Seleccion y formacion de equipos de trabajo

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4.1 Técnicas de selección y formación de 
equipos de trabajo
El principio … ¿necesita un equipo de proyecto? (I)
(Evidentemente) los proyectos son llevados a cabo por equipos
Los pasos clave en la gestión de recursos humanos para conseguir un
equipo de proyecto (altamente eficaz) son:
Planificar la organización del equipo según el proyecto (¡y no al revés!)
Si ello resulta posible, seleccionar (y contratar) las personas de su equipo por
uno mismo
Desarrollar en su equipo las habilidades que sean necesarias
No es fácil (en absoluto) construir un equipo de proyecto.
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Con los mimbres que consigas harás cestos
Refranero popular
2
¿Necesita un equipo de proyecto? (II)
Tres aspectos diferenciales que hacen diferentes a los equipos de proyecto:
Temporalidad (como el propio proyecto): Las relaciones personales y
con la organización serán temporales y nuevas
Geometría variable: La naturaleza y número de los integrantes del
equipo se adaptarán en el tiempo a las necesidades de las distintas fases
del proyecto (incorporaciones y desincorporaciones)
Control administrativo externo: Aunque las actividades
administrativas de los recursos humanos se gestionarán desde fuera del
i é t d b f t t l i i t
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equipo, éste debe conocer perfectamente los requerimientos
administrativos y cumplirlos.
Planificando cómo debe ser SU equipo de proyecto
PROCESS OUPUTSINPUTS
INTERFACES
Organizativas
Técnicas
Interpersonales
REQUERIMIENTOS 
del personal
PLANIFICACIÓN
Técnicas
Herramientas
ASIGNACIÓN
Roles
Responsabilidades
RAM
ORGANIGRAMA
PLAN de GESTION
Organizativas
Técnicas
Interpersonales
REQUERIMIENTOS 
del personal
PLANIFICACIÓN
Técnicas
Herramientas
ASIGNACIÓN
Roles
Responsabilidades
RAM
ORGANIGRAMA
PLAN de GESTION
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RESTRICCIONES
Organizativas
Convenios colectivos
Preferencias Dirección
Asignaciones
DETALLES de RESPALDO
Impacto organización
Descripción puestos
FormaciónProyectos similares
Directrices organización
Teoría de la organización
Stakeholders
RESTRICCIONES
Organizativas
Convenios colectivos
Preferencias Dirección
Asignaciones
DETALLES de RESPALDO
Impacto organización
Descripción puestos
FormaciónProyectos similares
Directrices organización
Teoría de la organización
Stakeholders
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Seleccionando a SU equipo de proyecto
PROCESS OUPUTSINPUTS
PERSONAL DISPONIBLE
Experiencia
Intereses personales
Características personales
Disponibilidad
Aptitudes y habilidades
NEGOCIACIÓN
PERSONAL DISPONIBLE
Experiencia
Intereses personales
Características personales
Disponibilidad
Aptitudes y habilidades
NEGOCIACIÓN
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OUTSOURCING
PRE -ASIGNACIÓN
CONTRATACIÓN
MERCADO LABORAL
Heat hunters ASIGNACIÓN
Directorio equipo
PRE - ASIGNACIÓN
CONTRATACIÓN
MERCADO LABORAL
Headhunters ASIGNACIÓN
Directorio equipo
ASIGNACIÓN
Directorio equipo
PLAN de GESTION
Desarrollando las habilidades de SU equipo de proyecto 
PROCESS OUPUTSINPUTS
ASIGNACIÓN
Equipo de proyecto
PLAN de PROYECTO
PLAN de GESTIÓN
ACTIVIDADES
HABILIDADES PM
RECOMPENSAS
MEJORAS
RENDIMIENTO
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INFORMES
de RENDIMIENTO
INFORMACIÓN 
EXTERNA
RECOMPENSAS
UBICACIÓN
ENTRENAMIENTO
EVALUACIÓN
DESEMPEÑO
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Más sobre formación de equipos … (I)
Metodología para formar un equipo:
¿Cuándo?
Rara vez las condiciones son favorables a la creación del equipo al estilo big-
bang. Por el contrario, son necesarias normalmente dos o tres iteraciones
No hay que olvidar que el proyecto tiene que estar suficientemente definido
antes de formar el equipo (para poder determinar los miembros apropiados).
