Lemus-Jessica

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"PERCEPCIÓN DE UN GRUPO DE TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA POLICÍA 
NACIONAL CIVIL RESPECTO A LOS EFECTOS QUE TIENE EN SU DESEMPEÑO LA 
ROTACIÓN DE LOS OCUPANTES DE LOS ALTOS MANDOS." 
CAMPUS CENTRAL 
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ENERO DE 2014 
JESSICA DENNISE LEMUS LÓPEZ 
CARNET 11664-09 
TESIS DE GRADO 
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL 
FACULTAD DE HUMANIDADES 
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR 
 
HUMANIDADES 
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE 
"PERCEPCIÓN DE UN GRUPO DE TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA POLICÍA 
NACIONAL CIVIL RESPECTO A LOS EFECTOS QUE TIENE EN SU DESEMPEÑO LA 
ROTACIÓN DE LOS OCUPANTES DE LOS ALTOS MANDOS." 
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE 
LICENCIADA 
PREVIO A CONFERÍRSELE 
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ENERO DE 2014 
CAMPUS CENTRAL 
JESSICA DENNISE LEMUS LÓPEZ 
POR 
TESIS DE GRADO 
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR 
FACULTAD DE HUMANIDADES 
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J. 
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO 
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J. 
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS 
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE 
LORENZANA 
SECRETARIA GENERAL: 
VICERRECTOR 
ADMINISTRATIVO: 
VICERRECTOR DE 
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA: 
VICERRECTOR DE 
INVESTIGACIÓN Y 
PROYECCIÓN: 
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J. 
VICERRECTORA ACADÉMICA: 
RECTOR: 
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR 
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES 
DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS 
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO 
SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON 
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO 
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN 
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN 
LIC. MAYRA BEATRIZ PEÑA PALACIOS 
MGTR. ESTUARDO VLADIMIR VALDEZ BONILLA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
A DIOS 
 
Por permitirme culminar esta etapa de mi vida 
adquiriendo crecimiento tanto personal como 
profesional, darme la fortaleza y guiar mis pasos por 
el camino adecuado. 
 
 
A MIS PAPÁS 
 
Por darme el apoyo incondicional, por su amor y sus 
esfuerzos constantes para conmigo, así como por 
ayudarme y guiarme a seguir mis sueños. 
 
A MIS HERMANOS 
 
 Por ser un motor para mi vida, por su amor y apoyo 
constante, por sus sonrisas y por dar alegría a mi 
vida. 
 
A DIEGO ORTIZ 
 
Por el apoyo y tiempo brindado incondicional a lo 
largo de mi carrera así como por darme aliento de 
seguir adelante 
 
A MIS AMIGOS 
 
 Por su cariño, amistad y comprensión durante mi 
vida, la carrera y mi desarrollo profesional. 
 
A LA INSTITUCIÓN 
Y A MIS JEFES 
 
Por darme la oportunidad y el tiempo para realizar la 
presente investigación así como por el apoyo 
brindado durante la carrera. 
 
A LOS SUJETOS 
PARTICIPANTES 
 
 Por brindarme su tiempo y atención así como sus 
opiniones, las cuales fueron punto fundamental de la 
presente investigación. 
 
A MI TUTOR EN LA 
UNIVERSIDAD 
 
Por el apoyo brindado durante las diferentes etapas 
de la carrera universitaria. 
A LA UNIVERSIDAD 
RAFAEL LANDÍVAR 
 
Por ser mí casa de estudio durante 5 años, y 
brindarme la oportunidad de completar mi formación 
profesional. 
 
A MI ASESORA DE 
TESIS 
 
Licda., gracias por su orientación, enseñanzas, 
comprensión y por acompañarme en este proceso 
fundamental para mi formación profesional. 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
Contenido páginas 
I. INTRODUCCIÓN 1 
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 27 
2.1 Objetivo 27 
 2.1.1 Objetivo General 27 
 2.1.2 Objetivos específicos 28 
2.2 Unidad de análisis 28 
2.3 Definición de unidad de análisis 28 
 2.3.1 Definición conceptual 28 
 2.3.2 Definición operacional 28 
2.4 Alcances y limites 29 
2.5 Aporte 30 
III. MÉTODO 31 
3.1 Sujetos 31 
3.2 Instrumento 34 
3.3 Procedimiento 35 
3.4 Tipo de investigación, diseño y metodología estadística 35 
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 36 
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 76 
 
 
 
 
VI. CONCLUSIONES 81 
VII. RECOMENDACIONES 82 
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 83 
Anexos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
La presente investigación de tipo cualitativo tuvo como objetivo analizar la percepción 
por parte de un grupo de trabajadores de nivel administrativo de la Policía Nacional Civil 
con respecto a los efectos que tiene en su desempeño laboral la constante rotación de 
los ocupantes de los puestos de altos mandos. 
 
La muestra estuvo conformada por diez sujetos de nivel administrativo de ambos 
géneros, de diferentes departamentos de la Institución, que han atravesado por el 
proceso de rotación de altos mandos. 
 
Para obtener los resultados se realizó una entrevista semi-estructurada, con catorce 
preguntas abiertas enfocadas a conocer la percepción del personal administrativo. Los 
indicadores a tomar en cuenta fueron: resultados, relaciones laborales, procesos y toma 
de decisiones. 
 
Esto con la finalidad de conocer los efectos que causa el proceso de rotación de altos 
mandos en el desempeño laboral del personal administrativo, ya que esta es una 
institución jerarquizada en la cual es necesario contar un una directiva estable en las 
diferentes Subdirecciones para que el trabajo realizado sea efectivo y enlazado que la 
institución brinde una mejor seguridad ciudadana a través de los procesos establecidos. 
Por lo que se concluyó que algunos de los efectos que tiene en el desempeño laboral 
para el personal administrativo de la Policía Nacional Civil, la rotación de altos mandos 
es la inestabilidad que perciben las personas en un ambiente cambiante, más aun 
cuando llega un mando que desconoce el trabajo que se realiza. 
Así mismo se obtuvo como principal recomendación que previo a la llegada de un 
nuevo mando a la institución el mismo sea debidamente capacitado sobre la labor que 
realizará con el fin de evitar retrasos, desconocimiento, inseguridad y dudas acerca del 
trabajo a realizar. 
 
1 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Actualmente Guatemala existen diversidad de empresas e instituciones con diferentes 
propósitos en las cuales el recurso humano es de suma importancia para el 
funcionamiento y desarrollo de los distintos procesos que se llevan a cabo dentro de las 
mismas, tomando en cuenta que al momento que una persona ocupa por primera vez el 
puesto asignado, siempre y cuando se le brinde la orientación e información necesaria 
sobre sus funciones, el puesto y lugar de trabajo, se desempeñará lo mejor posible en 
sus labores diarias. 
 
La correcta guía por parte de los mandos altos; en este caso subdirectores, director 
general adjunto, director o personas con una cantidad grande de personal a su cargo de 
la institución, es un factor muy importante para el buen desempeño de los 
colaboradores dentro de las organizaciones, ya que al haber procesos establecidos y 
una orientación continua en la misma línea, facilita a los empleados el aprendizaje y 
perfeccionamientoconstante de sus funciones. 
 
La calidad de trabajo que el personal desempeñe no depende únicamente de ellos 
mismos, ya que si constantemente se cambian las directrices laborales dentro de la 
institución, todo lo establecido con anterioridad cambia y dificulta los procesos, se 
generan inquietudes y afecta las cadenas de trabajo en secuencia, que son realizados 
muchas veces por diferentes colaboradores. 
 
Muchas organizaciones hoy en día realizan evaluación del desempeño, sin tomar en 
cuenta los factores cambiantes dentro de la organización que puedan afectar el 
desempeño laboral del trabajador; sin embargo en una institución como la PNC uno de 
los principales aspectos que repercuten es el cambio constante de mandos dentro de 
la institución, ya que trae consigo nuevas formas de trabajo y de dirección en las 
labores de cada colaborador. 
 
 
2 
 
La presente investigación se basa en el desempeño laboral de los empleados y como 
éste se ve afectado por la rotación constante de altos mandos dentro de una institución 
Pública. 
 
Algunos autores tanto nacionales como internacionales, han profundizado en el tema 
que compone la unidad de análisis de la presente investigación, por lo que a 
continuación se mencionan algunos autores guatemaltecos: 
 
Iniciando con Fonseca (2013), en su tesis de tipo cualitativa, la cual tuvo como objetivo 
conocer las manifestaciones de creatividad en el desempeño laboral, según la 
percepción de un grupo de gerentes de género femenino de diferentes organizaciones 
en la ciudad de Guatemala. Para la recopilación de información se llevó a cabo una 
entrevista semi-estructurada. La población estuvo conformada por 10 sujetos que 
ocupan el puesto de gerente en diferentes organizaciones, con distintas profesiones. El 
tipo de muestreo en la investigación es de casos tipo, en el cual se concluyó que 
cuando una persona está trabajando bajo presión, la creatividad puede desaparecer, 
pero después de cierto tiempo y ejercicios mentales, ésta puede volver a fluir. El trabajo 
bajo presión y estrés se viven diariamente dentro de cualquier empresa, debido a esto 
es muy importante conocer cómo estimular el pensamiento creativo cuando esto 
sucede. La principal recomendación es mantener un ambiente de trabajo agradable, el 
trabajo debe ser en un lugar en el cual la persona se sienta segura y tranquila, en 
donde no tenga distractores y si esto no es posible, es recomendable que cuando la 
persona esté bloqueada mentalmente por su estrés, y su desempeño laboral decaiga, 
tome un receso que le servirá para aclarar sus ideas. 
 
