BRANDING_TENDENCIAS_Y_RETOS_EN_LA_COMUNICACION_DE_MARCA_JAVIER_VELILLA

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Branding
Tendencias y retos
en la comunicación
de marca
 
 
Javier Velilla
 
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Dirección editorial: Lluís Pastor
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diseño del libro y de la cubierta: Natàlia Serrano
La UOC genera este libro con tecnología XML/XSL.
 
 
Primera edición: septiembre 2010
© Javier Velilla Giménez, del texto
© Editorial UOC, de esta edición
Rambla del Poblenou, 156, 08018 Barcelona
www.editorialuoc.com
Impresión:
ISBN: 978-84-9788-076-3
Depósito Legal:
 
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
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químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
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Nuestro contrato
Este libro le interesará si usted quiere saber: 
 
· Qué es una marca y qué papel juegan en la actualidad
como activo intangible.
· Qué valor, notoriedad, calidad, lealtad y preferencia
despiertan las marcas.
· Cómo las marcas están generando relaciones para
captar la atención de consumidores cada vez más
informados y escépticos.
· Cómo se ha transformado el mercado y cómo afecta
a las marcas fenómenos como la Web 2.0, los
embajadores y comunidades de marca o las marcas
del distribuidor.
· Qué perspectivas de futuro y qué innovaciones están
implementando algunas de las marcas líderes.
· Cómo debe actuar un brand manager para
generar nuevas oportunidades en mercados
hipercompetitivos.
4
5
6
7
Índice de contenidos
Nuestro contrato 3
Introducción 9
¿QUÉ ES UNA MARCA? 13
La marca y sus signos 15
Historia breve del concepto de marca 25
Segmentación, targeting y posicionamiento 32
LA MARCA COMO ACTIVO DE
NEGOCIO INTANGIBLE
53
La marca como ADN de una organización 54
Valor económico, social y cultural de las
marcas
56
Notoriedad, calidad, lealtad y preferencia 61
Relaciones frente a transacciones 67
NUEVOS RETOS PARA LAS MARCAS 73
Saturación en los mensajes, pérdida de
atención y falta de confianza corporativa
74
Digitalización multiplataforma: marcas 2.0 84
Embajadores de marca y comunidades de
marca
102
8
Marcas del distribuidor ¿el fin de una era
dorada?
105
BRAND MANAGEMENT 115
Establecer nuevas reglas y océanos azules 116
El papel del brand manager 124
Bibliografía 133
9
Introducción
Imaginemos dos botellas de agua: ambas contie-
nen el mismo líquido incoloro, inodoro e insípido.
Pueden parecernos casi idénticas. Sólo con estos da-
tos, comprar en un mercado sería una actividad su-
mamente compleja: existen una gran variedad de cues-
tiones que cada consumidor debe analizar, ponde-
rar, ordenar y decidir antes de realizar la compraven-
ta. Y poco tiempo. 
Pero la realidad es mucho más sencilla. No nos
engañemos: a casi nadie se le ocurriría afirmar que
son el mismo agua si en el envoltorio de cada botella
aparecen dos marcas diferentes con sus respectivos
logotipos, tipografías, colores, mensajes, fotografías,
etc. La marca confiere distinción, personalidad y una
amplia batería de asociaciones mentales. También jus-
tifica la preferencia de una botella sobre otra en el
mercado y sobre un ecosistema tan ultracompetitivo
como el lineal de un supermercado. Y este proceso
sucede, aunque muchas veces no superemos una cata
ciega ni sepamos el residuo seco que arroja el análi-
sis químico del agua. Incluso aunque sepamos que el
10
agua embotellada puede ser hasta diez mil veces más
cara que el agua de grifo. 
Sabemos que no sólo estamos ante agua. Aparece
aquí el concepto de marca. Con sus mensajes y atri-
butos genera una nueva realidad comunicativa y cul-
tural: aparece un resorte semiótico que genera asocia-
ciones de valores e ideas y que aportan información,
diferenciación y seducción. 
Las marcas son el resultado de una síntesis de ele-
mentos tangibles e intangibles en la que intervienen
de forma decisiva consumidores, mercado, oferta y el
modo en el que se comunica. Representa, pues, un
ente intrínsecamente vinculado a nuestra relación con
el consumo, más cuando se trata de un comportamien-
to eminentemente motivado por las necesidades y
el deseo, por los valores y el beneficio. 
Volviendo al mercado del agua, eso explica en
parte por qué, aunque el sector está muy atomizado
en pequeñas empresas y regionalizado en manantiales
locales, grandes marcas como Danone, Vichy, Nestlé
y Pascual controlan más del 40% del mercado. Du-
rante años, una marca ha sido sólo el proceso de iden-
tificar un producto o servicio, el mercado es significa-
tivamente más exigente y veremos algunas transfor-
maciones significativas en los próximos años: sólo so-
brevivirán las primeras marcas de cada categoría, el
resto serán marcas del distribuidor o del fabricante
(las mal llamadas marcas blancas) o marcas de nicho. 
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Las que aspiren a ocupar un espacio entre las
primeras deberán ofrecer la máxima innovación, es-
tarán obligadas a racionalizar el portafolio de marcas y
apoyarse en la marca corporativa, invertirán en comu-
nicación personalizada y lucharán selectivamente en
determinados territorios y para determinados consu-
midores. Como advierte de forma clarividente Marty
Neumeier en el libro The Brand Gap: How to Bridge the
Distance Between Business Strategy and Design (Peachpit
Press, 2006) con la marca estamos ante la herramien-
ta más importante para los negocios desde la hoja de
cálculo. Según detallaremos en las próximas páginas,
la marca es el ADN de una organización, producto o
servicio. 
En última instancia, no es lo que dice de ella mis-
ma, sino especialmente, lo que dicen sus audiencias
de ella. Dicho más claro: las marcas se definen no por
la percepción que tienen de sí mismas sino –y es la
clave– por el conjunto de opiniones individuales de
sus audiencias conectada con las perspectivas de ter-
ceros como los medios de comunicación, los líderes
de opinión o las redes sociales. 
12
13
¿QUÉ ES UNA MARCA?
Marca es un término que no goza todavía de una
definición única compartida y, de hecho, son frecuen-
tes las controversias acerca de la importancia y de la
naturaleza de la marca en ámbitos similares y conec-
tados pero diferentes, como el marketing, la gestión
de marca o la comunicación. De forma consciente, a
lo largo del libro se transcurrirá indistintamente y de
forma multidisciplinar por terrenos propios de la co-
municación, la gestión de marca y el marketing. Es-
tos campos tradicionalmente se han desarrollado de
forma separada o, incluso, enfrentada. En este libro
establecemos líneas de diálogo transversal entre algu-
nas de las aportaciones más relevantes para mejorar
la capacidad explicativa y de trabajo de todas las visio-
nes. Una de las razones de este enfoque es que los
departamentos de marketing han trabajado frecuen-
temente sólo con una de las variables de las 4ps en
sus estrategias de marca, la promoción en forma de
mensajes publicitarios unidireccionales y masivos, de-
jando de lado otros tres factores clave como el pro-
ducto, el lugar-plaza y el precio. Este fenómeno ex-
plica porque muchos departamentos de marketing tie-
14
nen la importancia y el poder que ostentan dentro
de muchas organizaciones –gestionan elevados pre-
supuestos– y al mismo tiempo, describen una relación
descompensada en las estrategias de comunicación y
de marketing. El impacto sobre la marca es evidente. 
En el futuro, veremos más diálogo y convergen-
cia en estos terrenos para aglutinar sobre la marca to-
da la actividad de una organización y no sólo la pro-
moción. Todavía hoy, por desgracia, muchos departa-
mentos de marketing no tienen poder de decisión –ni
siquiera de participación– en cuestiones como la de-
finición de los productos y servicios (que se definen
desde investigación y desarrollo), precio (que corres-
ponde al departamento financiero o de costes) o dis-
tribución (que depende del equipo de comerciales).
El departamento de marketing se limita a una de las
4p –la de promoción– con lo que se pierde una visión
unificada y seexplica en parte porqué en el imaginario
popular marca, marketing y comunicación se igualan
muchas veces a publicidad y propaganda. 
También se sigue confundiendo marketing con
venta, cuando esta actividad debería trascender el ac-
to de vender el stock existente para iniciarse antes de
idear el producto o servicio y continuar después en
forma de atención al cliente, fidelización o comuni-
cación. De hecho, como veremos, las grandes marcas
ya no sólo se anuncian gracias a sus enormes presu-
puestos, sino que establecen acciones relacionales que
15
generan experiencias de trescientos sesenta grados y
que hacen participar a sus audiencias no sólo en la
comunicación sino en el propio desarrollo. El objeti-
vo de una estrategia de trescientos sesenta grados es
extraer el máximo valor de todos los puntos de con-
tacto y de todos los distintos canales para conectar in-
teligentemente y eficazmente el público con las mar-
cas de forma sólida y perdurable (enfoque que tal vez
sea una explicación del auge de los community mana-
ger en las redes sociales). La función de una marca es,
pues, producir un determinado impacto, generar una
impresión duradera asociada a un determinado mar-
co mental con un objetivo: establecer significados y
vender un producto, bien, servicio o idea. 
 