Muchas veces las personas que han participado en la definición (de sus
objetivos según vimos en Capítulos precedentes) se incorporan de manera
natural al equipo de proyecto
ié ( )
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¿Quién? (1)
Proyectos medianos y grandes: se emplea el concepto de core team (un
representante de cada área funcional asignado al proyecto. Representa el single
point of accountability)
Proyectos pequeños: especialistas en los diferentes temas
Atención al papel de los Functional Managers.
Más sobre formación de equipos … (II)
¿Quién? (2)
En el caso de tener que recurrir a la contratación de terceros, hay que tener en
cuenta:
o No es fácil seleccionar al más adecuado. Técnicas de oferta competitiva
o Atención a los contratos
o Se pierde flexibilidad.
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Equipo día 0
Identificar quién hace qué (RAM)
El liderazgo del equipo (y el acompañamiento-coaching) comienza el día
0
Hay que anticiparse a las preguntas e inquietudes de los miembros del equipo:
o Repasar los objetivos del proyecto
o Repasar las soluciones que se van adoptar y porqué esas (y no otras)
o Identificar las limitaciones que el equipo como tal se puede encontrar
o Definir claramente los roles de los miembros del equipo
o Caracterizar (honestamente) el estilo de liderazgo
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o Caracterizar (honestamente) el estilo de liderazgo
o Comunicar las expectativas sobre la gestión logística del equipo
o Describir las expectativas en clave de comportamientos
WIIFM (What’s in It for me?)
¿Qué se espera de mi?
¿Cómo es la vida en este equipo?.
El modelo Carmill
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¿Cómo evolucionan los equipos?
Fase tormentosa: Los miembros del equipo reaccionan a lo que han
did d l f d f ió d l i Id ifi ió daprendido durante la fase de formación del equipo. Identificación de
gustos y preferencias
Fase normativa: Reconciliación con el proyecto. Fijación en el trabajo a
realizar. Desarrollo de normas de comportamiento de grupo
Fase productiva: El trabajo deviene en rutinario. Resolución de
problemas y comunicación
Fase de duelo: Hacia el final del proyecto. Descomposición del equipo.
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Cuestiones a tener en cuenta en la formación de equipos
En contra de la visión idílica de que los equipos aparecen mágicamente de la
nada, la realidad es su formación es lenta y dificultosa
Es un error asignar los miembros clave del equipo cuando se tiene toda la
información en lugar de cuando ello es posible. Se gana en compromiso
Si necesitas a una persona específica, construye los argumentos de porque-
esa-y-no-otra antes que nada
No te preocupe analizar a los candidatos para el equipo. Si hay dudas,
expresarlas
Despejar dudas al principio (de los miembros del equipo) evita problemas
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Despejar dudas al principio (de los miembros del equipo) evita problemas
más tarde
Los equipos maduros suelen ser cada vez más autosuficientes. El estilo de
liderazgo se ha de adaptar a ello
Reconocer la diferencia … y gestionarla en consecuencia.
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Equipo de diferentes (multidisciplinar): Un equipo formado por personas de carácter
multidisciplinar con distintos orígenes y distintas culturas empresariales necesita
Cinco recomendaciones …
multidisciplinar con distintos orígenes y distintas culturas empresariales necesita
directrices claras que permitan un funcionamiento homogéneo, crear equipo y marcar un
rumbo
Equipo dedicado: Siempre que el tamaño del proyecto se lo permita tenga personal a
dedicación completa. Las soluciones a tiempo parcial (part time, half time, …) no suelen
funcionar muy bien. Evitarlas en la manera de lo posible. ¿Qué prefiere dos mitades o una
unidad entera?
Personal propio: Es un mito; en el mercado hay empresas especializadas en ProMa que
integran a su personal en la estructura del cliente de tal manera que no se puede saber
quién es de quién. El outsourcing es una muy buena alternativa para la gestión de
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muchos proyectos
Recompensas: Sea creativo; no sólo funciona el dinero.Permita la formación de sus
equipos, la asistencia a cursos, ferias, etc. Por ejemplo, compense la mayor dedicación con
días de vacaciones, seguro que hay quien a hecho más de 8 horas cada día. Considere las
recompensas colectivas al grupo por encima de las individuales
“Te vas, me dejas y me abandonas” (o cómo conseguir retener a los miembros de un
equipo de proyecto): Sea creativo. Dar indemnizaciones y/o primas al final de proyecto
funciona a veces pero no siempre.
