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MANUAL PRÁCTICO DE
DISEÑO DE SISTEMAS
PRODUCTIVOS
ALBERT SUÑÉ TORRENTS
FRANCISCO GIL VILDA
IGNASI ARCUSA POSTILS
MANUAL PRÁCTICO DE
DISEÑO DE SISTEMAS
PRODUCTIVOS
© Albert Suñé Torrents; Francisco Gil Vilda; Ignacio Arcusa Postils, 2004
Reservados todos los derechos.
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.»
Ediciones Díaz de Santos, S. A.
Doña Juana I de Castilla, 22
28027 MADRID
www.diazdesantos.es/ediciones
ediciones@diazdesantos.es
ISBN: 84-7978-642-6
Depósito legal: M. 37.046-2004
Diseño de cubierta: A. Calvete
Fotocomposición e impresión: Fernández Ciudad, S. L.
Encuadernación: Rústica-Hilo
Impreso en España
www.diazdesantos.es/ediciones
mailto:ediciones@diazdesantos.es
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AGRADECIMIENTOS .....................................................................
PRESENTACIÓN ..........................................................................
1. INTRODUCCIÓN .............................................................
1.1. El sistema productivo: evolución histórica ..............
1.1.1. De la producción artesana a la producción en
masa (taylorismo y fordismo) ...........................
1.1.2. De la producción en masa a la producción ajus-
tada. Toyotismo ................................................
1.2. El sistema productivo bajo el enfoque de la Teoría
de las Limitaciones .....................................................
Bibliografía .........................................................................
2. ESTUDIO DEL TRABAJO ..............................................
2.1. Introducción: La importancia de la medición del
trabajo .........................................................................
2.2. Niveles de actividad y curvas de aprendizaje ..........
2.2.1. Concepto de actividad ......................................
2.2.2. Niveles de actividad ..........................................
2.2.3. Curvas de aprendizaje .......................................
Índice de Capítulos
VII
2.3. Métodos clásicos de medición de tiempos ................
2.3.1. Estimación ........................................................
2.3.2. Datos históricos ................................................
2.3.3. Muestreo ...........................................................
2.3.4. Tiempos predeterminados (NTPD) ..................
2.3.5. Cronometraje ....................................................
2.4. Nuevas técnicas de estudio del trabajo ....................
2.4.1. Introducción .....................................................
2.4.2. Un nuevo enfoque ............................................
2.4.3. El análisis de variabilidad ................................
2.4.4. Conclusiones ....................................................
ANEXO 1: ASPECTOS NORMATIVOS Y RELACIONES LABORALES.
A1.1. Normativa laboral .............................................
A1.2. Ordenanza General de Seguridad e Higiene en
el Trabajo (OGSHT) .........................................
A1.3. Contenido del convenio ....................................
ANEXO 2: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ........................
Bibliografía .........................................................................
3. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS ......
3.1. Introducción. ¿Qué es un proceso? ..........................
3.2. La ingeniería de procesos productivos ....................
3.3. Tipos de procesos .......................................................
3.3.1. Atendiendo al grado de automatización ...........
3.3.2. Atendiendo a la frecuencia de ocurrencia ........
3.3.3. Atendiendo a la naturaleza del flujo productivo.
3.4. Descripción de procesos: Diagrama de procesos ....
3.5. Descripción de procesos: Tiempos característicos ..
3.5.1. El tiempo de ciclo .............................................
3.5.2. El tiempo de proceso (Tp) ................................
3.5.3. El tiempo de flujo (Tf) .....................................
VIII ÍNDICE DE CAPÍTULOS
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4. DISEÑO DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN ..............
4.1. Takt time y tiempo de ciclo. Capacidad y producti-
vidad ...........................................................................
4.1.1. Takt time y tiempo de ciclo ..............................
4.1.2. Capacidad y productividad ...............................
4.2. Equilibrado de líneas de producción .......................
4.2.1. La cuestión del equilibrado de líneas de pro-
ducción .............................................................
4.2.2. Métodos de equilibrado: algoritmos heurísticos
y equilibrado intuitivo ......................................
4.2.3. Herramientas: cronograma y diagrama de equi-
librado ...............................................................
4.2.4. Ejemplo práctico: montaje de una placa de vi-
trocerámica .......................................................
4.3. Equilibrado y sincronización de procesos ...............
4.3.1. Equilibrado de capacidad: condición necesaria
pero no suficiente .............................................
4.3.2. Proceso y stock en curso ..................................
4.3.3. Sincronización de procesos ..............................
4.3.4. Ejemplo ilustrativo ...........................................
4.3.5. Conclusiones ....................................................
5. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DEL SISTEMA PRO-
DUCTIVO ..........................................................................
5.1. Introducción ...............................................................
5.1.1. Objetivo ............................................................
5.1.2. Tipos de distribución en planta ........................
5.1.3. Ventajas de cada tipo de distribución ...............
5.2. Layout del puesto de trabajo .....................................
5.2.1. Aspectos ergonómicos ......................................
5.2.2. Propuesta de puesto de trabajo estándar ...........
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5.3. Distribución en planta orientada a proceso .............
5.3.1. Flujo de materiales: estudio del proceso ..........
5.3.2. Tabla de relaciones entre actividades ...............
5.3.3. Clasificación de las relaciones: diagrama de re-
laciones .............................................................
5.3.4. Requerimiento de superficie .............................
5.3.5. Desarrollo de soluciones ..................................
5.3.6. Evaluación y selección .....................................
5.4. Distribución en planta orientada a producto ..........
5.4.1. Introducción .....................................................
5.4.2. Configuraciones básicas de circuitos (I y U) ...
5.4.3. Diseño de la cadena: método de las gamas ficti-
cias ....................................................................
5.5. Producción celular .....................................................
5.5.1. Introducción .....................................................
5.5.2. Un poco de historia ..........................................
5.5.3. Peculiaridades de las células en U ....................
5.5.4. ¿Cuándo usar una célula en U? ........................
5.5.5. Diseño de una célula en U. Conceptos generales.
5.5.6. Célula en U y aprovisionamiento .....................
5.5.7. Dimensiones de una célula en U ......................
5.5.8. Taller de ensamblaje basado en células U ........
5.6. Distribución en planta de posición fija ....................
5.7. Layout de almacenes ..................................................
5.7.1. El edificio.........................................................
5.7.2. Los elementos de almacenamiento ...................
5.7.3. La maquinaria de manutención ........................
5.7.4. Ejemplos de layout de almacén ........................
Bibliografía .........................................................................
6. ADAPTACIONES DE DISEÑO PARA PROCESOS SE-
MIAUTOMÁTICOS .........................................................
6.1. Introducción ...............................................................
6.2. Interacción persona-máquina (diagramas) .............
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6.3. Interacción equipo-máquina ....................................
6.4. Interacción persona-máquina y equipo-máquina ..
6.4.1. Interferencias deterministas (diagrama persona-
varias máquinas) ...............................................
6.4.2. Interferencias aleatorias ....................................
ANEXO: TABLAS DE ASHCROFT ..........................................
7. EJERCICIO RESUELTOS ..............................................
7.1. PROBLEMA 1. Estudio del trabajo ...........................
7.2. PROBLEMA 2. Equilibrado de líneas de producción
(CISA) .............................................
7.3. PROBLEMA 3. Análisis de variabilidad ...................
7.4. PROBLEMA 4. Interferencias / Estudio del trabajo
(CISA [b]) ........................................
7.5. PROBLEMA 5. Capacidad y equilibrado (Imagina-
tium) .................................................
7.6. PROBLEMA 6. Interferencias aleatorias (Llaveros
metálicos) .........................................
7.7. PROBLEMA 7. Taller de ensamblaje con células U ..
7.8. PROBLEMA 8. Aprovisionamiento y autonomía de
célula U ............................................
8. EJERCICIOS PROPUESTOS .........................................
EJERCICIO 1: Equilibrado ..............................................
EJERCICIO 2: Equilibrado ..............................................
EJERCICIO 3: Interferencias ...........................................
EJERCICIO 4: Interferencias aleatorias ...........................
EJERCICIO 5: Interferencias aleatorias ...........................
EJERCICIO 6: Diseño célula U .......................................
EJERCICIO 7: Fabricación de tuercas .............................
EJERCICIO 8: Empaquetado ...........................................
EJERCICIO 9: Imaginatium (b) .......................................
EJERCICIO 10: Fabricación de asientos ............................
EJERCICIO 11: Ensamblaje con variabilidad ....................
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Los autores agradecemos la colaboración de las siguientes perso-
nas, compañeros que nos han ofrecido sus opiniones voluntariamente,
y nos han ayudado a revisar la obra hasta alcanzar su estado actual.
Carme Giralt
José Hernán
Miguel Ángel Gómez
Josep Maria Sallán
Manel Rajadell
Josep Pujol
Vicenç Fernández
Agradecimientos
XIII
La idea de crear este manual práctico surgió después de revisar la
bibliografía existente sobre Dirección de Operaciones en busca de
contenidos que permitieran encarar problemas reales de diseño de sis-
temas productivos. Nos dimos cuenta de que la bibliografía era emi-
nentemente descriptiva pero no profundizaba en cómo usar herra-
mientas o metodologías concretas.
Por ello nos decidimos a crear un manual práctico que combinara
las metodologías clásicas de diseño del sistema productivo con pro-
puestas más actualizadas (extraídas de nuestra experiencia profesio-
nal) bajo el enfoque de la producción ajustada.
La necesidad de crear una documentación válida para un en-
torno de autoaprendizaje, la ilusión y las ganas de los autores fue-
ron los ingredientes finales para que esta obra se haya hecho una
realidad.