Por otra parte, Gómez (2011) en su tesis de tipo cualitativa, la cual tuvo como objetivo 
analizar las percepciones por parte de un grupo de artesanos de Antigua Guatemala, 
con respecto a los rasgos actitudinales que contribuyen a un desempeño laboral 
exitoso. La recopilación de información se llevó a cabo a través de una entrevista semi-
estructurada con ocho artesanos del Mercado de Artesanías del departamento de 
Sacatepéquez, municipio Antigua Guatemala, comprendidos en las edades de 19 a 60 
 
3 
 
años de edad, de ambos sexos, sin ningún nivel académico específico. El tipo de 
muestreo en la investigación es de casos tipo, en la cual se encuentra como principal 
conclusión que el conocimiento, la productividad y la calidad del trabajo de los 
artesanos está íntimamente vinculada a un aprendizaje empírico y muchas veces un 
aprendizaje que ha sido transmitido de generación en generación y que, sin intención 
de estructurar su trabajo de alguna forma, el artesano logra realizar un producto de 
calidad para su venta. Se recomienda a empresarios o inversionistas, conocer a mayor 
profundidad los procesos de elaboración de artesanía para que con ella sean 
identificados procesos idóneos que ayuden a estandarizar y mejorar la productividad y 
calidad del producto que el artesano realiza. 
 
Por su lado, Meléndez (2011) en su tesis de tipo descriptivo correlacional, cuyo objetivo 
fue determinar si existe relación entre la autoestima y el desempeño laboral en un grupo 
de mensajeros de una empresa dedicada a repartir correspondencia, ubicada en la 
ciudad de Guatemala; utilizó un cuestionario el cual lo aplicó a 227 mensajeros adultos 
de ambos géneros, entre las edades de 18 a 63 años y que se dedican a la entrega de 
correspondencia en motocicleta, cuyas respuestas fueron medidas a través de una 
escala de Likert, la cual consta de 40 preguntas, ocho ítems para cada aspecto. 
Finalmente se concluyó que la autoestima se correlaciona positivamente con la edad de 
los trabajadores y se recomienda tomar en cuenta que para obtener mejores resultados 
de desempeño es necesario implementar talleres de autoestima y cursos de desarrollo 
humano para sus empleados, con el fin de mejorar el desempeño de los mismos. 
 
De la misma manera, Rodríguez (2011) realizó una tesis de tipo cualitativa, la cual tiene 
como objetivo conocer los efectos en el desempeño de las personas que han sido 
víctimas de acoso laboral en una entidad bancaria estatal de Guatemala, para lo que se 
utilizó una guía de entrevista aplicada a ocho sujetos quienes fueron víctimas de acoso 
laboral durante la coordinación de la Gerencia anterior en una entidad bancaria estatal 
de la ciudad de Guatemala, cuyas respuestas fueron analizadas a través de 
indicadores, por lo que se concluyó que la comprobación de dicho estudio en cuanto a 
analizar la situación para establecer la existencia o no de acoso, según lo referido en 
 
4 
 
los resultados, dicho fenómeno se hizo presente por parte del superior inmediato y tuvo 
repercusiones a nivel de equipo. Las causas de acoso referidas por los sujetos indican 
que la constante presión sufrida por parte de los superiores del acosador incitaba a que 
éste exigiera buenos resultados de forma exagerada, lo que llevaba a tener una 
relación hostigante entre jefe y subordinados. Por lo que se recomendó a la 
organización definir un perfil actitudinal que deben tener los aspirantes y evaluarlos 
antes de darles ingreso, así también interesarse por ahondar en la problemática, sobre 
sus causas y consecuencias. 
 
Finalmente, Cano (2008) en su tesis de tipo experimental, la cual tuvo como objetivo, 
verificar si el desempeño laboral de los empleados de una asociación luego de su 
participación en talleres motivacionales, mejora su desempeño laboral. Se realizó 
únicamente con el personal del área administrativa de la asociación; para la toma de 
información se utilizó la Escala de Motivaciones Psicosociales (MPS) y una evaluación 
del desempeño creada basándose en las necesidades de la asociación, medidas en 
una escala de intervalo para la obtención de resultados. Se concluyó que los talleres 
de capacitación incrementaron la motivación de los empleados que la recibieron, en lo 
referente a niveles de activación, expectativa, ejecución e incentivos, a excepción del 
nivel de satisfacción, y se obtuvo como principal recomendación la planificación, 
ejecución y elaboración de programas permanentes de motivación, que incluyan talleres 
como los implementados en la asociación durante el estudio realizado, ya que pudiendo 
basarse en las áreas evaluadas a través de la escala de motivaciones psicosociales, 
denotan de sobremanera los cambios obtenidos. 
 
Dentro de los estudios internacionales que ayudaron a enriquecer el conocimiento 
sobre el desempeño laboral es importante mencionar a los siguientes autores: 
 
Para iniciar, Torres (2012), en su tesis de tipo cualitativo en Valencia, tiene como 
objetivo analizar cómo las percepciones, las expectativas y la satisfacción laboral de los 
trabajadores influyen en la relación entre la gestión de recursos humanos y los 
indicadores de desempeño tanto a nivel individual como a nivel organizacional. Para 
 
5 
 
esto, se ha encontrado un modelo lineal de evaluación queha sido significativo y 
realizado específicamente para dicho estudio, esto ha sido posible gracias a la 
adecuada clasificación de indicadores, los cuales fueron categorizados 
minuciosamente. Se puede concluir de esta investigación, que el desempeño laboral 
basado en indicadores de logro puede ser muy productivo si está correctamente 
definido y la gestión de recursos humanos tiene establecidos concretamente los 
procesos a llevar a cabo, por lo que se recomienda que los gestores de recursos 
humanos tomen en cuenta los resultados de la investigación en el sentido de que es 
necesario desarrollar indicadores de logro específicos para mejorar la calidad y 
desempeño laboral tanto individual como organizacionalmente. 
 
De la misma manera se mencionará a Uría (2011), en su tesis de tipo descriptiva 
correlacional realizada en Ecuador, la cual tuvo como objetivo determinar la incidencia 
del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de Andelas Cía. 
Ltda. Para la toma de resultados se utilizó la modalidad bibliográfica documental a 36 
personas miembros de la empresa ya que están directamente involucrados en las 
actividades funcionales de la misma. Se concluyó que existe inconformidad por parte 
de los trabajadores en cuanto al clima organizacional existente en Andelas Cía. Ltda. y 
que el desempeño laboral de los trabajadores se ve afectado en gran parte por la 
aplicación del liderazgo autocrático, ya que impide la aportación de nuevas ideas y los 
cohíbe en cierto modo a dar un valor agregado a su trabajo diario y se recomienda 
conservar un ambiente laboral favorable para mantener a todos los trabajadores 
satisfechos y obligarlos de manera intrínseca a desempeñar una mejor labor. 
 
Por otra parte, Arratia (2010) en su tesis de tipo descriptivo realizada en Chile, la cual 
tuvo como objetivo buscar, indagar y caracterizar las percepciones que tiene los 
docentes respecto de la satisfacción laboral y las condiciones de trabajo como factores 
influyentes en su desempeño laboral y analizar la relación que tienen con sus 
resultados en la evaluación de desempeño docente. Para la toma de información se 
trabajó a partir de una entrevista semi-estructurada realizada con docentes de la región 
metropolitana que se desempeñan en colegios municipales y que participaron en la 
 
6 
 
evaluación del desempeño docente desde el año 2003-2004, se presentó a través de 
gráficas para dar a conocer los resultados, obteniendo como principal conclusión, que 
la profesión docente está inmersa en un sistema escolar y a su vez éste es un reflejo de 
la sociedad actual, desde el punto de los docentes, esto implica ser considerados 
sujetos de una comunidad educativa encontrándose inmersos en un contexto, que le 
permite desenvolverse en un marco determinado, por ciertas condiciones materiales y 
sociales de trabajo,las que influirán en el desempeño de los docentes y por tanto sus 
resultados en las evaluaciones de desempeño. Se recomendó que es importante 
indicar que para los docentes las condiciones materiales de trabajo y la satisfacción 
laboral se encuentran relacionadas y mediadas por el sentido vocacional de la 
profesión, aun cuando aquellos con mejores resultados se centran aún más en el 
sentido profesional y en la necesidad de realizar procesos de evaluación docente, por lo 
que es necesario apoyar a la docencia entregada del país. 
 