... y tres más
Pequeños equipos autónomos son más eficientes que equipos grandes y
burocráticos, así que (si es posible) divide tu proyecto en trozos manejables
y entrégalo a diferentes equipos (y Project managers)
Si necesitas añadir participantes a un proyecto, es necesario planificar con
tiempo cuando añadirlos: habrá un retraso importante hasta que sean
productivos y exigirán dedicación del resto del equipo durante su
adaptación. Escoge un momento “plano” del proyecto.
¿Recuerdas el triángulo de la calidad? Uno de sus lados acaba de ser
afectado: hay una limitación importante a la hora de crecer en recursos ya
que éstos implicarán overheads (¿más tiempo? ¿menos funcionalidad?)
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que éstos implicarán overheads. (¿más tiempo? ¿menos funcionalidad?).
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Delegación
Condiciones para que exista delegación:
La persona que delega ha de ser predictible
Tener confianza en la persona
Saber qué se espera de cada uno
Clara rendición de cuentas
Derecho a conocer el desempeño
Derecho a equivocarse
Derecho a recibir ayuda
No inmiscuirse en lo delegado
N t “t d l l l t ”
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No aceptar que “te devuelvan la pelota”
No hacer el trabajo de tus colaboradores.
Rafael Fraguas
Equipos de trabajo altamente efectivos 
Los equipos de trabajo altamente efectivos (o de alto rendimiento) están
i i d l ió d l é isiempre asociados a la consecución del éxito
Los principales desafíos de estos equipos de trabajo (y sus ProMa) son:
La construcción de las relaciones interpersonales y de confianza requiere
tiempo. A veces no se dispone de suficiente
Muchas veces la cultura requerida para el éxito del proyecto choca con la propia
de la empresa
Muchos proyectos comienzan con unos (demasiado) agresivos presupuesto y
plazo: cualquier mínimo problema se traduce en un trabajo (a veces
extenuante) del equipo … ¡y eso se recuerda de un proyecto a otro!
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) q p y p y
Las reglas no escritas presentes en cualquier organización cuesta asimilarlas.
En un equipo de proyecto estas reglas suelen inducir a la confusión
Los proyectos resuelven problemas. Eso significa ineludiblemente tomar
decisiones … y las decisiones llevan ineludiblemente al conflicto
No obstante el principal reto es entender que los proyectos los hacen las
personas, y las personas necesitan ser tratadas de manera diferente:
comunicación, confianza, riesgo, recompensa, productividad, reconocimiento …
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Diez características comunes a los equipos con éxito (I)
La ordenación no es aleatoria:
la primera fila representa la base, los principios fundamentales
la segunda no se puede desarrollar sin la primera y es necesaria al comienzo de
la formación del equipo
la tercera contiene características que hacen satisfactorio, y hasta agradable, el
trabajo en el seno del equipo, pero no son imprescindibles para su efectividad
la cuarta puede no existir.
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Diez características comunes a los equipos con éxito (II)
1. Objetivos claros:
Es una cualidad fundamental. Entender el propósito y la visión del equipo
La claridad de objetivos genera sentimiento de 
pertenencia/posesión
También contribuyen a la cohesión del equipo
Los (principales) objetivos finales deben estar escritos y distribuidos las los
miembros del equipo. También hay que revisarlos en común periódicamente
2. Roles definidos:
No se trata sólo que los miembros del equipo conozcan cual es su papel.
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También implica identificar las habilidades de cada uno y situarlo en
consecuencia en el lugar adecuado
La existencia de roles (bien) definidos ayudan a los miembros del equipo a
entender porqué están en él
Una mala asignación de roles es, en muchos casos, la principal fuente de
conflicto.
