena de 
aprendizajes, experiencias y felicidad. 
 
Agradecemos de gran manera a nuestros padres, hermanos(as), 
abuelos(as), y el resto de nuestras familias por brindarnos apoyo total entodos los 
sentidos. 
 
A nuestros amigos, con los cuales compartimos gran parte de nuestra vida 
y están presentes para todas las circunstancias de la vida. 
 
También agradecemos a nuestros profesores que nos enseñaron e 
instruyeron lo mejor posible para ser excelentes tanto en el ámbito profesional, 
como en el personal y humano. 
 
A nuestra tutora, Karol Sánchez, que nos apoyó todo momento para la 
realización de este proyecto y estuvo presente para las revisiones pertinentes para 
hacer este trabajo una realidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Tabla de contenido 
 
Introducción ....................................................................................................................................... 4 
Justificación ....................................................................................................................................... 6 
Objetivos ............................................................................................................................................. 8 
General ............................................................................................................................................ 8 
Específicos ....................................................................................................................................... 8 
Alcances ............................................................................................................................................... 9 
Limitaciones ...................................................................................................................................... 10 
Contenido capitular ........................................................................................................................... 12 
Metodología de la investigación ....................................................................................................... 14 
Capítulo I – Los Shared Service Center y la gestión de recursos humanos ....................................... 17 
1.1 Industria de los Shared Service Centers .................................................................................. 18 
1.1.1 Concepto de Shared Service Center ................................................................................. 18 
1.1.2 Descripción de la industria internacional de los Shared Service Centers ........................ 23 
1.1.3 Descripción de la industria nacional de los Shared Service Centers ................................ 29 
1.2 Marco teórico .......................................................................................................................... 31 
1.2.1 Fundamentos de la gestión de recursos humanos .......................................................... 31 
1.2.2 Modelos teóricos en la gestión de recursos humanos ..................................................... 34 
Capítulo II - Descripción de la Corporación Curtiss Wright y Curtiss Wright Costa Rica ................. 101 
2.1 Descripción de Curtiss Wright Corporation .......................................................................... 102 
2.1.1 Antecedentes de la empresa .......................................................................................... 103 
2.1.2 Misión, visión y valores .................................................................................................. 107 
2.1.3 Estructura operativa de la Corporación ......................................................................... 108 
2.1.4 Mercados y productos .................................................................................................... 109 
2.1.5 Recursos humanos corporativos .................................................................................... 123 
2.2 Descripción del Shared Service Center: Curtiss Wright Costa Rica ....................................... 125 
2.2.1. Antecedentes, estructura operativa, misión, visión y valores ...................................... 125 
2.2.2 Servicios ofrecidos en el Shared Service Center ............................................................ 128 
2.2.3 Gestión de recursos humanos ........................................................................................ 130 
Capítulo III – Análisis de la situación actual de la gestión de recursos humanos en Curtiss Wright 
Costa Rica ........................................................................................................................................ 132 
3 
 
3.1 Análisis de la gestión actual de recursos humanos en Curtiss Wright Costa Rica ................ 133 
3.1.1 Descripción de la situación actual de la gestión de recursos humanos ......................... 133 
3.1.2 Comparación de los modelos teóricos seleccionados con la realidad de la empresa .. 133 
3.1.3 Internacionalización del proceso de recursos humanos en Curtiss Wright Costa Rica . 176 
Capítulo IV – Propuesta de gestión de recursos humanos para Curtiss Wright Costa Rica ............ 181 
4.1 Propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos ........... 182 
4.1.1 Propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos en 
Curtiss Wright Costa Rica ........................................................................................................ 182 
Capítulo V – Conclusiones y recomendaciones ............................................................................... 231 
5.1 Conclusiones.......................................................................................................................... 232 
5.2 Recomendaciones ................................................................................................................. 234 
Bibliografía ...................................................................................................................................... 237 
Anexos ............................................................................................................................................. 240 
Anexo 1 – Entrevista sobre la industria nacional e internacional de los Shared Service Centers
 ..................................................................................................................................................... 241 
Anexo 2 - Distribución mundial de la Industria del Shared Service Center Estudio de Servicios 
Compartidos en LATAM (Deloitte, agosto 2011) ........................................................................ 242 
Anexo 3 – Organigrama corporativo de Curtiss Wright .............................................................. 243 
Anexo 4 – Organigrama de Curtiss Wright Costa Rica ................................................................ 244 
Anexo 5 – Entrevista a empleados de Curtiss Wright Costa Rica................................................ 245 
Anexo 6 – Guía del Focus Group a empleados de Curtiss Wright Costa Rica.............................. 248 
Anexo 7 – Guía de preguntas sobre valor agregado en Curtiss Wright ...................................... 249 
Anexo 8 – Modelo de cultura organizacional en Curtiss Wright Costa Rica (Cameron y Quinn, 
1999) ........................................................................................................................................... 251 
Anexo 9 – Modelo de liderazgo situacional II en Curtiss Wright Costa Rica (Blanchard, 2007) . 255 
Anexo 10 - Conceptos clave para desarrollo de entrevistas. ...................................................... 262 
 
 
4 
 
Introducción 
 
El propósito fundamental de la gestión de recursos humanos es el 
ofrecimiento de las mejores condiciones posibles para una adecuada contribución 
de los miembros de la empresa. No se puede pasar por alto el hecho de que las 
organizaciones están integradas por personas que, gracias a su desempeño 
diario, pueden generar el éxito del negocio. 
 
El talentohumano constituye un pilar fundamental de la gestión de las 
empresas, convirtiéndose incluso en una forma de obtener ventaja competitiva en 
el mercado. Cuando los colaboradores de una empresa tienen las mejores 
condiciones, realizan un trabajo de excelente calidad. Un ambiente donde existen 
valores comunes permite desarrollar estrategias de largo plazo. Una cultura 
organizacional fuerte se enfocará más en la calidad y con una menor resistencia a 
los cambios. 
 
El valor de los recursos humanos radica en adecuarse a dar respuesta a los 
cambios experimentados en la sociedad en general y el mundo laboral en 
particular, entre los que destacan el aumento de la competencia y, por lo tanto, de 
la necesidad de ser competitivo, sin dejar de lado los costos y ventajas 
relacionados con el aprovechamiento potencial de los recursos humanos, 
adaptación a las tendencias, seguir el ritmo y complejidad de los cambios sociales, 
culturales, normativos, demográficos y educacionales, entre otros. 
 
Esta investigación permite un acercamiento a la realidad de los recursos 
humanos en Curtiss Wright Costa Rica, especialmente enfocado en el fenómeno 
de su gestión, y constituye el último trabajo académico de la carrera en la 
licenciatura en Dirección de Empresas. 
 
Consta de 5 partes. En la primera se establecen las bases teóricas de la 
propuesta, se exponen los modelos teóricos que se utilizarán y que son referentes 
5 
 
a todos los elementos que involucra la gestión de recursos humanos. Asimismo, 
se realiza una breve descripción de la industria del Shared Service, a nivel 
nacional e internacional. 
 
En la segunda parte se describe la empresa Curtiss Wright Costa Rica y su 
relación con la Corporación Curtiss Wright, que es la organización establecida a 
nivel mundial. 
 
En la tercera parte se analiza la situación actual de la empresa y de su 
gestión de recursos humanos, mediante la comparación de los modelos teóricos 
seleccionados y su realidad, para determinar los elementos claves por incluir en la 
propuesta. 
 
En la cuarta parte se elabora la propuesta para el desarrollo y 
fortalecimiento de la gestión de recursos humanos de Curtiss Wright Costa Rica 
S.A., tomando en cuenta su realidad y los modelos estudiados en la primera parte 
de la investigación, con el fin de proponer una estrategia óptima acorde a sus 
necesidades. 
 
Como parte final, se exponen las conclusiones sobre lo observado en el 
trabajo de investigación y se brindan las recomendaciones que debe seguir la 
empresa en procura de adquirir un valor agregado para la Corporación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Justificación 
 
En el contexto de los negocios, tanto en el ámbito nacional como 
internacional, es fundamental que las empresas gestionen eficaz y eficientemente 
su talento humano, ya que este aspecto es uno de los pilares de los resultados 
exitosos que pueden obtener las organizaciones. 
 