De la misma manera, Hernández (2006) en su tesis de tipo descriptiva realizada en 
México, planteó como objetivo determinar la relación que existe entre obesidad y el 
desempeño laboral, identificando el grado de obesidad de los empleados de la empresa 
y describiendo el tipo de desempeño laboral de los empleados que presentan obesidad. 
Para medir el desempeño laboral se aplicó un instrumento pre-codificado con preguntas 
tipo Liker; en este estudio se concluyó que la mayoría de empleados tiene obesidad, y 
que sí afecta su desempeño laboral, por lo que se recomienda hacer un estudio de este 
tipo en las empresas para mejorar su rendimiento. 
 
Para finalizar, Machillanda (2005) en su tesis de tipo descriptiva- transversal realizada 
en Venezuela, tuvo como objetivo analizar el desempeño laboral de los profesionales 
de enfermería en el hospital de Vargas Caracas en sus dimensiones, competencias y 
motivación profesional. Para dicha investigación, se evaluó a sesenta profesionales de 
enfermería que laboraban en diversos turnos de guardia en el Hospital Vargas de 
Caracas, para lo cual se utilizó un cuestionario de preguntas cerradas, medidas en la 
escala de Lickert obteniendo confiabilidad de 0.89, de lo cual se concluyó que en lo 
concerniente a la competencia profesional, se determinó que un 64.7% de los 
 
7 
 
profesionales de enfermería adscritos a los servicios de hospitalización, utilizan la 
capacidad cognitiva en el desempeño laboral, la cual es una herramienta primordial 
para garantizar el éxito en los servicios prestados. La principal recomendación de este 
estudio fue presentar al departamento de enfermería del Hospital Vargas de Caracas el 
análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la capacidad cognitiva para 
incrementar la preparación de los profesionales de enfermería. 
Los estudios antes presentados ponen de manifiesto la importancia que tiene el 
desempeño laboral de los trabajadores, así como utilizar los métodos adecuados para 
la evaluación del personal, contar con estabilidad dentro del lugar de trabajo, y 
mantener un agradable ambiente laboral. 
Para fortalecer el desempeño laboral es necesario contar con procedimientos e 
instrucciones estables, estructuradas y bien cimentadas ya que esto ayudará a la 
persona a desarrollar mejor sus tareas aun cuando no exista presión o supervisión de 
parte de un mando, el seguimiento continuo de una forma de trabajo llevan a los 
empleados a ir perfeccionando sus tareas y así cumplir con la mayor productividad en 
sus labores. 
 
A continuación se expondrá las principales teorías sobre el tema de estudio, con la 
finalidad de profundizar más en la presente investigación. 
 
Para comprender con mayor claridad el tema principal de esta investigación, es 
necesario definir como primer punto, qué es la Policía Nacional Civil ya que esta 
institución es la base de la presente investigación. 
El Ministerio de Gobernación (2007), indica en la Ley de la Policía Nacional Civil en su 
acuerdo 11- 97, que es una institución profesional armada, ajena a toda actividad 
política, cuya organización es de carácter jerárquico por naturaleza y su funcionamiento 
está regido por la más estricta disciplina y respeto a los superiores. Dicha institución 
ejerce sus funciones durante las veinticuatro horas del día los 365 días del año, sin 
descanso, en todo el territorio de la República de Guatemala, por lo que para su eficaz 
funcionamiento en operación dentro del país se encuentra dividida en distritos con 
 
8 
 
números y demarcaciones fijadas por la Dirección General, y se encuentra integrada 
por miembros de la carrera policial operativa y carrera policial administrativa, dirigidos 
por los altos mandos de la institución. La Policía Nacional Civil es la institución 
encargada de proteger la vida, la integridad física, la seguridad de las personas y sus 
bienes, el libre ejercicio de los derechos y libertades, así como prevenir, investigar y 
combatir el delito preservando el orden y la seguridad pública. El personal 
administrativo tiene la función de ser servidor público y a la vez policial por lo que está 
sujeto de igual manera a la Ley del Servicio Civil y a fungir como seguridad del país 
hasta donde sus facultades se los permitan. Estando inmersos y sujetos de igual forma 
a ciertas normativas que el personal operativo debe cumplir. 
Teniendo ya una idea clara sobre la institución policial, es de suma importancia 
delimitar como punto sobresalientea las personas que forman parte de los altos 
mandos. 
Según Kossen (1995), el término jerárquico hace referencia a los diferentes niveles de 
autoridad que existen dentro de una institución u organización, el cual se clasifica a 
partir del personal operativo hacia los directivos; así la jerarquía se puede comprender 
como una pirámide bien estructurada, con autoridad y papeles estrictamente definidos 
según la escala en la que el colaborador se encuentre dentro de la institución. 
Continuando con Kossen, la autoridad jerárquica es el derecho que adquieren las 
personas en la institución para tomar decisiones, actuar y dirigir a sus subordinados a 
realizar ciertas actividades que considere necesarias para el buen funcionamiento de 
los procesos establecidos. 
Por su parte, Arias (2004) se refiere a los altos mandos como la autoridad, quienes 
tienen el derecho de dirigir. Se encuentran en posiciones relativas dentro de la 
organización, son capaces y tienen facultad de ejercer mando o control sobre otras 
personas. Aun así, esto no los hace ser más hábiles ni más dispuestos, pero su poder 
de tomar decisiones los lleva a tener el control de las funciones del personal a su cargo. 
 
9 
 
De igual forma, Armstrong y Kotler (1991) considera que el papel del alto mando es 
ejercer autoridad, dirigir y controlar la fuerza laboral con el fin de lograr objetivos, para 
un desarrollo continuo y de beneficio para la institución. 
De tal forma que habiendo establecido que los altos mandos de una institución son 
quienes dirigen y guían a la misma a través de la autoridad, con el fin de que ésta vaya 
en vías de desarrollo y mejoras continuas, en este caso para la sociedad guatemalteca, 
se darán a conocer a continuación quiénes son los altos mandos dentro de la 
institución policial: 
 Ministro de Gobernación 
 Director General 
 Director General Adjunto 
 Subdirector General de Operaciones 
 Subdirector General de Investigación 
 Subdirector General de Personal 
 Subdirector General de Apoyo y Logística 
 
Siguiendo con la normativa en el artículo 4, el cual hace énfasis que en cada 
Departamento de Guatemala existirán las directrices del Ministerio de Gobernación, a 
través del Gobernador, quien supervisará la actuación de la Policía Nacional Civil, sin 
perjuicio de la dependencia orgánica, funcional y operativa de las fuerzas de la Policía 
Nacional Civil del Departamento, llevando a cabo informes ante los mandos de éstas 
institución. 
Continuando con la normativa en los artículos 17, 22 y 23, en los que se da a conocer 
la jerarquía que se utiliza dentro de la PNC y los requisitos con los que deben contar los 
altos mandos de la institución, se mencionan a continuación las escalas jerárquicas de 
la carrera policial. 
 
10 
 
 
 
 Escala Jerárquica de Dirección, que corresponde a los siguientes 
Grados: 
- Director General 
- Director General Adjunto, y 
- Subdirectores Generales 
 Escala Jerárquica de Oficiales Superiores, que corresponde a los siguientes 
grados: 
- Comisario General de Policía 
- Comisario de Policía 
- Subcomisario de Policía 
 Escala Jerárquica de Oficiales Subalternos, que corresponde a los siguientes 
grados: 
- Oficial Primero de Policía 
- Oficial Segundo de Policía 
- Oficial Tercero de Policía 
 Escala Básica, que corresponde a los siguientes grados: 
- Inspector de Policía 
- Subinspector de Policía 
- Agente de Policía 
 Personal Administrativo (No tienen escala jerárquica) 
 
11 
 
Por su parte, El ministerio de Gobernación (2010), en la normativa general de la Policía 
Nacional Civil indica en el artículo 3 que el mando supremo, quien tiene absoluta 
autoridad en la Policía Nacional Civil, será nombrado por el Presidente de la República, 
a través del Ministro de Gobernación, así como también indica que el funcionamiento de 
la Policía Nacional Civil estará a cargo de su Director General, bajo la inmediata, 
exclusiva y total autoridad del Ministro de Gobernación. 
Así mismo el Ministerio de Gobernación indica que el Director General de la Policía 
Nacional Civil será nombrado por el Ministro de Gobernación. El Director General 
Adjunto y los Subdirectores Generales serán nombrados por el Ministro de Gobernación 
a propuesta del Director General. 
El Director General, el Director General Adjunto y los Subdirectores Generales deberán 
llenar los siguientes requisitos: 
a) Ser mayor de 30 años de edad 
b) Ser guatemalteco de origen 
c) Carecer de antecedentes penales y policiales. 
Luego de hacer referencia a la organización jerárquica de la institución policial es 
importante enfocarse en el personal administrativo que labora y desempeña sus 
funciones para la PNC, y cómo es administrado el recurso humano administrativo 
dentro de la institución. 
Esta sección nació con el nombre de personal policial administrativo, su función 
principal es diligenciar toda la documentación que ingresa y egresa a la institución y 
cumplir con las necesidades del departamento a manera de una buena atención a los 
policías y que a su vez el personal policial operativo pueda patrullar con forme a las 
necesidades del País sin descuidar el área interna para la cual se requirió personal 
administrativo. 
Por su parte, Robbins (2004) hace énfasis en la administración de recursos humanos, la 
cual está basada en las prácticas y a las políticas necesarias que se deben 
 
12 
 
implementar dentro de una institución, para llevar a cabo el manejo de los aspectos 
que se vinculan con las relaciones personales de la función que se debe realizar, ya 
sea relación interna o externa; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, 
remunerar, y ofrecer un ambiente sano y seguro, con ética y profesionalismo, que sea 
justo para todos los empleados de la organización. Dichas prácticas y políticas deben 
ser realizadas para la adecuada administración del recurso humano, deben incluir, los 
siguientes aspectos relevantes: 
 Realizar los análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada 
empleado). 
 Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada 
puesto. 
 Seleccionar a los candidatos para cada puesto. 
 Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores. 
 Evaluar el desempeño. 
 Administrar los sueldos y los salarios (remunerar). 
 Proporcionar incentivos y prestaciones. 
 Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar). 
 Capacitar y desarrollar a los empleados actuales. 
 Fomentar el compromiso de los colaboradores. 
 
