Sobre el Valor Económico y los valores eticos

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Introducción
Cuando usamos la palabra valor en
singular, habitualmente lo hacemos
para referirnos a los negocios y a la
economía, dándole a la palabra
connotaciones monetarias. En cam-
bio, con valores, en plural, nos
referimos a nuestras creencias y
nuestras actitudes con respecto a la
espiritualidad, la religión o la natu-
raleza. El valor nos hace ricos y tra-
bajamos con ahínco para conseguir-
lo, pero los valores nos hacen
humanos y, curiosamente, no sabe-
mos cómo profundizar en ellos y
aplicarlos a la vida. Así, los dos con-
ceptos han tomado caminos diver-
gentes y cada día nos preocupa más
el abismo que los separa. Nos gusta
la democracia pero no encontramos
candidatos que nos ilusionen; nos
preocupa la educación de nuestros
hijos, pero en el mundo de la ense-
ñanza el mercado es más importan-
te que los estudiantes. Necesitamos
darle un sentido a la vida pero esta-
mos demasiado ocupados con el
trabajo y la familia: queremos
triunfar y, sin embargo, sentimos un
vacío que sólo se puede llenar ten-
diendo un puente entre el "valor" y
los "valores". Ya no tomamos parte
activa en la vida de las ciudades
donde vivimos y todo nuestro tiem-
po se reparte en actuar como con-
sumidores en un mercado, como
trabajadores en una empresa y
como miembros de una familia. 
El predominio actual del valor sobre
los valores se ha impuesto con gran
rapidez si comparamos la vida
actual con la de nuestros antepasa-
dos. El autor de este libro propone
mantener la prosperidad económica
sin olvidar los valores del pasado,
recuperándolos y aplicándolos a
Título del Libro: On Value and Values: Thinking
Differently About We in An Age of Me
Autor: Douglas K. Smith
Fecha de Publicación: 8 de Marzo 2.004 
Editorial: Pearson Education
Nº Páginas: 304
ISBN: 0131461257 
Contenido
Introducción.
Pag 1
Valor, valores y propósitos.
Pag 2
Valores y caminos comparti-
dos.
Pag 3
Consumidores, empleados e
inversores.
Pag 3
Ideas y propósitos.
Pag 4
Ciudadanía y comunidad.
Pag 5
Democracia y gobierno.
Pag 6
El bien común y el capital.
Pag 7
Sugerencias.
Pag 8
EL AUTOR: Douglas K. Smith ha trabajado en numerosas empresas como profe-
sor, abogado, escritor y consultor. Es un pensador de reconocido talento y autor
de diversos libros, entre los que se incluyen los siguientes bestsellers internacio-
nales: The Wisdom of Teams y Fumbling the Future: How Xerox Invented Then
Ignored Personal Computing. Es colaborador habitual en prestigiosas publicacio-
nes como: The Harvard Business Review, The Wall Street Journal o The McKinsey.
Este libro lo puedes comprar en:
www.amazon.com
Sobre el Valor Económico ySobre el Valor Económico y
los Valores Éticoslos Valores Éticos
Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: On Value and Values: Thinking Differently About We in
An Age of Me por Douglas K. Smith, Pearson Education © 2004 11
On Value and Values
nuestra vida actual, que ya no trans-
curre en pequeñas ciudades sino,
gracias a las nuevas redes y organi-
zaciones, en contacto potencial con
millones de personas. 
Debemos buscar los valores en plu-
ral y huir de los radicalismos, donde
un sólo valor prevalece sobre los
otros, pues ello conduce a la simple-
za mental y no coincide con los
diversos objetivos a que aspiramos.
En este mundo globalizado podemos
realizar nuestros sueños sin estar
atados a una ciudad, pero si busca-
mos el valor del trabajo por un lado
y los valores personales por otro, la
vida pierde coherencia. Aplicando
los valores a todos los campos pro-
ductivos de la actividad humana
podemos crear un mundo más soli-
dario que el actual. 
Valor, valores y propósitos
Hasta finales del siglo XX, nuestra
vida estaba condicionada por la ciu-
dad donde habitábamos, pero hoy
en día lo está por las empresas y las
organizaciones de mercado, que
obligan a replantearse valores éticos
como la justicia y el bienestar.