El talento humano se convierte, sin duda, en una ventaja competitiva que 
pueden tener las empresas en la industria en la que se desarrollan, por lo que 
adquiere mucha relevancia en la era moderna de los negocios y debe ser uno de 
los mayores enfoques que tenga la administración. 
 
La formación que da la carrera de Dirección de Negocios, específicamente 
en lo que respecta al área de Recursos Humanos, será fundamental para el 
desarrollo de la investigación. Se centra en un enfoque hacia las personas, ya que 
sin estas no es posible desarrollar las funciones necesarias para lograr el 
propósito de la empresa. Si los colaboradores se encuentran dentro de una 
estructura organizacional adecuada, con un correcto proceso de inducción, y son 
bien compensados, desarrollados, capacitados y motivados, eso impulsará a la 
Corporación a lograr mayores rendimientos. 
 
En cuanto a Curtiss Wright Costa Rica, si no se emplea una gestión de 
recursos humanos apropiada, se corre el riesgo de que la organización trabaje con 
un equipo frágil, además de procesos incongruentes o incompletos, que a la 
postre acarrearán resultados deficientes en el manejo del talento humano y, al 
mismo tiempo, repercusiones negativas en sus operaciones. 
 
Si se establece una gestión de recursos humanos más eficiente en esta 
empresa, se podría obtener un beneficio mayor, al contar con mejores procesos 
para el reclutamiento y selección de personal, evaluación de desempeño, 
compensación, entrenamiento, entre otros. 
7 
 
 
La justificación de esta investigación se basa en la oportunidad de mejora 
que tiene la empresa Curtiss Wright Costa Rica en la gestión de recursos 
humanos, ya que realiza algunos procesos, pero no cuenta con una organización 
clara ni definida, que aborde exclusivamente el manejo de este tema primordial. 
Además de mejorar las actividades de recursos humanos en la gestión en Costa 
Rica, la empresa obtendría un mayor reconocimiento dentro de la Corporación, al 
mostrar la manera idónea de gestionar el talento humano, generando un valor 
agregado a nivel corporativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Objetivos 
 
General 
 
Elaborar una estrategia de gestión de recursos humanos en la empresa 
Curtiss Wright Costa Rica, mediante el análisis de los enfoques teóricos 
modernos, para fortalecer la gestión de recursos humanos y su papel estratégico 
en la empresa. 
 
Específicos 
 
1) Contextualizar la industria de Shared Service Centers y establecer las 
bases teóricas de la gestión de recursos humanos que fundamenten la 
propuesta. 
2) Describir a la empresa Curtiss Wright Costa Rica, con énfasis en sus 
procesos en el Área de Recursos Humanos. 
3) Diagnosticar la situación actual de la gestión de recursos humanos en la 
empresa Curtiss Wright Costa Rica, comparando los modelos teóricos 
seleccionados con la realidad de la empresa, para determinar los elementos 
claves por incluir en la propuesta. 
4) Elaborar una propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de 
recursos humanos, con el fin de generar un valor agregado a la 
Corporación. 
5) Presentar conclusiones y recomendaciones surgidas a partir de la 
investigación desarrollada. 
 
 
9 
 
Alcances 
 
El alcance primordial que tendrá esta investigación será estrictamente en el 
Área de Recursos Humanos en la empresa Curtiss Wright Costa Rica, para los 
objetivos y fines planteados; las otras áreas de la empresa se mantendrán al 
margen. 
 
El propósito de esta investigación se encuentra en concienciar a la empresa 
Curtiss Wright Costa Rica, acerca de la importancia de desarrollar y fortalecer la 
gestión del talento humano. Se procura un cambio de enfoque profundo en lo que 
se ejecuta en este campo, ya que se desea establecer fuertes bases que permitan 
este cambio, dirigido a estructurar el Departamento de Recursos Humanos en la 
empresa. 
 
Se pretende alcanzar un cambio en el rol que tiene la gestión de recursos 
humanos en la empresa Curtiss Wright Costa Rica, con el fortalecimiento y la 
formalización del papel que esta desempeña dentro de las actividades cotidianas 
de la organización. 
 
Por tanto, la empresa podrá utilizar la propuesta por elaborar como una 
guía o base para mejorar en el área. De igual forma, este trabajo permitirá a la 
empresa Curtiss Wright Costa Rica tener documentación formal y justificada para 
presentarla como un proyecto ante la Corporación. 
 
Los encargados dentro de la empresa deberán adquirir el compromiso de 
facilitar la información que será indispensable para la elaborar el proyecto, así 
como colaborar en la aplicación y evaluación de algunas de las partes del 
proyecto. De esta forma, el resultado será una propuesta hecha a la medida para 
la organización, basada en hechos teóricos y en la práctica. 
 
10 
 
Limitaciones 
 
Todas las investigaciones y propuestas presentan limitaciones que deben 
tomarse en cuenta desde el inicio delproyecto, y como esta investigación se rige 
bajo ciertas normas y reglas establecidas por la Universidad de Costa Rica, este 
aspecto se puede considerar una limitante de formato para la investigación. 
 
Existe una limitación en cuanto a lo que puede durar el trabajo, ya que la 
Universidad de Costa Rica señala un margen máximo al cual apegarse. Será 
resuelta con una delimitación clara del tema y un enfoque conciso que permita una 
investigación profunda, con resultados justificados, pero siempre en un periodo 
aceptable para su elaboración. También se incluirá un cronograma que respalde el 
tiempo requerido. 
 
Específicamente en el caso de la propuesta, la principal limitación se 
relaciona con los datos a los que se pueda acceder, ya que debido a la naturaleza 
de la investigación y de la metodología por aplicar, las fuentes se basan, en mayor 
grado, en información primaria, por lo que podría haber dificultades al tratar de 
obtenerla y desarrollarla, desde el estado más básico en que se pueda encontrar. 
Para mitigar esta limitación, se aplicará diversas metodologías de recolección de 
información primaria, ya que la gran mayoría de los datos pueden estar 
disponibles para ser recolectados, pero se necesita una correcta aplicación de los 
métodos elegidos para obtener lo que se desea. 
 
Desde el principio hay que tener clara la limitante que plantea la empresa 
Curtiss Wright Costa Rica, para brindar información sobre el tema salarial y los 
beneficios adicionales ofrecidos a los colaboradores de la empresa, ya que por 
políticas internas y de competencia a nivel de la industria, prefieren mantener esta 
información a lo interno. Tal limitación impacta de cierta manera la propuesta, ya 
que los datos que se podrá obtener en este tópico no serán tan abundantes como 
11 
 
los de otros procesos dentro del Departamento de Recursos Humanos de la 
empresa, por lo que es casi imposible de superar. 
 
Curtiss Wright Costa Rica tiene mucha disponibilidad e interés en poner en 
práctica la propuesta por desarrollar en la investigación, pero esto no podrá ser 
considerado dentro de la metodología, dada la limitación de tiempo, que no 
permite observar ni concluir acerca de los posibles resultados de la puesta en 
marcha de la propuesta y su impacto en la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
Contenido capitular 
 
 
Capítulo I- Los Shared Service Center y la gestión de recursos humanos 
1.1 La industria de los Shared Service Centers 
1.1.1 Concepto de Shared Service Center 
1.1.2 Descripción de la industria internacional de los Shared Service Centers 
1.1.3 Descripción de la industria nacional de los Shared Service Centers 
1.2 Marco teórico 
1.2.1 Fundamentos de la gestión de recursos humanos 
1.2.2 Modelos teóricos en la gestión de recursos humanos 
1.2.2.1 Modelo de gestión de recursos humanos de Idalberto Chiavenato 
1.2.2.2 Modelo de propuesta de valor de Ulrich & Brockbank 
 
Capítulo II – Descripción de la Corporación Curtiss Wright y Curtiss Wright 
Costa Rica 
2.1 Descripción de la Corporación Curtiss Wright 
2.1.1 Antecedentes de la Corporación Curtiss Wright 
2.1.2 Misión, visión y valores 
2.1.3 Estructura operativa de la Corporación 
2.1.4 Productos y mercados 
2.1.5 Recursos humanos corporativos 
2.2 Descripción del Shared Service de Curtiss Wright Costa Rica 
2.2.1 Antecedentes, estructura operativa, misión, visión y valores de Curtiss Wright 
Costa Rica 
2.2.2 Servicios ofrecidos en el Shared Service Curtiss Wright Costa Rica 
2.2.3 Gestión de recursos humanos 
2.2.3.1 Áreas 
2.2.3.2 Estructura 
2.2.3.3 Procesos 
 