Pretendemos que esta documentación sirva como complemento
docente para alumnos universitarios pero también como pequeña
guía para profesionales que quieran introducirse en el complejo mun-
do del diseño de sistema productivos.
Para ello hemos intentado utilizar un estilo autoexplicativo
que fomente el autoaprendizaje, combinando contenidos teóri-
cos, ejemplos prácticos realistas y ejercicios (resueltos y pro-
Presentación
XV
puestos) que permitan una autoevaluación de los conocimientos
adquiridos.
¿Qué se puede encontrar en este manual?
En el Capítulo 1 nos ha parecido imprescindible, para poner en
contexto los contenidos de este manual, hacer una pequeña revi-
sión histórica de la evolución de los sistemas productivos. Albert
Suñé ha recopilado de varias fuentes la evolución de los sistemas
productivos hasta la época contemporánea, dándole su propio enfo-
que personal.
El Capítulo 2 describe los fundamentos básicos de la organiza-
ción del trabajo y la medida de tiempos. Ignasi Arcusa ha recopilado
los métodos clásicos de «métodos y tiempos» y Francisco Gil la ha
complementado con una propuesta de cómo compaginar los métodos
científicos clásicos con un enfoque más humano, desarrollada a par-
tir de su experiencia (análisis de variabilidad). Albert Suñe ha escri-
to un anexo sobre el aprendizaje organizacional.
En el Capítulo 3, escrito por Francisco Gil, se define lo que son
los procesos productivos y como clasificarlos y describirlos, tanto
cuantitativamente como cualitativamente.
En el Capítulo 4, desarrollado por Albert Suñé y Francisco Gil, se
repasan las herramientas básicas para el diseño «conceptual» de pro-
cesos: equilibrado de líneas, equilibrado de procesos y sincronización
en el seno de una fábrica.
El Capítulo 5 cubre el diseño «físico» de los procesos. Albert
Suñé ha desarrollado la parte de teorías más «clásicas». Francisco Gil
ha desarrollado la parte de diseño de almacén y su tema favorito: la
configuración de células en U, aportando ideas originales sobre el di-
seño de puestos de trabajo (Sección 5.2) y la configuración idónea de
las células en «U» (apartado 5.5.7). 
El Capítulo 6, escrito íntegramente por Ignasi Arcusa, aborda
un tema clásico: el acoplamiento hombre-máquina. Con dos enfo-
ques: la sincronización determinista y la asignación de máquinas
con comportamiento aleatorio.
XVI MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
El Capítulo 7 recoge una colección de casos prácticos resueltos,
que permitirán ilustrar los conceptos y dar la oportunidad lector de
chequear los conocimientos adquiridos.
Finalmente, el Capítulo 8, complementario del anterior, recoge
unos casos propuestos sin resolver aunque, se facilitan los resultados
finales.
Esperamos con ilusión que el presente manual sea útil y lo poda-
mos mejorar en un futuro. Para ello nos permitimos pedir la colabo-
ración del lector. Por favor, envíenos su propia crítica del libro o su-
gerencias a cualquiera de los siguientes correos electrónicos:
Albert Suñé Torrents: albert.sune@upc.es
Francisco Gil Vilda: francisco.gil-vilda@upc.es
Ignasi Arcusa Postils: ignacio.arcusa@upc.es
PRESENTACIÓN DE AUTORES XVII
En el presente capítulo se ofrece al lector la posibilidad de com-
prender la evolución que han sufrido los métodos y las técnicas de di-
seño y gestión de los sistemas productivos durante el siglo XX a par-
tir del seguimiento del sector del automóvil. Este sector ha sido el
precursor de los mayores cambios en las técnicas de producción in-
dustrial.
Una vez introducidos los aspectos más relevantes de la evolución
histórica, se introduce un nuevo enfoque denominado teoría de las li-
mitaciones, por el carácter pedagógico que el procedimiento presen-
ta en la búsqueda de la mejora continua del sistema productivo.
El resto de la presente obra se ocupará del diseño del sistema pro-
ductivo tratando diversos aspectos en mayor profundidad y concre-
ción, haciendo reseña de los métodos más clásicos y profundizando
enlos más utilizados en la actualidad. Todo ello para encontrar la for-
ma más objetiva posible de diseñar los procesos productivos tenien-
do en cuenta los métodos de trabajo, la capacidad necesaria y el ritmo
de producción, la disposición de los recursos productivos y la inte-
racción de los procesos manuales y automáticos. Acompañándolo
con ejemplos ilustrativos.
Al final de la obra el lector podrá encontrar una colección de
ejercicios resueltos que han intentado aproximarse a problemas de di-
1
Introducción
1
seño de sistemas productivos reales para facilitar la capacidad de
comprensión de las técnicas expuestas. Asimismo, se aporta, en el úl-
timo capítulo, una colección de problemas propuestos.
1.1. EL SISTEMA PRODUCTIVO: EVOLUCIÓN 
HISTÓRICA
Para hacer una revisión de la evolución de que han sido objeto los
aspectos productivos durante el último siglo, tomaremos como refe-
rencia el sector de la industria automovilística por dos motivos: el pri-
mer motivo es que durante este periodo ha sido el sector industrial
por excelencia, al ser la mayor actividad manufacturera del mundo
durante los últimos cincuenta años. También nos parece acertado
por la diversidad de sus procesos productivos, ya que en el sector au-
tomoción coinciden procesos de disciplinas tan diversas como la
mecánica, la electrónica, la electricidad y la hidráulica, entre otras. La
complejidad de coordinar todos los procesos para que acaben gene-
rando un automóvil en los plazos y costes actuales justifica que sea
tratado con detenimiento.
Además, la industria automovilística ha sido pionera en implan-
tar cambios fundamentales en los procesos industriales durante los
últimos años. Después de haber generado ya, tras la Primera Guerra
Mundial, las ideas principales de la producción en masa, es ahora un
referente en el sistema de producción ajustada para el resto de sec-
tores.
Después de la Primera Guerra Mundial, Frederic W. Taylor (autor
del libro The principles of scientific management), Henry Ford (Pre-
sidente de la Ford Motor Company) y Alfred Sloan (Presidente de
General Motors) sacaron al mundo de la producción artesana y lo in-
trodujeron en la era de la producción en masa.
No fue hasta los años 70, que el mundo reconoció un sistema ge-
nuino de producción originado de Japón (no sin antes mostrar sus
dudas sobre el mismo). Después de la Segunda Guerra Mundial,
Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la Toyota Motor Company, habían
creado una nueva forma de producir que denominaremos producción
ajustada.
2 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
En la actualidad resulta habitual escuchar a empresarios que afir-
man que su sector de actividad se enfrenta a una crisis de sobredi-
mensionamiento y a un exceso de capacidad de producción. Esta
idea es, en ocasiones, inadecuada, puesto que los mercados tienen una
avidez desmesurada de productos y servicios (solo es necesaria una
pequeña reflexión al fijarnos en el número de corbatas que tenemos
en nuestros armarios, la cantidad de electrodomésticos y aparatos
electrónicos que encontramos en nuestros hogares, o el crecimiento y
sofisticación de sectores como el ocio y el turismo, que ahora inclu-
yen, como novedad, viajes espaciales). El problema debe buscarse en
la creciente sofisticación de la demanda, debido al aumento constan-
te de la capacidad adquisitiva de los consumidores, consecuencia
del crecimiento general de las economías nacionales. En la actuali-
dad, los posibles compradores no desean productos estandarizados,
desean mayores prestaciones, calidad absoluta, personalización, ra-
pidez de respuesta y servicios adicionales no imaginados hasta el
momento. Y todo esto sin un aumento en el precio final o, a ser po-
sible, a un precio cada vez menor. Debemos concluir que nuestro reto
radica en ofrecerles todo esto mediante la implantación de un modo
de producir mejor.
La producción ajustada parece ser la metodología más acertada en
estos momentos, y resultará habitual compararla con la producción
artesana y la producción en masa durante distintos pasajes de esta
obra.
Las características de la producción artesana son que emplea a
trabajadores muy cualificados y herramientas sencillas, aunque fle-
xibles, para hacer exactamente lo que le pide el cliente. El resultado
es la creación de una pieza única o casi única cada vez. Un traje he-
cho a medida, una pintura o una escultura son ejemplos de trabajos de
artesanía. Al mercado actual le parece atractiva esta idea de distin-
ción, pero el problema que plantea es obvio, los bienes producidos
por el método artesano son excesivamente caros para que nos sinta-
mos interesados por ellos. Los coches producidos antes de los años
1920 se producían siguiendo métodos artesanos y eran claramente ex-
clusivos.
En un sistema de producción en masa se emplea a profesionales
cualificados para el diseño de productos y procesos, y se emplea a
INTRODUCCIÓN 3
trabajadores no cualificados o semicualificados para manipular má-
quinas caras y poco flexibles. Se producen enormes cantidades de
productos completamente idénticos entre sí. Puesto que la maquina-
ria es costosa y tolera mal las interrupciones, el productor añade todas
las facilidades posibles para asegurarse que no haya interrupciones,
como por ejemplo stocks al inicio del proceso, stocks intermedios, es-
pacios extras y holgura en los otros recursos. Como el tiempo inver-
tido en el cambio de serie es considerable, dada la complejidad de la
maquinaria y de su ajuste, el productor intenta minimizar los cambios
de serie y produce en grandes lotes productos estándar. El consumi-
dor obtiene una reducción notable en el precio, pero a expensas de la
variedad. La producción en masa se basa en el principio de la crea-
ción de economías de escala.