Seguidamente, para Sherman, Bohlander y Snell (1999) la administración de recursos 
humanos tiene como principio definir el personal que se desea en la organización, 
diseñar puestos y equipos para poder desarrollar en ellos habilidades necesarias para 
el puesto de trabajo, así mismo considera de importancia identificar métodos para 
mejorar el desempeño laboral, y recompensar de manera adecuada a los éxitos de los 
empleados. Para trabajar de forma efectiva con el personal es necesario comprender la 
forma de comportarse de los colaboradores y tener conocimiento de los diversos 
sistemas y prácticas que pueden ayudar a impulsar las fuerzas de trabajo de forma 
motivada. Al mismo tiempo, es importante estar al corriente de lo que sucede en los 
procesos, para alcanzar metas organizacionales. 
 
13 
 
Continuando con Sherman, Bohlander y Snell (1999), el capital humano es intangible y 
evasivo, por lo que no es posible administrarlo como un material, así como lo realizan 
las organizaciones con los puestos de trabajo, productos y tecnologías. Una de las 
razones de esto es por lo que los jefes y el personal dentro de la institución tienen su 
propio capital humano, es decir no es la organización físicamente quien cuenta con 
dicho capital. Es por esto que es importante cerciorarse que individuos valiosos no 
abandonenla institución ya que de lo contrario se pierde la inversión y capital realizado 
para el desarrollo de la misma. Para integrar el capital humano y que todos vayan 
enfocados a una misma línea es importante que los altos mandos comiencen por 
desarrollar estrategias con la finalidad de obtener conocimientos, habilidades y 
experiencia superior en las fuerzas de trabajo ya que las personas necesitan de 
oportunidades para dar a conocer de qué son capaces dentro del puesto que 
desempeñan. La integración y confianza que adquieren en los superiores les ayudará a 
perfeccionar su trabajo y lograr ser sobresalientes en lo que realiza a través del 
enfoque constante hacia la misma meta. 
Contar con una base sólida en los procesos que se manejan dentro de una institución 
es fundamental para poder concretizar y desarrollar a los colaboradores como expertos 
en sus funciones, a manera que las modificaciones se vayan dando pausadas y la 
comprensión y seguimiento de dichos procesos no pierdan su esencia. 
Es así como Chiavenato (2009) indica que la administración de recursos humanos 
constituye un modelo de lograr que las cosas se hagan lo mejor posible, utilizando los 
recursos disponibles o al alcance, con la finalidad de lograr los objetivos planteados. La 
administración comprende la coordinación de los recursos humanos y materiales para 
llegar a cumplir con las funciones establecidas, para lo que se debe de tomar en cuenta 
cuatro elementos básicos: 
 Logro de objetivos. 
 Capital humano. 
 Capital tecnológico. 
 Organización. 
 
14 
 
Por lo que Chiavenato (2009), considera que la tarea de la administración consiste 
básicamente en integrar y coordinar los recursos institucionales para alcanzar 
eficazmente y satisfactoriamente los objetivos determinados. Tomando en cuenta que 
el recurso humano son quienes ingresan, permanecen y participan dentro de la 
institución, en cualquier nivel jerárquico que se encuentren, éste es el único recurso 
vivo y dinámico, por tanto son quienes manipulan el resto de recursos con los que se 
cuenta, por lo que a través del recurso humano es que se debe buscar el desarrollo, 
considerando que las personas aportan sus habilidades, conocimientos, actitudes, 
aptitudes, vocación, comportamientos y percepciones, sin importar el cargo que 
ocupen, son un recurso muy diversificado ya que su experiencia, motivación, 
personalidad, entre otros; inyectan la diferencia para poder desarrollarse de lo mejor 
posible. Es de esta forma que se considera que el hombre tiene una tendencia 
irreprimible a la vida que posee, en un ambiente cada vez más complejo y dinámico, de 
manera que vuelve a las organizaciones en personas y grupos, por lo que los altos 
mandos deben administrar y guiar personal ya que conocer la variabilidad de éste le 
dará la base para llevar a cabo una administración exitosa. 
Hoy en día el trabajo de un alto mando va más allá de sentarse tras un escritorio y 
tomar decisiones, es realmente indispensable que los directivos sepan guiar al personal 
y sacar lo mejor del recurso humano que tienen dentro de su institución; conocer las 
habilidades del personal a su cargo es vital ya que de esta manera puede lograr una 
mejor distribución de tareas y funciones que le ayuden a lograr un mejor resultado en el 
desarrollo de sus gestiones. La capacidad de persuadir y de lograr encajar un grupo de 
trabajo de una manera adecuada, ayudará de sobremanera a que se facilite el logro de 
lo que se ha planteado con anterioridad. 
Así mismo Ariza, Morales y Morales (2004), indica que la motivación del personal se 
encuentra ligado a la productividad y voluntad de actuar, comenzar a trabajar, 
mantenerse dentro de la institución, la estabilidad que le genera el lugar de trabajo, las 
oportunidades que se generen, el aprendizaje adquirido, el intercambio de información y 
conocimiento y la cultura organizacional, lo cual se obtiene a partir que los altos 
mandos desempeñen un papel determinante. Los impulsadores deben estar integrados 
 
15 
 
de forma coherente entre sí y ser consistentes con los objetivos estratégicos propuestos 
por la institución misma. En cuanto más estrecha sea la brecha entre la estrategia y los 
procesos a realizar, existirá mayor competitividad y eficacia en el desarrollo dentro de 
la institución. Cabe mencionar que para lograr que esto sea una realidad es 
indispensable disponer de la mejor persona, en el momento adecuado para el puesto, 
debido a que esto facilitará el logro de los objetivos propuestos. La elección de la 
persona idónea para ocupar un puesto genera menor inversión de tiempo y costos para 
la organización y productividad en menor tiempo, por lo que se considera que es 
estratégico capacitar al personal que realmente se considere apropiado para 
desempeñar el puesto y no únicamente impartir capacitaciones sin antes haberse 
cerciorado de tener a las personas aptas y adecuadas en cada puesto de trabajo. 
Por su lado, Armstrong y Kotler(1991) menciona que el objetivo fundamental en la 
organización es asegurarse que todos los aspectos dentro de la institución, empleos, 
motivación, entre otros, estén integrados con los objetivos estratégicos de la institución, 
y que esto contribuya a la satisfacción de los mismos. La organización de recursos 
humanos proporciona una base y estructura para todos los demás aspectos de la 
institución. Es necesario poder identificar los puntos que llevarán al éxito la institución 
sin dejar de lado lo planteado con anterioridad. La institución debe contar con un 
sentido de propósito, es decir para qué fue creada, una misión para definir hacia dónde 
va, objetivos y metas establecidos para alcanzar el más alto nivel, sin dejar atrás el 
lograr que los colaboradores realicen sus tareas porque les gusta y no por ser una 
obligación. Es por eso que se dice que los objetivos son indispensables en toda área de 
desempeño, los objetivos son las metas que ayudan a determinar qué acción realizar 
hoy para obtener resultados mañana. 
Por su parte Dessler y Valera (2011), consideran que la administración de recursos 
humanos es la práctica de políticas necesarias para manejar lo relacionado con la 
problemáticas de relaciones humanas del trabajo administrativo netamente, como lo es 
reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para 
los empleados de la institución. 
 
 
16 
 
Tomando en cuenta que el desempeño laboral de la persona se encuentra atado a la 
administración de recursos humanos de los altos mandos, es importante dejar en claro 
a qué se hace referencia con desempeño laboral. 
Por su parte, Chiavenato (2011) se refiere al desempeño laboral como el dar lo mejor 
en el trabajo, cumpliendo con todos los requerimientos necesarios para ser un buen 
colaborador. El desempeño laboral se evalúa a través de la evaluación del desempeño, 
la cual es un proceso que no se debe ver como perjudicial si no como un estímulo de 
lograr la excelencia dentro de su área de trabajo 
Existen objetivos fundamentales para la evaluación del desempeño y éstos son: 
 Permitir las condiciones de medición del potencial humano en el sentido de 
determinar su plena aplicación. 
 