13 
 
 
Capítulo III- Análisis de la situación actual 
3.1 Análisis de la gestión actual de recursos humanos en la empresa Curtiss 
Wright Costa Rica 
3.1.1 Análisis de la situación actual de la gestión de recursos humanos 
3.1.2 Comparación de los modelos teóricos seleccionados con la realidad de la 
empresa 
3.1.3 Internacionalización del proceso de recursos humanos en Curtiss Wright 
Costa Rica 
 
Capítulo IV- Propuesta de gestión de recursos humanos 
4.1 Propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos 
humanos 
4.1.1 Plantear la propuesta para la gestión de recursos humanos en Curtiss Wright 
Costa Rica 
4.1.1.1 Proponer la estructuración de una Jefatura de Recursos Humanos 
4.1.1.2 Fortalecer las áreas existentes en la gestión de recursos humanos 
4.1.1.3 Desarrollar las áreas de la gestión de recursos humanos 
4.1.2 Propuesta para un futuro Shared Service Center de recursos humanos en 
Costa Rica 
4.1.2.1 Identificar los elementos clave de un Shared Service de recursos humanos 
4.1.2.2 Proponer lineamientos a seguir por Curtiss Wright Costa Rica para sentar 
las bases de un futuro Shared Service de recursos humanos 
 
Capítulo V – Conclusiones y recomendaciones 
5.1 Conclusiones 
5.2 Recomendaciones 
 
 
14 
 
Metodología de la investigación 
 
El establecimiento de la metodología brinda las bases de la investigación 
por realizar, ya que indica cuáles técnicas se utilizarán para recopilar y generar la 
información necesaria para la propuesta de la gestión de recursos humanos en la 
empresa Curtiss Wright Costa Rica. Además, la metodología correcta le aportará 
validez y veracidad a los resultados que se obtenga. 
 
Es preciso considerar y establecer desde este momento, el carácter 
cualitativo que tendrá la investigación, ya que Hernández, Fernández y Baptista 
(2006), señalan que este tipo de investigación se fundamenta en un proceso 
inductivo de exploración, descripción y generación de perspectivas teóricas para 
entender el significado de las acciones de los seres humanos y sus instituciones. 
Esta escogencia de la metodología sirve de referencia inicial para determinar las 
formas adecuadas para la recolección de datos desde la fuente primaria, que sería 
la empresa Curtiss Wright Costa Rica, y otras posibles fuentes de la industria de 
Shared Services. 
 
En primera instancia se desarrollará un mapeo de este trabajo, con base en 
el concepto de mapping,1 para orientar al lector y ubicarlo en la realidad social de 
la empresa, lo que permitirá presentar a los participantes, eventos, situaciones, 
variaciones de tiempo y lugar de estas acciones. 
 
Como la investigación es de tipo cualitativo, la observación será una de las 
fuentes medulares de recolección de datos. Tomando como referencia lo 
planteado por Quintana (2005) sobre la investigación científica cualitativa, esta 
técnica se trabajará en 2 partes: la observación no participante y la observación 
participante. Con la observación no participante se busca respaldar el mapeo 
mencionado, creando un registro de elementos básicos para comprender la 
realidad presente en la empresa, como la caracterización de las condiciones del 
 
1 Proceso de investigación cualitativo proveniente de la literatura anglosajona. 
15 
 
entorno físico y social, y la identificación de las interacciones sociales, en espera 
de identificar aspectos que sirvan de parámetros para formular la propuesta. 
 
Por otra parte, la observación participante consistirá en llevar un “diario de 
campo” durante el transcurso del proyecto, para registrar las actividades desde la 
perspectiva interior de la empresa. Dado que 2 de los miembros del proyecto 
forman parte de la empresa, estos pueden llevar un registro de las impresiones y 
eventos relevantes para resolver el problema planteado en la investigación. 
 
La entrevista personal se considera uno de los mejores métodos de 
recopilación de datos, ya que “La finalidad de la entrevista está claramente 
definida: obtener información sobre un asunto predeterminado por el investigador” 
(Báez y Pérez de Tudela, 2009), por lo que este método brindará la herramienta 
adecuada para obtener información desde la fuente. Serequiere preparar 
cuestionarios, además de la posibilidad de grabar las entrevistas (con autorización 
del entrevistado) para un mayor aprovechamiento de la información recibida. Estas 
se llevarán a cabo con, por lo menos, 2 integrantes del grupo de trabajo, en 
procura de no omitir ningún detalle. 
 
Otro método que se utilizará son las encuestas fundamentalmente dirigidas 
a los empleados de Curtiss Wright Costa Rica, con el fin de conocer la situación 
actual y sus opiniones sobre la gestión de recursos humanos. Esto brindará 
información fiable y anónima sobre la mejor propuesta que se pueda entregar a la 
empresa. Las encuestas contemplarán un proceso de estudio y análisis previo de 
las preguntas por realizar, además de la tabulación y análisis de resultados que 
validen la información obtenida. 
 
También se empleará la herramienta del Focus Group como una posibilidad 
por aplicar en la investigación, ya que puede brindar datos y resultados que no se 
abarquen en los métodos descritos. La aplicación de esta técnica estará sujeta al 
16 
 
análisis en conjunto con la empresa Curtiss Wright Costa Rica, para definir su 
viabilidad.
Con el propósito de desarrollar y ampliar varios de los temas que pretende 
abarcar esta investigación, se recurrirá a fuentes secundarias de información, para
complementar lo que se irá obteniendo por medio de las técnicas de recolección y 
análisis de datos que se utilizarán. Se acudirá a fuentes bibliográficas, artículos 
de revistas especializadas y estadísticas recopiladas en periódicos o páginas web.
Etapas de la metodología
 
 
 
 
 
 
 
Etapa 4: Encuestas 
Etapa 3: Focus Group 
Etapa 2: Observación 
Etapa 1: Entrevistas 
17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo I – Los Shared Service Center y la gestión de recursos 
humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
1.1 Industria de los Shared Service Centers 
 
1.1.1 Concepto de Shared Service Center 
 
Los centros de servicios compartidos (en adelante conocidos como SSC), 
comúnmente llamados en su forma inglesa Shared Service Centers, centralizan y 
unifican todos los procesos y actividades que se realizaban de manera 
descentralizada en un único centro de trabajo (Asnai, González & Corominas, 
2008). Así, estos procedimientos y trabajos administrativos se trasladan de cada 
una de las unidades de negocio a una única unidad central, que provee servicios a 
nivel nacional, regional, o de manera global, para empresas de un mismo grupo. 
 
Pueden centrarse en áreas administrativas y financieras, de recursos 
humanos, de logística y de compras, de marketing, o incluso centralizarlas todas 
en un único centro de trabajo. Se puede dar el caso de que estos centros 
compartidos operen en países diferentes, ya sea que en uno lo haga un centro 
logístico y en otro uno financiero, sin embargo, lo conveniente es integrarlos 
mediante sofisticados ERP (sistemas de planificación de recursos empresariales) 
y aplicaciones informáticas de gestión integral. 
 
 Según Asnai González & Corominas (2008), la concentración de servicios 
se produce en virtud de la serie de beneficios que conlleva: 
• reducción de costes, 
• eliminación de funciones duplicadas, 
• aprovechar los recursos existentes, sin necesidad de duplicarlos, 
• se reducen los costes laborales, 
• mayor productividad, 
• beneficios y ayudas fiscales, 
• simplicidad en el mantenimiento de IT, 
• mayor control de procedimientos e información en general 
• estandarización de procesos productivos y procedimientos administrativos, 
19 
 
• ganancia en imagen corporativa de empresa, que permite que la compañía 
se centre más en su núcleo de negocio. 
 
 Idéntica línea de pensamiento sigue Mancilla (2008), al decir que los 
Shared Service Centers son una unidad de negocios independiente de la 
organización, que integra procesos de soporte (back office), por ejemplo 
contabilidad en general: cuentas por pagar, cuentas por cobrar, administración de 
activos fijos, etc. Es decir, son las actividades de apoyo a la empresa, que no son 
consideradas parte del negocio principal (corebusiness). 
 