Un sistema de producción ajustada intenta combinar las ventajas
de la producción en masa y de la artesana. Se basa en el principio de la
eliminación de las ineficiencias del sistema productivo, a las inefi-
ciencias se las considera despilfarro de recursos que no aportan valor
al producto, pero en cambio consumen recursos escasos. La produc-
ción ajustada debe su nombre a que se persigue el máximo aprove-
chamiento de los recursos, evitando ciertos despilfarros generados en
la producción en masa. El propósito de la producción ajustada es ob-
tener los mismos productos con la mitad del esfuerzo humano, la mi-
tad del espacio, la mitad de la inversión en maquinaria y la mitad de
horas de diseño e ingeniería para desarrollar un nuevo producto. Tam-
bién requiere mantener menos de la mitad de las existencias, fabrica
con menos defectos y produce una variedad de productos mayor.
1.1.1. De la producción artesana a la producción en masa
(taylorismo y fordismo)
Hacia los principios de 1890, la firma P&L (Panhard y Levassor)
fabricante de máquinas herramientas se reunió con Gottlieb Daimler
(fundador de la compañía que fabrica actualmente el Mercedes Benz)
para diseñar el estándar Sistema Panhard. Un ingenio de gasolina de
alta velocidad (alcanzaba el límite legal de 12 millas por hora), con el
motor delante, los pasajeros en filas detrás, y con tracción en las
ruedas traseras.
4 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
Los trabajadores de P&L eran artesanos cualificados que cons-
truían a mano, cuidadosamente, coches en pequeñas cantidades. Estos
trabajadores conocían perfectamente los principios del diseño mecá-
nico y los materiales con que trabajaban. Muchos de ellos trabajaban
como contratistas independientes a quienes la compañía contrataba
partes o componentes específicos. Los coches producidos no eran
nunca idénticos, porque los sistemas de medidas no eran estándares y
las máquinas utilizadas eran simples. Como consecuencia, las piezas
llegaban a la nave de ensamblaje donde los ajustadores cualificados
limaban las piezas hasta hacerlas encajar. El ensamblaje secuencial
conducía al denominado «deslizamiento dimensional».
No obstante, la política de P&G no pretendió fabricar coches
idénticos en un inicio. En lugarde ello, se centró en adaptar cada uni-
dad a los deseos de cada cliente. Puesto que los vehículos eran com-
prados por acaudalados clientes (que solían tener chófer), las preo-
cupaciones esenciales no eran el coste, ni la facilidad de conducción,
sino la velocidad, la exclusividad y la adaptación a sus gustos.
Las principales características de la producción artesana se con-
cretan en un volumen de producción muy reducido; el empleo de má-
quinas herramientas de propósito general para realizar operaciones en
metal y madera; una organización descentralizada, la mayoría de las
partes procedían de pequeños talleres coordinados por un propietario
empresario; una fuerza laboral altamente cualificada en el diseño, las
operaciones manuales y el ensamblaje, en la cual la carrera profesio-
nal consistía en iniciarse como aprendiz, pasar a oficial cuando se tu-
vieran todas las capacidades artesanas y en algunos casos a maestro
de taller, pues muchos de los trabajadores albergaban la esperanza de
poseer su propio taller y convertirse en contratistas de las firmas en-
sambladoras.
En esos años, ninguna compañía podía ostentar una posición de
monopolio en el sector. La estructura del sector estaba configurada
por una gran cantidad de compañías pequeñas y poco concentradas.
Algunas de estas firmas artesanas se han conservado hasta nuestros
días, su estrategia ha sido centrarse en pequeños nichos de compra-
dores en torno a segmentos de producto exclusivo y de lujo. Aston
Martin, por ejemplo, tiene en su taller actual un ritmo de producción
de un coche por día laborable. No obstante, estas firmas se han teni-
INTRODUCCIÓN 5
do que aliar con las compañías más fuertes del sector para acceder a
conocimientos desarrollados en los laboratorios de investigación de
las grandes corporaciones, y adaptarlos a sus diseños. Ejemplos de es-
tas alianzas son los sistemas de seguridad (airbag y cinturones piro-
técnicos), el control electrónico del dosado, frenos con sistema anti-
bloqueo, etc. Desarrollar estos conocimientos por sí mismos hubiera
sido inviable.
Los inconvenientes de la producción artesana son bastante obvios.
Los costes de producción son elevados y no descienden con el volu-
men, lo que significa que los productos estaban reservados para unos
pocos clientes de la clase alta. Cada coche era un prototipo, con lo
que resultaba difícil dotarlos de fiabilidad. La producción en talleres
era incapaz de desarrollar nuevas tecnologías, pues los artesanos no
tenían recursos para innovar e investigar de forma sistemática.
6 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
Figura 1.1. El desarrollo de diseños únicos no impide que las compañías de
fabricación artesana tengan que aliarse con corporaciones de fabricación en serie
para el desarrollo de nuevas tecnologías. (Izquierda, Aston Martin DB7. Derecha,
prototipo Bentley.)
El siguiente paso en la organización industrial dio lugar a la lla-
mada producción en masa, también denominada taylorismo o fordis-
mo en recuerdo a las personas que la desarrollaron. F.W. Taylor y H.
Ford desarrollaron unas nuevas técnicas de producción que permitían
la reducción drástica de los costes junto con un aumento continuado
de la productividad. 
La producción en masa nació en un momento histórico, cuyas ca-
racterísticas principales determinaron su desarrollo como sistema de
producción. Las más destacables son: exceso de demanda no satisfe-
cha por una oferta con capacidad muy restringida; demanda de pro-
ductos estándar debido al bajo nivel de competitividad generalizado
en todos los sectores; y gran disponibilidad de mano de obra poco es-
pecializada como consecuencia de la masiva migración del entorno
rural al urbano. 
INTRODUCCIÓN 7
Figura 1.2. Las firmas de producción artesana se centran en los nichos de
mercado de mayor exclusividad debido a los elevados costes de fabricación (Rolls
Royce Park-Ward).
Frederic W. Taylor (1856-1915) nació en Filadelfia. En 1872
viajó a Europa y tuvo la oportunidad de conocer la filosofía moderna
y que probablemente influyó luego en su forma de aplicar el método
analítico cartesiano de la duda, desglose de problemas y ordenación
sistemática de ideas. La concepción taylorista puede que responda a
los rasgos de una compleja personalidad analítica, tenaz y entusiasta
(como afirman todos sus biógrafos).
En 1875 entró de aprendiz en la Enterprise Hydraulic Works de
Filadelfia. Y tres años después pasó a la Midvale Steel Company,
donde comenzó como simple operario en el taller de máquinas,
para luego ascender en todos los peldaños de la organización de un
taller como encargado, intentando mejorar la productividad me-
diante sistemas de incentivos. Taylor no se formó, pues, predomi-
nantemente en la teoría, sino en la práctica, en la que —como debe
subrayarse— había comenzando desde abajo, como simple aprendiz
y operario.
Mientras trabajaba en la Midvale, en sus horas nocturnas, Taylor
estudió ingeniería mecánica en el Stevens Institute of Technology —
en 1883. Concluyó sus estudios de ingeniería y comenzó a trabajar
como ingeniero jefe con responsabilidad sobre el mantenimiento y
mejora de todo el parque de maquinaria de la Midvale Steel Com-
pany, en la que organizó todo un nuevo taller. Su interés científico le
hizo abandonar en 1890 la empresa de aceros y pasó a dirigir, como
director general, la Manufacturing Investment Company, en la que
tuvo que desempeñar tareas de dirección global, pero donde conti-
nuó, hasta 1893, su dirección directa de la fabricación. Es allí donde
introdujo su sistema de remuneración por unidades fabricadas y se
ocupó de los problemas del cálculo de costes, así como de un siste-
ma de informes. También en ese puesto se dedicó a solucionar pro-
blemas técnicos de producción. Diseñó herramientas y útiles así
como nuevas máquinas, pero sobre todo desarrolló nuevos procedi-
mientos en procesado de metales (publicó sus resultados en distintas
revistas).
Entre 1893 y 1898 Taylor trabajó como consultor autónomo y
pudo difundir mejor sus ideas en conferencias. En su última fase de
actividad práctica, hasta 1901, trabajó en una fábrica de armamento,
donde se le contrató para reducir costes. Allí pudo emplear todo el
abanico de instrumentos de racionalización desarrollados hasta en-
tonces. Destacan entre esos instrumentos sus mediciones de tiempos
y movimientos en el trabajo de los obreros que tenían que cargar lin-
gotes en los vagones. 
A los 45 años, en parte por razones de salud, pero sobre todo para
tener más tiempo que dedicar a sus estudios, dejó de trabajar como
ejecutivo y se dedicó a elaborar sus ideas. Puede decirse que en esta
última fase trabajó casi como un profeta de un nuevo ideal: la reno-
vación racional de las industrias. Taylor se dedicó, rodeado ya de un
buen grupo de alumnos (entre ellos Gantt), a propagar, como misio-
nero de sus propias concepciones, la nueva «dirección científica de la
empresa». Taylor, como muestra la investigación reciente, solo es-
cribió por sí mismo una parte de su obra central The principles of
scientific management (1911) donde condensa sus ideas —aunque
parece que utilizó el manuscrito de un colaborador (M.L. Cooke).
Taylor sabía trabajar en equipo, estimaba la «cooperación» real, y or-
ganizaba bien el trabajo de sus colaboradores, a los que permitía ex-
8 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
poner opiniones incluso contrarias (como sucedió con las de Gantt o
Gilbreth).
