El Arte de la Comunicación Persuasiva

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Introducción
Cada nuevo contacto que entabla-
mos con otras personas es una opor-
tunidad para dar a conocer nuestros
intereses profesionales y personales
y avanzar así en nuestra búsqueda
personal. El reto es hacerlo lo más
rápidamente posible. Se suelen
denominar técnicas duras ("hard
skills") a los conocimientos técnicos
y cuantificables, mientras que, por
contraposición, las técnicas blandas
("soft skills") son las habilidades
sociales de cada cual y suelen rele-
garse a un segundo plano, por lo
menos hasta que llega el momento
de decidir a quién contratar o a
quién ascender. Gracias a la habili-
dad de hacer que los demás vean
las cosas desde nuestro punto de
vista (soft skill), podemos vender
nuestros productos (hard skill) y
alcanzar así las metas empresaria-
les y personales que perseguimos.
En sus quince años de experiencia
como consultora para grandes cor-
poraciones y altos directivos, a
Ruth Sherman la han reclamado
muchas veces para entrenar a los
directivos en el arte de hablar en
público. Mediante estos contactos,
la autora ha percibido que lo que la
gente necesita de verdad es apren-
der a venderse a sí mismos, a sus
empresas y sus ideas, mejorando
así sus posibilidades de lograr sus
objetivos personales y profesiona-
les. Para responder a esta deman-
da, Sherman desarrolló una serie de
prácticas encaminadas a convertir
en mejores comunicadores a los
empleados de las grandes empresas
para las que trabaja como consulto-
ra. Get Them to See Your Way, Right
Título del Libro: Get Them to See Your Way,
Right Away: How to Persuade Anyone of Anything
Autor: Ruth Sherman
Fecha de Publicación: 1 de Junio 2004 
Editorial: McGraw-Hill
Nº Páginas: 256
ISBN: 0071422730 
Contenido
Introducción. 
Pag 1
Cómo vender ideas.
Pag 2
Fíjese metas.
Pag 2
Hable alto y claro.
Pag 2
El arte de llamar la atención.
Pag 3
El encuentro, el que encuentra
y el encontrado.
Pag 4
Las pequeñas conversaciones.
Pag 5
Abra bien los oídos.
Pag 5
El arte de preguntar.
Pag 6
La conexión emotiva.
Pag 6
Practique sus discursos.
Pag 6
El arte de persistir.
Pag 7
El factor "caer bien".
Pag 7
Teléfono y correo electrónico.
Pag 7
Avanzar o retirarse.
Pag 7
Conclusión.
Pag 8
EL AUTOR: Ruth Sherman tiene fama mundial como oradora y comunicadora
interpersonal y es presidenta de Ruth Sherman Associates, L.L.C., una consulto-
ría de dirección que también se dedica a preparar a directivos. 
Este libro lo puedes comprar en:
www.amazon.com
El Arte de la El Arte de la ComunicaciónComunicación
PersuasivaPersuasiva
Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Get Them to See Your Way, Right Away: How to Persuade
Anyone of Anything por Ruth Sherman, McGraw-Hill© 2004. 11
Get Them to See Your Way, Right Away
Away: How to Persuade Anyone of
Anything (Haga que lo vean a su
manera, enseguida: Cómo persuadir
a cualquiera de cualquier cosa) es
una guía de instrucción en el arte
de usar el poder de la comunicación
para avanzar en la vida. 
Cómo vender ideas
Continuamente nos vendemos a los
demás, es decir, intentamos caer
bien a la gente porque sabemos que
cuando gustamos resulta más senci-
llo lograr lo que queremos. Aunque
en opinión de la autora vender
nuestras ideas no implica una acti-
tud vanidosa, desgraciadamente la
palabra "vender" ha adquirido con-
notaciones negativas. 
Por paradójico que suene, para gus-
tar a la gente antes tiene que gus-
tarnos la gente a nosotros. A las
personas de más éxito les gusta
conocer a otros individuos y se emo-
cionan ante la simple perspectiva
de conocer gente. Para ellos es un
reto conseguir que les sonrían, les
abran su corazón y les recuerden. El
anterior presidente estadouniden-
se, Bill Clinton, es una de esas per-
sonas: se dice que cuando estrecha
la mano a alguien, es como si úni-
camente él y esa persona se encon-
trasen en la sala. 
La historia se repite con otros polí-
ticos, celebridades televisivas y
personajes del mundo de los nego-
cios. Personas que tienen una visión
positiva de la vida, sienten un inte-
rés sincero por lo que la gente les
cuenta, irradian confianza y hacen
que los demás se sientan importan-
tes. Algunos de ellos han nacido con
ese don de gentes que les atrae la
buena suerte y el aprecio de sus
congéneres como si de verdaderos
imanes humanos se tratara. Sin
embargo, cualquiera puede conver-
tirse en un buen comunicador, ya
que comunicar es como aprender a
tocar un instrumento musical. Al
igual que con la música, existen
personas con un don para las comu-
nicaciones cuyo carisma y magnetis-
mo saltan a la vista y que, además,
utilizan esas excelentes dotes para
influir en los que les rodean. Pero
incluso esas personas hacen un
esfuerzo consciente por mejorar lo
que la naturaleza les ha regalado. 
Para convertirse en comunicadores
sobresalientes, los "menos dotados"
necesitan practicar sus comunica-
ciones de manera sistemática. La
autora suele recurrir a la fórmula
"Práctica + Experiencia =
Espontaneidad" para aclarar en qué
consiste el proceso de convertirse
en un gran comunicador a aquellos
clientes que temen que practicar en
exceso les hará sonar falsos. A quie-
nes como ellos creen que la comu-
nicación debería surgir de forma
natural, les sorprenderá saber que
es más bien al contrario: cuanta
más practica y experiencia se
adquiere, mayor es la capacidad de
comunicar bien. 