 Entre los procesos que pueden tomarse en cuenta para un Shared Service 
Center (pwc.com.ar, 2011) están: 
• Cuentas por pagar 
• Contabilidad 
• Activos fijos 
• Cuentas por cobrar 
• Sueldos 
• Viajes y gastos relacionados 
• Reporting 
• Recursos humanos (sueldos, capacitación, etc.) 
• Créditos y cobranzas 
• Sistemas (soporte, diseño, desarrollo) 
• Otros 
 
 Para PwC (pwc.com.ar, 2011), los beneficios se subdividen en tangibles e 
intangibles. Muchos de los tangibles son los mencionados, sin embargo, los más 
interesantes están entre los intangibles: 
• Se mejoran los servicios internos. 
• Se estandarizan procesos. 
• Enfoque “One-company” 
• El negocio se focaliza en las actividades de mayor valor. 
20 
 
• Se mejora la consistencia de la información. 
• Adaptabilidad / escalabilidad 
• Se provee una plataforma para el crecimiento. 
 
Las herramientas de trabajo de los Customer Services son, principalmente, el 
teléfono y los sistemas informáticos y, es por ello que estos disponen de las más 
avanzadas y novedosas tecnologías para realizar la mejor atención al cliente y, 
aumentar así la calidad de la relación con este. Las empresas se están dando 
cuenta de la necesidad de tener trabajadores especializados en este campo, 
porque, al contrario de lo que pueda parecer, no todos los trabajadores tienen la 
capacidad de realizar tareas de gestión y servicio telefónico. Por esta razón, cada 
vez son más las empresas que especializan su departamento de atención al 
cliente o acuden a los Contact Centers para aprovechar, entre otras cosas: 
tecnología, experiencia, espacio y mobiliario, y conseguir el ahorro en costes. 
 
 Las empresas que más utilizan estos centros (Asnai González & 
Corominas, 2008) son: bancos, aseguradoras y las vinculadas con 
telecomunicaciones. 
 
Se distinguen 2 tipos de servicios: 
 
1. Los de recepción de llamadas (Inbound): los servicios más frecuentes son: 
de reclamaciones, recepción de pedidos, atención y soporte al cliente, 
Helpdesk, soporte postventa, contratación telefónica y servicios de 
información. 
2. Los de emisión de llamadas (Outbound): servicios de actualización y 
verificación de bases de datos, fidelidad de bases de datos, venta 
telefónica, gestión de recobro y seguimiento de promociones. 
 
 El concepto de Shared Service Center no es nuevo, sin embargo, continúa 
evolucionando y está siendo sujeto a tendencias como: 
21 
 
 
• Cambio de objetivos: 
Consiste en un cambio en el enfoque, para pasar de una mera reducción de 
costos a mejoras en eficiencia y calidad; los SSC se consideran una pieza clave 
dentro de la administración del desempeño de las organizaciones. 
 
El enfoque actual está en la calidad del servicio y la satisfacción del cliente, 
relevando a las unidades de negocio operativas, de las tareas administrativas, 
para que puedan concentrarse en las actividades clave del negocio. 
 
• Cambio de alcance: 
Mientras que originalmente las tareas desarrolladas en los SSC eran de 
naturaleza transaccional y de alto volumen, ahora existe una tendencia a incluir 
ciertas funciones más sofisticadas basadas en el conocimiento, como las del área 
legal y planeación financiera y fiscal. 
 
• Localización: 
La ubicación de los SSC está cambiando a regiones de bajo costo, pues los 
empresarios buscan mejoras en costo y eficiencia para actividades 
transaccionales. Ejemplos de estas localidades son los países de Europa del Este, 
como: Polonia, República Checa y Hungría, y países de Asia como: India, Filipinas 
y China. Sin embargo, el entorno es cambiante y las organizaciones se 
mantendrán alerta para identificar nuevas localidades que les permitan tener 
costos menores. 
 
• Outsourcing: 
Los SSC pueden ser percibidos como un paso intermediohacia el 
outsourcing, debido a que los proveedores de este proporcionan servicios a más 
de una compañía, y pueden generar economías de escala mayores que las que se 
logran a través de un SSC que da servicio a una sola compañía. 
 
22 
 
 Sin embargo, no todos los servicios manejados en un SSC pueden ser 
trasladados hacia un proveedor de outsourcing, principalmente por 2 razones: la 
primera tiene que ver con el deseo de las organizaciones de mantener el control 
absoluto sobre ciertas funciones consideradas estratégicas, y la segunda obedece 
a que funciones complejas y basadas en el conocimiento, no pueden ser 
fácilmente estandarizadas y replicadas por los proveedores de outsourcing. 
 
• Reglas y regulaciones: 
A pesar de la globalización, los ambientes regulatorios permanecen 
complejos y se diferencian sustancialmente entre países y regiones. Esto es 
particularmente cierto en el rubro de impuestos, aunque también aplica a 
regulaciones laborales y corporativas. Por lo tanto, las compañías que operen con 
SSC regionales o globales, deben considerar las reglas y regulaciones de cada 
región o país y diseñar los procesos del SSC para su cumplimiento. 
 
Factores para la exitosa implementación de un Shared Service Center 
 
 En general, Mancilla (2008) cita varios factores por tomar en cuenta para 
implementar un Shared Service Center, con el fin de que existan mayores 
posibilidades de éxito. Estos factores son: 
 
 
1. Selección de la localidad 
2. Definición del Shared Service en la organización 
3. Delimitación del alcance 
4. Administración del cambio 
5. Administración del desempeño 
6. Impuestos 
7. Seguridad 
 
23 
 
Resulta interesante la pirámide que muestran Ernst & Young, en donde se 
observa una implementación por etapas para minimizar el riesgo al fracaso. 
 
Figura 1. Implementación de un SSC por etapas 
 
Fuente: Ernst & Young, 2011 
 
Generalmente, a medida que el nivel de confianza y el grado de control 
aumentan, estas etapas contribuyen positivamente a la cadena de valor. Las 
etapas típicas de la implementación son las siguientes: 
1. Alcance inicial: procesamiento de transacciones, back office; por ejemplo: 
cuentas por pagar. 
2. Extensión de servicios y optimización: procesamiento de transacciones con el 
cliente, gestión y reporte contable y servicios de asesoramiento en contabilidad. 
 
1.1.2 Descripción de la industria internacional de los Shared Service Centers 
 
En este apartado se analiza la situación que acontece en algunos países 
diferentes de Costa Rica, para contextualizar el manejo en distintos lugares. 
 
24 
 
Según la entrevista realizada a la supervisora de Cuentas por Cobrar de 
Curtiss Wright Costa Rica, Sra. Argerie González, este tipo de industria empieza 
en los años 80 con las crisis económicas, siendo las primeras: Pfizer y Rolls 
Royce, a partir de necesidades de estructuras y costos. Los resultados generados 
desde entonces han sido tan positivos que por lo menos el 50% de las empresas 
que están en bolsa cuentan con uno. 
 
Juan Carlos Lannutti, en su charla “Del Shared Service Center al Business 
Process Outsourcing”, muestra que esta industria viene de unos años antes, 
incluso, ubica sus orígenes en los 70 en los Estados Unidos y Europa, bajo los 
siguientes conceptos: 1. Reducción de costos. 2. Consolidación de funciones 
administrativas. 3. Eliminación de controles duplicados dentro de un mismo grupo 
empresarial. 
Con el tiempo fue adquiriendo un valor cada vez más estratégico, 
permitiendo obtener: 
1. Mejores indicadores económicos 
2. Estandarización de procesos 
3. Posibilidad de implementar herramientas de calidad. 
 
En los años 90, algunas de las principales experiencias exitosas en 
implantarlo fueron: Shell, Whirpool y Knight Rider. Todo esto, reforzado con la 
evolución de la tecnología en esos años, lo que fue un pilar para esta industria, 
debido a su naturaleza de lejanía entre negocios. 
 
Del mismo modo, en la entrevista con la mánager de Despliegue de 
Recursos de IBM en Costa Rica, Sra. Jennifer Vargas, se menciona el acelerado 
“boom” que tuvo la industria durante esos años, y que propició la propagación de 
los SSC a nivel global. 
 