 Permitir el tratamiento de recursos humanos como un recurso básico de la 
empresa, cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo 
la forma de administración. 
 
 Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos 
los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos 
empresariales y, por la otra, los objetivos individuales. 
Para los altos mandos: 
 Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a 
las variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la 
subjetividad; 
 Identifica las necesidades de capacitación de su personal. 
 Le permiteproponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón 
de comportamiento de sus subordinados; 
 Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la 
mecánica de evaluación del desempeño. 
 
17 
 
Para el subordinado 
 Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora 
más en sus trabajadores. 
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y 
sus fortalezas y debilidades. 
 Sabe qué medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño. 
 Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su 
autodesarrollo y autocontrol. 
Para la institución 
 Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo 
plazo y definir la contribución de cada empleado. 
 Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en 
determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen 
condiciones de promoción o transferencias. 
 Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo 
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las 
relaciones humanas en el trabajo. 
El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo 
administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e 
investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar 
cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así 
como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto 
de trabajo. 
Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través de: 
 Técnicas orientadas a la tarea 
 Técnicas orientadas a las personas 
 Sistemas de retroalimentación 
 
18 
 
 Sistemas de mejora del rendimiento. 
Según Urdante (2000), el profesional en recursos humanos enfrenta una gran variedad 
de desafíos en el logro de su objetivo en las instituciones. Este objetivo puede 
resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso 
humano y los del propietario, para el mejor desarrollo de la organización a la cual están 
integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven. 
La tarea de evaluar el desempeño conlleva a un aspecto básico de la gestión de 
recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una 
función esencial que de una u otra manera suele realizarse dentro de toda 
organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información 
para la toma de decisiones, las cuales serían :el desempeño, es inferior a lo estipulado, 
deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser 
alentado. 
Es importante contar con un sistema formal de evaluación de desempeño que permite a 
la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de 
reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, 
compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren 
información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de 
desempeño, que según su estudio en este orden de ideas, al puntualizar la realización 
de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos, según sus 
principales contribuciones como lo indica Urdante (2000), a continuación: 
a. Captación de Recursos Humanos 
 Revisar y valorar los criterios de selección 
 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una 
determinada selección 
 
19 
 
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro. 
b. Compensaciones 
 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la 
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en 
función de los objetivos del puesto 
c. Motivación 
 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo 
de valoración cuantitativa. 
d. Desarrollo y Promoción 
 Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de 
actuación 
 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y 
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la 
empresa 
 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, 
sirviendo de base a la programas de planes de carrera. 
e. Comunicación 
 Permite el diálogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en 
la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones 
a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir. 
 
 
20 
 
 
f. Adaptación al Puesto de Trabajo. 
 Facilitar la operación de cambios 
 Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo 
 Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento. 
g. Descripción de Puestos 
 Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno 
 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo 
 Capacitación 
 Detectar necesidades de capacitación, tanto personal como colectiva. 
Ya teniendo terminada dicha evaluación, deberá tenerse presente que evaluar el 
desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual. Lo 
cual es una solución errónea, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino 
fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. 
Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el 
futuro. 
Es importante tomar en cuenta los puntos claves de la evaluación del desempeño la 
cual debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su 
desarrollo. Estos son: 
 
 
21 
 
 Debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa 
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en 
información relevante del puesto de trabajo 
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del 
desempeño 
 El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación 
activa de todos los trabajadores 
 El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para 
aconsejar mejoras. 
Por su parte López (2008) da a conocer en la revista Estrategia Magazine en su artículo 
sobre cómo evaluar el desempeño, la importancia de saber utilizar dicha herramienta 
en la institución. 
Lo que se debe medir durante una evaluación del desempeño 
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento) 
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado 
- Potencial de desarrollo. 
 
 Los factores que generalmente se evalúan 
- conocimiento del trabajo 
- calidad del trabajo 
- relaciones con las personas 
- estabilidad emotiva 
- capacidad de síntesis 
- capacidad analítica. 
 
 
22 
 
Objetivos de la evaluación de desempeño 
 
Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluación de desempeño son: 
 Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitación. El desempeño 
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeño 
superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado. 
 Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados, decisiones de 
ubicación (promociones y ascensos),las promociones, transferencias y 
separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. 
Las promociones son con frecuencia un reconocimiento por el desempeño 
anterior. 
 Para aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas de 
compensación). Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que 
toman decisiones a determinar quiénes deben recibir aumentos salariales e 
incentivos. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose 
en el mérito, que se determina principalmentemediante la evaluación de 
desempeño. 
 Para mejorar la comunicación entre jefes y empleados. 
 Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeación y desarrollo de la 
carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones 
sobre posibilidades profesionales específicas. 
Continuando con López (2008) las Condiciones previas para su implementación: 
 Análisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, 
ya que constituyen el parámetro de comparación entre el empleado y el trabajo 
que realiza. 
 Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados 
deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar. 
 Buen clima organizacional. Si la organización está pasando por un período de 
despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para 
 
23 
 
realizar una evaluación debido a que puede pensarse como estrategia para 
realizar despidos o suspensiones. 
 Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de 
los niveles más altos de la organización esta tarea no podrá realizarse con éxito. 
Los buenos resultados dentro de una evaluación del desempeño son esperados por 
todos los altos mandos, ya que en estas evaluaciones se refleja también el trabajo a 
nivel institucional que se ha realizado; es difícil reflejar buenos resultados si los 
directivos han caminado contrariamente ya que cada uno de ellos propone una forma 
diferente de trabajo porque como es natural que cada persona tenga sus propias 
visiones, pero aun así esto no genera ningún estabilidad laboral para los subalternos, 
porque a continuación analiza sobre la rotación de personal. 
Por su parte Alles (2010) considera, que cuando un colaborador toma la decisión de 
retirarse de la empresa debido a que tiene una oferta de trabajo en otra institución, se 
debe preparar una contra oferta si la persona vale la pena, ésta debe superar el salario 
y de acuerdo a la efectividad del empleado actual de la propuesta que proviene del 
exterior. Esto ocasiona una serie problemas en la empresa que son: 
 Desajustes en las compensaciones de la compañía. 
 Promesas que luego no se pueden cumplir. 
 Fracaso en la retención del empleado. 
 El empleado puede considerar oportuno presionar con una oferta superior a la 
exterior para mejorar sus condiciones laborales. 
 
Continuando con Alles (2010) en la mayoría de instituciones, la existencia de planes de 
carrera, de crecimiento o sucesión no se consideran un elemento decisivo para que un 
empleado tome la decisión de permanecer o retirarse de la empresa o buscar mejores 
oportunidades, sin embargo, cuando existe una mejor opción laboral, se crean 
comparaciones entre las ofertas de las empresas. 
 
24 
 
Si no se cuenta con un plan de carrera definido ni con las herramientas que lo apoyen 
(análisis de puestos, y la evaluación de desempeño), cuando se desee realizar una 
contraoferta no se dispondrá de la información y los elementos de juicio que se 
necesitan para analizar sus consecuencias, será complicado, entonces se define una 
contraoferta adecuada y balanceada para ambas partes. La contraoferta sólo se podrá 
llevar a cabo si las nuevas condiciones de trabajo se proponen al empleado estando 
previstas de algún modo en los planes de carrera y sucesión, si la planeación se 
adelanta en unos meses de lo previsto. En caso opuesto, cuando la empresa quiere 
retener al trabajador a cualquier precio, resultará negativo para la compañía y crea una 
mala percepción para los otros empleados. 
La rotación tanto de personal como de altos mandos, desequilibra los procesos que se 
realizan y es por eso que es relevante profundizar en lo que respecta a estabilidad 
laboral. 
Así mismo, Ramírez y Cajigas (2004) indica sobre la estabilidad laboral, la cual se 
refiere a la cantidad de tiempo promedio que permanece un empleado en una misma 
empresa aunque cambie de cargos, es cuestión de doble vía, se rompe una estabilidad 
por causa del empleado o del patrono, aunque sobre la decisión de uno a otro, tengan 
costos distintos. 
Siguiendo con Ramírez y Cajigas quienes afirman que los empleadores precisan 
conocer cuál es el tiempo medio que permanecen los trabajadores claves en los niveles 
de operarios medios y superior en las empresas, como mecanismos de evaluación y 
control preventivo. Ya que esto genera estabilidad no solo en el colaborador sino 
también en la institución. 
De igual forma, Zaniuk (2008) indica que la estabilidad laboral es lo que los 
colaboradores buscan en un empleo, afirma que se trata de una sensación de 
seguridad que es otorgada por el empleador; en la creación de esta seguridad o certeza 
se toman en cuenta muchos otros factores, algunos de ellos dependen del empleado. 
La garantía de tener ingresos mensuales fijos es lo que el colaborador anhela, para 
poder satisfacer sus necesidades y las de su familia especialmente, sin tener que vivir 
 