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Diez características comunes a los equipos con éxito (III)
3. Comunicaciones claras y francas:
Nunca se insiste suficiente en la importancia de la comunicación. Es
probablemente la característica más importante de los equipos de alto
rendimiento
La comunicación es la clave para mantener al equipo informado, centrado en 
el problema y en acción
Lamentablemente, todo esto no funciona si no se sabe escuchar (bien)
Algunos beneficios de una buena comunicación:
Una comunicación franca anima a los miembros del equipo a expresar sus
i i ti t d i f ió l l d d f ti id d
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opiniones y a compartir toda su información, lo cual redunda en su efectividad
Una comunicación clara asegura que los mensajes son correctamente
entendidos por orador(es) y público
La comunicación bidireccional incrementa la posibilidad que todos los miembros
del equipo escuchen el mismo mensaje
Escuchar bien asegura que tanto el contenido (las palabras) como su propósito
son recibidos
Prestar atención a la comunicación no verbal ayuda a identificar sentimientos y
mensajes ocultos.
Diez características comunes a los equipos con éxito (IV)
4. Toma de decisiones efectiva:
La toma decisiones es efectiva cuando el equipo percibe y usa una (o más de
una) metodología para llegar a conclusiones (por tanto decisiones)
El consenso es en muchas ocasiones señalado como el mejor método de toma
de decisiones en un equipo pero … muchas veces es insuficiente
Las alternativas son la regla de la mayoría, la decisión experta, la regla de
autoridad (¡siempre con discusión previa!)
¡Atención con la capacidad/autoridad para implementar soluciones!.
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Diez características comunes a los equipos con éxito (V)
5. Participación equilibrada:
Después de la comunicación la participación es la característica más importante
¡No significa que si el equipo tiene 5 miembros cada uno de ellos deba hablar el
20% del tiempo!
Significa que cada miembro del equipo …
o contribuya cuando es necesario
o participe de la discusión cuando su contribución resulta pertinente (ni
antes ni después)
Implica que todas las opiniones son visibles (y valoradas) por los otros
miemb os del eq ipo
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miembros del equipo
La participación es responsabilidad de todos y es importante fomentarla
(conseguirla) desde el principio.
Diez características comunes a los equipos con éxito (VI)
(5.) El checklist de la participación (preguntas para incrementar y
j l i i ió )mejorar la participación)
¿Todos los miembros del equipo han dado su punto de vista a la hora de
establecer las reglas básicas de funcionamiento?
¿Ha habido contribuciones de todos los miembros a nuestros objetivos?
A la hora de tomar una decisión … ¿estamos seguros que todo el mundo ha
hablado antes de decidir?
¿Fomentamos la confrontación (sana) de ideas?
¿Hemos preguntado a todos los miembros del equipo lo que quieren?
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Dos aspectos importantes que influyen en la participación del equipo:
El comportamiento del líder: actitud, coaching vs. actitud experta, ¡especificar
el tipo de participación que se quiere!, crear un clima participativo, premiar la
asunción de riesgos …
Las expectativas de los participantes. Cada miembro del equipo tiene no sólo la
responsabilidad de participar sino de contribuir a que todos los demás tengan la
oportunidad (también) de participar.
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Diez características comunes a los equipos con éxito (VII)
6. Multidisciplinaridad:
Es el elementonuclear para construir un equipo (por eso esta en el centro de la
pirámide)
No es un tema de raza o sexo … incluye cómo piensa, qué experiencias previas
aporta, o sus diferentes modos de trabajo
Muchas veces las diferencias entre individuos son percibidas por los miembros
del equipo como un error. Las diferencias son consustanciales (y han de ser
respetadas) en los equipos de trabajo altamente efectivos
Siempre es más difícil gestionar un equipo con gente diversa … pero los
beneficios también son mayores. Las claves son: sensibilidad (tacto) y
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y ( ) y
flexibilidad.
Diez características comunes a los equipos con éxito (VIII)
7. La gestión del conflicto:
El conflicto (dentro de un orden) es esencial para la creatividad y
productividad del equipo
Conflicto se debe entender como contraste, hasta oposición, de ideas y
actitudes, nunca como una guerra
Mucha gente odia el conflicto (por eso piensa que en los equipos efectivos no
debería haber)
Todos los equipos (efectivos o no) experimentan conflictos. La diferencia radica
que en los equipos efectivos el conflicto se gestiona de manera constructiva
Gestionar el conflicto de manera constructiva significa
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Gestionar el conflicto de manera constructiva significa …
o … que los problemas no se “esconden debajo de la alfombra”
o … que los problemas se discuten
o … que el conflicto pasa a ser visto como una manera sana de aportar
nuevas ideas (a veces a un problema inicialmente no resuelto o percibido
como irresoluble).