La distribución mundial de esta industria se observa en el Anexo 2, a partir 
del informe de Deloitte en agosto de 2011, Resultados del Estudio de Servicios 
25 
 
Compartidos en Latinoamérica (LATAM), en el cual se encuestó a 270 
organizaciones, 88 de las cuales cuentan con Shared Service Centers ubicados en 
Latinoamérica, mientras solo 36 tienen sus oficinas corporativas en esta zona del 
mundo. 
 
Entre las empresas encuestadas, existen 118 centros de servicios 
compartidos en Latinoamérica. Un 57% de estos centros de servicios compartidos 
prestan servicio a organizaciones que tienen establecido su centro corporativo en 
LATAM. El estudio muestra que las principales 4 ubicaciones para los SSC son: 
México, Brasil, Argentina y Costa Rica. 
 
“El impacto que ha tenido esta Industria en el mercado de negocios 
internacionales es tal que, hoy en día, contar con un Shared Service Center es 
parte fundamental de la estrategia de cualquier multinacional, y se puede 
considerar como una corriente de cambio de Gestión Empresarial que afecta 
positivamente a las compañías que lo ponen en práctica” (A. González, entrevista 
personal, 23 de agosto de 2013) 
 
El perfil normalmente más requerido por estos Shared Service Centers es el 
de profesionales seniors (para desarrollar y dirigir departamentos) y júniors (para 
apuntalarlos), con formación universitaria específica en ciencias empresariales o 
económicas y un mínimo de 1 a 5 años de experiencia en el área de desarrollo de 
sus servicios. 
 
De seguido se describe brevemente la situación de algunos de los países 
más importantes en donde se desarrolla esta industria. 
 
España: 
Se señala como relevante y central la ciudad de Barcelona, donde se han 
desarrollado de forma creciente los Shared Service Centers, debido a una serie de 
factores: es una ciudad cosmopolita, abierta al cambio, con un ambiente 
26 
 
multicultural e internacional (fundamental para que existan personas que dominen 
diferentes idiomas), muy atractiva para los extranjeros, bien comunicada con 
Europa y con infraestructuras óptimas para el desarrollo de los negocios. A ello 
debe sumársele un personal altamente calificado y competente, ayudas por parte 
de la Generalitat de Catalunya y el Estado, que potencian este tipo de actividades, 
competitividad en precios y salarios con respecto a otros vecinos de la UE, y un 
mercado laboral maduro, con profesionales que atesoran formación y experiencia 
relevantes para sus necesidades. 
 
Por todos estos condicionantes, en la última década, muchas empresas 
internacionales han centrado sus servicios compartidos en Barcelona: Agilent 
Technologies fue una de las pioneras, seguida por otras como ACS (Affiliated 
Computer Services, que proporciona servicios a General Motors entre otros), Citi 
Operaciones, Hewlett Packard, Avis, Euroservices Bayer, Air Products Medical, 
HCC Global Financial Products, etc. Entre todas, proporcionan empleo a más de 
6000 personas técnicas y calificadas, únicamente en la provincia de Barcelona. 
 
En España los centros se nutren en una gran mayoría de jóvenes 
extranjeros que, tras finalizar los estudios universitarios y recabar una cierta 
experiencia en otros países, van a España atraídos por el clima, la cultura y el 
aprendizaje del idioma. Estos candidatos aportan el alto nivel de idiomas requerido 
para las posiciones, pero también una menor estabilidad que los candidatos 
nacionales. El alto nivel de rotación en este tipo de puestos es habitual (sobre todo 
en las posiciones que requieren de 1 a 3 años de experiencia), y las empresas 
cuentan con las herramientas y partners en selección de personal, para 
reemplazarcandidatos en el menor tiempo posible. 
 
Cada vez son más las empresas que implantan estos centros en el seno de 
sus compañías, o bien, deciden hacer uso de ellos de manera externa. 
 
27 
 
En España los principales negocios que adoptan este tipo de industria son: 
bancos, aseguradoras, farmacéuticas, inmobiliarias, empresas de telefonía, 
cadenas de supermercados e, incluso, el sector público, haciendo uso de un 
Contact Center. Todo ello implica que ya existan en España alrededor de 50000 
de estas operaciones, que llegan a facturar más de 1000 millones de euros 
anualmente. La idea es muy simple: satisfacer al cliente con calidad. 
 
El reto reciente con estos Shared Service Centers en España, es similar al 
de la deslocalización: la posibilidad de encontrar otros países destino, donde con 
un servicio de calidad similar, los costes laborales sean muy inferiores. Sin 
embargo, existen inconvenientes culturales y de horarios que no siempre facilitan 
la comunicación entre las empresas, o incluso con los clientes. 
 
México: 
En México, los SSC se han implementado desde hace aproximadamente 10 
años, principalmente en los sectores de finanzas, manufactura, servicios y bienes 
de consumo. Algunas de las compañías que tienen sus Share Service Centers en 
México son: Cisco, Comex, Ernst & Young, etc. 
 
La principal ventaja que presenta México como destino de esta industria es su 
cercanía con los Estados Unidos, país de origen de la gran mayoría de 
corporaciones globales, lo que da facilidad y rapidez de acceso a sus SSC, que 
además comparten su misma franja horaria. Otra ventaja es el talento tan 
competitivo que tiene el país, en comparación con otros de Latinoamérica. 
 
Entre las principales amenazas que conlleva México pueden señalarse la 
poca habilidad para retener el mejor talento, ya que otras industrias más 
desarrolladas en el país logran trasladarlo hacia ellas, por lo que la rotación de 
personal valioso es alta. Además, existe una fuerte resistencia al cambio en los 
Shared Services Centers establecidos, lo que debilita sus oportunidades de 
expansión de negocios. 
28 
 
 
Argentina: 
Comenzó a implementarse en el país a fines de los años 90 y comienzos de 
la década de 2000. Dentro de las ventajas que indica Juan Carlos Lannuti que 
presenta el mercado argentino para la aplicación del modelo, están: recursos 
altamente calificados, bajos costos, capacidad de adaptación y flexibilidad ante 
crisis, e infraestructura y redes de comunicaciones desarrolladas. 
 
La mayoría de los centros de servicios compartidos tienen de 6 a 11 años 
de estar funcionando en el país, y manejan industrias como: telecomunicaciones, 
seguros, tabacalera, medios y entretenimiento, logística, consumo masivo, 
financiera, gas y petróleo, salud, entre otros. 
 
La industria argentina de Shared Service Centers confía en que viene una 
segunda ola de tercerización internacional, donde las actividades de servicios 
serán las estrellas. Algunas estimaciones indican que un 35% de las operaciones 
de servicios de las empresas en países avanzados, se trasladarán a mercados 
emergentes, como el argentino. 
 
Argentina posee un enorme potencial receptor de este tipo de servicios, 
especialmente por el alto tipo de cambio y buen nivel de calificación de la mano de 
obra, receta segura para despertar el interés de las corporaciones globales. 
 
India: 
Las empresas que eligen la India como lugar para implantar su Share 
Service Center se inclinan por factores como la infraestructura, la eficiencia de 
costes y la disponibilidad de condiciones favorables en el entorno empresarial. 
Delhi y Bangalore son las ciudades más llamativas en toda la región de Asia-
Pacífico para este tipo de industria, ya que los gobiernos estatales formulan 
políticas de apoyo que incitan a las empresas a nivel mundial para establecerse 
ahí. 
29 
 
 
Algunas de las empresas que ubican su Share Service Center en India son: 
Metlife, Bank of América, Barclays, Oracle, HSBC y Vodafone. Debe mencionarse 
la estrecha relación que tiene este destino con las grandes compañías originadas 
en el Reino Unido, lo que hace que buena parte de ellas cuente con su Shared 
Service Center en India. 
 
Otro factor por tomar en cuenta para el crecimiento y favorecimiento de 
India como uno de los países vanguardia en esta industria, es su cercanía con 
los grandes mercados de Asia-Pacífico, por lo que las empresas ven India como 
su primer paso para expandir sus negocios a grandes mercados (caso de China), 
pues sus costos son relativamente más bajos en comparación con los de otras 
regiones. 
 
“La India presenta un auge muy importante en los últimos años debido a su 
bajo costo de operación, comparado con otras zonas del mundo, pero su principal 
desventaja es su localización geográfica”. (J. Vargas, entrevista personal, 24 de 
febrero de 2014). 
 