Nunca tendremos una segunda
oportunidad para causar una buena
primera impresión: la gente se
forma una opinión de nosotros a los
pocos segundos de vernos y la cons-
truye juzgando lo que hacemos y
decimos. Por tanto, es sensato cau-
sar buenas impresiones, ya que
nuestras relaciones determinan el
éxito que tengamos en la vida y en
los negocios. Con frecuencia la
gente no se responsabiliza de las
impresiones que causa, y para la
autora, un pequeño esfuerzo de
planificación ayudaría a cualquiera
a obtener buenos resultados, inde-
pendientemente de que se sea el
presidente de la empresa o un jefe
de departamento. 
La mayoría de nuestras comunica-
ciones son lo que Sherman denomi-
na microcomunicaciones. A diferen-
cia de las de los conferenciantes
que hablan para grandes grupos,
nuestras comunicaciones se efectú-
an a pequeña escala y consisten en
la interacción con algún compañe-
ro, cliente, con el jefe, etc. Planear
y utilizar una estrategia para cada
comunicación es innecesario; sin
embargo, hacerlo en unas pocas
ocasiones bien elegidas producirá
resultados capaces de cambiar
nuestras vidas. 
Fíjese metas
Aunque no siempre las alcanzamos,
todos nos fijamos metas. Soñar des-
pierto es fijarse aspiraciones y estas
vienen en todos los tamaños y for-
mas. A juicio de Sherman, ante todo
deben ser plausibles y cercanas.
Seguir nuestros deseos puede ser
realista hasta cierto punto; por el
contrario, las metas poco realistas
resultan difíciles de alcanzar y ter-
minan por ser decepcionantes y
agotadoras. Además, cuanto más
lejanas se encuentren del momento
actual, más difícil será lograrlas. 
La labor de fijarse metas es una
tarea que requiere atención y minu-
ciosidad. No resulta en absoluto
desdeñable la idea de poner por
escrito aquello que deseamos
lograr, tanto en el plano profesional
como en el personal, a corto-medio
plazo (1 a 3 años), a medio plazo (3
a 5 años) y a largo plazo (5 a 10
años), y volver periódica y regular-
mente sobre lo que hemos escrito.
Es recomendable ir escribiendo
nuestros planes a medida que se nos
vayan ocurriendo, sin descartar nin-
guno por muy ridículo que pueda
parecernos en ese momento. La
diferencia entre las personas que
logran sus proyectos y las que se
quedan a medio camino es la for-
malización. Las primeras los colo-
can en un orden de prioridad y deli-
nean un plan de acción, pues son
conscientes de que las metas sola-
mente se logran planificándolas
seriamente: es tal y como redactar
un plan de negocios.
Sherman propone al lector crear un
plan en el que se reflejen sus estra-
tegias para triunfar y le recuerda
las cuatro fases mediante las cuales
las metas irán tomando forma: en
primer lugar, describirlas, a conti-nuación ordenarlas en una escala de
prioridades, después pasar a la
acción y por último, revisarlas. Uno
de los problemas que comúnmente
impide progresar es establecer pro-
yectos demasiado ambiciosos: el
secreto para salvar este escollo y
alcanzar las metas más elevadas es
dividirlas en otras menos abarcado-
ras, que sirvan como etapas hacia
las primeras y además actúen como
acicate para lograrlo. 
Hable alto y claro
Existen personas tan carismáticas
que se convierten en el centro de
atención en el mismo momento en
22
Get Them to See Your Way, Right Away
que hacen su aparición. Si analizá-
ramos lo que les hace tan atracti-
vas, obtendríamos una lista pareci-
da a esta: belleza física, una bonita
voz, vestuario y joyas de lujo, un
título de una universidad de elite,
etc. Aunque con algunas de esas
características se nace, otras se
pueden trabajar y perfeccionar con
el tiempo. Entre las características
que puede lograr cualquiera que se
lo proponga podemos citar una ves-
timenta y complementos apropia-
dos, un buen peinado, excelentes
dotes de conversación y escucha,
dotes de comunicación no verbal
excepcionales y una buena prepara-
ción académica, entre otras. Por
supuesto, existen excepciones a la
regla. Hay personas, como Alan
Greenspan o Henry Kissinger, que
por su grado de conocimientos
sobre una materia no necesitan
seguir las reglas. Pero para el resto,
hacerlo es la clave del éxito. 
Para construir nuestro atractivo
personal debemos ser sistemáticos
y planear todo cuidadosamente. Un
buen punto de comienzo es realizar
una evaluación sincera de nosotros
mismos, incluso poniéndola por
escrito: cuáles son nuestros objeti-
vos generales al comunicar, cuál es
nuestro nivel de confianza, qué
pensamos de nuestra apariencia
física (vestido y complementos),
cómo valoramos nuestras dotes de
comunicación no verbales y cuáles
de ellas necesitamos mejorar, cómo
son nuestras dotes de escucha y, en
caso de preparar de antemano
nuestras comunicaciones, cómo lo
llevamos a cabo.
En opinión de la autora, el encanto
personal es lo que hace a los otros
sentirse bien. El encanto nace de
nuestra admiración y cariño por los
demás y del deseo de hacerles sen-
tir a gusto. Cuando sus clientes se
quejan de que temen iniciar una
conversación difícil con un cliente,
con sus compañeros o con el jefe,
Sherman les incita a seguir el méto-
do A.I.T. (ambiente, impresión,
tono): consiste en analizar el entor-
no y a la gente, anticipar objecio-
nes potenciales y decidir el objetivo
que deseamos lograr; observarnos a
nosotros mismos con una mirada
crítica y determinar la imagen que
deseamos proyectar y, por último,
fijar el tono de la interacción. La
gran ventaja del método A.I.T. es
que puede adaptarse a muchas
situaciones. 