Junto a la solución de problemas técnicos ingenieriles, Taylor
realizó un profundo y detallado trabajo de reflexión en el que desa-
rrolló sus ideas sobre el «Management científico», es decir, sobre una
gestión racional y apoyada en todos los instrumentos analíticos posi-
bles de los procesos de fabricación. 
Cuando Taylor y sus discípulos (Barth, Gantt, Hathaway, Cooke,
Emerson, Gilbreth, etc.) comienzan su trabajo renovador, la industria
americana había logrado crear grandes factorías. Esto se debió a cla-
ros procesos de acumulación de capital promovidos por gestoresorientados todavía casi exclusivamente a la gestión financiera. Pero
como afirmaba Emerson, el rendimiento era bajísimo. Se incurría
en pérdidas en los procesos de fabricación más flagrantes de lo que
suponían los altos directivos. Y se pensaba que si el personal traba-
jaba duramente, con «labor excesiva y fatigosa» esto era prueba de
que se había llegado a un buen nivel de eficiencia. El grupo de Taylor
constató que el bajo rendimiento «no se debía a que los operarios no
trabajaran con ahinco, sino a que lo hacían en malas condiciones, o a
que la dirección era ineficiente». 
Taylor pudo constatar que el rendimiento de la mano de obra en la
Midvale Steel Company era, en término medio, de un 28%. Y el
mismo Emerson comprobó en estudios de tiempos, que el rendi-
miento de un equipo de peones encargados de realizar una excavación
no pasaba del 18% del evaluable como normal. En un astillero de la
Armada, en Brooklyn, se habían organizado cinco talleres de pintura,
cinco de maquinaria y cinco de carpintería que funcionaban sin coor-
dinación alguna porque los gabinetes técnicos no querían tomarse el
trabajo de estudiar tareas fácilmente agrupables. La incomunicación
entre los departamentos, incluso sobre mejoras técnicas, era total: en
un taller de la Midvale Steel Company se aplicaba un chorro de agua
fría a la punta de la herramienta desde 1884, pero esta mejora que per-
mitía trabajar continuadamente al torno, sin interrupciones para enfriar
la herramienta, visible para todos, no fue imitada por otras secciones
hasta 1899. Y ni los fabricantes de máquinas herramientas habían cai-
do en la cuenta de la necesidad de calcular la velocidad de avance de
una pieza en un torno, el ángulo de corte, etc.
INTRODUCCIÓN 9
El diagnóstico de situación subrayaba, entre otros puntos:
a) Que los procedimientos prescritos por la tradición en distintos
oficios eran toscos, deficientes por los desperdicios de mate-
rial ocasionados.
b) Que muchas máquinas y herramientas empleadas eran inade-
cuadas para su objetivo.
c) Que, frecuentemente, se encargaban a los operarios tareas
para las que no eran aptos, por no haberse preocupado nadie,
ni el propio interesado, de averiguar antes cuáles eran las ver-
daderas aptitudes de cada individuo.
d) Que ni los directores ni los obreros conocían los tiempos a de-
dicar a cada tarea, ni tampoco la cantidad de trabajo exigible a
un buen operario en una jornada.
e) Que las condiciones de trabajo nunca habían sido regulariza-
das para poder determinar con algo de certeza si el bajo ren-
dimiento era imputable al operario o a condiciones ajenas a su
voluntad.
f) Que la mayoría de los directivos no eran conscientes de su res-
ponsabilidad sobre los atrasos en la obra en curso o sobre las
molestias sufridas a diario por los trabajadores, atribuibles en
gran parte a la falta de lo que se llama «normalización».
El grupo de Taylor trabajó estos problemas durante unos trein-
ta años, y en sus conclusiones sobre el diagnóstico realizado llegó
a la constatación de que comparado con la productividad de un tra-
bajo normalizado y regulado racionalmente (por métodos científi-
cos), el rendimiento de las industrias norteamericanas no pasaba
del 50 %.
El sistema organizativo creado por Taylor se agrupa alrededor de
una serie de principios muy claros. Taylor parte del supuesto de que
la organización o administración de una empresa industrial debe ser-
vir en primer lugar a conseguir «la máxima prosperidad para el tra-
bajador y para el patrono», prosperidad que «se obtiene cuando se 
realiza el trabajo con un mínimo consumo del esfuerzo humano, de
los recursos naturales y del capital invertido» (Principles of scientific
10 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
management). Es decir, no existiría pues conflicto de intereses entre
ambas partes, pues lo que es bueno para el patrono lo es también para
el empleado en su industria: una buena situación económica de la em-
presa beneficia a ambos. 
F.W. Taylor insistió siempre en la importancia de atenerse a cier-
tos principios básicos de la ciencia del trabajo, de los que enunció los
siguientes:
• Desarrollar una verdadera ciencia de la administración del tra-
bajo.
• Separación de tareas mentales (dirección, planificación) y de
ejecución.
• Selección científica del trabajador.
• Su educación y desarrollo de acuerdo a bases científicas.
• Estrecha y amistosa cooperación entre la dirección y el per-
sonal.
El primer punto implica el estudio científico, es decir, objetivo, ba-
sado en conocimientos analíticos del trabajo, o de los procedimientos
tradicionales. Y por tanto, también superación de la planificación
guiada solo por recetas empíricas parciales sin una base sólida. Asi-
mismo, supone llegar a elaborar reglas, fórmulas, «leyes» que susti-
tuyan la variable intuición e improvisación. Para ello exigía tablas, es-
tadísticas, etc., que documentaran y ordenaran datos empíricos sobre
los procesos de trabajo. Pero, según el segundo punto, este estudio no
lo hará el operario, que debe abandonar la actividad mental del anti-
guo artesano, sino el personal especializado en tal preparación de da-
tos y reglas para el trabajo.
Estos principios fundamentales fueron desarrollados en sus dos
obras: Shop management y Principles of scientific management.
En 1903 Henry Ford (1863-1947) entró en la Ford Motor Company
como vicepresidente y jefe de ingeniería. En esos años la empresa fa-
bricaba unos pocos coches en su taller de la Avenida Mack de Detroit.
Grupos de dos o tres personas trabajaban en el ensamblaje de compo-
nentes fabricados por otros talleres independientes.
INTRODUCCIÓN 11
Henry Ford realizó su sueño de producir un automóvil a un precio
razonable, fiable y eficiente con la introducción del famoso modelo T
(Véase Figura 1.3). El modelo T inició una nueva era en el transpor-
te de personas. Era fácil de conducir, mantener y maniobrar en las ca-
rreteras de la época. Inmediatamente tuvo un enorme éxito, prueba de
ello es que en 1918 la mitad de todos los coches existentes en Amé-
rica eran modelos T.
La clave de la producción de la Ford Motor Company no fue la
cadena de montaje móvil, sino la total y coherente intercambiabilidad
de las partes y la sencillez de su ensamblaje (Womack, 1992). Ford
insistió en que se utilizara el mismo sistema de medida para todas las
partes a lo largo del proceso de fabricación. Estas simplificaciones
proporcionaron enormes ventajas sobre sus competidores, pues, en
primer lugar pudo eliminar a los ensambladores cualificados que
siempre habían constituido el grueso de toda su fuerza laboral.
En 1908, en vísperas de la introducción del modelo T el ciclo
medio de trabajo de un ensamblador de Ford era de 514 minutos, los
ensambladores realizaban las mismas actividades en sus stands de
ensamble estacionario. Tenían que ir a buscar las partes necesarias, li-
marlas hasta que encajaran y colocarlas en el chasis. El primer paso
que dio Ford fue entregar las partes en cada lugar de trabajo, más tar-
12 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
Figura 1.3. Modelo T de la Ford Motor Company (1908); derecha, anuncio
publicitario del mismo en la revista «Life» (1908).
de, cuando se consiguió la intercambiabilidad total de las piezas de-
cidió que cada ensamblador debería realizar una sola tarea en cada co-
che y desplazarse al coche siguiente, aumentando progresivamente la
especialización del trabajo. De este modo, en 1913 (antes de introdu-
cir la cadena de montaje móvil) el ciclo de trabajo de un ensamblador
medio se había reducido a 2,3 minutos.
El ingenio de Ford le llevó a instalar en 1913 la cadena de mon-
taje móvil, que colocaba el coche delante del operario, en su nueva
planta de Highland Park de Detroit. Esta innovación redujo el tiempo
de ciclo medio de 2,3 minutos a 1,19 minutos. La diferencia reside en
el tiempo ahorrado en el traslado del operario y el incremento del rit-
mo de trabajo que la cadena móvil puede imponer.
Desde el punto de vista de los trabajadores,Ford había llevado al
extremo la división del trabajo. El montador del taller artesano habría
realizado todas las operaciones de montaje y ensamblaje del vehículo,
mientras que el ensamblador de la cadena de producción tenía una
sola tarea. No solicitaba piezas ni se preocupaba por sus herramientas,
no reparaba sus equipos ni inspeccionaba la calidad, tampoco sabía
qué hacían el resto de trabajadores en el resto de puestos de trabajo.
Alguien tenía que pensar en el modo de unir las partes y en lo que
debían hacer los operarios con extraordinaria precisión. Este era el
cometido de un profesional de nueva creación, el ingeniero industrial.
Igualmente, alguien tenía que ocuparse del suministro de las distintas
partes a la cadena, un ingeniero de producción, generalmente dise-
ñaba rampas y cintas transportadoras, y diseñaba el sistema de apro-
visionamiento, así como la producción y control de stocks de se-
mielaborados. De vez en cuando se enviaba a alguien de limpieza
para limpiar las zonas de trabajo y mecánicos cualificados circulaban
por toda la planta para reparar las herramientas de los ensambladores.