 
1.1.3 Descripción de la industria nacional de los Shared Service Centers 
 
La industria del Shared Service Center en Costa Rica, que dio sus primeros 
pasos a inicios de la década de 2000, tuvo su punto más alto con la llegada al país 
de Procter & Gamble. Este ingreso, a su vez, motivó a uno de sus compañeros de 
negocios, Hewlett Packard, a instalarse en el territorio nacional. 
 
Gran parte de los Shared Service Centers más exitosos del mundo tiene 
sus operaciones en el país: Amazon, Citi, Dole, Western Union, Deloitte, Bank of 
América, etc. Se espera que en los próximos años, muchas más empresas 
30 
 
exitosas continúen llegando a territorio nacional, y un ejemplo de esto fue el 
ingreso de 4 nuevos Shared Service Centers en el segundo semestre de 2013. 
 
“La oferta en Costa Rica es mucha en el área de contabilidad y finanzas, lo 
cual es una gran fortaleza para el país, pero la atracción de más empresas se da 
solo en este sector, el país debe ser capaz de atraer otras compañías en áreas 
como la tecnología o recursos humanos” (A. González, entrevista personal, 23 de 
agosto de 2013) 
 
 De acuerdo con CINDE (2013), Costa Rica ya no es solo un destino 
buscado por las empresas por su área financiera, sino que también se ha 
diversificado la búsqueda de servicio de otras áreas como: desarrollo de software, 
ingeniería, soporte logístico, animación digital y recursos humanos. 
 
 Costa Rica es el primer país de Latinoamérica en outsourcing (Top 100 
Outsourcing Destinations 2013, Tholons). “En el país cualquier tipo de Shared 
Service Center tiene posibilidades de ser establecido. Costa Rica tiene muy 
buenas Universidades las cuales ya hasta preparan a las personas en carreras 
específicas para este tipo de industria. Hay una muy buena formación en las áreas 
de finanzas, información de la tecnología, ingeniería psicología, etc. Aparte de 
esto, el país posee una ventaja geográfica, un buen manejo de otro idioma, 
estabilidad política, entre otros detalles. Esto hace que Costa Rica sea uno de los 
mejores destinos para establecer un SSC.” (J. Vargas, entrevista personal, 10 de 
febrero de 2014) 
 
 Para 2012 se pasó a 121 empresas, en comparación con las 6 que entraron 
en 2000. Esto significó pasar de 1021 personas empleadas por esta industria en el 
2000 a alrededor de 42000 empleados. La industria pasó de significar un 2% del 
PIB a un 6% de este, lo que la convierte en la de mayor crecimiento del país 
(CINDE, 2013). 
 
31 
 
 “En relación a un Share Service Centers de Recursos Humanos, existen 
algunos en el país. El más establecido es el de IBM, el cual da soporte con manejo 
de datos de los empleados de la corporación, manejo de los beneficios de los 
empleados, todo lo referente a planillas y todo con atención de primer nivel. Es 
sumamente viable establecer un SSC de este tipo en el país, ya que los procesos 
no son tan específicos y el rango de profesionales es muy amplio, desde 
administradores a psicólogos, y todos entran en el Área deRecursos Humanos (J. 
Vargas, entrevista personal, 10 de febrero de 2014). 
 
 Con el ingreso de compañías tan importantes a nivel mundial, se ha 
empezado a crear la necesidad de algunas otras empresas que dan servicios a 
estas, de hacer lo mismo e instalarse en el país. Por ejemplo, este fue el caso de 
IBM, que con el establecimiento P&G en el país para brindarle un mejor soporte, 
también trasladó algunas de sus operaciones. Y esto no sucedió por coincidencia, 
sino que es producto de la estrategia de Costa Rica. Ya no se trata solo de atraer 
las compañías individualmente, sino de atraer toda su cadena logística (CRM 
CINDE, 2013). Por eso, el establecimiento de Share Service Centers de recursos 
humanos, ahora más que nunca, es una opción con mucho potencial. 
 
1.2 Marco teórico 
 
1.2.1 Fundamentos de la gestión de recursos humanos 
 
Antes de referirse a la gestión de recursos humanos, es preciso definir los 
recursos humanos, los cuales remiten a las personas que forman parte de las 
organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas funciones (Chiavenato, 
2007). Los recursos humanos como disciplina se encargan de estudiar y analizar 
los aportes entre los colaboradores y la organización. 
 
El objetivo primordial que persigue la función de recursos humanos es 
alinear a los profesionales del área con la estrategia de la organización, para que 
32 
 
esta se implante a través de las personas, consideradas como las únicas capaces 
de llevar al éxito y enfrentar los desafíos que presenta el entorno internacional. 
 
La gestión de recursos humanos está constituida por diversos procesos que 
consisten en realizar planeación, organización, desarrollo y control de aquellos 
métodos que generen en la empresa un desempeño eficiente por parte del 
personal asignado a cada tarea, a la vez que el personal desarrolla y alcanza sus 
metas individuales, gracias a la organización. Werther (2000) hace un 
planteamiento similar, al decir que la gestión de recursos humanos consiste en el 
estudio de la manera en que las organizaciones obtienen, desarrollan, evalúan, 
mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de trabajadores. Su objetivo 
es suministrar a la organización una fuerza laboral efectiva. 
 
Para Gómez – Mejías (2008), quienes toman las decisiones de cómo actuar 
dentro de la gestión son los directivos, las personas encargadas de otras personas 
y responsables de la ejecución correcta y a tiempo de las tareas que fomentan el 
éxito de su unidad. 
 
Chiavenato (2007) la llama gestión del talento humano, y la define como el 
conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos 
gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos: 
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. 
 
La misma corriente de pensamiento siguen tanto Ivancevich (2005) como 
Fernández (1999), al hacer referencia a la administración de recursos humanos, 
ya que ambos mencionan que es la organización la que la realiza, y mediante la 
asunción de las políticas de dirección y desarrollo, se pretende el mejor 
aprovechamiento de las personas para alcanzar las metas de individuos y 
organizaciones. 
 
33 
 
Los objetivos que se persiguen mediante una correcta aplicación de la 
gestión de recursos humanos, son muy diversos y dependen del enfoque; para 
Zambrano (2002), el recurso humano es fundamental al alcanzar los objetivos 
organizacionales. La gestión se debe centrar en objetivos como los siguientes: 
 
• Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente 
cualificados. 
• Retener a los mejores empleados. 
• Motivar a los empleados. 
• Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización. 
• Aumentar la productividad. 
• Mejorar la calidad de vida en el trabajo. 
• Cumplir la normativa y legislación. 
 
Por otro lado, es interesante la forma en que Werther (2000) agrupa los 
objetivos organizacionales, abordándolos desde un punto de vista corporativo, 
social, funcional y personal. 
 
Los objetivos corporativos son los que contribuyen al éxito de la empresa, 
que buscan apoyar la labor de la gerencia y a su vez contribuyen al éxito de 
supervisores y gerentes. Los objetivos funcionales mantienen la contribución de la 
unidad orgánica de recursos humanos, en un nivel apropiado a las necesidades de 
la organización. Los objetivos sociales son los que deben responder tanto ética 
como socialmente, a los desafíos que presenta la sociedad, y reducir las tensiones 
que esta pueda ejercer sobre la organización. Los objetivos personales buscan 
que cada uno de los integrantes de la organización logre alcanzar sus metas y 
apoyar las aspiraciones de los colaboradores. 
 