En el libro se presentan varios
ejemplos del funcionamiento del
método A.I.T. Uno de ellos es el de
una persona que desea pedir un
ascenso a su jefe. Aplicando el
método A.I.T., en primer lugar, ana-
liza la situación: ha estado traba-
jando durante tres años en la
empresa, sus evaluaciones anuales
han sido positivas y ha recibido
aumentos de sueldo cada año, ha
colaborado en proyectos importan-
tes y se siente preparado para un
ascenso, pero teme no conseguirlo
bien porque no existan puestos
vacantes, bien por falta de presu-
puesto. En segundo lugar, describe
la impresión que desearía causar:
una imagen de confianza y fuerza,
pero sin agresividad; vestir acorde
con la imagen que desea proyectar;
plantear su deseo de ser ascendido
sin que su jefe lo tome como una
petición de aumento de sueldo
(aunque sin descartarlo tampoco).
En tercer y último lugar, fija el
tono: para ello, decide llevar al jefe
a algún un terreno neutro, que
podría ser el restaurante preferido
de este; podría enviar un correo
electrónico para proponerle almor-
zar juntos, pero decide hacerlo en
persona para demostrar su valor. De
esta manera, el individuo en cues-
tión prepara cuidadosamente los
detalles que le facilitan su cometi-
do de decir aquello que tenía que
decir. 
Como sucede con todas las técni-
cas, cuanto más se usan, más natu-
rales llegan a ser. Una enumeración,
paso a paso, como la anteriormente
expuesta, puede dar la impresión
de ser excesivamente artificiosa,
pero para contrarrestar este efecto
no hay mejor solución que utilizar
de inmediato esta herramienta la
próxima vez que tengamos que
comunicar algo importante. 
El arte de llamar la atención
En la vida de toda persona llega el
momento de hacerse la siguiente
pregunta: "¿qué hubiese sucedido si
hubiésemos sido más lanzados
aquella vez en que no nos atrevimos
a... ?" Son esos los momentos de la
verdad capaces de cambiar el curso
de nuestras vidas, los que bien
aprovechados conducen al éxito.
Son, en definitiva, lo que podría
calificarse de un "hard case for soft
skills" (un caso duro de técnicas
blandas).
Cuando a Ruth Sherman le comuni-
can que el sujeto con quien va a lle-
var a cabo unas sesiones de coa-
ching es una persona muy inteligen-
te, suele leer entre líneas que, aun-
que sus conocimientos técnicos son
muy buenos, no sucede lo mismo
con sus habilidades sociales. Y es
que el coeficiente intelectual y la
inteligencia emocional son dos
asuntos diferentes. Sherman relata
el caso de un individuo que estaba
resentido porque habían dado el
ascenso que pensaba merecer a un
compañero suyo. Su error radicaba
en creer que su trabajo hablaba por
sí mismo, pero además de hacer un
trabajo magnífico, necesitaba culti-
var las relaciones con sus compañe-
ros, superiores y subordinados. 
Para ello se le aconsejó cambiar de
hábitos y realizar algunas de las
siguientes cosas: ofrecerse para
ayudar con algún proyecto, enviar
artículos o prestar libros sobre un
tema que interesara a los demás,
felicitar a la gente por el buen tra-
bajo realizado, invitar a un compa-
ñero a cenar a casa, pasar por el
despacho de un colega para hablar
sobre un asunto y pedirle consejo,
invitar a los camaradas o a los jefes
a desayunar, a comer o a tomar algo
después del trabajo, ofrecerse a
ayudar a un compañero cuando
tuviera problemas, sugerir a un
superior formas en que podría
mejorarse el rendimiento laboral
(cursos, software, actividades para
construir el espíritu de equipo),
confiar a un superior algún reto per-
sonal (pero no íntimo) al que estu-
viera enfrentado. 
Todo esto último es indicativo del
grado en que nos damos a conocer a
los demás. Aunque las relaciones se
basan en compartir información
personal de forma que ambas par-
tes dan algo, proporcionar demasia-
da información a todo el mundo
puede resultar arriesgado. Para cul-
tivar una relación comenzamos
33
Get Them to See Your Way, Right Away
comentando hechos intrascenden-
tes (hobbies, programas de televi-
sión, noticias de actualidad, cosas
que han pasado en nuestras vidas);
a medida que vamos conociendo a
la persona pasamos a temas de con-
versación más profundos (religión,
política) y empezamos a hablar un
poco más de nosotros mismos (lo
que pensamos del trabajo y de la
amistad, lecciones que aprendimos,
etc.) y, por último, en las relaciones
cercanas abrimos nuestro corazón
(sentimientos profundos sobre el
trabajo y la familia, deseos para el
futuro, preocupaciones en la vida
profesional y personal, etc.).
Otra de las habilidades esenciales
para construir relaciones es la de
saber escuchar, ponerse en el lugar
de los demás (empatía) y realizar
críticas constructivas sin herir sus
sentimientos, dar apoyo, ser el tipo
de persona en quien se puede con-
fiar y, por último, ser pacientes,
pues desarrollar las técnicas nece-
sarias para llamar la atención lleva
su tiempo de cultivo. 