Otro especialista comprobaba la calidad al final del proceso produc-
tivo, eran los repasadores. El trabajo de los repasadores era bastante
similar al trabajo de los montadores en los talleres, pues se encarga-
ban de reparar las partes mal construidas durante todo el proceso
productivo. Cabe destacar que con este sistema, el trabajo que no es-
taba bien hecho no se descubría hasta el final de la cadena de mon-
taje, en el caso de que fuera descubierto, pues las comprobaciones
eran bastante burdas.
INTRODUCCIÓN 13
Como consecuencia de todo ello, los trabajadores de la cadena
eran reemplazables como las piezas del coche. En este ambiente, los
trabajadores no daban información alguna sobre las condiciones en
que operaban, y mucho menos sugerían alguna mejora en el proceso.
Estas funciones recaían sobre el capataz y el ingeniero industrial,
que informaba de sus hallazgos a los directivos para que actuaran.
La organización de la Ford Motor Company era, en sus inicios,
un entramado de talleres independientes. En cambio, hacia 1915 es-
taban en camino de conseguir la integración vertical completa. Este
desarrollo alcanzó el punto máximo en el complejo Rouge de Detroit,
que abrió en 1931. Tenía fábricas de acero, de corte de metal y de vi-
drio. La razón más importante que tenía para producir todos los com-
ponentes en su propia empresa era que necesitaba piezas con menos
defectos y calendarios de entrega más apretados. Confiar sus compras
en el mercado abierto podría estar lleno de dificultades. De manera
que decidió reemplazar el mecanismo del mercado por la «mano vi-
sible» de la coordinación organizativa. El problema fue que la inte-
gración vertical total introdujo una burocracia a escala tal que aportó
sus propios problemas. Ford no tenía ni la más remota idea de cómo
organizar un negocio global si no era mediante la concentración total
de la toma de decisiones en una persona, él mismo.
El producto ofrecido por Ford, el modelo T fabricado en masa, se
ofertaba en nueve carrocerías distintas, pero todas iban sobre el mis-
mo chasis que contenía las partes mecánicas. El éxito de sus auto-
móviles se basaba, sobre todo, en los bajos precios. Ford no dejó de
rebajar los precios desde el día en que apareció el modelo T. La ma-
yor parte de las veces la reducción se debió a que el crecimiento del
volumen de fabricación permitía reducir los costes por la existencia
de economías de escala.
Sin embargo, en 1927, Ford estaba sufriendo una caída de la
demanda y estaba vendiendo por debajo del coste. La producción
en masa empezaba a convertirse en el modo de producción co-
mún en todos los países del mundo y dejaba de ser una ventaja
competitiva. La demanda cayó porque General Motors ofertaba
un producto más moderno por solo un poco más de dinero. Por
ejemplo, las condiciones y acabados no preocupaban a los antiguos
clientes de Ford, el modelo T no tenía planchas exteriores de metal,
14 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
excepto la capota, la pintura era ruda y varios de los modelos no te-
nían puertas. Los motores se averiaban frecuentemente, y en la
planta de Highland Park apenas se inspeccionaban los vehículos
terminados. Nadie ponía un motor en marcha hasta que el coche es-
taba totalmente listo.
Alfred Sloan entró en la General Motors como vicepresidente
en 1919, cuando dicha compañía era multidivisional y diversificada.
Por ello tuvo que hacer frente a los problemas de gestión que supo-
nían este tipo de compañías, al mismo tiempo que intentar arrancarle
a Ford el liderazgo de la industria automovilística. Sloan propuso un
tipo de gestión descentralizada, basada en la gestión objetiva de las
divisiones por altos ejecutivos. Se crearon nuevas profesiones de di-
rectivos financieros y especialistas de marketing para complementar
las profesiones ingenieriles. 
Sloan supo encontrar el equilibrio entre la necesidad de estanda-
rización para reducir costes de fabricación y la diversidad de modelos
que requería la alta gama de demandas de los consumidores. Estan-
darizó muchos elementos y componentes mecánicos como bombas y
generadores, al mismo tiempo que alteró anualmente el aspecto ex-
terno de los coches e introdujo una serie sin fin de accesorios que se
podían instalar en los diseños existentes para mantener el interés del
consumidor.
Las innovaciones de Sloan constituyeron una revolución en mar-
keting y en la gestión de la industria automovilística, pero no hicieron
nada por cambiar la idea, ya institucionalizada por Ford, de la cadena
de montaje con operarios poco cualificados, fáciles de intercambiar y
ocupados de un número mínimo de tareas.
Si tomamos las prácticas de Ford, les añadimos las técnicas de
marketing y de gestión de Sloan y las mezclamos con la nueva or-
ganización del trabajo con el control de la capacidad y el diseño de
puestos y tareas, tendremos la producción en masa en su forma
madura. Este sistema ha funcionado durante décadas tanto en la
industria automovilística como en todas las industrias en general,
pues las prácticas desarrolladas por la industria del automóvil han
sido adoptadas de forma generalizada, a excepción de empresas de
fabricación artesana posicionadas en nichos de poco volumen de ne-
gocio.
INTRODUCCIÓN 15
Las ideas básicas de la producción en masa estuvieron disponibles
libremente en Europa años antes de que comenzara la Segunda Gue-
rra Mundial. Sin embargo, el caos económico y el estricto naciona-
lismo existente durante los años veinte y principios de los treinta, jun-
to con un fuerte arraigo de las tradiciones de producción artesana
impidieron que se expandiera mucho. A finales de los años 30,
Wolkswagen y Fiat comenzaron ambiciosos planes de producción en
masa en Wolfsburg y Mirafiori, pero la Segunda Guerra Mundial
obligó a aplazar la producción civil.
Hasta los años cincuenta no se difundió plenamente la producción
en masa en Europa. Hacia finales de los años cincuenta Volkswagen,
Renault y Fiat empezaban a competir con las grandes instalaciones de
Detroit. Además, un cierto número de firmas artesanas (lideradas por
Daimler Benz) iniciaban la transición hacia la producción en masa.
Todas las compañías europeas ofrecían productos diferentes de
los americanos. Las firmas europeas se especializaron en coches
compactos, económicos (de los que el Volkswagen escarabajo Beetle
es el ejemplo más destacable) o en coches deportivos. No fue hasta
los años 70 que redefinieron el coche de lujo como un vehículo más
corto y con alta tecnología. Estos cambios en el producto, combina-
dos con los inferiores salarios europeos, posibilitaron su apertura
competitiva al mercado mundial.
Las firmas europeas se concentraron en introducir nuevas carac-
terísticas al producto. Las innovaciones de los años sesenta y setenta
incluían la tracción delantera, frenos de disco, inyección, carrocerías
monocuerpo, cambio de cinco velocidades y motorescon altas pres-
taciones y bajo consumo. Sin embargo, los sistemas de producción
europeos no eran más que copias del de Detroit pero con menor efi-
cacia y precisión.
A principios de los años setenta, los sistemas de producción eu-
ropeos se vieron afectados por un incremento de los salarios y una re-
ducción constante de las horas de trabajo semanales. Los fabricantes
de coches europeos llevaron a cabo unos cuantos experimentos mar-
ginales sobre la implantación de programas de participación de los
trabajadores y un aumento en la riqueza de los puestos de trabajo,
pero las prioridades de negociación continuaron siendo la reducción
de horas pasadas en la planta.
16 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
A los factores laborales habría que añadir las condiciones eco-
nómicas derivadas de la crisis del petróleo de 1973. La situación
de la producción en masa se había estancado tanto en los Estados
Unidos como en Europa. Esta situación podría haber continuado
indefinidamente si no hubiera surgido una nueva industria del
sector, la producción ajustada o el lean manufacturing, que no
era réplica del enfoque americano de la producción en masa. La
producción ajustada fue desarrollada en sus orígenes por Eiji To-
yoda, expresidente de la Toyota Motor Company, por este motivo
las bases de la producción ajustada también son conocidas como el
«Sistema de Producción Toyota».
1.1.2. De la producción en masa a la producción ajustada.
Toyotismo
En los años 1930 el fundador de la Toyota Motor Company 
Kiichiro Toyoda articuló su filosofía preguntándose qué ocurriría si
se planteara el objetivo de producir con cero defectos. Este plantea-
miento inspiró a sus empleados, quienes tomaron este reto como un
desarrollo personal. En los años cincuenta, su hijo Eiji Toyoda estu-
dió cuidadosamente el sistema de producción de Ford en Rouge
(Rouge estaba produciendo 7.000 unidades al día, mientras que la To-
yota Motor Company había producido 2.685 unidades en todo el
año 1950). Después de haber visitado la instalación manufacturera
mayor y más eficaz del mundo escribió a Taiichi Ohno, ingeniero de
INTRODUCCIÓN 17
Figura 1.4. El Volkswagen escarabajo (Beetle) representa el mayor exponente de
la producción en masa europea en los años 1960.
Toyota diciéndole que «pensaba que se podía mejorar el sistema de
producción». No obstante, concluyeron que la producción en masa no
podía funcionar nunca en Japón por los siguientes motivos:
• La economía japonesa estaba en una situación crítica después
de la Guerra y carecía de capital suficiente como para efectuar
compras masivas de tecnología occidental.
• El mercado local era pequeño y la demanda muy amplia en
cuanto a la variada gama de vehículos solicitados.