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Diez características comunes a los equipos con éxito (IX)
(7.) Algunos beneficios del conflicto (sano):
Obliga al equipo a encontrar formas productivas de (i) identificar y verbalizar
las diferencias, (ii) buscar objetivos comunes y (iii) incrementar el consenso.
Anima al equipo a analizar todos los puntos de vista (de un problema) y a tratar
de adoptar las mejores ideas de cada uno de ellos
Incrementa la creatividad porque obliga al equipo a trascender asunciones y
parámetros
Incrementa la calidad en la toma de decisiones. Si la discrepancia está
permitida, la solución final tendrá que ser satisfactoria para un mayor número
de personas … por tanto será mejor
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p p j
Permite a los miembros del equipo expresar sus emociones, evitando que
sentimientos ocultos al respecto de cuestiones no resueltas puedan a la larga
afectar al proyecto
Fomenta la participación
Lamentablemente, los anglosajones o los orientales están más
preparados que nosotros para este tipo de uso (sano) del conflicto.
Diez características comunes a los equipos con éxito (X)
8. Atmosfera positiva:
Para ser realmente efectivo, un equipo tiene que respirar un ambiente de
confianza y franqueza, en definitiva una atmósfera positiva
Cuando se crea una atmósfera positiva, significa que los miembros del equipo
están implicados y comprometidos
La confianza es el elemento clave
Crear (ganarse la) confianza es una cuestión que requiere tiempo y que tiene
una importante componente emocional, sin embargo es más objetivo de lo que
parece: honestidad, sinceridad, confiabilidad, altura (y anchura) de miras … son
algunas de las características y comportamientos que llevan a la confianza
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g y p q
No todos estos elementos tienen la misma importancia/peso 
para todos los individuos: 
¡la confianza se construye uno-a-uno!
¿Cuánto se tarda? No hay regla fija (y depende del individuo)
Hasta que se demuestre lo contrario, un número determinado 
de veces, un periodo de de tiempo, cada vez …
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Diez características comunes a los equipos con éxito (XI)
(8.) Comportamientos que construyen confianza: Hay que ser …
… honesto y franco: “Digo lo que pienso”, “ya sabes donde estoy”, “puedes
hablarme sin rodeos”
… accesible y abierto: “Te diré lo que mejor me va”, “dime lo que te va
mejor a ti”, “las cartas encima de la mesa”
… tolerante (approving & accepting): “Valoro a las personas y sus diferentes
puntos de vista”, “serás escuchado sin ser juzgado o criticado”
… confiable y digno de confianza: “Hago lo que digo que voy a hacer”,
“mantengo mis promesas”, “puedes contar conmigo”
A d t d h l j d fi 
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A pesar de todo, muchas veces la mejor manera de crear confianza es a 
través de la evidencia creíble
Objetiva: hechos cuantificables
Subjetiva: opiniones / recomendaciones de terceros
Generar confianza en un equipo es uno de los mayores desafíos. Una
atmosfera positiva es una de las características definitorias de un equipo
maduro.
Diez características comunes a los equipos con éxito (XII)
9. Relaciones corporativas:
Está íntimamente relacionada con la confianza
Los miembros del equipo saben que necesitan de los conocimientos y
habilidades y experiencia de los demás para producir algo todos juntos, que no
sería posible hacer individualmente. Existe un sentimiento de pertenencia y de
voluntad de hacer que las cosas funcionen en beneficio del equipo. La
atmosfera es informal, cómoda y relajada. Los miembros del equipo se
muestran como son, están implicados y motivados.
Ideas para crear relaciones corporativas positivas (dentro y fuera del equipo):
o Reconocer y valorar las diferentes virtudes que cada miembro del equipo
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y q q p
aporta
o Proporcionar un foro en el que cada miembro del equipo pueda recibir (del
resto) feedbacks constructivos
o Llevar a cabo autoevaluaciones como parte normal del desarrollo del
trabajo
o Construir un ambiente de confianza y colaboración
o Celebrar los éxitos del equipo.