La marca y sus signos
Siempre resulta más sencillo para explicar algo
empezar por lo que no es. Con cierta dosis de humor
y concreción, Marty Neumeier emplea las primeras
páginas del libro The Brand Gap para romper decidi-
damente con algunas ideas preconcebidas que son ca-
si lugares comunes: una marca no es un logo, ni una
identidad, ni un producto. Muchas veces empleamos
en el lenguaje popular estas palabras como sinónimos,
pero no lo son. Serían, más bien, algunos de los sig-
nos por los que se expresa una marca, pero sin una
vocación de numerus clausus. 
16
 
Naming: un primer signo de naturaleza verbal
Denominar algo es el primer ejercicio para dotar
de personalidad y para ocupar un espacio en la mente
de su público receptor. Su relevancia está fuera de to-
da duda: Rolls Royce vendió su nombre por alrededor
de sesenta y seis millones de dólares. 
Entre los factores decisivos para desarrollar una
marca verbal el namer debe tener en consideración la
vital relevancia del tema legal y la consulta en el regis-
tro de la Organización Española de Patentes y Mar-
cas, o en el de su homóloga europea o mundial si es
necesario. La competitividad y el lanzamiento cons-
tante de nuevas marcas obligan a encontrar huecos
significativos en cada categoría para crear nuevos na-
mings, un ejercicio de creciente dificultad porque la
mayoría de denominaciones de menos de cinco letras
están registradas. Pero, al mismo tiempo, es un ele-
mento fundamental para el desarrollo futuro de una
marca, pues de todos los elementos comunicaciona-
les de una marca, es el que más se instala entre las au-
diencias y el que en menor medida se transforma a lo
largo del tiempo. 
Este fenómeno es todavía más potente en el caso
de empresas que optan por establecer un compromi-
so con la figura del fundador y se apoyan en su natu-
raleza humana para establecer relaciones con los con-
17
sumidores. Es el caso de Ford, The Walt Disney Com-
pany o muchas firmas de moda, lujo y diseño como
Yves Saint Laurent o Coco Chanel. De todas mane-
ras, las transformaciones son posibles incluso en este
campo: la marca de lujo Christian Dior dejó de usar
el nombre Christian progresivamente a partir de 1995
y hoy emplea especialmente y de forma emancipada
la palabra Dior. 
Un buen naming es un patrimonio que integra
atributos semánticos, fonéticos, morfológicos y de
marketing. 
 
1. Los atributos semánticos se vinculan con el
significado y generan determinadas asociaciones, ya
sea con el producto o servicio, la organización, el
entorno, etc.
2. Los atributos fonéticos describen la pronunciación
y legilibilidad, estructura silábica, acentuación,
coherencia fonética y ritmo.
3. Los atributos morfológicos se refieren a la forma
propiamente dicha del nombre: genérico, descriptivo,
acrónimo, patronímico, toponímico, abstracto, etc.
Un buen ejemplo que integra todos los atributos
mencionados es Vodafone, en realidad un especial
acrónimo (una sigla que se pronuncia como una
palabra) que combina voice, data y telefone.
4. Por último, los atributos de marketing
integran distintividad, memorabilidad, personalidad,
18
flexibilidad y coherencia con el posicionamiento. Por
ejemplo, la creación de la marca Apple Computers en
1976 apostaba por un carácter evocador: la palabra
manzana tiene connotaciones muy poderosas en
Occidente y era en sí misma una verdadera ruptura en
un entorno en el que abundan todavía hoy las siglas y
los acrónimos (basta recordar a IBM y Microsoft, que
es un acrónimo de Software for Microcomputers).
Todavía más allá es el caso de nombres como ficticios
donde apenas se advierte el neologismo, creado con
intenciones muy concretas. Un caso paradigmático es
Häagen Däzs, que expresa una falsa vinculación con
los ambientes escandinavos.
De toda esta casuística podríamos extraer –con
evidentes salvedades– que en general el naming sue-
le apostar por la evocación, se vincula con la Grecia
clásica pero de forma abstracta, y que opta por neo-
logismos que aporten cierta neutralidad geográfica.
Un último ejemplo que sintetiza esta última frase es
Accenture, resultado de la obligada separación de las
firmas Arthur Andersen y Andersen Consulting fruto
de una profunda crisis de reputación. El nuevo nom-
bre mantiene la a inicial, tiene carácter internacional
y se vincula con acento, aventura y futuro. Además, y
en este caso no era cuestión baladí, aparecía primero
en los listines telefónicos ordenados alfabéticamente.
Aunque, como decía Shakespeare «¿Qué hay dentro
19
del un nombre? Lo que nosotros llamamos rosa, si se
llamara de otra manera, olería tan bien...» 
 
Signos gráficos: el logotipo
Los signos también pueden ser gráficos: princi-
palmente el logotipo, que puede describirse como el
conjunto concreto y único de signos visuales que re-
presentan un nombre de una marca con una gramá-
tica estable en tipografías, colores, tamaños, etc. La
grafía encadenada sobre rojo de Coca-Cola, las vincu-
laciones suizas de Swatch, la flecha en contraforma
que se esconde dentro de Fedex, etc. 
Michel Chevalier y Gérald Mazzalovo consideran
en Pro Logo (Belacqua de Ediciones y Publicaciones,
2005) que los logotipos son a la comunicación con-
temporánea y al consumo lo mismo que los números
a las matemáticas o las palabras al lenguaje: «consti-
tuyen una nueva tipología de los signos convencio-
nales». Como advierte Marty Neumeier, el logotipo,
por tanto, no es la marca, sino un modo de escribirla.
Desde los orígenes remotos de las marcas, el logoti-
po –o formulaciones similares, como marcas sobre el
barro en alfarería o con fuego sobre animales– han
servido para marcar el origen o la pertenencia de un
objeto o de un trabajo. 
Estas representaciones gráficas muchas veces se
convierten en un símbolo por sí mismas resultado de
20
la capacidad de vincularse con una determinada cultu-
ra común. El caso de Nike es paradigmático. En muchas
ocasiones se expresa gráficamente la marca sólo
con el símbolo: una v de victoria modificada por el
movimiento (denominada swoosh) que en su día costó
35 dólares. Pero muchas otras empresas como Apple
o Ferrari han adoptado este enfoque que transmite
una gran capacidad simbólica y unificadora a la expre-
sión visual de la marca. Incluso, como sucede con los
bolsos monogramados de Louis Vuitton, el logotipo
puede convertirse en el protagonista de un tejido o de
una pieza de ropa mediante una indiana. 
 
Otros signos de la marca
Los signos de una marca no acaban en la deno-
minación y el logotipo o el símbolo. Los elementos de
reconocimiento y diferenciación son mucho más am-
plios y, sobre todo, complejos. Una primera perspec-
tiva es el propio packaging de un producto, por ejem-
plo, las tabletas triangulares de chocolatede la marca
Toblerone o las botellas de vidrio de Absolut Vodka
–verdadero protagonista de la expresión de marca–
o de Coca-Cola. Diseñadas en 1915, éstas últimas tie-
nen, según el consultor de neuromarketing Martin
Lindstrom, la cualidad de identificarse en la oscuridad
e, incluso, rotas. 
21
Otros signos de la marca identificables, expresi-
vos y memorizables pueden ser textuales. Estos sin-
tagmas asociados a la marca aportan un significado
más explícito, como el Connecting people de Nokia o el
Just do it de Nike. Por último, los signos también pue-
den ser personas, como es el caso de Bill Gates para
Microsoft, Richard Branson para Virgin, Steve Jobs
para Apple, o, en España, Francisco Martínez-Con-
sentino para Silestone o Emilio Botín para el grupo
Santander. 
Más recientemente se está empezando a conside-
rar que la cultura organizacional y el comportamien-
to de una empresa son un signo que debe tenerse en
consideración. Cada vez más estudios y experiencias
demuestran que las vivencias, historias y opiniones de
las personas que trabajan en una organización tam-
bién fijan la identidad. Está claro: los propios traba-
jadores y el comportamiento que tengan individual-
mente y como colectivo son los mejores o los peores
embajadores de toda organización. 
 
Una marca, una idea
Durante años el marketing ha tenido un enfoque
transaccional dirigido a la oferta de productos y ser-
vicios. Bajo esta perspectiva, la marca ha sido enten-
dida como un símbolo o palabra que identificaba un
activo económico frente a la competencia. Esta defi-
22
nición sigue manteniendo una gran aceptación gene-
ral, especialmente en los ámbitos legales y de protec-
ción de la propiedad. En línea similar, Michael Porter
decía que es «la principal defensa contra la competen-
cia de precio». 
Pero un necesario enfoque centrado en el consu-
midor amplía el potencial estratégico de este concep-
to. Hoy una marca significa una idea en la mente de
sus audiencias que se genera con una determinada in-
tención a partir de una estrategia competitiva que desa-
rrolla asociaciones o encuadres de significados. De
manera muy sintética Joan Jiménez resume el concep-
to de marca de la siguiente manera: «tu marca es lo
que la gente piensa de ti». Estos significados generan
preferencias o fidelidades entre clientes o grupos de
interés en forma de compra, preferencia o elección.
Como señalan Ramón Ollé y David Riu en el libro
El nuevo Brand Management (Gestión 2000, 2009), «una
marca potente genera valor añadido, reduce el riesgo
de entrada de competidores, fideliza consumidores y
define una cultura empresarial para nuestros emplea-
dos». 
Estamos ante una construcción mental que reco-
ge los significados asociados a un producto, servicio,
idea u organización. Somos seres sociales y comple-
jos: la mente humana no es una tabula rasa, un espacio
virgen de significados y conexiones. En absoluto. Más
bien vivimos en sociedad gracias a intrincados ecosis-
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temas semióticos, donde símbolos como las marcas
se relacionan con trayectorias personales, experiencias
previas, modos de entender la realidad y, sobre to-
do, expectativas. La economía actual ya no es sólo de
activos tangibles y de documentos Excel, también es
necesario un enfoque hacia los intangibles. 
En este contexto, la marca establece asociacio-
nes y conexiones en el cerebro, destacando determi-
nados significados y elementos accionables que con-
jugan factores racionales, emocionales y de significa-
do. El mercado del automóvil es muy significativo en
este tipo de conexiones: Volvo es seguridad, BMW
es el placer de conducir, Ferrari es deportividad italia-
na y Toyota es innovación. En definitiva, como di-
cen Ramón Ollé y David Riu, las marcas enseñan a
comprar. En las próximas páginas veremos cómo lo
hacen. 
Pero no es nada sencillo. No nos engañemos: el
entorno es extremadamente complejo. En las capita-
les españolas cada ciudadano recibe diariamente una
media de tres mil impactos publicitarios. Posiblemen-
te, el primer anunciante del mundo sea el conglome-
rado de marcas Procter&Gamble, que en 2008 invir-
tió nueve mil setecientos millones de dólares. Aun-
que la cifra previsiblemente caerá en 2009 y en 2010,
ofrece algunos indicadores del volumen de inversión.
Además, esta ingente inversión se produce en mer-
cados hipercompetitivos condicionados por un exce-
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so estructural en la capacidad de producción. Michael
Porter lo describe con las siguientes palabras: «en un
mercado competitivo, por lo general uno puede man-
tener su posición y su ventaja al competir. En un mer-
cado hipercompetitivo, casi no hay ventajas sustenta-
bles en este aspecto.» Inciden aquí cuestiones como
la globalización, el impacto de las tecnologías de la
información, la homogeneidad en la oferta, etc. 
Además, el propio modo de generar riqueza se
ha transformado varias veces en los últimos doscien-
tos años. Hace sólo dos siglos, la riqueza se generaba
en las granjas. Después, esa capacidad se ha produci-
do en las fábricas, pero en los últimos treinta años la
generación de riqueza se fundamenta en las ideas. El
índice Fortune 500 ofrece algunas pistas muy revela-
doras: si hace dos décadas las primeras posiciones las
copaban compañías que extraían materiales del sub-
suelo o transformaban los recursos naturales en pro-
ductos, hoy este tipo de empresas suponen menos de
la mitad de la lista, que encabezan firmas como Goo-
gle o Apple. En la misma línea, el ranking BrandZ
sobre las 100 marcas más valiosas del mundo que ela-
bora anualmente la consultora Milward Brown desta-
ca cuatro marcas tecnológicas en las primeras cuatro
posiciones: Google, IBM, Apple y Microsoft. Por de-
trás aparecen Coca-Cola, McDonald's o Marlboro. 
 