• La mano de obra nativa no estaba dispuesta a que se la tratara
como coste variable o piezas intercambiables. Las leyes labo-
rales introducidas por la ocupación americana reforzaron la
posición de los trabajadores en la negociación de condiciones
de empleo más favorables. Se restringió el derecho de la direc-
ción de despedir a los empleados.
• La producción en masa había llenado gran parte de los mer-
cados internacionales y los gobiernos estaban dispuestos a
defender su mercado nacional frente a exportaciones japo-
nesas.
Ohno y Toyoda, llegaron a la conclusión de que el sistema de
producción en masa generaba mucho «despilfarro», concepto funda-
mental en sus técnicas de producción y que significa «cualquier can-
tidad de equipo, materiales, componentes, espacios, y tiempo de ope-
rario más allá del mínimo que sea absolutamente esencial para añadir
valor al producto». De este modo, cualquier esfuerzo que no añadie-
ra valor al producto debería ser eliminado. El sistema de produc-
ción resultante debería «ajustar» los recursos a las necesidades de
producción, de manera que no se generara despilfarro ni esfuerzos in-
necesarios. Esta lucha contra el despilfarro conduciría a un conjunto
de técnicas que configuran un sistema integrado de fabricación, al-
gunas de las cuales aparecieron de forma emergente. 
Quizá la forma más fácil de comprender alguna de las ideas y téc-
nicas utilizadas es ilustrándolas mediante la explicación de ejem-
plos. Por este motivo describiremos comparativamente cómo se for-
jan las carrocerías siguiendo los métodos de la producción artesana,
de la producción en masa y de la producción ajustada.
18 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
Desde los inicios del automóvil y en la mayoría de los vehículos
de la actualidad, las carrocerías son totalmente de acero y se cons-
truyen mediante la soldadura de unas 300 piezas de metal forjadas a
partir de planchas de acero. En el caso de la producción artesana, las
planchas de aluminio o fibra se cortan o se moldean a mano sobre
una matriz hasta darles la forma definitiva.
En el caso de producir una cantidad apreciable de vehículos, la
plancha inicial (generalmente de acero) se hace pasar a través de una
prensa de acuñación o troqueles automatizados para producir un
montón de troquelados planos, luego se insertan en prensas de for-
jado en masa que contienen una matriz superior y una matriz infe-
rior. Cuando las matrices se juntan el troquelado toma la forma tri-
dimensional deseada. El problema de este segundo método es la
mínima economía de escala necesaria. Las prensas son máquinas pe-
sadas y caras que deben amortizarse mediante su uso intensivo, las
prensas deben dimensionarse para realizar un gran número de piezas
y trabajar constantemente (24 horas al día ininterrumpidas). Además
las matrices suelen ser muy pesadas (varias toneladas), lo que difi-
culta enormemente que sean cambiadas fácilmente. Como conse-
cuencia, una vez colocada la matriz el objetivo consiste en realizar
una gran cantidad de piezas iguales para minimizar el número de
cambios de matriz, o lo que es lo mismo, cambiar de serie. Para evi-
tar estos problemas Ford, General Motors, Volkswagen y Fiat, a fi-
nales de los 50, encargaban el cambio de matrices a especialistas y
dichos cambios se realizaban metódicamente en un proceso que du-
raba un día completo.
Para Ohno este sistema no servía pues la producción en masa re-
quería una gran cantidad de prensas que hacían una sola operación de
forma constante y producían una enorme cantidad de piezas idénticas.
El presupuesto de Ohno le obligaba a hacer todas las piezas con
unas pocas prensas y en pequeñas series. Por lo que su idea consistió
en desarrollar técnicas sencillas para cambiar las matrices para que re-
sultara más rápido y pudieran realizarlo los mismos operarios. Tras
comprar prensas americanas usadas a finales de los años cuarenta y
experimentar continuamente la forma de simplificar el proceso, en
una década había conseguido pasar de un tiempo de cambio de ma-
trices de un día a tres minutos y había eliminado a los especialistas de
cambio de matrices. 
INTRODUCCIÓN 19
En este proceso conocido como técnica SMED (iniciales de las
palabras inglesas Single Minute Exchange of Dies, que significan
que el cambio de serie debe realizarse en un tiempo inferior a dos dí-
gitos de minuto —menos de 10 minutos—) descubrió que le resulta-
ba más económico hacer series cortas que fabricar en grandes lotes.
Este fenómeno se produce por dos razones: por un lado, el fabricar en
pequeños lotes elimina el coste de transporte, almacenaje y pérdidas
de gestionar grandes existencias de piezas terminadas (que tienen
un coste derivado del valor añadido de una operación realizada antes
de lo necesario). Por otro lado, el fabricar unas pocas piezas antes de
ensamblarlas en un coche permitía que los errores salieran a la luz
casi inmediatamente, con lo que el desperdicio provocado por piezas
defectuosas era mínimo.
Las consecuencias de este descubrimiento fueron enormes. Hizo
que los trabajadores de forja se preocuparan mucho más por la cali-
dad, pues si los trabajadores dejaban de anticiparse a los problemas
antes de que se plantearan y no tomaban iniciativas para idear solu-
ciones, todo el trabajo de laplanta podía detenerse fácilmente por
completo en menos de dos horas. Para hacer que funcionara este sis-
tema Ohno necesitaba una mano de obra extremadamente capaz y
muy motivada.
En 1946, cuando el gobierno japonés se puso del lado de los tra-
bajadores, la familia Toyoda y los sindicatos llegaron a un compro-
miso histórico en la industria automovilística japonesa. Por un lado la
compañía garantizó el empleo vitalicio a los empleados y por otro, el
salario se regulaba por la antigüedad y estaba ligado a los beneficios
de la empresa mediante gratificaciones. Los empleados acordaron ser
flexibles en las asignaciones de los puestos de trabajo y activos en la
promoción de los intereses de la compañía tomando la iniciativa de
mejoras kaizen en lugar de limitarse a resolver los problemas.
Las implicaciones de este acuerdo histórico eran ahora que la
mano de obra era un coste más fijo que la maquinaria de la compañía.
Toyota necesitaba obtener el máximo de sus recursos humanos du-
rante un periodo de 40 años. En este contexto tenía sentido mejorar
continuamente la capacitación de los trabajadores para sacar prove-
cho a su conocimiento y experiencia, al mismo tiempo que hacerles
partícipes en mejorar su entorno más próximo de trabajo.
20 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
El sistema de Ford asumía que los operarios de la cadena de
montaje solo debían realizar una o dos tareas sencillas y repetitivas.
El capataz no realizaba tareas de montaje, se aseguraba de que los
trabajadores cumplieran las órdenes. Estas instrucciones procedían
del ingeniero industrial, que también era responsable de mejorar el
proceso. Trabajadores especializados en reparaciones reparaban las
herramientas y hacían el mantenimiento de la maquinaria. Final-
mente, los suplentes o «correturnos» completaban la división del
trabajo. Incluso los altos salarios eran incapaces de impedir niveles
de absentismo elevados, indicador del bajo grado de satisfacción
de los empleados.
La propuesta de Ohno consistía en agrupar los trabajadores por
equipos con un líder en lugar de un capataz. Se asignó un conjunto de
operaciones de montaje de la cadena y se les dijo que trabajaran
conjuntamente para encontrar el mejor modo de realizar las opera-
ciones necesarias. El líder del equipo también realizaría tareas de
montaje al mismo tiempo que coordinaba al conjunto y rellenaba el
hueco de cualquier trabajador ausente. Ohno también asignó las ta-
reas de limpieza, reparación de herramientas menores y tareas de
mantenimiento autónomo al equipo. Y finalmente, cuando los equi-
pos funcionaban sin novedad, dejó tiempo para que se reunieran y su-
girieran colectivamente modos de mejorar el proceso.
INTRODUCCIÓN 21
Figura 1.5. Fábrica de Toyota en Valenciennes – Francia (2001)
Al final del proceso se fueron abandonando las tareas de repaso
paulatinamente. Este hecho ocurrió debido a que el pensamiento de
Ohno era que no resultaba lógico detectar los errores al final del
proceso, cuando todos los elementos ya estaban montados y era muy
costoso eliminar una pieza defectuosa o mal montada. Su idea fue
que los trabajadores del montaje deberían subsanar rápidamente el
defecto en el mismo momento de detectarse. Otorgó a los operarios la
responsabilidad de detener toda la cadena en el momento que detec-
taran un error, acto seguido todo el equipo se pondría a trabajar para
solucionar el problema. Llegó a institucionalizar una técnica de co-
rrección de errores que se denominó «los cinco porqués» con la in-
tención que los trabajadores encontraran las causas fundamentales del
error y, subsanando estas causas, impedir que el error nunca se vol-
viera a repetir. Debido a este sistema de detección y corrección de de-
fectos por parte de los operarios la cadena de producción no se de-
tiene prácticamente nunca, la calidad del producto final ha aumentado
continuamente y prácticamente han desaparecido las áreas destinadas
al retoque.
Finalmente, Ohno desarrolló un nuevo modo de coordinar el flu-
jo diario de las piezas dentro del sistema de suministro, el famoso sis-
tema just in time (JIT) mediante la utilización de kanbanes y conte-
nedores. La idea consistió en convertir el flujo de producción de un
flujo empujado a un flujo tirado, que en esencia consiste en no em-
pezar a producir hasta que el pedido no se ha solicitado (véase el Ca-
pítulo 3). Este sistema fue inspirado en los supermercados de Estados
Unidos, donde las estanterías tienen una cantidad fijada de productos
muy variados, el acceso a los productos es inmediato y no se reponen
hasta que no se han sustraído en una cierta cantidad (cajas de lote
fijo). En Toyota este mecanismo se transmite hacia las etapas ante-
riores de producción, de modo que los contenedores vacíos se de-
vuelven al origen, donde un contenedor vacío es una señal automáti-
ca de que hay que fabricar más piezas. A su vez, esta etapa consume
componentes que van vaciando los contenedores de la etapa anterior,
y así sucesivamente.