15
Diez características comunes a los equipos con éxito (XIII)
10. Liderazgo participativo:
Es la cúspide de la pirámide no porque sea el más importante, sino porque
puede no existir (no ser necesario o adecuado) sin perturbar al resto de
elementos
Liderazgo participativo significa que los líderes
o … comparten la responsabilidad (y la gloria)
o … dan su apoyo y son justos
o … crean un clima de confianza y franqueza
o … son buenos entrenadores y profesores
498 © BdCMM 2005ProMa MEC 2012-13ProMa MEC 2012-13
En general significa que los líderes son buenos modelos a imitar y que su
liderazgo trasciende el proyecto.
Diez características comunes a los equipos con éxito (XIV)
Dedicarse a la creación de equipos de trabajo de alto rendimiento no es
illuna tarea sencilla
Supone motivar a los miembros del equipo hacer muchas cosas, y
muchas veces de maneras muy diferentes
Requiere paciencia (y práctica) por parte de todos los miembros del
equipo
“Teams don’t start off great. They learn to be great”.
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Disciplina: “The glue that holds it all together” (Neal Whitten)
Si el líder de un proyecto es demasiado rígido o estricto, el nivel de
b i d l i f f b lburocracia puede evolucionar y tener un efecto sofocante sobre la
productividad y motivación de los miembros del equipo
Por el contrario, si el líder es demasiado permisivo el proyecto puede
sustraerse del más elemental orden y gestión, que es vital para
mantener su consistencia, buena marcha, organización y productividad.
Disciplina es el acto de alentar un patrón (deseado) de conducta
500 © BdCMM 2005ProMa MEC 2012-13ProMa MEC 2012-13
Muchos proyectos no cumplen sus plazos, presupuesto, calidad o
funcionalidad porque su organización presenta un nivel deficiente de
disciplina
Lamentablemente es una palabra políticamente incorrecta y 
con connotaciones siempre negativas (¡porque se usa mal!)
Hay disciplina buena y disciplina mala.
La necesidad de disciplina
“Discipline is the soul of an army. It makes small numbers formidable,
h k d ll” (G W hi )procures success to the weak and esteem to all” (George Washington)Todo el mundo (¿?) quiere trabajar en un entorno en el que las personas
saben qué pueden esperar. Todo el mundo (¿?) quiere disciplina
La disciplina es la herramienta para gestionar el cambio, y el cambio
es esencial para el progreso
Los procesos y metodologías necesarios para desarrollar un proceso no
pueden ser llevados acabo sin la necesaria disciplina
501 © BdCMM 2005ProMa MEC 2012-13ProMa MEC 2012-13
La disciplina es necesaria dentro del proyecto al menos para:
Mantener la moral de los miembros del equipo
Garantizar el nivel de productividad adecuado/necesario
Cumplir con los requisitos de calidad
Cumplir los plazos
Cumplir el presupuesto..
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Implementando disciplina (en un proyecto) (I)
Los cuatro rasgos fundamentales que caracterizan a una organización
di i li ddisciplinada son:
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Implementando disciplina (en un proyecto) (II)
1. Establecer objetivos realistas:
La disciplina comienza por aquí
Para que los objetivos (realistas) se materialicen hace falta crear un ambiente
adecuado de productividad. Eso significa:
o Proporcionar al equipo las herramientas, procesos y formación adecuados
o Generar un sentimiento de desempeño
o Fomentar el trabajo en equipo
o Incentivar la asunción de riesgos
2. Obtener compromisos:
503 © BdCMM 2005ProMa MEC 2012-13ProMa MEC 2012-13
2. Obtener compromisos:
No existe mejor modo de motivar a las personas a hacer su trabajo que
conseguir su compromiso personal para hacerlo posible (Make it happen)
3. Confrontar planificación y desarrollo:
No es suficiente con planificar el trabajo. La disciplina exige asegurar que la
planificación se está cumpliendo.
18
Implementando disciplina (en un proyecto) (III)
4. Respetar los compromisos:
Las personas necesitan ser recompensadas periódicamente como
demostración y reconocimiento de un comportamiento (rendimiento) adecuado
Todo el mundo busca en el líder del proyecto la persona que proporcionará el
adecuado ambiente de trabajo y dirigirá al equipo hacia el éxito
Las acciones de un líder de proyecto hablan más alto que sus palabras.