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Historia breve del concepto de marca
El concepto de marca (o branding en inglés) ha
evolucionado significativamente en los últimos cincuen-
ta años. También lo han hecho el mercado –que
es crecientemente global– el modo de producir –que
combina la fabricación masiva y seriada con la perso-
nalización total de determinados productos o servicios
y una creciente economía de las ideas– el espacio
público y los medios de comunicación –especialmen-
te con la aparición de Internet– y la sociedad –con un
auge generalizado y global de la clase media y de va-
lores postmaterialistas–. Todos estos factores inciden
en el concepto de marca y han modelado de forma
decisiva su definición. 
Comúnmente, se considera que la palabra brand
proviene del escandinavo antiguo brandr, que signifi-
caba quemar y que se fue introduciendo progresiva-
mente en el resto de lenguas anglosajonas. El origen
es muy descriptivo: antiguamente se empleaba el re-
curso del fuego para identificar posesiones, como su-
cedía especialmente con las marcas en el ganado (por
otra parte, difícilmente identificables y, por ello, sus-
ceptibles de ser robados o falsificados). Esa misma
estrategia de diferenciación y atribución se detecta en
las vasijas etruscas, griegas o romanas, o en la porce-
lana fina de la Francia del siglo XVII. Otros autores
consideran que la marca comercial nace en los gremios
26
de artesanos de la Edad Media, pues era el modo
de distinguir al autor del conjunto de los profesiona-
les de la orfebrería o las telas. Son ejemplos remotos
del concepto de marca, totalmente ajustados a la eti-
mología del término. 
 
Hacia un concepto moderno
Es evidente que todos estos hitos suponen un re-
paso de algunos de los orígenes remotos del concepto
de marca, pues ya se encuentran algunos rasgos fun-
damentales: propiedad, diferenciación, indicador de
calidad, protección legal, etc. La revolución industrial
potenció estas tendencias, pero no es hasta el siglo
XX cuando el concepto de marca adopta un carácter
más amplio y complejo. Se vincula, pues, con la se-
gunda revolución industrial, definida por las innova-
ciones tecnológicas que se produjeron entre 1870 y
1920 en las industrias químicas, eléctricas, del petró-
leo y del acero. Es el inicio de la producción seriaday
masiva a gran escala, actividad que se extiende al mo-
tor de combustión interna y al automóvil, al aeropla-
no, a la refrigeración mecánica o al teléfono. 
En esta época es, precisamente, cuando aparecen
enseñas como Coca-Cola, Opel, Singer, Kodak, Ame-
rican Express, Kellogg's, Colgate, Levi's Strauss, Good-
year o Thomas Cook, que extienden sus logotipos
27
no sólo al producto, sino a los vehículos de reparto o
los documentos de contabilidad y facturación. 
A finales del siglo XIX también se crean agencias
de publicidad como J Walter Thompson o N. W.
Ayer, agentes que tuvieron un papel crucial en el des-
arrollo de las marcas en el último siglo como siste-
ma de comunicación de las empresas. Una de las figu-
ras más relevantes de aquella época es Raymond Ru-
bicam, que trabajó en N. W. Ayer en 1919 y que en
1923 funda con su propia empresa, John&Rubicam,
donde fija un protocolo sobre cómo actuar en publi-
cidad que perdura en parte hoy: la investigación debe
integrarse en el proceso creativo, el diseño es funda-
mental y el publicitario tiene que ser responsable en
su comportamiento. 
 
Marcaje frente a marquismo
La trayectoria histórica hasta este punto entiende
el concepto de marca como la identificación de de-
terminados objetos, servicios o empresas en el mer-
cado mediante signos, lo que se conoce con el térmi-
no marcaje. La Real Academia de la Lengua Española
continúa dentro de este enfoque cuando afirma que
marca es la «señal hecha en una persona, animal o co-
sa, para distinguirla de otra, o denotar calidad o per-
tenencia.» 
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El significado actual de marca nace con un nuevo
sentido tras la II Guerra Mundial y con la irrupción
de la postmodernidad: el marquismo. Evidentemen-
te marcaje y marquismo son dos modos de entender
el concepto de marca, pero se sitúan en dos planos
completamente distintos. Marcaje describe el acto de
marcar, de sellar, de quemar, de explicitar un origen
de fabricación o elaboración. El marquismo trascien-
de este enfoque: entiende que los signos de identidad
ya no pueden considerarse como elementos aislados. 
La efervescencia del consumo de masas, la po-
pularización de los medios de comunicación (la radio
y la televisión, con audiencias contadas en millones),
la estandarización de productos y servicios, la poste-
rior globalización de los mercados y la digitalización
de muchos procesos de comunicación (especialmente
gracias a Internet), son factores que potencian el mar-
quismo. El cambio cultural arroja una nueva tipología
de consumidor, que expresa necesidades, expectativas
y comportamientos propios. La postmodernidad es
un proceso cultural que se produce durante la segun-
da mitad del siglo XX como oposición o superación
de la modernidad. Esta transformación social se ex-
presa por una defensa de la cultura popular, la pérdi-
da de poder de la autoridad intelectual y científica, el
deseo de vivir el presente y de experimentar lo inme-
diato, lo místico cobra protagonismo como elemen-
to que justifica los sucesos, emerge el relativismo y
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la pluralidad de opciones y se detecta una creciente
desconfianza frente los grandes relatos. En este con-
texto, el marquismo se convierte en una narración e
incorpora como seña de identidad todas las actuacio-
nes y valores de una marca que se pretenden vincular
con la mente de las audiencias. 
En el mismo plano temporal, el mercado ha deja-
do de entenderse exclusivamente desde la perspectiva
de la oferta según los cánones del paradigma neoclá-
sico y ha introducido progresivamente elementos de
psicología cognitiva para analizarlo desde la perspec-
tiva de la demanda. No cabe duda de que la adopción
generalizada del concepto de orientación al mercado
y la extensión del marketing de relaciones como fun-
damento empresarial han potenciado el marquismo y,
al mismo tiempo, han colocado a la marca como uno
de los activos más poderosos para toda organización. 
Las marcas son ahora verdaderos relatos sociales,
culturales y simbólicos que no identifican de forma
estricta un referente, sino que se convierten en el re-
ferente mismo. La marca sobrepasa la naturaleza des-
criptiva del producto o servicio para erigirse en la base
sobre la que los productos y servicios se sustentan en
el mercado y hacen crecer su valor. Progresivamente,
pues, ya no se analizan como un hecho económico
cuantificable en coordenadas de demanda y oferta, si-
no que las marcas se analizan en función de las relacio-
nes que establece el consumidor con las marcas. Re-
30
presentan un compromiso con los consumidores que
debe alinearse a la misión en forma de garantía a lar-
go plazo. Estabilidad, largo plazo, ausencia de incerti-
dumbre, principios y valores, etc. todos estos factores
deben inspirar la gestión de una marca, convertida en
el agente idóneo para mantener contactos duraderos
y provechosos con sus audiencias. 
Esta posición se entronca en los valores postma-
terialistas que describe Ronald Inglehart. Este inves-
tigador y director de la World Values Survey consi-
dera que desde la II Guerra Mundial se estaría regis-
trando una tendencia global de cambio desde la pri-
oridad de valores materialistas (valores «de supervi-
vencia»: normas judeocristianas tradicionales, bienes-
tar económico, seguridad militar, orden interno) a la
de valores postmaterialistas (valores «de auto-expre-
sión»: medio ambiente, calidad de vida, autoexpresión
individual, desarme). Según este autor, destacan tres
indicadores clave: altos niveles de confianza interper-
sonal, un reducido apoyo al cambio revolucionario y
un amplio sentimiento de satisfacción. El posmateria-
lismo, según se define en las obras de Inglehart, debe
entenderse como el conjunto de valores emergentes
que deberían ser adoptados por aquellos grupos socia-
les que primeramente hayan logrado satisfacer ade-
cuadamente sus necesidades de seguridad económica
y personal. Bajo este esquema, viviríamos, por tanto,
en una cultura que ya no asigna la prioridad más alta
31
a la satisfacción de las necesidades fisiológicas (sus-
tento y seguridad). Por el contrario, asignaríamos una
mayor prioridad a la satisfacción de necesidades so-
ciales y de autorrealización (de pertenencia y estima,
intelectuales y estéticas). 
Los occidentales nacidos tras 1945 son la gran
mayoría en las sociedades industriales avanzadas y
comparten que no tienen una verdadera experiencia
bélica. Tampoco han sufrido crisis económicas de
gran calado a excepción de las de los años setenta por
la crisis del petróleo y la que arranca con la quiebra
de Lehman Brothers Holdings el 15 de septiembre de
2008, pues la macroeconomía se había comportado
de forma positiva casi todos los ejercicios en los últi-
mos cuarenta años. Estas seguridades, muy en la línea
de los esquemas piramidales en las expectativas per-
sonales, provoca que las personas aspiren a satisfacer
otro tipo de necesidades: mayor participación en el
trabajo, derechos y libertades civiles, aspectos estéti-
cos, etc. 
El trabajo de Maslow es muy claro en ese senti-
do y propone un modelo progresivo desde las nece-
sidades básicas (hambre, sed, vestido, etc.), las nece-
sidades de seguridad (protección física, orden, estabi-
lidad, etc.), hasta las necesidades sociales o de perte-
nencia (contactos sociales y la vida económica) o las
necesidades de status y prestigio (autonomía y respon-
sabilidad del individuo). Por último, propone cumplir
32
las necesidades de autorrealización (máximas aspira-
ciones personales, situadas en la parte superior de la
pirámide). Los viejos valores materialistas (altos in-
gresos, crecimiento, orden, seguridad) son desplaza-
dos por nuevos valores postmaterialistas (autorreali-
zación, participación, equilibrio ecológico, etc.). 
Aquí cobra especial sentido la afirmación del cla-
rividente Philip Kotler, que afirma que el marketing
se ocupa de identificar y satisfacer las necesidades hu-
manas y sociales. En su opinión, pues, marketing «es
satisfacer necesidades de manera rentable». Y no ca-
be duda que estas necesidadesse están transforman-
do de un modo en el que muta también el modo de
satisfacerlas. 
 