25 
 
con especulaciones o temor de quedarse sin empleo en el momento menos esperado 
por causas desconocidas. Asimismo, menciona que la estabilidad laboral fue creada 
con el fin de proteger al trabajador en relación de dependencia, limitando la libertad con 
la que el empleador puede despedir trabajadores de manera arbitraria ya que esto se 
vuelve muy común para ciertos empleadores por no querer pagar mucho tiempo a cada 
persona, causando un índice elevado de desempleo que genera inseguridad laboral y 
económica, dando imposibilidad de conseguir trabajadores permanentes que conozcan 
las características del oficio. 
Además considera que las organizaciones están obligadas a asegurar a sus 
colaboradores un ambiente laboral adecuado para desarrollar las tareas que se le 
piden, estas condiciones son amplias e incluyen desde aspectos físicos hasta 
psicológicos. Para que un colaborador tenga estabilidad laboral es necesario que no 
pierda su capacidad de innovación y de aportes constantes a la empresa para que 
sean sus tareas lo que se necesite en la organización y de esta manera pasar por alto 
su edad, sexo o cualquier otro condicionante que requiera de la suplantación del 
colaborador. Un colaborador no es indispensable en una organización, pero el 
empleado capacitado, responsable y con iniciativa gozará de estabilidad laboral ya que 
es útil a los intereses de la organización en que trabaja; si no cuenta con estas 
condiciones su estabilidad corre peligro. 
La estabilidad laboral es una responsabilidad compartida ya que depende de la persona 
hacer bien su trabajo y del superior de crear funciones estables, es decir tanto 
organización como colaboradores, tienen derechos y obligaciones, por lo que para que 
la estabilidad sea justa ambos deben cumplir con su parte. Cuando esto ocurre la 
estabilidad laboral no es una situación preocupante ya que ambas partes dan lo mejor 
y esperan lo mejor. 
De igual manera, para Robbins (2004) la estabilidad laboral es mencionada como 
contrato psicológico, se refiere a éste como la relación que existe entre el individuo y la 
organización. No es un documento escrito ni lleva firmas en él para avalarlas pero sí es 
un compromiso moral de ambos, derivadas de la relación entre la gente y la 
organización. Implica la expectativa de derechos y privilegios los cuales deben ser con 
 
26 
 
igualdad ya que se puede gozar de unos si se cumple con lo otro, es decir con 
responsabilidades y obligaciones, que no se integran a un convenio formal, pero que 
aun así influyen de modo considerable en el comportamiento de los individuos y eso los 
lleve a gozar las regalías que esto conlleva. 
Es fundamental poder concluir que todo el proceso de recursos humanos que conlleva 
una institución depende tanto de altos mandos como de capital humano, y es necesario 
establecer con exactitud las funciones y obligaciones de los colaboradores como de los 
mandosasí se obtendrá un mejor funcionamiento. Las directrices deben ser sólidas 
para ir hacia un mismo punto por lo que se considera que tener estabilidad de altos 
mandos es un punto estratégico para el desarrollo continuo de una institución, si en 
caso no fuera posible dicho punto, debe establecerse un plan y una forma de trabajo fija 
sobre la cual se camine sin importar quienes rotan de puestos y así evitar la distorsión e 
inestabilidad de los procesos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
La Policía Nacional Civil es la fuerza armada de seguridad de Guatemala, que está a 
cargo de resguardar el orden público, así como de la seguridad civil de la población del 
país, cuenta con diferentes subdirecciones en las cuales se brinda servicios a la 
ciudadanía así como también servicios internos especiales para el personal policial. 
Dentro de la Institución Policial de Guatemala se trabaja tanto con personal 
Administrativo como operativo, generalmente el personal operativo está formado dentro 
de la academia de la Policía por lo que durante su formación se van encontrando con 
situaciones como el proceso de cambio de altos mandos, lo cual se va tornando en 
cosas a las que ellos se acostumbran ya que han sido formados para recibir todo tipo 
de órdenes de superiores y para resistir cambios constantes en general, a lo cual una 
persona administrativa no está acostumbrada, menos si ha trabajado en el área privada 
ya que los procesos son totalmente diferentes en ambos ámbitos y es hasta cierto 
punto difícil para el personal administrativo observar los diversos cambios y continuar 
sus labores de forma natural. 
Sin embargo durante varios años el personal administrativo ha atravesado por dicho 
proceso consecutivamente y es por esto que nace la siguiente interrogante de 
investigación: 
¿Cuál es la percepción por parte de un grupo de trabajadores de nivel 
administrativo de la Policía Nacional Civil (PNC), con respecto a los efectos que 
tiene en su desempeño la constante rotación de los ocupantes de los puestos de 
altos mandos? 
2.1 Objetivos 
2.1.1 Objetivo General 
Analizar la percepción por parte de un grupo de trabajadores de nivel administrativo de 
la Policía Nacional Civil (PNC) con respecto a los efectos que tiene en su desempeño la 
constante rotación de los ocupantes de los puestos de altos mandos. 
 
 
28 
 
2.1.2 Objetivos específicos 
 Conocer por medio de una entrevista semi-estructurada el impacto que ha tenido 
en los resultados del desempeño la rotación de altos mandos dentro de la 
institución policial. 
 Conocer la influencia que tiene el ambiente laboral en el desempeño de los 
trabajadores administrativos de la Policía Nacional Civil. 
 Conocer el impacto que tiene el cambio de mandos en la institución sobre los 
procesos de trabajo y cómo estos se ven afectados durante esta situación. 
 Conocer por medio de una entrevista semi-estructurada la forma en la que la 
toma de decisiones influye en el desempeño laboral al momento de existir 
rotación de altos mandos. 
 
2.2 Unidad de análisis 
 Desempeño laboral 
2.3 Definición de unidad de análisis 
2.3.1 Definición conceptual 
 
Para el presente estudio, se entiende el desempeño laboral según Chiavenato (2009) 
como “el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este 
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos”. (Página 359). 
2.3.2 Definición operacional 
Es el resultado de analizar por medio de una entrevista semi-estructurada los efectos 
de la rotación en el desempeño laboral del personal administrativo en los siguientes 
indicadores: 
 Toma de decisiones 
 Resultados. 
 Procesos 
 Relaciones laborales 
 
29 
 
Así mismo cabe mencionar que durante la presente investigación hubo tres indicadores 
emergentes que afectan el desempeño laboral de los trabajadores del área 
administrativa dentro de la Policía Nacional Civil al momento de existir rotación de 
mandos, los cuales se mencionan a continuación: 
 Estructura 
 Inestabilidad 
 Funciones 
 
2.4. Alcances y límites 
La presente investigación identificó los cambios en el desempeño laboral al momento 
de existir rotación de altos mandos en la institución Policial y los efectos que este 
proceso causa en los trabajadores administrativos. Asimismo, determinó aspectos 
positivos y negativos de dichos cambios, permitió conocer la opinión profesional de 
cada sujeto y los efectos que tiene en ellos que se realicen este tipo de procesos de 
forma continua. 
Las entrevistas fueron realizadas en horas laborales, lo cual limitó el tiempo que los 
trabajadores tienen para ser entrevistados. Es importante hacer notar que sólo se 
trabajó con personal administrativo que haya pasado por este proceso no más de tres 
veces, por lo cual los resultados no pueden ser generalizados. Cabe mencionar, que el 
personal entrevistado fue únicamente una muestra de los trabajadores que han 
atravesado por este proceso en la Institución policial. 
Finalmente, existe poca literatura de la psicología industrial que relacione el tema de 
investigación ya que éste es bastante específico al tratarse de una institución como lo 
es la PNC, el mayor contexto teórico proviene de leyes y reglamentos específicos de la 
Policía Nacional Civil. 
 
 
 
30 
 
2.5 Aporte 
Esta investigación es útil para el personal policial y para las autoridades de la institución 
ya que la misma, se encuentra pasando por la misma transición y con mayor facilidad 
se podrá percibir si existe baja en el desempeño laboral del personal administrativo si 
ya se conoce la problemática. Así mismo si se conoce dicha situación se podrá 
implementar algún tipo de plan de trabajo para el control y adecuado desempeño de 
labores del personal cuando está situación se presente. 
Por otro lado, contribuye a la Psicología Industrial/Organizacional a obtener información 
de las necesidades de actualizaciones o planes de trabajo que debe incluir al momento 
de realizar un cambio de altos mandos en una organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
III. MÉTODO 
3.1 Sujetos 
El presente estudio estuvo conformado por un grupo de diez sujetos administrativos de 
ambos géneros que tiene más de un año de laborar en la institución, mayores de veinte 
años y de diferentes departamentos de la Institución Policial; la presente muestra fue 
tomada de una población conformada por 253 colaboradores del área administrativa de 
la Policía Nacional Civil, dicha institución es la fuerza armada de seguridad de 
Guatemala, que está a cargo de resguardar el orden público, así como de la seguridad 
civil de la población y administrar eficaz y eficientemente el Recurso Humano Policial, 
mediante la aplicación de políticas y estrategias institucionales en materia de 
planificación, integración, organización, desarrollo, dirección y control de la Ciudad de 
Guatemala, dichos sujetos han pasado por el proceso de cambio de mandos durante el 
periodo de labores dentro de la misma. 
 