La disciplina ha de ser una actitud cotidiana, nunca ocasional
Todo el mundo quiere disciplina positiva
504 © BdCMM 2005ProMa MEC 2012-13ProMa MEC 2012-13
Todo el mundo quiere disciplina positiva.
Dinámica de grupo
Consider the plight of a person walking through a desert. Without sophisticated
navigation tools it is highly improbable that this person could walk a straight linenavigation tools, it is highly improbable that this person could walk a straight line
through the desert. (For this example, assume it is physically possible to track to a
straight route, free of obstacles)
In this analogy, the start and end points of the person’s journey represent the start and
end points of a project
The straight line, which is the shortest route through the desert, is symbolic of the
shortest project schedules possible. Now picture this person veering a little more off
course each week
F i k h d i i d ’ j l i f h fi l
505 © BdCMM 2005ProMa MEC 2012-13ProMa MUIC 2013-14
For any given week, the deviation doesn’t represent a major alteration of the final
destination. However, as the weeks pass, these minor off-course excursions collectively
could spell disaster
That is, the final destination would not be reached anywhere near the planned date
If, however, this person’s direction could be reset each week, problems could be
addressed close to the time they occur, so that the final destination’s targeted arrival
date has a much higher chance of being achieved.
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Equipos virtuales (I)
En el mundo actual (y globalizado) de la empresa, las organizaciones o
d á id l bise adaptan rápidamente a los cambios … o mueren
Incrementar la competitividad en un entorno global (y globalizado)
implica:
Remodelar (adaptar) continuamente la organización en busca de maximizar sus
fortalezas
Afrontar las amenazas
Incrementar la velocidad (de acción, de decisión, de respuesta …)
El uso generalizado de equipos es hoy en día la manera habitual de
506 © BdCMM 2005ProMa MEC 2012-13ProMa MEC 2012-13
El uso generalizado de equipos es hoy en día la manera habitual de
lograrlo, de dar respuesta a este reto
Atraer rápidamente talento desde diferentes localizaciones, funciones y
organizaciones choca a menudo con el factor espacio
“La” solución son los equipos virtuales.
Equipos virtuales (II)
Los equipos virtuales operan sin las limitaciones físicas que impone la
di i (¡ l h i !)distancia, (¡y el horario!)
Evidentemente requieren del uso de las tecnologías de comunicación y
colaborativas
Las organizaciones que en este siglo no aprendan a usar con efectividad
los equipos virtuales tienen perdida la batalla en un mercado global,
competitivo y cambiante
Una buena manera de comenzar a implantar un equipo 
i t l i ió l t h d 
507 © BdCMM 2005ProMa MEC 2012-13ProMa MEC 2012-13
virtual en una organización es la puesta en marcha de 
proyectos piloto:
Seleccionar un problema con alta visibilidad y difícil de solucionar 
mediante procedimientos tradicionales
Establecer las expectativas (¡holgadas!). Buscar un sponsor
¡No lo haga muy complicado!
Controle el rendimiento y no descuide la componente tecnológica
Evalúe el resultado.
20
Más sobre equipos virtuales
¿Porqué el ser virtual añade complejidad? (al problema)
Porque resulta necesario trascender las barreras de tiempo, espacio
(geográficas), organización, cultura …
Porque implica el uso de tecnología para comunicarse y colaborar 
(tecnología = comunicación electrónica y tecnologías colaborativas)
Los factores clave del éxito para un equipo virtual son:
Políticas de recursos humanos
Formación on-the-job y desarrollo profesional
Procesos organizativos y de grupo
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Uso de la tecnología
Cultura organizacional
Liderazgo (de apoyo a los equipos virtuales)
Competencias (del líder y de los miembros del equipo).
Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (I)
Políticas de recursos humanos:
Sistema de desarrollo de la carrera profesional
Recompensa del trabajo (y los resultados) fuera del propio ámbito (cross-
boundary)
Proporcionar los recursos y soporte (tecnológico) necesario para trabajar
virtualmente
Formación:
En el uso de tecnología
Online training. Soporte técnico (además del clásica formación CV)
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En los fundamentos del trabajo colaborativo, superando las barreras
(organizacionales, culturales, …)
Implementación de sistemas de diseminación de conocimiento entre diferentes
proyectos, funciones y organizaciones.