Segmentación, targeting y posicionamiento
Una marca que aspire a capturar la atención, la
preferencia y la fidelidad de una persona debe plante-
arse previamente cómo pretende segmentar el merca-
do, qué clientes va a establecer como objetivo, y qué
posicionamiento será el más apropiado. Debe, por
tanto, definir ajustadamente la tipología y el tamaño
de su mercado, detectar a las audiencias preferentes y
generar una comunicación única y alineada con unos
valores y esencias difíciles de imitar por la competen-
cia. 
33
En la actualidad, como ya hemos visto, los mer-
cados se rigen por la hipercompetencia. Las primeras
posiciones en el mercado se ponen constantemente
en cuestión: Leica era hace no tanto la primera marca
en el sector fotográfico, ahora lo es Nikon, aunque
la digitalización de todo el sector supone una amena-
za por sí misma y por la entrada de nuevos competi-
dores e innovaciones constantes. Al mismo tiempo,
la actual configuración de los mercados provoca que
los ganadores –es decir, las primeras posiciones en el
mercado– se lo lleven casi todo, según la denominada
Ley de Zipf (que toma su nombre del filólogo Geor-
ge Kingsley Zipf). Según sus mediciones, la palabra
más empleada en el inglés se usa diez veces más que
la décima palabra más utilizada, cien veces más que la
centésima y, resulta muy significativo, mil veces más
que la que ocupa la posición mil en el ranking de pala-
bras más utilizadas en este idioma. El resultado: ocu-
par la primera posición es extremadamente mejor que
ocupar la segunda o tercera posición. Parece una ecua-
ción de todo o nada. Según un estudio de la agencia
de publicidad Young & Rubican sobre cuarenta mil
marcas en cuarenta y cuatro países a través de setenta
variables, las marcas líderes se destacan muy por enci-
ma del resto de enseñas en casi todas las variables. Por
ello, para estas segundas marcas, las variables más efi-
cientes probablemente serán lograr una óptima rela-
ción calidad precio, aprovechar el diferencial estrecho
34
de percepción de calidad entre marca de fabricante y
marca del distribuidor en algunas categorías e invertir
en marcas propias más segmentadas. 
Una de las consecuencias de este fenómeno es
que la calidad en productos y servicios no es suficien-
te para asegurar la competitividad e, incluso, la su-
pervivencia de una organización. La calidad se da por
supuesta. Las empresas que sobrevivan en este mer-
cado serán probablemente aquellas capaces de mejo-
rar el valor que ofrecen a sus clientes sin incrementar
sus costes de forma constante o hallando otro modo
de monetizar. 
Una tendencia fundamental para lograrlo es la
personalización, es decir, tratar de forma diferente a
clientes diferentes. Este enfoque se fundamenta en un
mayor conocimiento del cliente mediante tecnologías
como el email marketing o el CRM (siglas de Custo-
mer Relationship Management, que se refiere a una
filosofía y a un software para la relación con los cli-
entes). Así es posible realizar una propuesta de valor
dirigida hacia el cliente. Un ejemplo paradigmático es
la creciente capacidad de los consumidores de perso-
nalizar las opciones de un automóvil. Pero hay muchos
más casos en el sector turístico, en el de moda, en
el tecnológico, en el de servicios, etc. 
Para responder a estos retos y sacar provecho de
estas tecnologías, resulta imprescindible un pensamien-
to estratégico condensado en un proceso de tres
35
fases: segmentación, targeting (definición de clientes
objetivo) y posicionamiento. En terminología de Phi-
lip Porter, son las siglas STP. 
 