En resumen, los objetivos organizacionales siempre van enfocados por un 
lado al bienestar de la empresa y, por el otro, al de sus colaboradores; la ciencia 
radica en satisfacer ambas partes para el logro de sus metas, y ahí es donde está 
34 
 
el trabajo de los profesionales de recursos humanos, en buscar el equilibrio que 
promueva el crecimiento de ambos.
1.2.2 Modelos teóricos en la gestión de recursos humanos 
Los principales modelos teóricos por utilizar en esta investigación 
serán: el modelo de gestión de recursos humanos de Idalberto Chiavenato y 
el modelo de propuesta de valor de Ulrich & Brockbank. La decisión de 
emplear estos modelos radica en el hecho de que Chiavenato plantea una 
gestión a lo interno de la empresa, y Ulrich ofrece una perspectiva más 
externa y enfocada a la generación de valor para los agentes externos, por 
medio de una correcta gestión. También se tomará como referencia otros 
modelos teóricos en temas muy específicos, como el liderazgo y la cultura 
organizacional.
1.2.2.1 Modelo de gestión de recursos humanos de Idalberto Chiavenato 
La gestión del talento humano va de la mano de actividades como 
descripción y análisis de cargos, planeación de los recursos humanos, 
evaluación del desempeño, reclutamiento, selección, orientación, entre 
muchas otras. Para esta investigación se utilizará como base la gestión del 
talento humano de Chiavenato (2007), la cual incluye todos esos aspectos,
de manera eficiente y organizada.
Figura 2. Modelo de gestión de recursos humanos, Chiavenato 2007
Influencias ambientales externas 
• Leyes y reglamentos 
• Sindicatos 
• Condiciones económicas 
• Competitividad 
• Condiciones sociales y culturales 
• Misión organizacional 
• Visión, objetivos y estrategia 
• Cultura organizacional 
• Naturaleza de las tareas 
• Estilo de liderazgo 
Misión 
Influencias ambientales 
internas 
35 
 
Procesos de RH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Chiavenato 2007 
 
Pese a que el fuerte del modelo radica a lo interno, Chiavenato no deja de 
lado aquello que acontece a lo externo, sino que lo incluye dentro de su 
planteamiento como influencias externas que pueden afectar la forma de 
desarrollar los procesos de la empresa. 
 
También hay temas de manejo a lo interno de la organización, como la 
cultura organizacional, en donde se refleja el comportamiento, la administración de 
diferentes asuntos y lo que se percibe desde adentro. 
 
Además, están las influencias internas que se unen junto a aquello que 
acontece a lo externo, para desembocar en las 6 vertientes que producirán como 
resultados deseables: prácticas éticas y socialmente responsables, productos y 
servicios competitivos y de calidad, y la generación de calidad de vida en el 
trabajo. 
Monitoreo de 
personas 
Mantenimiento 
Desarrollo de 
personas 
Aplicación de 
personas 
Compensación 
Admisión de 
personas 
• Bases de datos 
• Sistemas de 
información 
general 
• Reclutamiento 
• Selección 
• Orientación de 
Personas 
• Evaluación del 
desempeño 
• Remuneración 
• Beneficios y 
servicios 
• Entrenamiento 
• Programas de 
capacitación• Comunicación 
• Disciplina 
• Higiene, seguridad 
y calidad de vida 
• Relaciones con 
sindicatos 
Practicas éticas 
y socialmente 
responsables 
Productos y 
servicios 
competitivos y 
de alta calidad 
Calidad de vida 
en el trabajo 
Resultados finales deseables 
36 
 
 
1.2.2.1.1 Influencias ambientales externas 
 
Este primer apartado sobre las influencias ambientales externas se refiere a 
aspectos como: leyes y reglamentos, los sindicatos, condiciones económicas, 
competitividad y condiciones sociales y culturales; todas variables presentes en 
cualquier empresa, pero sobre las que esta no tiene control, ya que le son ajenas. 
 
Las organizaciones deben tener presentes estos factores ambientales, ya 
que pueden cambiar el panorama de cualquier negocio. Naturalmente, es 
imposible controlarlos o dominarlos, pero se deben considerar en cualquier cambio 
significativo que ocurra, por lo que se explica aquellos que se tomarán en cuenta 
en este trabajo. 
 
1.2.2.1.1.1 Reglamentos y leyes 
 
Son un conjunto ordenado de reglas y conceptos emanado de una 
autoridad superior para el régimen interior de la sociedad o de las corporaciones. 
Son lineamientos a los que hay que apegarse para evitar multas, sanciones o 
penalidades impuestas por las autoridades correspondientes. Están sujetos a 
cambios y modificaciones constantes, por lo cual se les debe prestar mucha 
atención para entender y aplicar cualquier cambio necesario, con el fin de 
acoplarse al nuevo escenario. 
 
 
1.2.2.1.1.2 Competitividad 
 
Es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el 
mercado en relación con sus competidores. Depende de la relación entre el valor y 
la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo, y la 
productividad de los otros oferentes del mercado. 
37 
 
 
1.2.2.1.1.3 Condiciones económicas del entorno mundial y nacional 
 
Siempre deben ser consideradas por las organizaciones, ya que propiciarán 
el florecimiento de los negocios. Indicadores como: inflación, tasas de interés, 
tipos de cambio, tasa de desempleo, etc., son algunos de los principales por 
considerar y cuyo comportamiento siempre debe monitorearse. 
 
1.2.2.1.1.4 Condiciones sociales y culturales 
 
Deben ser abordadas desde el punto de vista nacional e internacional, 
según la naturaleza de la empresa, ya que ambas varían drásticamente de 
acuerdo con el país y el origen de las personas que se desarrollan en las 
organizaciones. 
 
Las condiciones sociales para una persona estarán muy influenciadas por 
sus condiciones de vida y de trabajo, la educación obtenida, sus ingresos, la 
salud, la seguridad social y la comunidad que lo rodea, por lo que sus 
pensamientos, decisiones y acciones se relacionarán con este entorno social; así, 
se debe conocer y entender estos aspectos para comprender a la persona y su 
comportamiento. 
 
 Las condiciones culturales estarán influenciadas por el conjunto de 
símbolos y el significado que estos tengan en las personas. Este significado será 
muy diferente según la cultura de donde se provenga, por lo que resulta necesario 
conocer y familiarizarse con los aspectos que podrían ser sensibles para cada 
individuo 
 
 
 
38 
 
1.2.2.1.2 Influencias ambientales internas 
 
En Gestión del Talento Humano, Chiavenato (2007) define entre las 
influencias internas: misión, visión, estilo de liderazgo, naturaleza de las tareas y 
naturaleza organizacional. 
 
1.2.2.1.2.1 Misión organizacional 
 
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa u 
organización, porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema 
social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y 
es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia 
de la organización, las preferencias de la gerencia o de los propietarios, los 
factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades 
distintivas (Thompson-Strickland, 2004). 
 
Según Chiavenato (2007), la misión organizacional es la declaración del 
propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del mercado. No 
se enfoca solo en el producto que se vende o el servicio que se brinda, sino que 
incluye lo externo de la empresa cómo la necesidad que se busca satisfacer. 
Chiavenato dice que constituye una manera de expresar el sistema de valores en 
términos de creencias o áreas básicas de acción de la organización. 
 
El autor indica que la misión aclara varios aspectos dentro de la 
organización: la razón de ser de la organización, el papel que esta desempeña 
frente a la sociedad, la naturaleza del negocio y tipos de actividades en las que la 
organización debe concentrar sus esfuerzos en el futuro. 
 
La misión es un elemento sensible de la planificación estratégica, porque es 
a partir de esta que se formulan objetivos detallados para guiar a la empresa u 
39 
 
organización, por lo cual sienta las bases para dictar el rumbo por seguir (Kotler & 
Armstrong, 2004). 
 
Igual línea de pensamiento siguen Hirt y Ferrel (2004) al señalar que la 
misión viene como respuesta a la pregunta ¿qué se supone que hace la 
organización?, y mueve a reflexionar a la empresa acerca de por qué fue creada y 
cuál es el fin que persigue en el mercado. Para Jack Fleitman, el concepto de 
misión "suele ser definido como el modo en que los empresarios líderes y 
ejecutivos deciden hacer realidad su visión" (Fleitman, 2000). 
 
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, 
se puede entender la misión como la respuesta a la pregunta ¿por qué existe la 
empresa?, a la vez que sienta las bases que enlazan lo que se busca ser con 
aquello que se puede ser. 
 
 Según Chiavenato (2007), los objetivos buscados mediante la misión son: 
• Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad. 
• Dar una utilización productiva a todos los factores de producción. 
• Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo adecuado de los 
recursos. 
• Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. 
• Crear un clima en el que las personas puedan satisfacer una diversidad de 
necesidades humanas. 
 
1.2.2.1.2.2 Visión 
 
Se refiere a aquello que la organización desea ser. Sirve para materializar 
por qué los colaboradores dedican gran parte de su tiempo diario al éxito de la 
organización (Chiavenato, 2007). 
 
40 
 
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial la visión se define como el 
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo, y sirve de rumbo y aliciente para 
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, junto a las de competitividad 
(Fleitman, 2000). 
 