El encuentro, el que
encuentra y el encontrado
A la hora de planear un encuentro,
lo mejor es intentar no dejar nada
en manos del azar. Por ello, debe-
mos saber de antemano de qué tipo
de encuentro se trata (reunión,
workshop, conferencia, etc.), cuál
es el orden del día, dónde tendrá
lugar y cuánto tiempo durará, etc.
Es importante saber quién asistirá,
cuántas personas habrá, cuál es su
edad media, qué conocimiento tie-nen del tema, etc. Y, por último, la
preparación personal: saber cuál es
el papel que nos toca cumplir, si se
trabajará en equipo, qué deseamos
lograr con nuestra asistencia, etc. 
Una táctica inexcusable es averi-
guar todo lo posible sobre el
"encontrado", ya sea un cliente, una
empresa o un grupo de personas al
que tenemos que dirigirnos.
Internet nos ha facilitado la búsque-
da de información, pero no es la
única fuente: cuando se trata de
conocer las necesidades de las per-
sonas, lo mejor es el contacto
directo con las mismas. Si la distan-
cia y el tiempo no lo impiden, el
contacto cara a cara es el que per-
mite una mejor profundización, ya
que el teléfono hace perder todos
los detalles de la comunicación no-
verbal y las vídeoconferencias
resultan excesivamente frías.
Independientemente del medio ele-
gido, el objetivo es conseguir infor-
mación valiosa con el fin de respon-
der correctamente a las necesida-
des del cliente. 
En cuanto al lugar de encuentro,
siempre es preferible el propio
campo (nuestra oficina, nuestra
casa, etc.) con el fin de mantener
el control. Aparte de organizar
cenas en su casa para hacer nego-
cios, la autora se reconoce adicta a
los desayunos de trabajo en los res-
taurantes de los hoteles, porque
suele haber menos cancelaciones,
la gente está más despierta, los res-
taurantes menos ocupados y son
pocas las posibilidades de tomar
alcohol. 
Controlar el encuentro requiere
mucho esfuerzo y son muchos los
detalles que tener en cuenta. Uno
de ellos es conocer el lugar donde
tendrá lugar la reunión o conferen-
cia y su entorno, ya que cuanto
mejor lo podamos abarcar más
cómodos nos sentiremos y haremos
sentir a los demás y, por eso, siem-
pre que sea posible es aconsejable
visitarlo en persona. 
Son numerosas las oportunidades
que se nos presentan a diario para
ganarnos a la gente. El primer paso
es sin duda saber reconocerlas para
hacer contactos y construir relacio-
nes. En el trabajo, las fuentes de
oportunidades son las reuniones
internas y externas, conferencias y
presentaciones, celebraciones de
todo tipo, conversaciones telefóni-
cas, comidas formales e informales,
reuniones de asociaciones, conven-
ciones y congresos, espacios públi-
cos en la empresa, ascensores, via-
jes, etc. En nuestras vidas privadas
también abundan las ocasiones:
contacto con los vecinos, haciendo
compras, al ir a recoger a los niños
al colegio, en las celebraciones
escolares, etc. 
Son muchas las ocasiones en las que
nos toca presentarnos y, como
nunca hay una segunda oportunidad
para causar una buena primera
impresión, debemos pensar qué es
lo que vamos a decir de nosotros y
lo ensayemos bien. Una presenta-
ción debe ser breve e ir directa al
grano. Al igual que en un anuncio
televisivo, debemos decir nuestro
nombre, describir lo que hacemos y
presentar alguna ventaja para el
que lo escucha. Una vez tengamos
lo que nos parece más adecuado,
podemos hacer una grabación o
ensayarlo con amigos o familiares
que puedan ofrecer una opinión sin-
cera. 
Por otra parte, para comunicarnos
con los demás de forma eficiente,
debemos fijarnos un objetivo y
ponerlo en palabras. Entre esos
objetivos destacan: compartir
información, vender una idea,
hacer recomendaciones de estrate-
gia, recomendar alternativas, iden-
tificar problemas existentes o
potenciales, comunicar buenas o
malas noticias y enseñar una habili-
dad. Definir el objetivo ahorra
tiempo y nos ayuda a organizar
nuestros pensamientos. Dado que el
tiempo es un bien cada vez más
precioso, debemos ser lo más conci-
sos y sistemáticos que sea posible.
La autora ha diseñado una herra-
mienta con estos fines en mente: se
trata de SALES, siglas que en inglés
corresponden a "State your main
message" (indicar el mensaje princi-
pal), "Add key points" (añadir pun-
tos clave), "List benefits" (hacer una
lista de los beneficios), "Examples,
stories and vignettes" (ejemplos,
historias e historietas), "Summarize
and specify next steps" (resumir y
especificar los siguientes pasos).
SALES tiene múltiples aplicaciones y
beneficios. No le llevará más de un
minuto comunicar un mensaje
siguiendo este formato. Utilícelo
cuando se encuentre en un aprieto,
cuando hable por teléfono, cuando
envíe o responda a correos electró-
nicos, etc. Si está apurado de tiem-
po, céntrese en el S-L-S, pero si
puede, concédale la importancia
debida a la "E", pues incorporar his-
torias y anécdotas ameniza y da un
poco de vida a lo que estamos
diciendo. Entre cada uno de estos
cinco elementos es necesario crear
transiciones para que quien nos
escucha pueda seguir fácilmente el
hilo conductor. En el lenguaje escri-
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Get Them to See Your Way, Right Away
to utilizamos nexos para conectar
frases; en el oral podemos hacer
una pausar o movernos de una
forma determinada para indicar que
hemos terminado con una idea y
comenzamos con otra. 