Segmentar
El marketing masivo presupone producir, distri-
buir, comunicar y vender productos y servicios a una
gran cantidad de personas de forma indiferenciada.
Existe mucha controversia sobre si el marketing ma-
sivo –dirigido a todo el mundo– está en crisis o no.
Para algunos, Coca-Cola supone un ejemplo inequí-
voco de cómo puede triunfar en el mercado un pro-
ducto masivo con un marketing dirigido a todas las
personas; para otros, esta marca de refrescos de hecho
segmenta su producto y sus clientes a través del
tamaño del envase. 
Segmentar es fraccionar el mercado en gru-
pos que comparten determinadas características para
adoptar la visión de los clientes y ser capaces de de-
tectar sus necesidades para anticiparse en su satisfac-
ción. Significa, por tanto, hallar variables representa-
tivas que lo dividan en grupos de consumidores con
un perfil común. Pensémoslo: es evidente que cada
persona valora de forma distinta un producto, servi-
cio o relación con una marca, pero generalizando se
pueden establecer varios grupos con comportamien-
36
tos similares para optimizar la relación entre la marca
y sus audiencias. 
En un inicio, la segmentación tradicional se fun-
damentaba en cuestiones estrictamente demográficas,
probablemente por la facilidad de acceder a datos de
buena calidad en estos ámbitos. De indicadores como
la edad, la ocupación, los ingresos o la educación se
extraían conclusiones en forma de patrones de con-
sumo. Según Peter Drucker, estos datos son una de las
fuentes de innovación más fiables para una organiza-
ción. Drucker destaca, por ejemplo, cómo Japón per-
cibió la reducción en el número de nacimientos y la
extensión de la educación en muchos países occiden-
tales, por lo que apostó por la robótica como industria
crucial y asentó las bases de su liderazgo competitivo
durante más de una década. Otro caso paradigmático
es cómo se creó el Ford Mustang: este modelo capi-
talizó un cambio demográfico en los Estados Unidos
percibiendo cómo la edad media de la población des-
cendía rápidamente y la población joven con un ni-
vel cultural mayor que sus antecesores se manifesta-
ba abiertamente desencantada con los productos tra-
dicionalmente ofrecidos por la industria automotriz
estadounidense. El modelo Mustang se diseñó a prin-
cipios de los sesenta respondiendo a estas caracterís-
ticas demográficas –es decir, no se ideó y fabricó pa-
ra luego buscar el público al que comercializarlo– y
las estadísticas aseguran que con más de ocho millo-
37
nes de coches vendidos es el coupé con más unida-
des comercializadas de la historia. Posiblemente, ve-
remos en los próximos años cómo aparecen ideas de
negocio en el ámbito de los seniors, pues en los paí-
ses desarrollados crece significativamente el porcen-
taje de población que tiene más de sesenta años. 
En paralelo a estas segmentaciones demográficas
se avanzó con otras segmentaciones geográficas que
focalizaban el análisis en el lugar de residencia, la ti-
pología de vivienda y el número de miembros de ca-
da unidad familiar. Durante años, la metodología de
segmentación más recurrente ha sido, precisamente,
la que combina demografía y localización: la segmen-
tación geodemográfica. 
Estos modelos de análisis de la realidad se ponen
a prueba en cada investigación, y muchas veces los
datos no son concluyentes o las apuestas se ven abo-
cadas al fracaso por la emergencia de nuevas perspec-
tivas sociales y de mercado. Algunos autores ponen
en cuestión el modo en el que se está segmentando;
otros, incluso, la propia necesidad de segmentar. En
general, cada vez más organizaciones y profesionales
son conscientes de que la metodología de segmen-
tación fundamentada en indicadores demográficos o
geodemográficos resulta insuficiente. 
Conscientes de que de la demografía y la geo-
grafía no podían extraerse concienzudamente un pa-
trón de consumo común, los investigadores sociales
38
empezaron a adoptar metodologías de segmentación
por comportamientos. Este enfoque respondía a las
transformaciones del mercado y tomaba en conside-
ración variables como la disponibilidad para comprar,
la motivación y la actitud frente a este hecho y ante la
marca y su entorno. 
Hoy resulta cada vez más frecuente combinar es-
te enfoque con una segmentación psicográfica que
considera los estilos de vida como elementos clave pa-
ra categorizarmás acertadamente a las personas. En
el libro Entre singles, dinkies, bobos y otras tribus (Plane-
ta Empresa, 2009), Pilar Alcázar plantea interrogan-
tes sobre segmentaciones que muchas veces no son
concluyentes: se registran nuevos comportamientos y
estilos de vida, las distinciones de edad son crecien-
temente poco reveladoras (con fenómenos como los
adultescentes y los seniors), aparecen nuevos mode-
los de convivencia (singles, dinkis, etc.), las clases socia-
les hibridan sus comportamientos en función de sus
expectativas o necesidades (el low cost es, por ejemplo,
completamente transversal). 
En menor medida, algunos investigadores socia-
les y marcas complementan estos enfoques con dos
perspectivas muy reveladoras sobre el contenido y la
fortaleza de una marca: segmentación por beneficios
(es decir, por lo que los clientes esperan recibir a cam-
bio de su dinero o de su tiempo) y por lealtad (que in-
cide en los consumidores que pueden retenerse me-
39
jor a lo largo del tiempo). Basta recordar la historia
que narraba Theodore Levitt hace ya muchos años en
la Harvard Business School: nadie quiere comprar un
taladro de un cuarto de pulgada... lo que desean son
agujeros de un cuarto de pulgada. Es decir, la razón
última de los productos es proporcionar los resulta-
dos esperados. Lo que busca el comprador no es es-
trictamente el producto o servicio, sino los beneficios
que le aporta y que conectan con determinados sig-
nificados, aspectos psicológicos y sociales de los con-
sumidores. 
Por último, en los últimos años ha crecido una
tendencia que pone en cuestión todas estas metodo-
logías de investigación de mercado, detección de ne-
cesidades y análisis estadístico. Ulrich Beck asegura
que el cambio de valores en los estados capitalistas, la
individualización, la pluralización, la fragmentación y
la desestructuración de muchas instituciones sociales
produce que la sociedad no se divida en unos cuan-
tos grupos, sino que se fragmente en miles de facetas.
Por su parte, hace ya una década el sociólogo británi-
co Anthony Giddens aseguraba que se está gestando
el nacimiento de una «sociedad postradicional» en la
que la población se vuelve más activa y reflexiva, y,
por lo tanto, más compleja en su categorización. 
El mercado es un conjunto de personas cada vez
más camaleónicas y polifacéticas: la agregación de
consumidores distintos en una única realidad deno-
40
minada mercado es un ejercicio cada vez más pro-
blemático. La creciente heterogeneidad de los merca-
dos justifica cada vez más la existencia de diferencias
entre los productos y servicios ofrecidos, pero pone
en duda cómo generar segmentos de mercado y nichos.
La dificultad y los errores en algunos de los re-
sultados obtenidos por las técnicas de segmentación
parecen justificar una postura contraria a la de seg-
mentar. Paralelamente, la popularización de Internet
–con sus motores de búsqueda de información y de
generación de contenidos por parte de los usuarios–
transforma parte de los principios de la segmenta-
ción. Aparece la idea de autosegmentación: la facili-
dad de disponer de datos de potenciales consumido-
res sobre sus intereses, ideas, preocupaciones y nece-
sidades facilita la generación de una oferta a medida
en la que los clientes son, de hecho, protagonistas del
proceso de creación. 
Este enfoque respira las bases que propone Da-
vid Weinberger en Everything Is Miscellaneous (Henry
Holt, 2008): las nociones tradicionales de clasificación
y organización de datos ya no funcionan de forma efi-
caz. En su opinión, la transición del átomo a los bits
invita a olvidar el concepto tradicional de orden y de
clasificación, pues nadie tiene ni el tiempo, ni la auto-
ridad ni los conocimientos para plantear unas reglas
globales de clasificación con categorías, subcategorías
y tópicos ordenados bajo determinadas jerarquías. El
41
usuario es el que ahora codifica la información (las fo-
tografías, los videos, las etiquetas, los contenidos, los
hastags, etc.) a partir de sus propios modelos menta-
les, lo que provoca una ingente cantidad de informa-
ción desordenada, caótica, sin chequear, involuntaria
y miscelánea. 
La información y los comportamientos parecen
realidades distintas o de géneros diferentes e incone-
xos mezclados o unidos. Cada persona parece expre-
sar su propio esquema mental y percibe (o busca) la
información de manera diferente: un ejemplo es el
iTunes, donde cada usuario puede generar playlists que
transcienden la distribución formal de las canciones
dentro de un álbum de veinte canciones. Existen mi-
llones de visiones sobre un mismo objeto y es impo-
sible que un experto piense de todas esas maneras y
sea capaz de categorizarlas. 
En realidad, las personas se autosegmentan al
buscar y encontrar determinada información. Un in-
vestigador de mercado en el mundo de la música tiene
un filón de datos sobre preferencias, fobias y conexio-
nes musicales en el iTunes o en las listas que Ama-
zon propone a cada usuario. Expresado llanamente,
los clientes se están segmentando ellos mismos, au-
tosegmentando en comunidades de intereses que han
existido desde siempre pero que Internet hace visi-
bles y conectables. No cabe duda de que este fenó-
meno abre significativas oportunidades, pues reduce
42
los costos y tiempo requeridos para segmentar, y afi-
na la segmentación en función de intereses ciertos so-
bre determinadas cuestiones. Esta autosegmentación
es, por ejemplo, uno de los motores económicos de
gigantes como Google: la publicidad contextual que
despliega este buscador se vincula directamente a los
contenidos que elige el usuario en función de sus bús-
quedas. 
Por ello, cada vez es más frecuente que algunas
empresas muy innovadoras consideren que la seg-
mentación tradicional ha muerto y apuesten por la au-
tosegmentación como herramienta de futuro o por la
etnografía, un método de investigación de la antropo-
logía que estudia los modos de vida de los humanos
durante un cierto período con la inmersión de un an-
tropólogo en su cultura. Empresas como Intel o Ge-
neral Electric emplean estas técnicas para revelar la
conducta del consumidor y sus necesidades. Por últi-
mo, más recientemente se están incorporando nuevas
técnicas para analizar la mente y emociones de los cli-
entes, como el discutido neuromarketing, que obser-
va el comportamiento neurológico del consumidor a
partir de parámetros biométricos. 
 
Targeting
Definir el cliente objetivo es cuestión de niveles
de detalle. Este proceso permite diferentes grados de
43
profundidad, desde el mercado masivo, cada segmen-
to de mercado, o cada nicho de mercado, hasta el cli-
ente individual. Establecer el público objetivo deter-
mina el segmento y la cobertura que se establecerá co-
mo marca. Escoger también significa descartar, igual
que la principal función del cerebro es descartar (por-
que somos incapaces de gestionar la ingente cantidad
de estímulos que recibimos constantemente). La clave
será definir un grupo de personas o empresas con una
necesidad que puede ser satisfecha con el producto o
servicio que integra una marca de manera que se ge-
nere suficiente actividad. 
En este ejercicio influye el grado de madurez del
mercado –expresado en la diversidad de preferencias
y necesidades de los consumidores– la competencia,
el tamaño de la empresa o el nivel de ventas necesario
para superar el umbral de rentabilidad. Establecer la
tipología de los clientes objetivo debe entenderse co-
mo un ejercicio fundamental, pues fundamenta reali-
zar previsiones de tamaño, volumen de ventas, renta-
bilidad del segmento, y estrategias y tácticas para con-
centrar la actividad y obtener resultados en forma de
ventas. Cada segmento expresará sus propias reglas, lo
que condiciona evidentemente los volúmenes de ven-
tas previstos y el modo de alcanzarlos para asegurar
la rentabilidad y la sostenibilidad. Por ejemplo, habrá
alguna tipología de clientes que requerirá un balance
44
propio entre precio y servicio para ofrecer serviciosadicionales. 
Establecer clientes objetivo es una labor crecien-
temente compleja por las propias características indi-
viduales de los consumidores, que estructuran su re-
lación con el consumo en función de variables como
la experiencia previa, la implicación en el proceso de
compra –muchas veces el comprador de un produc-
to no es su consumidor–, la tipología de producto o
servicio, la diversidad de preferencias y sensibilidades
personales, etc. 
«No alcances a todos, alcanza a alguien». Este le-
ma que ha hecho fortuna es el consejo fundamental
al respecto de Al Ries, uno de los expertos más re-
conocidos en el campo del branding. Ante el exceso
de información, la pérdida de credibilidad de muchos
mensajes corporativos, el peso de la reputación, la vi-
ralidad de los mensajes, etc., muchas estrategias cor-
porativas frente al mercado se están replanteando pa-
ra segmentar mejor y para vincular más estrechamen-
te a personas y marcas. Fairfax Cone advertía que si
pretendes comunicar a las masas acabas no comuni-
cando. Hoy más que nunca. 
Una premisa de partida es que la comunicación se
centra cada vez menos en transmitir mensajes a muchos
porque esta audiencia masiva ya no existe en un
entorno crecientemente atomizado; el modelo más
eficiente en este sentido es segmentar esa comunica-
45
ción a personas que les interesen esos mensajes con
el contenido, canal, formato y presupuestos adecua-
dos. Determinadas diferencias de sensibilidades exi-
gen políticas de comunicación y promoción diferen-
ciadas. Por desgracia, con frecuencia se ha considera-
do que el mercado no era más que un conjunto de
efectos agregados donde la heterogeneidad era una
especie de ruido sin relevancia significativa. 
Porter reconoce que «el futuro pertenece a las
marcas de nicho», pues son capaces de vislumbrar
más acertadamente una necesidad especial obviada
por muchas personas y empresas y desarrollar una
oferta que la satisface de forma muy apropiada y que,
además, conecta más estrechamente con sus audien-
cias en forma de preferencia y lealtad. Este enfoque
va en la línea de lo que describe Chris Anderson en
el libro La economía Long Tail (Empresa Activa, 2009),
según el cual, el mercado de masas está mutando ha-
cia un mercado de nichos gracias a la tecnología. Es
decir, los productos que se encuentran en la larga cola
se venden en pequeñas cantidades y son rentables por
primera vez en la sociedad de consumo. El éxito de
compañías como Google, Amazon o eBay es, preci-
samente, el éxito de la larga cola. 
 