Para la presente investigación se hizo uso de muestras de tipo homogéneas, por su 
parte, Hernández, Fernández, y Baptista (2006) definen ese tipo de muestra como 
aquella en el que se seleccionan unidades (personas) que tengan un mismo perfil por 
ejemplo estudiantes de la misma carrera, misma edad y misma posición económica 
según sea necesario; en este caso personal administrativo con las características antes 
mencionadas. 
 
A continuación se presentan en cuadros las características principales requeridas de 
cada sujeto. 
 Sujeto No.1 
Género Masculino 
Edad 
 
 32 años 
 
 
Escolaridad Cierre de Pensum 
Tiempo de laborar en la institución 5 años 
Puesto Analista de Sección 
 
 
32 
 
 
 Sujeto No.2 
GéneroFemenino 
Edad 
 
 25 años 
 
 
Escolaridad Secretaria Comercial 
 
 
Tiempo de laborar en la institución 3 años 
Puesto Analista de Sección 
 
 
 Sujeto No.3 
Género Femenino 
Edad 
 
 32 años 
 
 
Escolaridad Licenciada 
Tiempo de laborar en la institución 3 años 
Puesto Jefa de Sección 
 
 Sujeto No.4 
Género Femenino 
Edad 
 
 30 años 
 
 
Escolaridad Octavo Semestre de Licenciatura 
Tiempo de laborar en la institución 5 años 
Puesto Asistente de Sección 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 Sujeto No.5 
Género Femenino 
Edad 
 
 33 años 
 
 
Escolaridad Licenciatura 
Tiempo de laborar en la institución 6 años 
Puesto Jefa de Sección 
 
 Sujeto No.6 
Género Masculino 
Edad 
 
 33 años 
 
 
Escolaridad Maestría 
Tiempo de laborar en la institución 4 años 
Puesto Jefe de Sección 
 
 
 Sujeto No.7 
Género Femenino 
Edad 
 
 24 años 
 
 
Escolaridad Bachiller en Ciencias y Letras 
Tiempo de laborar en la institución 4 años 
Puesto Auxiliar de Sección 
 
 
 Sujeto No.8 
Género Femenino 
Edad 
 
 29 años 
 
 
Escolaridad Secretaria Bilingüe 
Tiempo de laborar en la institución 6 años 
Puesto Auxiliar de Sección 
 
34 
 
 
 Sujeto No.9 
Género Masculino 
Edad 
 
 27 años 
 
 
Escolaridad Bachiller en Ciencias y Letras 
Tiempo de laborar en la institución 6 años 
Puesto Auxiliar de Sección 
 
 Sujeto No.10 
Género Masculino 
Edad 
 
 26 años 
 
 
Escolaridad Bachiller en Ciencias y Letras 
Tiempo de laborar en la institución 6 años 
Puesto Analista de Sección 
 
3.2 Instrumento 
Para obtener la información sobre la percepción por parte de un grupo de trabajadores 
de nivel administrativo con respecto a los efectos que tiene en su desempeño la 
constante rotación de los ocupantes de los puestos de altos mandos, se realizó una 
entrevista semi–estructurada, conformada por preguntas abiertas clasificadas en las 
siguientes categorías: 
 Resultados. 
 Toma de decisiones. 
 Relaciones laborales. 
 Procesos. 
 
3.3 Procedimiento 
Para llevar a cabo la presente investigación, se procedió con los siguientes pasos: 
 Se determinó en clase el tema de investigación. 
 
35 
 
 Se procedió a llevar a aprobación de facultad el tema de investigación. 
 Se realizó el anteproyecto de investigación. 
 Se procedió a la entrega del anteproyecto de investigación finalizado a la 
facultad para ser aprobado. 
 Se realizó la validación del instrumento con dos expertos en el tema. 
 Se realizaron las entrevistas semi-estructuradas a los sujetos correspondientes. 
 Se analizaron los resultados finales para obtener conclusiones y 
recomendaciones apropiadas. 
 Se finalizó el proyecto de tesis para ser entregado a facultad. 
 
3.4 Tipo de investigación, diseño y metodología estadística. 
La presente investigación es de tipo cualitativo y analizó las respuestas obtenidas en la 
entrevista semi-estructurada. En esta investigación se determinó la percepción por 
parte de un grupo de trabajadores de nivel administrativo con respecto a los efectos que 
tiene en su desempeño la constante rotación de los ocupantes de los puestos de altos 
mandos. Como hacen mención Hernández, Fernández y Baptista (2006), este tipo de 
investigaciones utilizan la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o 
estructurar preguntas de investigación en el proceso de interpretación. 
 
Esta investigación no implica un diseño que contenga metodología estadística, ya que 
se basa en la interpretación de percepciones y puntos de vista manifestados por los 
sujetos. Siendo así la modalidad de esta investigación, etnográfica, como lo resalta 
Bernal (2005), el propósito de esta modalidad, es conocer el significado de los hechos 
de grupos específicos de personas, dentro del contexto de la vida cotidiana. 
La información obtenida en las entrevistas se transcribió en matrices, las cuales tienen 
un código con una nomenclatura numérica ascendente y luego se sintetizan de tal 
manera que se comprenda con facilidad. 
 
 
 
 
36 
 
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 
 
A continuación se presentan los resultados de las entrevistas semiestructurada que se 
realizaron a diferentes sujetos, los cuales se encuentran en matrices, con el fin de 
identificar la opinión de los diferentes trabajadores administrativos con respecto al 
desempeño laboral al momento de existir rotación de altos mandos en la Policía 
Nacional Civil. 
Las tablas son representadas en forma individual, cada una con los factores necesarios 
para la realización de dicha investigación, con la finalidad de obtener la interpretación 
de los resultados de una manera más clara y detallada incluyendo así mismo esquemas 
con la información más relevante brindada por cada sujeto. 
 
 
37 
 
Sujeto No. 1 
Genero Masculino 
Edad 32 años 
Escolaridad Cierre de Pensum de Licenciatura 
Tiempo de laborar en 
la Institución 
 5 años 
Puesto Analista de Sección 
Indicador Resultados 
Resultados 
“Los beneficios son nuevas estrategias para implementar los 
procesos laborales que puedan agilizar o tener mejoras en los 
resultados… minimizar tiempos y esfuerzos tanto para quienes 
tramitan situaciones como para el empleado encargado de la 
realización del trámite”. S1-P8 
“El cambio de recurso humano en los puestos claves es decir 
el cambio de destino que se le da al personal que se 
encuentra trabajando en las oficinas”. S1-P1 
Toma de decisiones 
 “Las decisiones se toman por los jefes de departamento y al 
haber cambio de subdirector también hay inestabilidad 
emocional en los jefes de departamentos… lo que hace que en 
ocasiones no sean bien tomadas las decisiones”. S1-P6 
“El principal temor sería más que todo las tomas de decisiones 
de traslado de destino o a otras funciones...”. S1-P7 
“…hay que implementar extra del trámite común, las nuevas 
directrices del nuevo jefe”. S1-P10 
 
38 
 
Procesos 
“Los procesos que ya están establecidos por medio de 
funciones en órdenes generales esos prácticamente no 
pueden ser alertados o modificados ya que están regidos a ser 
trabajados de una forma específica…”. S1-P12 
“…no es tan fácil que todos los procesos sean llevados a cabo 
de manera natural luego de los cambios que se generan….”. 
S1-P5 
“La filosofía o forma de pensar que traiga el nuevo jefe en la 
implementación de los procesos…”. S1-P10 
Estructura 
“…capacitar nuevamente al personal para que el trabajo de 
cada puesto desempeñado sea el idóneo porque el 
desempeño muchas veces baja”. S1-P1 
“…con los permisos que se solicitan que tienen que ser 
específicos de emergencia no solo así de que necesito porque 
quiero ir a almorzar con alguien, así como también los horarios 
de formación que son modificados según el mando y sus 
ideales de funcionamiento”. S1-P14 
Inestabilidad 
 
“Mayor inestabilidad seria emocional y un poco laboral al 
mismo tiempo ya que aunque uno sigue teniendo las 
capacidades laborales aun habiendo preocupaciones el 
desempeño laboral cambia por que la mente está ocupada en 
varias cosas a la vez y la concentración es más difícil de 
mantener”. S1-P9 
“…no saber qué cambios se van a generar, quien es el nuevo 
mando y que nuevas instrucciones se van a generar a través 
de la persona… cada uno trae sus diferentes formas de 
pensar”. S1-P2 
 
39 
 
 
 