Como consecuencia de estas y muchas otras innovaciones, que no
detallaremos en el capítulo introductorio pues son objeto de estudio
en mayor profundidad en capítulos de esta y otras obras, el sistema de
producción de Toyota se ha convertido en un ejemplo de referencia al
22 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
desarrollar un sistema completo de producción que se va regeneran-
do continuamente. Esta capacidad le otorga ciertas características
interesantes en el mercado actual. 
INTRODUCCIÓN 23
Flujo de señales
(contenedores vacíos)
Kanban de
producción
Kanban de
producción
Kanban de
transporte
Proceso
anterior
Stock pie
de línea
Proceso
posterior
Stock de
aprovisionamiento
Stock
Máquina/operación
Flujo de material
(contenedores llenos)
Figura 1.6. Estructura general del flujo tirado.
Por un lado el sistema de producción Toyota se considera flexi-
ble, pues tiene la capacidad de producir una amplia gama de produc-
tos sin necesidad de grandes volúmenes de producción para obtener
economías de escala y con un elevado grado de fiabilidad y calidad.
Tiene capacidad de competir con grandes productores como General
Motors, pues en estos momentos está ofreciendo la misma cantidad
de modelos a consumidores de todo el mundo aunque el tamaño de la
empresa es la mitad. Necesita la mitad de tiempo y de esfuerzo para
cambiar la producción y las especificaciones del modelo que un pro-
ductor en masa. Finalmente, el ciclo de vida del producto es de una
cuarta parte respecto de un productor en masa, lo que otorga una gran
capacidad de adaptación a las necesidades del mercado, pues mientras
las expectativas de un productor en masa se encuentran en fabricar
unos 2.000.000 de unidades del mismo producto, el productor ajus-
tado considera que la vida de un modelo termina cuando ha fabricado
unas 500.000 unidades.
1.2. EL SISTEMA PRODUCTIVO BAJO EL ENFOQUE 
DE LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES
La teoría de las limitaciones (TOC-Theory Of Constraints) es
un desarrollo relativamente reciente (apareció formalizado en su es-
tado actual entre 1985 y 1990) en la práctica de la toma de decisiones
en las situaciones en que existan restricciones. La teoría fue descrita
como una filosofía para la mejora continua y se ha aplicado en el sis-
tema productivo para resolver problemas de diseño relacionados con
la capacidad productiva, la programación de actividades y la reduc-
ción de inventarios.
En la actualidad se ha posicionado como un método sencillo de
detectar y resolver problemas en el sistema productivo de cualquier
tipo de empresa. Sus propios autores (esencialmente el doctor Eliyahu
M. Goldratt) lo califican como un modo sistemático de mejora alter-
nativo a la producción ajustada. A pesar de que ambos métodos per-
siguen un mejor aprovechamiento de los recursos, los defensores de
la teoría de las limitaciones consideran que el conjunto de técnicas
asociadas a la producción ajustada y puestas en práctica por primera
vez en la empresa Toyota resultan excesivamente complejas y difí-ciles de replicar. Tanto es así que se ha considerado que el problema
24 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
ARTESANO
TAYLORISMO
FORDISMO
TOYOTISMO
PRODUCCiÓN
ARTESANA
PRODUCCIÓN
EN MASA
PRODUCCIÓN
AJUSTADA (JIT)
Acumulación de experiencia
Productos "únicos"
Dirección científica División de trabajo
Medición del tiempo "Métodos y tiempos"
Estandarización "Economía de escala"
Cadena de montaje "Montaje en serie"
Mejora Kaizen "Equipos de producción autónomos"
Guerra al derroche "0 stock", "kanban", "SMED", "TPM"
Calidad integrada "Poka Yoke", "autocontrol",
Frederic Winslow Taylor
(1856-1915)
Henry Ford (1863-1947)
Tiichi Ohno (Años 60)
Figura 1.7. Esquema resumen de la evolución histórica de las técnicas de
producción en el sector del automóvil.
principal en la implantación de la producción ajustada es la necesidad
de un cambio de mentalidad a todos los niveles de la empresa, pro-
ceso que no resulta fácil de dirigir e implantar.
Para aquellas empresas que consideran la producción ajustada
como una utopía imposible de implantar en su sector, la teoría de las
limitaciones se ha definido como una vía para aumentar su eficiencia
interna.
La idea fundamental de la teoría de las limitaciones es que las or-
ganizaciones existen para alcanzar una meta. Esta meta puede ser, por
ejemplo, ganar dinero ahora y en el futuro. Cualquier factor que li-
mite la habilidad de la compañía para alcanzar su objetivo en mayor
medida es definido como una «limitación», pues de no ser así el ob-
jetivo se alcanzaría infinitamente. El método definido por la teoría de
las limitaciones consiste en identificar y gestionar las limitaciones
mediante el proceso de mejora continua.
Goldratt utiliza la analogía de la cadena para ilustrar las restric-
ciones del sistema productivo. Propone que el sistema productivo
debe contemplarse mediante un enfoque holístico en el cual no exis-
ten elementos independientes, sino que todo está íntimamente rela-
cionado, como si cada etapa del proceso productivo fuera el eslabón
de una cadena que está ligado a etapas posteriores. Las actividades
que acontecen en un eslabón son consecuencia de las actividades y
decisiones de eslabones anteriores y serán causa de lo que suceda en
eslabones posteriores.
El problema que este enfoque plantea al sistema tradicional de
producción en masa es que tradicionalmente se intentaba optimizar el
proceso productivo mediante la optimización de cada una de sus
partes, para aumentar la eficiencia de cada etapa. Esta forma de pro-
ceder puede ser contraproducente, pues puede sobrecargar innecesa-
riamente algunas partes del sistema.
Goldratt propone analizar la capacidad productiva de cada etapa
como la resistencia del eslabón que representa, la resistencia total de
la cadena no es la suma de resistencias de cada eslabón, sino que es la
resistencia del eslabón más débil, la cadena siempre se romperá por el
eslabón más débil. Como consecuencia, la forma de proceder con-
sistirá en centrar todos los esfuerzos en detectar dónde se encuentra el
INTRODUCCIÓN 25
eslabón más débil y minimizar la limitación, de este modo incidiendo
en un solo punto aumentamos la resistencia (capacidad) de toda la ca-
dena (Véase Figura 1.8).
26 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
Figura 1.8. Analogía de los eslabones de la cadena productiva ilustrada como
vasos secuenciales con limitaciones, los recursos limitados se representan como la
dimensión de la salida y el stock en curso como el fluido que llena el vaso.
Restricción 1
Restricción 2
Restricción 3
El primer vaso representa las materias primas. El último vaso
representa la última etapa antes de la entrega del producto. A pesar de
que el proceso de entrega (apertura de la salida del vaso) esté di-
mensionado convenientemente, el flujo es menor que el esperado. La
causa de este problema se encuentra más arriba.
Efectivamente, en el proceso ilustrado en la Figura 1.8 existe
una Restricción 2 donde el flujo es muy débil. Resulta fácil de de-
tectar visualmente por la cantidad de productos que se acumulan an-
tes de él esperando ser procesados, mientras que el vaso siguiente, al
cual alimenta, se encuentra vacío. El último vaso no puede procesar
más que los productos suministrados por la Restricción 2, que es la li-
mitación del sistema.
El procedimiento de actuación propuesto para gestionar las limi-
taciones en lugar de ser gestionado por ellas es conceptualmente
sencillo y consta de cinco etapas:
1. Identificar las limitaciones del sistema
Para gestionar una limitación es necesario identificarla previa-
mente. La identificación de la limitación puede ser una tarea compleja.
De modo general, las limitaciones producen acumulación de inventario
en curso en su inicio, factor que puede facilitar la búsqueda. Las difi-
cultades en la identificación de la limitación se producen cuando o bien
la gestión es mala y los inventarios se desparraman por toda la planta,
o bien cuando la limitación se encuentra fuera de la empresa (por
ejemplo, en el mercado).
2. Decidir como explotar las limitaciones del sistema
La idea es no malgastar la limitación. Centrarse en cómo aumen-
tar la producción con las limitaciones existentes y cómo explotar los
recursos limitados para no malgastarlos. Por ejemplo, las unidades
procesadas por la limitación no pueden tener defectos, pues en este
caso habremos perdido un tiempo irrecuperable al desechar las piezas
defectuosas posteriormente. Puede añadirse un exceso de mano de
obra a la limitación para ayudar a reducir los tiempos perdidos debi-
dos a cambios de serie, y el mantenimiento rutinario puede realizarse
fuera del horario normal de trabajo.
También los trabajos futuros deben clasificarse en función de su
efectividad en el uso de la limitación. La limitación se malgasta si se
utiliza para procesar un trabajo si otro diferente podría haber produ-
cido más beneficio. Es posible tomar tales decisiones para priorizar
los trabajos de acuerdo a la cantidad de thruput 1 que producen por
unidad de limitación.
INTRODUCCIÓN 27
1 La definición del thruput es: ingresos menos costes totalmente variables.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
La subordinación define el rol de las operaciones que no están li-
mitadas. Cualquier decisión relativa a los recursos no limitados debe
responder al impacto de tal acción sobre la limitación. Se debe centrar
en la maximización de thruput, no en la minimización del coste. 