La última cuestión en cuanto a la
comunicación se refiere a la utili-
dad de tomar notas para no perder
el hilo. En algunas situaciones ni
siquiera se perciben y resultan muy
aprovechables (llamadas telefóni-
cas, presentaciones y también reu-
niones). Las notas pueden ser de
muchos tipos: uno de los más utili-
zados son las tarjetas en varios
tamaños que suelen utilizar presen-
tadores de televisión para hacer
entrevistas, políticos, conferen-
ciantes y demás. Pero también pue-
den hacerse en folios y llevarse a
una reunión en la que estemos sen-
tados en una silla frente a una mesa
y de esa manera poder hojearlas
cómodamente. De cualquier modo,
la máxima en esta cuestión es ser
claro en la letra y en la disposición,
si es que se pretende que los apun-
tes sirvan de ayuda. 
Para generar ideas y organizarlas,
Sherman ofrece al lector otra de
esas técnicas de factura propia.
Consiste en tomar un archivador y
un taco de post-it, escribir todas las
ideas que se nos ocurran en los
post-it y pegarlos sobre el archiva-
dor abierto: una vez que se nos ago-
ten las ideas, se empieza a organi-
zarlas moviendo las notas. En la
parte superior colocaremos el men-
saje principal y en orden de impor-
tancia, temas secundarios de
izquierda a derecha, pegando bajo
cada uno de ellos los puntos sobre
los que apoyaremos la argumenta-
ción. La última columna se reserva
para las conclusiones. 
Las pequeñas
conversaciones
A algunas personas, asistir a las
celebraciones sociales del trabajo
les resulta una tortura insufrible
que prefieren evitar siempre que
les sea posible. No comprenden el
enorme valor de las pequeñas inter-
acciones, un rito por el que debe-
mos pasar para poder sostener las
grandes conversaciones. Las peque-
ñas conversaciones sobre temas
cotidianos (familia, salud, trabajo,
hobbies, deportes, vacaciones,
etc.) nos permiten tantear el terre-
no sin arriesgar nada, encontrar
puntos en común, establecer zonas
de bienestar y pasar a los grandes
temas. A la mayoría de las personas
les impone la gente que no tiene
tiempo para pequeñas e informales
charlas, ya que dan la sensación de
ser inalcanzables y generan insegu-
ridad por miedo a no estar a la altu-
ra de sus expectativas. 
Cuando en una sala llena de gente
coincidimos con una persona, caben
dos posibilidades: que la conozca-
mos y la saludemos con un "¡Hola!
¿Cómo está?" o que nos la presenten
y digamos "¡Hola! Encantado de
conocerle". Decir únicamente
"¡hola!" en cualquiera de las dos
ocasiones resultaría bastante extra-
ño. La segunda parte del saludo se
ha convertido en un ritual conversa-
cional que tiene por objeto romper
el hielo y dar paso a una conversa-
ción. Cuando nos preguntan cómo
estamos, no esperan oír el último
parte médico, pues son palabras
que han perdido su significado lite-
ral, y sin embargo, nuestra contes-
tación influirá en el curso que tome
la conversación. 
Sherman sugiere un ingenioso pero
simple truco con el fin de preparar-
nos para las pequeñas conversacio-
nes que seguirán tras el saludo de
rigor: haber leído el periódico del
día. Los diarios contienen informa-
ción más abundante y detallada que
los noticieros de radio y televisión,
además de ser unafuente inmejora-
ble de vocabulario técnico en varios
campos sobre los que nos podemos
poner al día y preguntar a nuestros
interlocutores. Por su parte, los
periódicos locales son una fuente de
información sobre lo que sucede en
la ciudad y quiénes son sus princi-
pales actores. Por último, las publi-
caciones semanales del tipo "The
Economist" en el Reino Unido o
"Time", "Newsweek" y
"BusinessWeek" en Estados Unidos,
son también buenas fuentes de
información. En la actualidad con-
tamos con la ventaja de que muchos
periódicos son accesibles a través
de Internet y sus artículos (equiva-
lentes a los antiguos "recortes") se
pueden enviar por correo electróni-
co.
Abra bien los oídos
De las cuatro destrezas comunicati-
vas (hablar, escribir, leer y escu-
char), escuchar es la más importan-
te y la peor utilizada. Son pocas las
personas que saben escuchar de
verdad, lo cual es en cierto modo
culpa de nuestra cultura, en la que
está de moda ser el centro de aten-
ción. Mientras escuchar se hace en
silencio y pasa desapercibido,
hablar resulta obvio y sonoro.
Cada vez se otorga mayor importan-
cia a la escucha activa. Escuchar es
tan complicado como hablar y tam-
bién hay que educarlo: quienes
aprenden a escuchar activamente
practican habilidades como las de
emitir pequeños ruidos, pronunciar
palabras que denotan nuestro segui-
miento de lo que oímos ("sí", "claro,
claro", "nooo"), realizar movimien-
tos (asentir, fruncir el ceño), no
permitir interrupciones y no juzgar
mientras escuchan. 
La más básica de todas las necesi-
dades humanas es la de comprender
y ser comprendidos. La mejor
manera de comprender a la gente
es escucharla. A juicio de Sherman,
escuchar para comprender es una
buena forma de comenzar a apren-
der a escuchar, ya que cuando escu-
chamos con el deseo de entender
nos concentramos en lo que nos
cuentan e intentamos proporcionar
respuestas adecuadas. Por el con-
trario, cuando no ponemos atención
a lo que nos dicen, no podemos pro-
cesar la información: por ejemplo,
mucha gente no consigue recordar
los nombres de personas que le aca-
ban de ser presentadas. Es tan
común que pocos lo achacan a sus
malas dotes de escucha. Sin embar-
go, no existe un ejemplo mejor de
una mala escucha. 