“…pero al haber estabilidad nuevamente en la institución 
también existe tranquilidad para los trabajadores y esto a su 
vez eleva el desempeño”. S1-P5 
“Incertidumbre tanto en cuál es la forma depensar o 
estrategias que va a utilizar”. S1-P13 
relaciones laborales 
“Las emociones serian preocupación que a su vez genera 
ansiedad de los compañeros y en uno mismo al momento de 
pretender ellos que se va a hacer un cambio de destino o de 
funciones…”. S1-P 3 
“La actitud es de divulgaciones y transmisión de información 
que se distribuye por medio de la situación que se está 
viviendo así como los murmullos de quien será la persona que 
vendrá a la cabeza de la institución, más aun cuando es dentro 
de una subdirección”. S1-P4 
Funciones 
“…hay que seguir adelante los cambios siempre son difíciles y 
es necesario aprender lo que se hace en el nuevo puesto y 
como son las nuevas funciones”. S1-P7 
“…tanto tareas nuevas por realizar como los cambios en lo 
que ya se realizaba de una manera específica anteriormente”. 
S1-P11 
“… al haber nuevo mando seguramente existirán nuevas 
formas de trabajo”. S1-P13 
“…cada uno tenemos funciones que ya conocemos y con las 
que nos identificamos y al cambiar genera un poco de atraso 
en el desempeño al que estamos acostumbrados a dar” S1-P3 
 
40 
 
La percepción de este sujeto es positiva en el área de resultados ya que está en disponibilidad 
de mejoras a través de cambios. En cuanto a la toma de decisiones se considera que afecta el 
estado emocional del grupo de trabajo debido a la incertidumbre del destino que tomaran y sus 
nuevas funciones, así mismo los procesos se ven afectados con los cambios que se generan 
dentro de la institución, por lo que se hace notar que también se ve afectada la estructura 
laboral en el desempeño de sus tareas ya que se ven modificadas según el mando, 
enfrentándose a la inestabilidad emocional y laboral de las nuevas instrucciones. 
Género: Masculino Edad: 32 años Escolaridad: Cierre de Pensum 
Tiempo de laborar en la institución: 5 años Puesto: Analista de Sección 
 
 
Desempeño 
laboral
RESULTADOS
“…son nuevas 
estrategias para 
implementar los 
procesos 
laborales…”. S1-p8 TOMA DE 
DECISIONES
“El principal temor 
sería... tomas de 
decisiones de 
traslado " S1-P7 
PROCESOS
"No... llevados de 
manera natural 
luego de los 
cambios..." s1-p5
RELACIONES 
LABORALES
“... ansiedad de los 
compañeros y en 
uno mismo…” s1-p3
INESTABILIDAD
“… emocional y un 
poco laboral… uno 
sigue teniendo las 
capacidades…” 
s1-p9 
FUNCIONES
“… tareas nuevas 
por realizar.. 
cambios en lo que 
ya se realizaba…” 
s1-p11
ESTRUCTURA 
“El cambio de 
recurso humano en 
los puestos 
claves…”. S1-p1
 
41 
 
Sujeto No. 2 
Genero Femenino 
Edad 25 años 
Escolaridad Secretaria Comercial 
Tiempo de laborar en la 
Institución 
 3 años 
Puesto Analista de Sección 
Indicador Resultados 
Resultados 
“El desempeño cambia a veces para menos pero hay que 
pensar cada día es diferente...”. S2-P5 
Toma de decisiones 
 “El mayor temor es que vayan a quitarnos nuestro trabajo 
por decisiones mal tomadas o por…”. S2-P7 
“…ellos tiene varios documentos y acciones que hacer y no 
saben a quién se lo van a dirigir porque no hay nadie o no 
hay una persona apropiada como alta autoridad para ellos 
poder desarrollar los problemas”. S2-P6 
“… toma de decisiones porque ellos tiene varios 
documentos y acciones que hacer y no saben a quién se lo 
van a dirigir porque no hay nadie…”. S2-P6 
Procesos 
 “…hay menor desempeño por los atrasos que se dan y el 
personal baja su manera de esforzarse.”. S2-P1 
“Tú ya tienes una base de todo lo que haces y al llevarlo 
con el nuevo jefe todo se echa a perder y otra vez a 
empezar de nuevo… todo va a cambiar según el nuevo jefe 
lo quiera sin importar si los procesos ya están realizados... 
 
42 
 
“. S2-P9 
“… ya ha realizado los procesos con el jefe anterior y ya 
tiene firmas… y ellos quieren los documentos con todos los 
nuevos datos y esto atrasa todos los procesos porque es 
iniciar de nuevo todo lo que ya se había avanzado”. S2-P10 
“… al haber el cambio de mandos lo más común seria que 
lo regresen y tramitar de nuevo todo puede generar atrasos 
no de días sino de semanas… ”. S2-P11 
“Los procesos que no sufren cambios serían los de la 
información… ya está establecida por el ministerio…”. S2-
P12 
Estructura 
“… lugar hay traslados que autoriza el jefe anterior y 
cuando el nuevo jefe toma posesión y hay problemas…”. 
S2-P1 
“El desempeño cambia por que ya existen todas la reglas 
bien establecidas al venir el nuevo jefe cambia… el 
desempeño es lento mientras se aprende y mejora todo.”. 
S2-P2 
“… la disciplina que cambia totalmente al gusto del mando, 
el respeto y la forma de dirigirse a los mandos y de 
recibirlos…también las ordenes de trabajo como las reglas 
e instrucciones que el nuevo mando desee que hayan en la 
institución”. S2-P14 
Inestabilidad 
 “A veces preocupantes porque uno no sabe si los nuevos 
jefes vienen a sacar al personal… traen a su propia gente y 
no se sabe cómo van a actuar ellos.”. S2-P3 
“Se ponen en su mayoría preocupados de que los vayan a 
 
43 
 
cambiar de puesto o funciones…”. S2-P4 
“…traslado tal vez no importa porque uno está laborando 
pero quedarse sin trabajo es duro”. S2-P7 
Relaciones laborales 
 “…si uno le platica y le hace saber las deficiencias que 
existen dentro de la institución puede haber un apoyo de 
parte del nuevo mando…”. S2-P8 
“… ya no hay preocupaciones de que es lo que le gusta a 
este jefe y ya no hay tanta pena de que nos va a tachar en 
lo que hacemos pero cada día es un...”. S2-P5 
Funciones 
“…y a otros no les importa solo siguen haciendo las cosas y 
sus funciones como mejor les parezca…”. S2-P4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
La percepción del presente sujeto es mantener un pensamiento positivo en las áreas de 
resultados, relaciones laborales y funciones. En cuanto a la toma de decisiones, se considera 
que el temor se centra en no saber a quién dirigir su trabajo y si los procesos antes establecidos 
sufrirán cambios con la llegada del nuevo mando, así como las nuevas reglas que regirán la 
estructura organizacional sin dejar de mencionar la inestabilidad causada por la incertidumbre de 
nuevos grupos de trabajo. 
 
Género: Femenino Edad: 25 años Escolaridad:Secretaria Comercial 
Tiempo de laborar en la institución: 3 años Puesto:Analista de Sección 
 
 
 
Desempeño 
laboral
RESULTADOS
“El desempeño 
cambia… hay que 
pensar cada día es 
diferente trabajo…”. 
S2-p5S1-p8
TOMA DE DECISIONES
“El mayor temor es 
que vayan a quitarnos 
nuestro trabajo por 
decisiones mal 
tomadas…”. S2-p7 
PROCESOS
“…una base de todo 
lo que haces y al 
llevarlo con el nuevo 
jefe todo se echa a 
perder…”. S2-p9
RELACIONES 
LABORALES
“… si uno le platica y 
le hace saber las 
deficiencias que 
existen…”. S2-p8 
INESTABILIDAD
“Se ponen en su 
mayoría 
preocupados de que 
los vayan a cambiar 
de puesto…” s2-p4
FUNCIONES
“… otros no les 
importa solo siguen 
haciendo las cosas...". 
S2-P4
ESTRUCTURA 
“… reglas bien 
establecidas al venir 
el nuevo jefe cambia 
todas…”. S2-p2 
 
45 
 
Sujeto No. 3 
Genero Femenino 
Edad 32 años 
Escolaridad Licenciatura 
Tiempo de laborar en la 
Institución 
 3 años 
Puesto Jefa de Sección 
Indicador Resultados 
Resultados 
 “… es importante seguir cumpliendo con el trabajo de la 
mejor manera posible”. S3-P2 
“Cada uno tiene asignadas obligaciones o funciones que 
realizar y todos deben de seguir con el cumplimiento de las 
mismas…”. S3-P5 
Toma de decisiones 
“… depende mucho de la personalidad de cada uno de los 
mandos… pero se espera que las tome de la mejor 
manera”. S3-P6 
“Se evade la toma de decisiones por un tiempo por el 
desconocimiento de proceso…y por eso mismo es que 
retrasan las cosas…”. S3-P7 
Procesos 
“Que vengan personas con la intención de hacer bien el 
trabajo, minimizar procesos en cuento a aumentar la 
efectividad de los…”. S3-P8 
“… se estancan los