Tenemos casas, pero nuestro hogar
es el estilo de vida que hemos elegi-
do según nuestros intereses econó-
micos. No es que antes la vida estu-
viera limitada por las ciudades;
había intercambio de ideas y perso-
nas que borraban las fronteras, pero
los valores morales estaban fuerte-
mente unidos a ellas, y los grupos
sociales (familia, vecindad, trabajo,
escuela e iglesia) hundían sus raíces
en ese punto geográfico. Ahora, gra-
cias a los transportes y las teleco-
municaciones, se puede acceder a
todos los lugares del planeta, y la
tecnología permite a la mayoría de
los humanos dominar el mundo de la
empresa, compartir experiencias y
usar nuevos lenguajes que nos apro-
ximan y nos convierten en una espe-
cie superior en términos darwinia-
nos.
El mundo es cada vez más pequeño:
A conoce a B, que conoce a C, que
conoce a D, que me conoce a mí,
formando así una red de conexiones
entre gente que tiene cosas en
común. Nos sentimos menos margi-
nados porque estas relaciones nos
acercan ideológica y psicológica-
mente a millones de personas, lo
que sería imposible en un mundo
limitado a las ciudades. Al mismo
tiempo, elegimos dónde, cómo y con
quién vivir en un mundo globalizado
que nos obliga a ser consumidores y
no ciudadanos: compramos y vota-
mos en mercados; trabajamos y
estudiamos en empresas, viajamos y
nos comunicamos a través de siste-
mas complejos que involucran a
otros mercados y otras empresas, y
en este contexto, nuestra casa es
importante porque es el cruce de
caminos de todo ese entramado. Se
emplea más tiempo y esfuerzo en
los mercados y en las empresas que
en hablar con los vecinos, porque
nuestra conexión con el mundo no
es territorial, sino tecnológica. 
Cuando trabajamos, compramos,
nos divertimos, rezamos o votamos,
son las empresas y las organizacio-
nes las que conectan estos aspectos
de nuestra vida; no pretenden tener
un control total sobre ella, sino que
cada una se conforma con la parte
correspondiente. Quieren nuestro
tiempo, nuestro dinero y nuestro
voto y se benefician por separado de
nuestras costumbres y nuestra leal-
tad. Levi's quiere vestirnos,
Volkswagen transportarnos, CNN
informarnos, Cruz Roja hacernos
solidarios, nuestros hijos esperan
que pasemos más tiempo con ellos y
nuestro jefe que trabajemos mejor.
Antiguamente, la iglesia aglutinaba
la espiritualidad con la política, la
cultura y la economía. Hoy todas las
facetas humanas se canalizan a tra-
vés de empresas, así que pensando
en términos de mercado y no sólo de
comercio, es posible unir el "valor"
con los "valores". Ya existen merca-
dos como el ecoturismo, el asesora-
miento matrimonial o las ONG, que
combinan ambos planos. Otros, en
cambio, como la política, son un
ejemplo de mercado ineficaz carac-
terizado por su estrechez de miras,
por la escasa calidad del producto y
por un mal servicio al cliente.
Resultarían más admisibles si se
abrieran a otros valores aparte del
poder, la buena imagen y la publici-
dad engañosa, porque lo que hace
eficaz a cualquier empresa es su
conciencia de organización social.
La brecha entre "valor" y "valores"
empezó a abrirse hace casi 30 años,
cuando las empresas tuvieron que
renunciar a los métodos tradiciona-
les para adaptarse a las nuevas exi-
gencias del mercado en lo referente
a sus estructuras, sus finanzas y su
lucha con la competencia. Apareció
la empresa horizontal que funciona
en equipo, que apoya a sus trabaja-
dores y, mucho más importante, que
presta atención a los valores huma-
nos. Se publicó un gran número de
libros sobre el tema del valor y los
valores, lo que llevó a muchas
empresas a redactar una
"Declaración de Principios" donde se
recogían las actitudes que se espe-
raban de los trabajadores: equili-
brio, honradez, trabajo en equipo,
enfoque al cliente, innovación, rapi-
dez y formación. Dichas declaracio-
nes se aproximaban a lo que signifi-
ca trabajar con un objetivo común y
se asociaban a los valores ciudada-
nos, pero no se invirtió el dinero ni
el tiempo necesarios para llevar
esos principios a la práctica y el
intento fue inútil.