Por esto es que Chiavenato (2007) ha definido ciertos lineamientos que 
debe contemplar la visión: 
1. Manifestar a todos los grupos de interés la dirección del negocio. Se busca 
que se muestre la dirección que persigue la empresa para alcanzar sus objetivos. 
2. Delinear la situación futura, de manera que se sepa el futuro ideal de la 
empresa. 
3. Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias. 
4. Proporcionar un enfoque para evitar confusiones del proceso que se debe 
seguir. 
5. Inspirar a las personas para trabajar en dirección a una situación y a un 
conjunto integrado de objetivos, para generar un sentido de pertenencia y 
compromiso, de forma que se sienta un ligamen entre colaboradores y empresa, 
que haga que los primeros entreguen lo mejor de ellos. 
 
El desarrollo de la visión por parte de la empresa no puede considerarse 
como un paso más, sino como un movimiento decisivo. Este cambio es el que le 
permitirá saber de qué manera desarrollarse. Su principal fuerza no radica en su 
descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que 
sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse enlos 
deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el 
liderazgo, debido a que el líder logra transmitir y realimentar su visión de futuro al 
colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses 
colectivos (Jiménez, 2013). 
 
 
41 
 
1.2.2.1.2.3 Cultura organizacional 
 
La primera definición acerca de la cultura la proporcionó en 1871 sir Edward 
B. Taylor, al decir que es “todo ese complejo que incluye el conocimiento, las 
creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otras 
capacidades adquiridas por el hombre en cuanto miembro de una sociedad”. 
 
 Para Davis y Newstrom (2008), la cultura organizacional, a veces llamada 
atmósfera o ambiente de trabajo, es “el conjunto de suposiciones, creencias, 
valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el 
que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una 
organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o 
departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto 
que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está presente en todas partes”. 
 
Las organizaciones se caracterizan por tener culturas organizacionales 
propias y específicas, vivir en una organización, trabajar en ella, participar en sus 
actividades, desarrollar una carrera en ella, es participar íntimamente de su cultura 
organizacional. La forma en que las personas interactúan en una organización, las 
actitudes predominantes, los supuestos fundamentales, las aspiraciones y los 
asuntos relevantes en las interacciones entre los miembros, forman parte de la 
cultura de la organización (Chiavenato, 2007). 
 
Para analizar el tema de cultura organizacional también es útil recurrir al 
modelo de Cameron y Quinn, que propone los siguientes tipos: clan, adhocracia, 
jerarquizada y mercado. El por qué asigna estos nombres a cada cuadrante 
obedece al hecho de que la característica más marcada es la que coincide con el 
tipo de organización (Cameron-Quinn, 1999). 
 
“Los indicadores de efectividad organizacional representan lo que las 
personas valoran en cuanto al desempeño de la organización. Definen lo que es 
visto como justo, apropiado y correcto. En otras palabras definen los valores 
42 
 
centrales sobre los cuales se fundamentan los juicios en la organización” 
(Cameron y Quinn 1999, p.31).
Figura 3. Modelo de cultura organizacional, Cameron-Quinn, 1999
Como se observa, el resultado del modelo de Cameron y Quinn se ubicará 
dentro de alguno de los cuadrantes existentes. El primer cuadrante, el superior 
izquierdo, es llamado “Clan” y hace referencia a un lugar donde priva la amistad al
trabajar, por lo que es común que entre colaboradores se comparta mucho. Se ha 
equiparado este tipo de cultura con la familia, se ve a los líderes como cabeza de 
la organización, mentores e incluso figuras paternales. La unión radica en la 
lealtad o la tradición, conllevando un alto compromiso. El éxito va de la mano con 
la satisfacción del cliente y la felicidad del trabajador. La debilidad de este tipo de 
organizaciones es que a lo externo o en el mercado, exista un ambiente muy 
43 
 
competitivo y agresivo, porque se generaría una disparidad entre lo que acontece 
a lo interno y lo que sucede a lo externo. 
 
El segundo cuadrante, el superior derecho, es llamado “Adhocrático” y 
representa el tipo de organizaciones altamente sensibles a los cambios acelerados 
y las turbulencias que caracterizan al mundo organizacional de este siglo. En este 
tipo de ambientes los miembros de la organización la ven como un lugar dinámico 
para trabajar, de espíritu emprendedor y ambiente creativo. El tipo de personas 
que trabajan acá tienden a ser creativas y dispuestas a tomar riesgos medidos. 
Los líderes también son considerados innovadores y tomadores de riesgo. 
 
El cuadrante inferior izquierdo es llamado “Jerarquizada”, y se refiere a una 
organización estructurada y formalizada para trabajar; la fuerza cae totalmente 
sobre los procesos, ya que estos dictan lo que se debe hacer; las reglas y las 
políticas juegan un rol preponderante, debido al valor que se otorga a la 
estabilidad y al funcionamiento eficaz de la organización, con altos niveles de 
control. 
 
El último de los cuadrantes es para el término “Mercado”, que se aplica a 
una organización que funciona como un mercado, orientada hacia el entorno en 
lugar de a sus asuntos internos. Se diferencia del anterior porque el Mercado 
opera principalmente a través del manejo de las transacciones con otros mercados 
para generar ventajas competitivas. Los líderes son directivos exigentes y 
competidores a su vez. El sostenimiento de la organización está en el énfasis en 
ganar, siendo la reputación y éxito de la organización preocupaciones cotidianas. 
El éxito se define en términos de participación de mercado y posicionamiento. 
 
Conviene mencionar que hay componentes de la cultura organizacional 
fácilmente perceptibles, como los productos, los servicios, la infraestructura de los 
edificios, la forma de las oficinas, la vestimenta de los empleados, el tipo de 
comunicación, las formas de organización, la ubicación de la empresa, las 
44 
 
características de los clientes, e incluso las historias, lemas, ceremonias y hechos 
curiosos de la empresa, entre otros. 
 
1.2.2.1.2.4. Estilos de liderazgo 
 
El liderazgo tiene que ver con la influencia interpersonal ejercida en una 
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución 
de uno o diversos objetivos específicos (Maxwell, 2010). 
 
De acuerdo con uno de los líderes en el campo de liderazgo gerencial, 
como Ken Blanchard, cuando las personas lideran al más alto nivel hacen del 
mundo un mejor lugar, porque su objetivo se centra en el bienestar de la mayoría. 
Este tipo de líderes se consideran “líderes de servicio” (Blanchard, 2007). 
 
Según Blanchard, el liderazgo tiene 2 partes: la visión y la ejecución 
(Blanchard, 2007). Con la visión se define adónde se quiere ir, y es su 
responsabilidad comunicarlo a la organización, para que todos tengan claro hacia 
dónde van. Luego entra en juego la segunda parte del rol, que se trata de la 
ejecución. El cómo llegar a donde se quiere ir, que es cuando los líderes de 
servicio se concentran en apoyar a sus colaboradores a conseguir sus metas. 
Cuando estos van triunfando es cuando realmente se produce un impacto en la 
organización. 
 
Es preciso mencionar el estilo de liderazgo situacional que plantean estos 
autores, ya que en todos los equipos de trabajo se produce un cambio natural y 
lógico debido a las fases de desarrollo por las cuales pasan los miembros del 
grupo. Por ello, se plantea que el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se 
adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, un liderazgo que se ejerce 
de acuerdo con las necesidades del equipo (Blanchard, 2007). 
 
45 
 
El liderazgo situacional también se basa en mantener un equilibrio entre
tipos de comportamiento que ejerce un líder, y así lograr adaptarse al nivel de 
desarrollo que pueda presentar su equipo de trabajo. Esto se observa a 
continuación:
Figura 4. Modelo de liderazgo situacional, Blanchard, 2007
1.2.2.1.3. Procesos de gestión de recursos humanos 
 
1.2.2.1.3.1 Admisión de personas 
 
La admisión de personas constituye el primero de los procesos de la 
gestión de los recursos humanos. Está conformado por dos fases: el reclutamiento 
y la selección. Los procesos de admisión de personas varían mucho entre las 
organizaciones. “Estas son las puertas de una organización, las cuales solo deben 
de admitir a personas que se adapten a la cultura y que posean las características
necesitadas por la empresa. Pero no solo las empresas son las que eligen por lo 
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que se debe tomar en cuenta que la decisión es