 
 
46
Posicionamiento
El concepto de posicionamiento nace en 1972 de
la mano de los gurús Al Ries y Jack Trout, que esta-
blecieron tres fases: analizar la oferta, determinar lo
que el consumidor valora y establecer la diferencia-
ción en un entorno competitivo. Posicionar es cómo y
qué ofrece una marca a sus públicos. Sin duda, el con-
cepto de posicionamiento cobra hoy relevancia en las
estrategias corporativas de comunicación y gestión de
la marca, aunque no exista un consenso generalizado
sobre su sentido y alcance. De hecho, es frecuente que
por posicionamiento se entiendan realidades que sólo
lo describen parcialmente o, incluso, en absoluto. 
Con los años, el término ha evolucionado, pero
sigue manteniendo su esencia: significa ocupar un es-
pacio en la mente de las audiencias mediante una idea
o un concepto que resulte relevante, sencillo de ex-
plicar y que no sea propiedad intangible o legal de
otro competidor. En síntesis, posicionar una marca
en la mente de las personas pasa por elegir un espacio
mental, de modo que no es otra cosa que determinar
una idea y hacerla crecer con un significado poderoso
propio y notorio. Pongamos un ejemplo: en el merca-
do de las motocicletas compiten decenas de modelos
con dos ruedas, determinadas cilindradas y prestacio-
nes, con precios y procesos de producción distintos,
etc. Elegir no es sencillo. Imaginemos un usuario que
47
está inmerso en el proceso de compra de una moto-
cicleta. Posiblemente consultará a sus amigos, nave-
gará por Internet y comprará alguna de las decenas de
revistas especializadas que se editan sobre este tema,
también visitará varios concesionarios antes de reali-
zar una elección. Es decir, habrá invertido un tiempo
significativo antes de gastar el primer euro. 
Todo este proceso puede ser mucho más rápido
si el usuario conecta con una marca. Si lo hace captará
un valor funcional clave para el consumidor al aportar
datos, identificación y diferenciación. La consecuen-
cia es una reducción del tiempo y esfuerzo que se des-
tina a la búsqueda, evaluación, elección y consumo de
un producto o servicio. Si esta persona conecta con
el modo de vida de Harley Davidson posiblemente el
tiempo de elección se acorte, pues en su mente, este
producto no compite con motocicletas de fabricación
asiática como Honda, Kawasaki y Yamaha. En este
caso, la marca actúa como verdadero almacén de in-
formación, donde aglutina atributos, beneficios, valo-
res, usos y consumos, perfil de usuarios, etc. Harley-
Davidson ha sido capaz de generar una lealtad excep-
cional gracias a profundas interacciones con sus cli-
entes, por ejemplo, a través de Harley Owners Group,
que facilitó que no menos de cuatrocientos cincuenta
mil socios compartan un espacio propio y un estilo
de vida. 
48
Esta persona tampoco necesitará tanto tiempo si
la marca con la que conecta es Vespa, que tiene una
naturaleza más urbana, retro, que combina perfecta-
mente presente y pasado, diseño y tradición. Vespa
propone un estilo de vida urbano propio de la Italia
de los años cincuenta que transmiten películas como
Vacaciones en Roma, La dolce vita o Caro Diario. Incluso,
Vespa ha llegado a un acuerdo de co-branding con
Adidas Originals en una amplia gama de productos
que combinan un toque contemporáneo y clásico, in-
formal y puro. 
Ejemplos de marcas con estas connotaciones y
fortalezas son Lego, Apple o la citada Harley David-
son. Todas ellas son capaces de apoyarse en facto-
res emocionales y de pertenencia para influir decisi-
vamente en la decisión de compra y en la notorie-
dad corporativa. Este enfoque puede considerarse un
avance interesante, pero el posicionamiento es más
que una conexión emocional. En un contexto de gran
indiferenciación en los productos y servicios es nece-
saria una estrategia paralela que se apoye en el poder
de las marcas para crear percepciones diferenciadas y
memorables. Por ejemplo, la marca de desodorantes
Axe registra un nivel de diferenciación 3,6 veces su-
perior al promedio en su categoría, o iPod atesora un
compromiso emocional dos veces superior al prome-
dio de su categoría. 
49
Una marca genera una construcción semiótica
compleja fundamentada en una combinación múlti-
ple de elementos como las expectativas, las experien-
cias, las necesidades, los deseos y las aspiraciones. En
este proceso la percepción de valor (concepto) y el
lugar que ocupa en el mercado (contexto) son fun-
damentales para crear y gestionar una marca podero-
sa. Numerosos estudios demuestran que las empresas
con marcas débiles comercializan productos nuevos
en menor medida, invierten una cantidad menor en el
desarrollo de lanzamientos y atesoran menores ven-
tajas competitivas frente a empresas del sector con
marcas más sólidas. 
Alcanzar una ventaja competitiva cada vez es más
complicado por la aparición de nuevas empresas, pro-
ductos y servicios, pero, también, por la transforma-
ción de algunas reglas de juego. Las empresas deben
olvidar el enfoque de que los clientes compran pro-
ductos y servicios, en realidad, las audiencias se acer-
can a una determinada empresa porque comparten
ciertos valores e ideas. Pocos productos hay más in-
diferenciados y genéricos que el café, pero, sin em-
bargo, Howard Shultz fue capaz de generar un relato
corporativo suficientemente poderoso para extender
la marca Starbucks por todo el mundo. La cadenas de
librerías Fnac o Barnes and Noble no sólo ofrecen
libros, sino que complementan la oferta con espacios
50
parala lectura con sillas y mesas para generar un ter-
cer lugar entre el hogar y la oficina. 
El gurú Michael Porter, creador del concepto ca-
dena de valor, asegura que la clave del éxito no está
en ser el mejor, sino en ser diferente. En este sentido,
suele destacar el caso del fabricante de camiones pe-
sados Paccar como un modelo de posicionamiento.
Esta empresa de Washington se centró en un grupo
de clientes (los conductores que son propietarios de
sus propios camiones) y descartó las grandes cuen-
tas con capacidad de presionar condiciones de com-
pra. Como narra Porter, la marca Paccar se fijó en los
autónomos que poseían su propio camión, que viven
en él, y que no desean un camión como el que puedan
poseer otras personas. Para responder a este merca-
do se centró en producir a medida asientos, cabinas,
exteriores y detalles para generar sensación de orgu-
llo, y desarrolló una red de asistencia por los Estados
Unidos para solucionar los problemas técnicos con
facilidad y evitar que los conductores perdieran ho-
ras de trabajo y, por tanto, de facturación. Esta marca
extrae un beneficio de la menor fuerza relativa de es-
tos compradores y de la menor presencia del precio
como elemento discriminador, de modo que logra un
mayor beneficio por unidad vendida. A cambio, sus
consumidores adquieren mucho más que un camión
pesado: compran un concepto con el que conectan y
que determina su preferencia, por lo que están dispu-
51
estos a abonar un sobreprecio. Como veremos, una
percepción de precio caro en muchas ocasiones no es
tanto un problema de precio sino un tema de posicio-
namiento; es decir, de un posicionamiento que no
transmite valor o que, sencillamente, no interesa su-
ficiente. 
52
53
LA MARCA COMO ACTIVO
DE NEGOCIO INTANGIBLE
Las marcas poderosas producen un mayor bene-
ficio y minimizan el riesgo. No es de extrañar que pa-
ra cada vez más organizaciones, la marca se convier-
ta en uno de los mecanismos esenciales para asegu-
rar una ventaja competitiva. Es cierto que emerge casi
por obligación, pues variables fundamentales como el
precio, la distribución o la disponibilidad generalmen-
te ya no se diferencian de una empresa a otra. Ahora
aparecen por fuerza elementos más sofisticados: los
intangibles. 
La fortaleza de una marca se simboliza en la pro-
mesa que emite al mercado, que permite a los con-
sumidores elegir con comodidad, confianza y benefi-
cio frente a una creciente variedad de ofertas indife-
renciadas en características técnicas y costes. Aquí, la
marca ayuda a establecer una promesa y es el garante
de que se satisfagan las expectativas de los consumi-
dores. Philips se basó durante años en el lema Let's
make things better, ahora transformado en Sense & Sim-
plicity. Ambos son excelentes expresiones de marca
que aportan un poderoso significado sobre una tec-
54
nología con sentido y simplicidad que se extiende tan-
to a los productos como a la marca corporativa. 
El entorno económico es extremadamente com-
plejo, incluso antes de la reducción del gasto y de la
credibilidad corporativa resultado de una crisis glo-
bal. Numerosos estudios advierten que la lealtad hacia
el consumo ha disminuido en todo el mundo en ci-
fras muy importantes; al menos así lo atestigua NPD
Group en un estudio que arranca en 1950. Pero tam-
bién hay indicadores que muestran comportamien-
tos estables que ofrecen mecanismos para asegurar
la competitividad: esta misma fuente destaca que hoy
sólo un tercio de los clientes que se declaran muy sa-
tisfechos con el servicio prestado aseguran que están
poco ligados emocionalmente a esa empresa. 
Por ello, las marcas corporativas son cada vez más
conscientes del escrutinio de ser reconocidas y com-
prendidas por una amplia gama de audiencias que in-
cluye a inversores, clientes, trabajadores, proveedores,
medios de comunicación y creadores de opinión, acti-
vistas y público en general. Se imponen por fin reglas
de comportamiento sencillas: una marca será más só-
lida cuando cumple la promesa sobre la que se basa. 
 