El conflicto radica en que las empre-
sas sólo consideran los "valores" un
medio para conseguirel fin, que es
el "valor". Sitúan al margen el valor
económico y asignan la tarea sobre
los valores morales al departamento
de Recursos Humanos. Para algunos,
la solución se encuentra en hacer lo
contrario: supeditar el valor econó-
mico a los valores morales, pero
tampoco resuelve el choque de inte-
reses porque las empresas están
para obtener beneficios. El "valor"
económico es uno de los "valores"
humanos y, por eso, ambos deben
ser un medio y un fin.
Esta separación se da en otros mer-
cados. Para el consumidor, el dinero
es un "valor" para comprar produc-
tos y poco le importan los valores de
la empresa que los vende. Las noti-
cias sobre el valor económico (infla-
ción, recesión...) no hablan de los
valores, así que la conexión debe
hacerla cada uno individualmente.
Por ejemplo, la falta de dinero
entre los jóvenes de Oriente Medio
(valor) los convierte en cantera para
los fundamentalistas (valores). La
separación es terrible, pero simple-
mente decimos "así están las cosas".
En 1992, la ignorancia de Bush en
temas económicos hizo que Clinton
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On Value and Values
ganara las elecciones porque era
más importante el "valor". Se vivió
un momento de prosperidad econó-
mica hasta 2000, cuando se volvie-
ron más importantes los "valores" y
Clinton no salió reelegido por su
conducta inmoral con M. Lewinsky.
Bush ofreció valores cuando el valor
seguía en la cumbre y sólo volverá a
ganar si mantiene esa actitud.
En el ámbito familiar también pode-
mos preguntarnos qué prima más, si
el valor o los valores. ¿Se anima a los
hijos a que estudien lo que les
gusta, a sabiendas de que no gana-
rán mucho dinero, o al contrario? En
general, los padres no saben resol-
ver este dilema y toman partido por
el valor porque ellos ya lo han
hecho, aunque cada vez hay más
casos de gente que cambia de tra-
bajo para lograr ambas cosas. 
Así pues, ni valor sin valores ni lo
contrario. La empresa, la familia y
la política son mercados donde com-
partimos tiempo y esfuerzo con
otras personas y donde es posible
obtener beneficios tanto económi-
cos como morales.
Valores y caminos
compartidos
Es habitual identificar valores con
creencias en vez de admitir que los
valores son consecuencia de esas
creencias. Por ejemplo, el 90 % de la
población cree que no es bueno con-
ducir bajo los efectos del alcohol,
pero en EE.UU. mueren 17.000 per-
sonas al año por este causa. Lo que
parecía un valor moral consistente
no se aplica en la práctica, porque
muchos conductores confían en sus
reflejos o creen saber cuál es su
límite de tolerancia al alcohol. El
valor auténtico es no beber al volan-
te y estar convencido de que con
ello se salvan vidas. 
A veces es más fácil dar consejos
que razones convincentes. Los con-
sejos funcionan cuando existe un
código de valores aceptado por
todos, aunque no siempre es así. La
campaña oficial "Di no a las drogas"
iba dirigida a los jóvenes individual-
mente, sin tener en cuenta el fun-
cionamiento del mercado ni la
influencia del grupo en esas edades,
y suponía que la familia y la escuela
colaborarían en la eficacia de la
campaña. Pero los padres llegan
cansados a casa y toman una copa,
los jóvenes viven en su habitación y
los profesores no quieren asumir
riesgos. La campaña no redujo ni la
venta ni el consumo de estupefa-
cientes, se limitó a dar consejos y
no tuvo en cuenta a los colectivos
que apoyan la legalización de las
drogas blandas. 
En política, la mayoría cree en los
dos pilares de la democracia: el voto
libre en las elecciones y el derecho
a la libertad de expresión; sin
embargo, se producen altos índices
de abstención y en nuestro entorno
no siempre decimos lo que pensa-
mos. Existen grupos que practican
su derecho a voz y voto: funciona-
rios, sindicalistas o colegios profe-
sionales, pero, curiosamente, no
actúan de igual manera en unas
elecciones generales. La explicación
se encuentra en que, para sentirnos
involucrados en algo, debemos com-
partir con otras personas ideas,
recursos, objetivos, destinos y esta-
tus social. Antiguamente, estos
valores funcionaban en conjunto y
un profesor, por ejemplo, era al
mismo tiempo cliente, amigo o veci-
no. En el mundo actual, cada valor
funciona por separado dentro de ese
grupo, los problemas importan sólo
si nos afectan personalmente y sen-
timos que el individualismo no es
coherente con la búsqueda de los "
valores".