Es fácil percibir los signos de la
mala escucha, tanto en nosotros
mismos como en los demás. No
estamos escuchando cuando olvida-
mos el nombre de alguien poco des-
pués de que nos lo hayan presenta-
do, cuando estamos pensando en
otra cosa en lugar de prestar aten-
55
Get Them to See Your Way, Right Away
ción, cuando interrumpimos a nues-
tro interlocutor demasiadas veces,
cuando pedimos que repita lo que
ha dicho o cuando bostezamos y
hacemos gala de estar aburridos.
No nos escuchan cuando están bus-
cando por toda la sala para ver si
localizan a alguien más entretenido
con quien charlar, se han olvidado
de nuestro nombre cuando no hace
ni tres minutos que nos han presen-
tado, dan la vuelta a la conversa-
ción para hablar de ellos mismos,
nos responden cualquier cosa, su
lenguaje corporal nos hace ver que
no están prestando atención, nos
interrumpen con frecuencia, se ríen
cuando deberían mantenerse serios
y bostezan haciéndonos ver que se
aburren. 
Escuchar bien supone ser conscien-
te de los niveles de escucha.
Escuchar la radio en el coche no es
lo mismo que escuchar la confesión
de un amigo que nos pide consejo.
No siempre escuchamos del mismo
modo porque no siempre es necesa-
rio escuchar con la misma intensi-
dad. En opinión de la autora, exis-
ten tres niveles de escucha. El pri-
mero y más básico es oír, como
cuando estamos inmersos en los
minutos finales de una película o un
partido de fútbol y alguien entra en
el salón y pregunta algo. El segundo
es escuchar de forma casual, que
consiste en absorber información y
formular preguntas pero sin esta-
blecer ningún nexo emocional. Por
último, la escucha intencionada es
aquella en la que empleamos los
cinco sentidos y nos ponemos en el
lugar de la otra persona.
Quienes participan en una conver-
sación tienen la responsabilidad de
buscar el equilibrio entre el hablar
y el escuchar. Escuchar es una parte
de la ecuación. El hablante debe
tener en cuenta la capacidad del
receptor para escuchar, ya que a
nadie le gusta estar oyendo a
alguien que no se preocupa por las
necesidades de los demás. En oca-
siones no nos queda otro remedio
que escuchar, como cuando el jefe,
un cliente o algún compañero habla
y habla sin parar. En tales ocasio-
nes, para Sherman es importante
aprender a dar la vuelta a la situa-
ción: en lugar de pensar "¡Qué abu-
rrimiento! ¿Cómo podría librarme
de este pesado?", que es una forma
de bloquear el mensaje transmiti-
do, dígamonos a nosotros mismos:
"Tengo que conseguir que me haga
el trabajo, ¿qué puedo sacar en
claro de todo lo que dice para utili-
zarlo a mi favor?" 
Hay quienes hablan sin parar porque
les gusta escucharse a sí mismos y
en el otro extremo están quienes no
hacen más que escuchar, ya sea por-
que son demasiado tímidos para
entrar en la conversación, ya sea
por cualquier otra razón. Escuchar
sólo tiene sentido si nuestros inter-
locutores saben que lo estamos
haciendo, de ahí la importancia de
escuchar activamente. Haciendo
gala de buenas dotes de escucha,
comunicaremos a los demás respeto
e interés por ellos, mejoraremos
nuestras relaciones, haremos que la
gente se muestre más abierta y
receptiva y tendremos más probabi-
lidades de que vean las cosas desde
nuestra perspectiva. 
El arte de preguntar
Decía Voltaire que debemos juzgar
a las personas no por sus respues-
tas, sino por sus preguntas. La habi-
lidad de formular buenas preguntas
es indicio de poseer una mente acti-
va y creativa. Cabe cuestionarse
qué hace que una pregunta sea
buena. A lo que podríamos respon-
der que las buenas preguntas son
aquellas que extraen la mejor infor-
mación y hacen que la conversación
se enriquezca. 
Las preguntas abiertas sirven para
controlar la dirección de la conver-
sación. En ocasiones, la gente teme
que sus preguntas resulten indiscre-
tas, pero lo cierto es que a la gente
le encanta hablar y si las preguntas
están bien formuladas, las interpre-
tan como un signo de interés por
parte de quien las hace. Por otro
lado, en ciertas profesiones como la
de investigador policial o psicólogo,
las preguntas son clave y muestran
el dominio de la profesión. 
La conexión emotiva
La comunicación no verbal es esen-
cial para conectar con los demás.
Todos conocemos personas que no
quieren mostrar sus sentimientos, o
que hablan en un tono monótono y
se muestran impasibles. Son indivi-
duos que tienen buenos conoci-
mientos técnicos, pero temen abrir-
se a los demás y por ello no consi-
guen comunicar su mensaje. A unos,
sus padres les enseñaron a no mos-
trar sus emociones en público y a
otros, hacerlo les parece demasiado
teatral. Sin embargo, para que el
mensaje que trasmitimos resulte
creíble, debemos apoyar nuestras
palabras en nuestros gestos. 
El movimiento del cuerpo, la expre-
sión facial, el contacto visual, la
voz (tono, inflexión, volumen, velo-
cidad, acento), la vestimenta y sus
complementos, el contacto físico
(estrechar la mano), el tiempo
(puntualidad) y el espacio (distan-
cia que nos separa de los demás)
son elementos que conforman la
comunicación no verbal. Entre las
técnicas utilizadas para mejorar las
habilidades no verbales está la de
filmar a los participantes de un
curso y después analizar el material
haciendo críticas constructivas con
la ayuda de otras personas.