La marca como ADN de una organización
Una de las controversias más recurrentes y en-
quistadas en el sector de la comunicación y el marke-
55
ting es la que analiza el papel del branding. Para algu-
nos es sólo una estrategia de publicidad fundamenta-
da en la comunicación de unos determinados atribu-
tos, para otros es una técnica de marketing dirigida a
captar la atención y la preferencia para incrementar
las ventas. La publicidad ha tenido y tiene un prota-
gonismo crucial, exagerado, que ha generado notorie-
dad de marca (pero no personalidad). Esta técnica de
interruption marketing se basa en una unique sale pro-
position (USP o propuesta única de venta), una prome-
sa básica que debe formularse brevemente y quedar
clara en piezas audiovisuales de treinta segundos o en
espacios más o menos grandes en revistas, periódicos,
páginas web o vallas exteriores. Los mensajes debían
integrar los beneficios y la denominada reason why. 
Frente a estas tesis cada vez más investigadores,
profesionales y organizaciones son conscientes del
papel de la marca como núcleo transversal de su estra-
tegia. En lugar de la USP aparecen conceptos como el
interés mutuo, la participación, la relación estable, el
storytelling, los puntos de contacto, etc. «La marca no
es un elemento de la empresa, es una filosofía», dicen
Ramón Ollé y David Riu en el libro El nuevo Brand
Management. Según sus propias palabras, «es nuestra
forma de concretar todos los esfuerzos empresaria-
les, concretar nuestra cultura y conectarla con nues-
tro consumidor.» La marca, pues, afecta a todo tipo
de organizaciones: empresas que aspiran a aumentar
56
su facturación y su competitividad en mercados cada
vez más exigentes y sofisticados, instituciones públi-
cas que aspiran a ganar el reconocimiento del voto
ante un electorado cada vez más abstencionista, or-
ganizaciones no gubernamentales que requieren de la
participación de voluntarios y donantes para llevar a
cabo sus proyectos de cooperación y desarrollo, ciu-
dades que establecen programas para captar talento y
turistas, etc. 
Una marca sólida es una herramienta fundamen-
tal para todas estas organizaciones, y de su fortaleza
depende el éxito de una idea, un negocio o un proyec-
to de cambio social. 
 
Valor económico, social y cultural de las marcas
En la actual crisis económica global, mercados
cada vez más cerrados y saturados, consumidores que
disponen de menos dinero y de más escepticismo,
fragmentación de las audiencias y de los intereses, per-
sonas con amplios conocimientos de las estrategias
de marketing y críticos ante las técnicas corporativas,
etc., cada vez más, las organizaciones están obligadas
a mejorar sus sistemas de relación con sus clientes su-
perando un enfoque centrado en la publicidad unidi-
reccional. 
Es evidente que durante décadas el recurso de
comunicación más frecuentado ha sido la publicidad,
57
que todavía hoy capta gran parte de los recursos. Pero
hoy, la inversión publicitaria ha dejado de ser la úni-
ca herramienta eficaz para transmitir un mensaje al
mercado. Ya no existen usuarios pasivos y cautivos en
ofertas de contenidos escasas; ya no es posible repetir
y captar la atención con mensajes como «compra mi
producto porque es el mejor, el más bonito y te sen-
tirás bien.» Es un modelo caduco. El CEO de Unile-
ver, Paul Polman, un ejecutivo con experiencia en las
tres empresas más grandes de gran consumo (antes
de Unilever, fue ejecutivo de Procter & Gamble y de
Nestlé) dice: «es definitivamente más difícil llegar al
consumidor y conectar con él [...] hay una tendencia
hacia menos marcas, marcas más grandes.» Multina-
cionales como Procter & Gamble, Unilever o grandes
empresas locales como el Grupo Pascual ya están re-
ordenando su portafolio de marcas. La primera ha re-
ordenado en los últimos cinco años más de mil mar-
cas como parte de una estrategia de racionalización
global de un portafolio de marcas que incluye enseñas
como Wella, Gillette, Pantene Pro-V,Ariel, Herbal
Essences, Oral-B o Duracell. Leche Pascual ha redu-
cido su portafolio de marcas, apuesta por sus marcas
líderes e hiberna enseñas que hace poco se beneficia-
ron de la publicidad y la promoción pero que no lo-
graron captar la atención de los consumidores, como
es el caso de Zumosol o de PMI. 
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En la actualidad, una marca poderosa es una herra-
mienta estratégica crucial para posicionar adecua-
damente una organización en las mentes de sus au-
diencias generando personalidad, notoriedad y prefe-
rencia. Pero lograr ese reconocimiento no es senci-
llo. Las marcas deben hacer partícipe a sus audiencias,
facilitando que opinen, participen, averigüen, re-
envíen, mejoren, disfruten, etc. El mensaje unidireccio-
nal desaparece a favor de la experiencia. En este con-
texto ultracompetitivo sobrevivirán mejor las organi-
zaciones que gestionen de forma decidida sus activos
intangibles, pues se mantendrán en la mente del con-
sumidor y seguirán estableciendo relaciones simbóli-
cas poderosas. 
David Aaker, el pionero en el concepto de valor
de la marca, asegura que las empresas deben evitar
entender su cartera de productos y servicios como
meras mercancías, sino que deben gestionarse como
marcas en una estrategia empresarial. En su opinión,
para generar una marca poderosa que aporte valor se
deben gestionar diez elementos fundamentales: 
 
1. Identidad: personalidad sobre una marca transmitida
a las audiencias.
2. Propuesta de valor: los beneficios emocionales y
funcionales impulsan y aportan credibilidad.
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3. Posición: debe clarificarse la identidad y la propuesta
de valor mediante la comunicación.
4. Ejecución: empleando todos los medios disponibles,
debe fundamentarse en valores como la durabilidad.
5. Consistencia en el tiempo: generar símbolos,
imágenes y metáforas propias que funcionen a lo
largo del tiempo.
6. Sistema: todo el portafolio de marcas debe ser
consistente –cada marca debe jugar su papel– y
generar sinergias estratégicas.
7. Respaldo e impulso: estrategias de co-branding que
potencien la propia identidad.
8. Seguimiento del valor: monitorización del valor de la
marca que incluya factores como el reconocimiento,
la calidad percibida, la lealtad y, especialmente, las
asociaciones mentales.
9. Responsabilidad: establecer un responsable de
marca que coordine el trabajo de los diferentes
departamentos y proveedores implicados en la
ejecución de la estrategia de marca.
10. Inversión: aportación de recursos económicos y
humanos para fortalecer las marcas.
Una marca saneada representa alrededor del cua-
renta por ciento del valor patrimonial de una empresa.
En casos muy concretos esta proporción puede mul-
tiplicarse significativamente: el valor de mercado de
60
Coca-Cola es más de diez veces superior al valor con-
table de su cifra de negocio. Esta desproporción se
explica por el reconocimiento, la riqueza y la compe-
titividad de la marca Coca-Cola. 
Por desgracia, la rentabilidad y el rendimiento de
una organización se evalúa sólo mediante indicadores
fundamentales como el retorno de inversión o los ac-
tivos o el patrimonio neto. Es una visión reduccionis-
ta que todavía no otorga el peso suficiente a los acti-
vos intangibles en este punto, que, de hecho, brillan
por su ausencia en muchos libros contables. 
Este contrasentido se hizo especialmente eviden-
te a finales de los años ochenta y a mediados de los no-
venta, cuando dos olas de fusiones y adquisiciones de
empresas explicitaron la conveniencia de dar un valor
a los activos intangibles de las empresas (algo que sí
hace Burger King pero no, por ejemplo, McDonald's
en la misma categoría). Hay un caso paradigmático
en este sentido: en 1988 la empresa Rank Hovis Mc-
Dougall evitó una OPA hostil de Goodman Fielder
Wattie en la Bolsa de Londres haciendo hincapié en el
elevado valor de sus marcas, que no se correspondía
con la oferta económica de adquisición, sólo basada
en los registros de contabilidad. 
Además, durante las crisis de mediados de los
años ochenta y noventa se hizo palpable una segunda
certeza: en contextos de crisis las empresas que me-
jor sobrevivieron no fueron las que redujeron el pre-
61
cio de sus productos y servicios, sino las que incre-
mentaron la inversión en su marca. Según datos de
McGraw-Hill Research, durante la crisis del 81-82, las
marcas que promovieron activamente su presencia en
el mercado registraron un crecimiento de un doscien-
tos setenta y cinco por cien durante los siguientes
tres años. Estas constataciones empíricas demostra-
ron la relevancia de la gestión moderna de la marca
y fomentaron la comprensión de que las empresas de
éxito no fabrican productos o realizan servicios, sino
que ofrecen al mercado marcas con un determinado
significado. 
 