La limitación deberá marcar el ritmo de todo el sistema, la li-
mitación deberá funcionar interrumpidamente, mientras que el
resto del sistema puede tener recursos desocupados si no son ne-
cesarios. De no ser así, el resto del sistema generará stocks y cos-
tes innecesarios.
4. Elevar las limitaciones del sistema
Si después de haber explotado la limitación todavía no produce
suficientemente como para alcanzar la demanda del mercado se de-
berá aumentar su capacidad. Para ello pueden utilizarse diferentes
métodos, por ejemplo, desviar parte del trabajo que realiza la limita-
ción hacia otros recursos no limitados que pueden hacerlo, adquirir
más máquinas, horas extra o un turno más en la limitación, e incluso
el cambio del diseño del producto por otro que consuma menos re-
cursos de la limitación. 
Si la limitación se ha roto, automáticamente otra parte del sistema
pasará a ser ahora la nueva limitación.
5. Volver al paso 1
No permitir que la inercia sea la nueva limitación del sistema. Si
este proceso se detiene el progreso se detendrá o incluso se produci-
rán retrocesos debidos al desencanto.
A este procedimiento se le unen medidas específicas de medición
del desempeño, que sirven como indicadores de la evolución del sis-
tema. Goldratt propone utilizar las tres siguientes:
El Thruput que se define como la tasa de generación de dinero del
sistema (es decir, incremento del cash flow). La actual definición
del thruput es: ingresos menos costes totalmente variables. A menu-
do se le da el significado de ingresos menos materiaprima.
28 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
Los Activos, que se definen como todo el dinero que el sistema in-
vierte en la compra de materia que el propio sistema puede vender
posteriormente. En este punto hay coincidencia con la contabilidad
tradicional, donde se incluyen los inventarios, edificios, vehículos,
maquinaria, plantas, terrenos, etc. No debe incluirse en la contabilidad
de activos el valor añadido por el trabajo en el inventario en curso.
Los Gastos Operativos definidos como el dinero que el sistema
gasta en convertir el inventario en thruput. Deben incluirse los gastos
de calefacción, electricidad, depreciación de los equipos, mano de
obra, etc.
Cualquier decisión que logre aumentar el thruput mediante la re-
ducción de activos o la reducción de los gastos operativos será una
buena decisión para el negocio. 
Estas unidades de medición de la mejora, unidos a un proceso es-
tructurado de pensamiento configuran las propuestas aportadas hasta
el momento por la teoría de las limitaciones, que a pesar de su sim-
plicidad conceptual aporta un gran interés y posibilita soluciones
muy creativas generadas para cada organización en particular.
BIBLIOGRAFÍA
GOLDRATT, E. (1999): The theory of constraints, Ed. North River Press Pu-
blishing Corporation.
HIRANO, H. (2001): Manual para la implantación del JIT una guía comple-
ta para la fabricación «just in time», Ed. Productivity Press.
MONDEN, Y. (1997): «El Just in Time hoy en Toyota. Nuevo estudio de Ya-
suhiro Monden autor de El Sistema de Producción de Toyota», Ed.
Deusto
SHINGO, S. (1993): El sistema de producción Toyota desde el punto de vista
de la ingeniería, Ed. Tecnologías de Gerencia y Producción.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. y Roos, D. (1992): La máquina que cambió el
mundo, Ed. McGraw-Hill.
Referencias en internet:
www.goldratt.com
www.lean.org
www.hfmgv.org
INTRODUCCIÓN 29
www.goldratt.com
www.lean.org
www.hfmgv.org
2.1. INTRODUCCIÓN: LA IMPORTANCIA 
DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
El propósito fundamental de la medición del trabajo es establecer
estándares de tiempo para efectuar una tarea. Esta técnica sirve para
calcular el tiempo que necesita un operario calificado para realizar
una tarea determinada siguiendo un método preestablecido.
Toda mejora de los métodos de trabajo va muy ligada a la medida
del tiempo. Esta medida es esencial para valorar y planificar el tra-
bajo productivo, para fijar plazos de entrega al cliente, equilibrar lí-
neas de producción, hacer presupuestos, asignar capacidades, tener
una base objetiva para motivar a los trabajadores o medir su desem-
peño, establecer puntos de referencia con miras a la mejora a través
de equipos, etc.
La empresa, si quiere ser competitiva para ser productiva, necesita
conocer los tiempos que le permitan resolver problemas relacionados
con los procesos de fabricación y por lo tanto estos estándares son
importantes por las siguientes razones:
Respecto a la maquinaria:
• Para controlar el funcionamiento de las maquinas, saber la pro-
porción de paradas y sus causas.
2
Estudio del trabajo
31
• Para programar la carga de máquinas.
• Para seleccionar nueva maquinaria.
• Para estudiar la distribución en planta.
Respecto al personal:
• Para determinar el n.o de operarios necesario.
• Para establecer planes de trabajo.
• Para determinar y controlar los costes de mano de obra.
• Como base de incentivos directos e indirectos, etc.
Respecto al producto, conocer el tiempo total que se requiere
para hacer un producto, va a servir:
• Para comparar diseños.
• Para establecer presupuestos.
• Para programar procesos productivos.
• Para comparar métodos de trabajo.
Respecto a la dirección:
• Para fijar plazos de entrega a los clientes y mejorar el servi-
cio.
• Para determinar la fecha de adquisición de los materiales.
• Para eliminar tiempos improductivos, etc.
El buen funcionamiento de la empresa va a depender en muchas
ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estén correcta-
mente resueltas y esto dependerá de la bondad de los tiempos de
trabajo calculados.
La medición del trabajo y los estándares de trabajo resultantes 
han evolucionado mucho desde su desarrollo a principios del si-
glo XX. Una orientación taylorista incluye elementos característicos
32 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
como la prima, la separación entre la concepción del trabajo y su eje-
cución, la escasa consideración por la capacidad e iniciativa de los se-
res humanos en el trabajo, etc.
La mayor parte de las críticas proviene de los trabajadores y sus
representantes, que argumentan que la gerencia suele establecer es-
tándares que no se pueden alcanzar regularmente (para contrastar
esto, en algunas empresas, el ingeniero industrial que fija el estándar
tiene que demostrar que él puede realizar la tarea en un periodo de
tiempo representativo al ritmo establecido). Esto provoca que el ope-
rario acabe por no buscar la mejora y que se considere un engranaje
más de la maquinaria, pues solo tiene que hacer aquello que se le ha
mandado, sin rechistar y sin pensar (anulando la creatividad del ope-
rario, al considerarse la etapa de diseño un trabajo exclusivo del in-
geniero industrial).
Con las ideas de Deming, este tema ha sido objeto de un nuevo
enfoque. Deming sostuvo que los estándares de trabajo inhiben la
mejora del proceso y tienden a concentrar los esfuerzos del trabaja-
dor en la velocidad (cantidad de producto fabricado) en vez de en la
calidad.
2.2. NIVELES DE ACTIVIDAD Y CURVAS 
DE APRENDIZAJE
2.2.1. Concepto de actividad
La actividad en el contexto de los estudios de tiempos significa
«una evaluación, que lleva a cabo el cronometrador, de la velocidad a
la que el operador ejecuta la tarea en relación a una velocidad que se
considera normal».
2.2.2. Niveles de actividad
La actividad normal o actividad 100 se define en relación a de-
terminadas tareas y según la Organización Internacional del Trabajo
(OIT) se define como « aquella que realiza una persona de 1,68 m de
ESTUDIO DEL TRABAJO 33
altura que anda, con pasos de 75 cm, sin ninguna carga, en suelo lla-
no y sin obstáculos en condiciones ambientales normales (18°C de
temperatura eficaz) a una velocidad de 4,5 km./h».
Es importante entrenar a los cronometradores y comprobar
periódicamente sus evaluaciones de actividad, mediante vídeos
pasados a diferentes velocidades, etc. Pero a pesar de todo se tiene
que ser consciente de que la evaluación de la actividad tiene un
componente subjetivo inevitable, lo cual siempre puede crear po-
lémicas especialmente cuando el cronometraje es un elemento en
un sistema de incentivos, pues las discrepancias en la aprecia-
ción tienen repercusiones muy directas en los ingresos de los tra-
bajadores.
La actividad óptima es la actividad máxima que se puede mante-
ner permanentemente sin perjuicio para la salud y es 1/3 superior a la
actividad normal.
Existen varias escalas diferentes para medir la actividad (Figu-
ra 2.1):
— Escala centesimal, cuya base para el valor de actividad normal
es el valor 100.
— Escala Bedoux, cuya base es el valor 60.
— Escala 75-100, cuya base es el valor 75.
34 MANUAL PRÁCTICO DE DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
Actividad normal Actividad máxima
100 110 120 130 133,33
60 65 70 75 80
75 80 85 90 95 100
75-100
Bedoux
Centesimal
Figura 2.1. Comparativa entre las tres escalas de actividad.
Para pasar de una escala a otra se deben aplicar los siguientes fac-
tores de conversión:
Escala centesimal × 0,6 = Escala Bedoux.
Escala centesimal × 0,75 = Escala 75-100.
Escala Bedoux × 1,25 = Escala 75-100.
2.2.3. Curvas de aprendizaje
Hemos comentado que el operario a medir debe ser:
— Un trabajador capacitado.
— Ha de conocer bien la tarea.
— Debe seguir el método preestablecido.
Cumpliéndose estas condiciones, los tiempos tipo calculados se-
rán validos.
Al principio, cuando se realiza la primera pieza o ciclo, el traba-
jador hace una serie de movimientos inútiles a la vez que desarrolla