Practique sus discursos
Para lograr nuestras metas con bue-
nos resultados seguiremos la ley de
las tres P, es decir, Planificar,
Practicar y Preparar. Los comunica-
dores que no se preparan son inca-
paces de transmitir su mensaje y
dejan a los receptores confundidos
y aburridos. Es un error lo que la
mayoría de la gente piensa: que la
práctica es sólo para los profesiona-
les de la oratoria. Todo el que ha de
comunicar algo necesita practicar-
lo. 
Para guiarnos llegada la hora de
practicar, la autora proporciona tres
valiosas pistas.En primer lugar,
conocer el ratio de práctica por
actuación, según el cual se necesi-
tan diez horas de práctica para
actuar una hora. En segundo lugar,
hablar solos: en otras palabras,
saber aprovechar el tiempo que
pasamos en soledad (en el coche,
por ejemplo) para ensayar nuestra
autopresentación, contar historias o
probar cuál es el momento oportu-
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Get Them to See Your Way, Right Away
no para introducir una anécdota en
el discurso, entre otros. En último
lugar, ser sistemáticos en la prácti-
ca de los ensayos será la clave de
una presentación intachable. 
El arte de persistir
Thomas Edison pensaba que mucha
gente se da por vencida poco antes
de llegar a la meta porque cuando
se rinden, no son conscientes de lo
cerca que están de alcanzarla.
Seguramente usted también se
habrá preguntado cómo algunas
personas han logrado llegar tan
lejos siendo sus cualidades tan limi-
tadas. Tal vez debería cuestionarse
también si no se tratará una cues-
tión de persistencia. 
Dar continuidad es un proceso que
consiste en contactar con alguien
para reforzar una meta. Así, por
ejemplo, podemos enviar una nota
para agradecer el tiempo que nos
ha dedicado un cliente o llamar a un
amigo para ver cómo se encuentra.
Desgraciadamente, dar continuidad
es un arte que se ha perdido y las
personas que han sabido conservar-
lo se destacan del resto. Y, sin
embargo y curiosamente, nunca
antes había resultado tan fácil
hacerlo, ya que en la actualidad
contamos con infinidad de progra-
mas informáticos y las alarmas de
nuestros PDAs nos pueden recordar
cualquier ocasión. 
Como última advertencia, no está
de más señalar que la línea que
separa el dar seguimiento a un
asunto del resultar excesivamente
persistente y convertirse en alguien
molesto es muy delgada: tenga
mucho cuidado de no cruzarla. 
El factor "caer bien"
Diferentes características resultan
atractivas a diferentes personas.
Sin embargo, existen unos rasgos
comunes que agradan a todos: la
bondad, la generosidad, la educa-
ción, que cumplan las promesas y
un largo etcétera. Congeniar con los
demás siguiendo unas pautas que
aumentan nuestro atractivo y mos-
trarles que su compañía nos resulta
grata nos facilitarán la navegación
en las mareas del entorno social y
profesional. 
Los buenos modales son esenciales.
Entre ellos, la autora destaca la eti-
queta en la mesa, la prudencia con
el alcohol, enviar notas manuscritas
para agradecer cualquier favor o
detalle, mostrar interés cuando nos
entregan una tarjeta de visita, uti-
lizar el teléfono móvil con discre-
ción, ser educado (no olvidarse de
pedir las cosas por favor y dar las
gracias, solicitar y no ordenar),
cumplir las promesas y guardar los
secretos. Por otra parte, debemos
tener en mente que la etiqueta y el
protocolo varían de un país a otro y,
que si planeamos viajar al extranje-
ro, es aconsejable informarse con
antelación de los usos del lugar. 
Teléfono y correo
electrónico
Dado que los contestadores auto-
máticos y el correo electrónico ya
no son ninguna novedad, resultaría
plausible pensar que ya hemos
aprendido a sacar partido de ellos.
No obstante, la realidad muestra
que no es así, pues han traído con-
sigo nuevos desafíos como la sobre-
carga de información, la mala cali-
dad de los mensajes y la irrelevan-
cia de algunas comunicaciones. El
correo electrónico, por ejemplo, se
ha convertido en una forma de evi-
tar el contacto cara a cara, lo cual
en muchas ocasiones resulta lógico,
pero en otras una llamada telefóni-
ca o una reunión podrían resolver la
cuestión de forma más eficiente. 
En cuanto al contestador, la autora
hace hincapié en la conveniencia de
personalizarlo. En la mayoría de las
empresas, todos los empleados tie-
nen el mismo mensaje en el buzón
de voz. Teniendo en cuenta que
dicho mensaje nos representa y que
es nuestra voz pública cuando no
estamos disponibles, resulta más
conveniente cambiarlo, sin caer en
la trampa de leer un mensaje del
manual de usuario y tratando de
que suene natural, sin usar palabras
grandilocuentes que le hagan sonar
como un libro abierto.
Otro de los inventos que nos han
facilitado y a la vez complicado la
vida son los altavoces del teléfono.
En la actualidad, el consejero dele-
gado o el director general de finan-
zas leen los informes anuales de
resultados desde las oficinas cen-
trales de sus empresas a analistas
que se encuentran en lugares leja-
nos y han marcado un número espe-
cial denominado "línea puente". En
otras ocasiones, se pueden debatir
temas con varias personas a ambos
lados de la línea (teleconferencias,
que ya se han convertido en vídeo-
conferencias). Existen normas esen-
ciales que deben tenerse en cuenta:
pedir permiso a la persona que está
al otro lado de la línea antes de uti-
lizar el altavoz y no olvidar que
pasan unos segundos entre la trans-
misión y la recepción.