Notoriedad, calidad, lealtad y preferencia
Entre las diecisiete marcas británicas más gran-
des y tradicionales, dieciséis muestran síntomas de un
declive en la confianza del consumidor. Es una de
las conclusiones del informe que realiza anualmente
y desde 1999 Henley Centre, una firma de análisis de
mercado asentada en Londres. La cifra es preocupan-
te y muestra una tendencia generalizada: estudios re-
alizados por la firma estadounidense Carlson Marke-
ting Group entre 2000 y el 2007 –es decir, antes de
la actual coyuntura de crisis económica global– coin-
ciden en señalar un pronunciado declive en la lealtad
de los consumidores hacia las marcas. Por ejemplo,
en 2000 el informe que realizaron indicaba que cuatro
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de cada diez consumidores expresaba una preferencia
genuina o un compromiso hacia una marca para cada
categoría, en 2007 esta cifra había caído hasta uno de
cada diez consumidores. El estudio Cars Online 2006
señala que sólo el cincuenta y siete por ciento de los
alemanes volvería a comprar un coche de la marca de
su vehículo actual. Apenas uno de cada dos. 
Una marca, como ya hemos visto, es una idea en
la mente de las personas. Se trata de una realidad muy
débil si se confirma la brecha entre las marcas y los
consumidores, pues si el vínculo que quiebra la marca
deja de existir. Una marca no es una realidad indepen-
diente con vida propia, cobra vida y se expresa en la
mente de los consumidores mientras que sea capaz de
generar valor percibido sobre otras marcas y ofertas. 
Durante un par de lustros, el principal elemen-
to compartido entre marcas y personas ha sido exclu-
sivamente la carga emocional, porque, de hecho, los
consumidores nos regimos muchas veces por factores
emocionales para decidir la distribución de nuestros
presupuestos. La toma de decisiones es un proceso
complejo y polifacético donde las emociones juegan
un papel fundamental, como describen Joseph Pine
y James H. Gilmore en The Experience Economy (Har-
vard Business Press, 1999). Lo describe también Ke-
vin Roberts en su libro The lovemarks effect: winning in the
consumer revolution (PowerHouse Books, 2006), donde
63
acuña un intangible que genera lealtad más allá de la
razón gracias a: 
 
· Misterio: contar historias, inspirar, intrigar, jugar con
la nostalgia.
· Sensualidad: utilizar los cinco sentidos para generar
emociones.
· Intimidad: comprometerse con el consumidor,
escuchar con empatía, actuar con pasión.
Consumidores, marcas y profesionales del sector
comparten una premisa: los factores emocionales in-
fluyen decisivamente en la decisión de compra según
detalla Marc Gobé en el libro Branding emocional (Divi-
ne Egg, 2005). Es una afirmación que hace años que
está asimilada por la industria. Pero, ¿hasta qué punto?
¿En qué grado? ¿Bajo qué aspectos? La organización
germana Der emotionale Entscheider ha analizado la
fidelidad de los consumidores bajo una perspectiva
novedosa. Más allá de analizar exclusivamente la rela-
ción entre fidelidad y prestación del servicio, el estu-
dio ofrece una visión interesante al cuantificar la re-
lación entre fidelidad y la imagen que proyectan tan-
to proveedores como vendedores. Este tipo de me-
todología es especialmente útil en las industrias, co-
mo ladel automóvil, que están registrando descen-
sos continuados en la lealtad de marca. Aunque leal-
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tad es un concepto polisémico que integra desde la
idea de compra repetida hasta el mantenimiento de
una relación de por vida, es evidente que integra va-
lores tan relevantes como preferencia, compromiso y
retención. En definitiva, tiene que ver con la frecuen-
cia repetida o el volumen de compra de una misma
marca, o con la probabilidad de recompra de un de-
terminado producto o servicio. 
Según la investigación, se establece una lista de
las expectativas que tienen los clientes respecto a la
imagen de sus proveedores: deben ser exitosos, ser
competentes, simpáticos, innovadores y fiables. Por
orden decreciente, las claves de un proveedor según
los clientes son: 
 
· La calidad (69%).
· La manida relación precio-condiciones (60%).
· El servicio (38%).
· La proximidad geográfica/familiaridad (23%).
Curiosamente, cuestiones que se han considera-
do esenciales para asegurar la competitividad, como
la capacidad de innovación y la imagen-marca, se per-
ciben en el estudio como menos influyentes (sólo un
escaso 7% de media). 
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Pero las sorpresas no acaban aquí. El estudio ase-
gura que el precio no es determinante en la relación
entre cliente y empresa. El setenta por cien de los cli-
entes preguntados señalan en primer lugar la satisfac-
ción y el treinta menciona la imagen cuando se pre-
gunta sobre la fidelidad a una marca. Analizando con
algo de detalle las cifras se percibe que, según este
mismo estudio, sólo un tercio de los clientes que se
declaran muy satisfechos con el servicio prestado ase-
guran que están poco ligados emocionalmente a esa
empresa. Aquí cobran relevancia algunas posturas so-
bre el concepto de lealtad que trascienden la mera idea
de repetición de compra y que incorporan una pers-
pectiva psicológica duradera en forma de defensa de
la marca frente a otras personas, resistencia al cam-
bio a proveedores alternativos, e identificación con el
proveedor de servicio. 
Esta expresión puede formularse desde tres pers-
pectivas complementarias y no excluyentes: 
 
1. Lealtad de preferencia: basada en una actitud
favorable hacia un proveedor.
2. Lealtad de indiferencia al precio: que muestra una
disposición a pagar un sobreprecio o expresa cierta
indiferencia entre las alternativas.
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3. Respuesta de insatisfacción: registradas por la
comunicación de la insatisfacción del cliente en quejas
al proveedor, a sus empleados o a agencias externas.
¿Conclusiones? Calidad y fidelidad son términos
que van de la mano, porque variables como recono-
cimiento, confianza y lealtad son fundamentales para
que una marca exista y no se convierta en una commo-
dity basada en el precio, es decir, en productos que no
realizan una aportación de valor distintiva al mercado
y que se rigen estrictamente por la oferta y la deman-
da. Entre las razones que explican esta situación des-
tacan tres: excesiva proliferación de marcas, publici-
dad desenfocada y falta de innovación. 
La calidad es una realidad condicionada. Influyen
dos elementos con un carácter dinámico: las expec-
tativas creadas y las percepciones recibidas por el cli-
ente. Durante años, la P de promoción ha trabajado
constantemente el recurso de las promesas, algo que
impacta sobre la pérdida de credibilidad de muchas
marcas precisamente porque algunas predicciones re-
alizadas por los consumidores sobre lo que es proba-
ble que ocurra durante una transacción comercial no
se han cumplido. Se han vivido demasiadas historias
de desamor, como la comunicación omnipresente y
muchas veces arrogante de Benetton, los modelos de
vida irreales con cánones de belleza corporal ajenos a
los tallajes más comunes, la provocación sexual, polí-
tica, cultural, social de Diesel o Sisley... 
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La campaña de publicidad de Carrefour para su
marca propia trata de dar la vuelta a este recurso con
un mensaje que se puede sintetizar en esta frase: nu-
estros productos son sólo productos, no te harán más
bello, moderno o feliz. Las expectativas dependen no
sólo de las predicciones individuales en forma de lo
que el cliente considera que va a ocurrir, sino de lo que
el cliente considera que debería ocurrir. Esta proyec-
ción tiene distintos grados, que en una valoración po-
sitiva van desde lo notable a lo adecuado o lo acep-
table. Además, esta variable registra un componente
temporal, pues se basa en los resultados anteriores y
tiene en cuenta la pérdida de sorpresa como elemento
negativo, que se compensa con la habitualidad. Así, el
nivel óptimo de calidad se sitúa en el complejo um-
bral en el que se satisfacen las necesidades de cada
consumidor. 
 
Relaciones frente a transacciones
La American Marketing Association (AMA) se
considera un agente fundamental en el sector por el
poder que tiene para definir una actividad muchas ve-
ces polifacética y esquiva a las conceptualizaciones
simples y claras. Desde el año 1988 editan el Dictionary
of Marketing Terms, y su trayectoria de más de veinte
años avala su capacidad de responder a la evolución
de los enfoques, conocimientos y metodologías de es-
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ta especialidad profesional. El diccionario ha emple-
ado dos únicas definiciones de Marketing. La primera
se acuñó en 1985. Es la mítica definición basada en las
4Ps que presentó Jerry McCarthy en los años sesenta
y que ha popularizado Michael Porter. AMA descri-
bió el marketing como «el proceso de planificar y eje-
cutar la concepción del producto, precio, promoción
y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear
transacciones que satisfagan tanto los objetivos indi-
viduales como los de las organizaciones.» Es la defi-
nición más frecuente, citada y utilizada por los profe-
sionales del sector. 
Pero, tras un periodo de reflexión y consultas que
por lo visto ha sido bastante amplio, la AMA emitió
más recientemente una nueva definición que ofrece
algunas claves muy reveladoras de cómo evolucionan
los tiempos. Evidentemente, que en veinte años no
se haya alterado esta definición oficial –pese a que el
término sí ha evolucionado– ofrece pistas y ratifica
un enfoque que no cae en el cortoplacismo, las mo-
das o las tendencias más volubles. La nueva definición
propone un enfoque más centrado en las relaciones
que en las transacciones. Es decir, consolida una de-
terminada manera de entender el mercado orientado
a los consumidores y que aspira a generar y mantener
relaciones estables en el tiempo a través de todos los
puntos de contacto posibles. Así, marketing debe en-
tenderse como «una función de las organizaciones, y
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un conjunto de procesos para crear, comunicar y en-
tregar valor a los clientes y para gestionar las relacio-
nes con los clientes mediante procedimientos que be-
neficien a la organización y a todos los interesados.» 
¿Qué ha cambiado entre estos dos breves tex-
tos? Algunas cosas, y de calado. La marca se convierte
según este texto en el agente central de la relación y en
el protagonista para mantener un diálogo que incre-
mente el valor percibido. Las tres modificaciones más
significativas de la nueva definición de la AMA son: 
 
1. Se sustituye el clásico paradigma de las 4Ps (producto,
precio, lugar-place, y promoción), por la expresión
mucho más poderosa «crear, comunicar y entregar
valor.» Muchos autores y profesionales llevan años
criticando que las 4Ps eran incompletas y restrictivas.
De hecho, el propio Porter hace años que ha
acuñado un interesante modelo complementario
donde producto es conciencia del valor del producto
por parte del cliente, precio es coste para el cliente,
plaza es conveniencia para el cliente y promoción es
comunicación con todas las audiencias. Más allá de la
taxonomía estricta, es evidente que ambos modelos
–el pasado y el actual– ofrecen claves muy útiles.
2. El marketing ya no es una realidad únicamente
transaccional centrada en los intercambios
individuales: el nuevo esquema del marketing
es relacional. Las transacciones puntuales que
incrementan la facturación una