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Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (II)
Procesos organizativos y de grupo:
Hay que valorar la posibilidad de establecer un estándar de procesos
Definición de requisitos, estimación de costes, compras, planificación de
proyecto, deberes y obligaciones (y privilegios) del equipo, documentación,
reporting, control …
A todo esto a veces ayuda disponer de un buen paquete de software
Tecnología:
¡Implementar tecnología en una organización supone que ésta ha de estar
suficientemente preparada!
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Hay que uniformizar la tecnología entre todos los miembros del equipo
A veces la inversión inicial puede parecer muy alta … pero da sus frutos con el
tiempo
Cultura organizacional (de empresa):
Crear políticas sobre cómo desarrollar los principales procesos en diferentes
culturas
¡Atención con las cuestiones legales!.
Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (III)
Liderazgo:
Hay que establecer una cultura que valore (y premie) factores como el trabajo
(en y del equipo), comunicación, aprendizaje, capitalización de la diversidad …
Hay que transmitir al resto de la organización que el trabajo en la distancia no
es una moda sino la nueva manera de hacer las cosas
Deben establecerse expectativasclaras sobre cómo trabajan los equipos
virtuales
Hay que obtener el apoyo de los Clientes (y el resto de stakeholders
importantes)
Resulta imprescindible poder conseguir los recursos necesarios
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Resulta imprescindible poder conseguir los recursos necesarios
Un líder efectivo es capaz de modelar (¡en la distancia!)los comportamientos
que espera de los miembros del equipo.
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Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (IV)
Los (nuevos) retos del líder de equipos virtuales: (competencias)
Gestionar el rendimiento (coaching) sin los elementos tradicionales de feedback
Seleccionar y usar apropiadamente los medios tecnológicos
Liderar en un ambiente multicultural
Colaborar en el desarrollo (y transición) de los miembros del equipo (hacia el
mundo virtual)
Construir y mantener la confianza (a distancia)
Mantener y fomentar el networking más allá de los límites jerárquicos y
organizacionales
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Desarrollar y/o adaptar los procesos organizacionales a las necesidades del
equipo (virtual).
Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (V)
Actitudes de liderazgo que contribuyen al éxito de los equipos virtuales:
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Factores clave para el éxito de los equipos virtuales (VI)
Los (nuevos) retos del miembro de equipos virtuales: (competencias)
Técnicas de Project Management
Conocimientos de networking más allá de los límites jerárquicos y
organizacionales
Uso eficiente de las tecnologías
Gestión del tiempo. Establecimiento de límites personales y profesionales
Trabajo en ambientes multiculturales y multifuncionales
Uso de la inteligencia emocional
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El trabajo virtual no es para todo el mundo. Muchas veces sus miembros
han de desarrollar sus competencias por si solos.
¡Atención a la redacción de emails y la economía en el lenguaje!
Si quiere saber más sobre equipos virtuales …
“Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for
I d ” J B Q i F P NY 1992Industry”, J.B. Quinn. Free Press, NY, 1992
“The Alternative Workplace: Changing Where and How People Work”, M.
Apgar IV. Harvard Business Review, 1998
“The Business Benefits of a Virtual Organization”, D.J. Grimshaw &
F.T.S. Kwok. Idea Groups Publishing, PA, 1998
“GroupWare and Reengineering: The Human Side of Change”,
G.O’Dwyer, A. Giser & E. Lovett. Prentice Hall, NJ, 1997.
515 © BdCMM 2005ProMa MEC 2012-13ProMa MUIC 2013-14
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… o sobre equipos en general
“El arte de crear y mantener equipos de alto rendimiento”, P. Cardona &
P Mill N Té i IESE 2000P. Miller. Nota Técnica, IESE, 2000
“Groups that work (and those that don’t)”, R.J. Hackman (ed). Jossey-
Bass, SF, 1990
“The discipline of teams”, J.R. Katzenbach & D.K. Smith. Harvard
Business Review, 1993
“El factor humano en la empresa”, J.M. Rodríguez-Porras. Ediciones
Deusto, Madrid, 1988.
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Ejercicio 15: Self-Directed Teams
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