Para finalizar, hay que recordar que
todo mensaje de correo electrónico
o de voz en el lugar de trabajo es
propiedad de la empresa y que la
información que contienen no es
confidencial y, por tanto, tampoco
es segura. Tampoco olvidemos
cerrar el círculo de la comunicación
confirmando que hemos recibido el
mensaje o devolviendo las llamadas
en menos de 24 horas, lo cual forma
parte de esas artes olvidadas que
nos destacarán del resto. 
Avanzar o retirarse 
Siempre habrá momentos en que la
diosa fortuna dejará de sonreírnos.
Saber cómo reaccionar ante la
adversidad nos puede ayudar a salir
ventajosos de la situación. He aquí
algunas situaciones que nos pueden
poner entre la espada y la pared. 
La primera es el rechazo. ¿Cómo nos
afecta y nos hace sentir? A algunas
personas les hace sentir fracasados,
mientras que otras no se doblegan y
luchan. Superarlo nos hace más
fuertes y la confianza en nosotros
mismos nos hace atractivos a los
ojos de los demás. La autora cuenta
en su libro su propia experiencia en
una empresa en que le aconsejaron,
por su bien, que abandonase la pro-
fesión porque no valía para ella.
Llegó a casa desmoralizada y se lo
contó a su marido, que le dio un
valioso consejo: "Si les crees pones
tu futuro en sus manos. Si continúas
adelante y sigues tus sueños, tomas
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Get Them to See Your Way, Right Away
el mando". Así lo hizo, montó su
propia empresa y se dedicó con
éxito a la profesión durante doce
años. Además, el hecho de compro-
bar que podía crear algo de la nada,
le proporcionó una enorme confian-
za en sí misma. 
La segunda es la interpretación de
las señales. La comunicación verbal
directa es la más clara y fácil de
interpretar y también la indirecta;
sin embargo, los sentimientos nega-
tivos o neutros son más difíciles de
discernir. Aunque hablar abierta-
mente facilita la comunicación
entre ambas partes, en ocasiones
una de las personas (por ejemplo,
un cliente) no quiere compartir con
la otra las verdaderas razones de su
resentimiento porque está demasia-
do enfadada o teme herir al otro.
En tales casos, suele darse un dis-
tanciamiento entre ambas personas
(en el caso del enfado del cliente,
tratamos de evitarle por todos los
medios). Sherman no cree que haya
que darle mayor importancia de la
que merece y es preferible asumir
que, aunque algo haya fallado, la
otra persona ya no quiere saber
nada de nosotros. Por el contrario,
es partidaria de mantener el con-
tacto de forma periódica, contarles
lo que estamos haciendo, enviarles
artículos y ser persistentes, mos-
trándonos estables y con confianza
en nosotros mismos, incluso des-
pués de fracasar. 
En tercer lugar, al tratar con un
cliente disgustado, no debemos
olvidar que los clientes también son
personas y que, como el resto de los
mortales, tienen sus malos días y
dicen cosas desagradables, espe-
cialmente cuando hay dinero de por
medio. Ante un cliente enfadado,
no cabe escapatoria: necesita aire-
ar sus quejas y huir de él tan sólo
empeorará las cosas. Lo más sensa-
to es escucharle hasta el final y
entonces reconocer su malestar,
expresar nuestro pesar o disculpar-
nos e intentar encontrar una solu-
ción. En caso de que el cliente uti-
lice un lenguaje inapropiadoy se
muestre verdaderamente alterado,
o incluso nos insulte, mantenga la
calma y dígale que lo comprende,
pero que preferiría discutir el asun-
to cuando se haya tranquilizado. 
En cuarto lugar, la autora presenta
otra de esas artes en vías de extin-
ción cuyo uso nos distingue del
resto. Se trata de disculparse y
explicar lo sucedido. Los directivos
y políticos han sido persuadidos por
sus abogados y consejeros de que
pedir disculpas equivale a recono-
cer su responsabilidad en los
hechos. Sin embargo, en resolución
de conflictos, admitir la culpa es un
primer paso en la búsqueda de una
solución. A juicio de la autora, pedir
disculpas y explicar lo sucedido es
un método infalible para darle la
vuelta a cualquier encontronazo,
mientras que no reconocer lo suce-
dido o evitar la situación puede
exacerbar las dificultades entre dos
personas. Por ello, disculpémonos
en cuanto seamos conscientes de
haber cometido un error, hagámoslo
ante un cliente que está dolido y
nos echa la culpa (aunque no la ten-
gamos) y acompañemos nuestra dis-
culpa con una explicación. No hay
que olvidar que la mayoría de las
quejas no son nada personal y, por
tanto, en lugar de tomárnoslas en
serio, debemos aprender a encajar-
las y seguir adelante. 
Por último, en situaciones en que
los obstáculos resulten tan insalva-
bles que ni todo el arte de la comu-
nicación del mundo logre surtir
efecto, más vale saber retirarse a
tiempo. A veces, lo mejor que pode-
mos hacer es abandonar y, una vez
tomada la decisión, hagámoslo con
confianza en nosotros mismos. 
Conclusión
Cuando la autora imparte clases de
comunicación a grupos de empresa,
uno de sus principales temores es
que la gente, una vez vuelva a su
puesto de trabajo, continúe hacien-
do lo que ya hacía antes del semi-
nario. Poner en práctica lo aprendi-
do en un plazo de tiempo lo más
breve posible es esencial, pero tam-
bién lo es seguir evaluándonos,
cuestionándonos y explorando vías
de comunicación. En ello estriba la
única manera de mejorar nuestras
dotes de comunicación. 
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