Sin entrar a juzgar si ello es bueno
o malo, está claro que en la familia,
en las asociaciones y en el trabajo
los valores compartidos están por
encima del individualismo, porque
se interactúa con personas conoci-
das que tienen los mismos intereses.
Sin embargo, la prisa y las distancias
están provocando actualmente una
división en las familias: cada gene-
ración comparte trayectorias por
separado (los abuelos en la residen-
cia, los chicos en la pandilla, etc.),
mientras que las familias antiguas
vivían unidas por valores comunes
mucho más sólidos. 
Los caminos compartidos son la con-
secuencia de conductas válidas en el
pasado y en el futuro, donde todos
tienen derechos y obligaciones.
Implican interacciones casi inexis-
tentes en los mercados, donde
somos meros consumidores de pro-
ductos. En un restaurante, una per-
sona pone la mesa, otra sirve la
comida, otra cobra la factura y todo
esto no implica ningún tipo de acti-
tudes ni de creencias.
Los caminos compartidos no son un
camino de rosas; se ven condiciona-
dos por defectos como la envidia, la
ira o la hipocresía, pero sus valores
surgen de las expectativas y obliga-
ciones recíprocas y de la aceptación
de la vergüenza o el castigo. En
cambio, no se obtienen resultados
en grupos numerosos porque no
compartimos un solo camino con
muchas personas, como en las anti-
guas ciudades, sino varios caminos
con pocas personas. Hoy en día, los
intereses personales y el apremio
del tiempo han sustituido a los lazos
de sangre y a las creencias firmes, y
los caminos recorren círculos dife-
rentes y más pequeños: en el traba-
jo buscamos el "valor" del dinero sin
pensar en los valores, y con los ami-
gos buscamos los "valores" de la
camaradería sin pensar en el valor.
Dedicamos un tiempo a la familia,
otro al trabajo, al mercado o a la
asociación separando en cada
momento el valor de los valores.
Aunque no ampliemos demasiado el
número de personas, podemos mez-
clarlos si, por ejemplo, planteamos
un debate en el trabajo sobre la
forma de unir los intereses económi-
cos con los intereses humanos, o si
contemplamos una ONG como un
mercado donde la responsabilidad
individual ayuda a obtener un bene-
ficio común.
Consumidores, empleados e
inversores
A diario, tratamos con desconocidos
en mercados y organizaciones donde
los valores surgen de los roles com-
partidos que cada persona desempe-
ña, especialmente los de comprador
y vendedor. No desconfiamos unos
de otros porque cliente y empleado
comparten y asumen valores socia-
les (cortesía), políticos (libertad de
elección), tecnológicos (pago con
tarjeta de crédito) y económicos
(precios no negociables).
Los antropólogos creen que las
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On Value and Values
expectativas, los derechos y las
obligaciones compartidos surgen en
una sociedad gracias a un estatus (
"jefe") y a un rol ("compras").
Cuando todo el mundo cumple con
su rol y su estatus surgen unos valo-
res que minimizan los conflictos y
optimizan el funcionamiento de la
sociedad. Aunque no exista relación
personal, de los roles compartidos
pueden surgir valores sólidos, si bien
muy concretos. En los años 90, en un
pueblo de EE.UU. cuya economía
había prosperado considerablemen-
te, se sugirió ampliar la red de
carreteras y todos sus habitantes
estuvieron de acuerdo. Cuando se
les advirtió de que eso podía signifi-
car doblar la población, todos se
opusieron porque preveían los peli-
gros de las grandes ciudades, es
decir, aire contaminado por el tráfi-
co, delincuencia en las escuelas,
etc. ¿Qué les hizo cambiar de opi-
nión tan drásticamente? Diferentes
roles entraron en conflicto. Como
constructores o vendedores, les
importaba el "valor" que suponía el
crecimientodel pueblo. Como
padres o deportistas, veían amena-
zados sus "valores". En palabras de
un promotor de viviendas: "Quiero
vender muchas casas de 9 a 5 y des-
pués no quiero saber nada de los
problemas que generan quienes me
las han comprado". 
Los valores compartidos cambian
con el rol y con el contexto. Por
ejemplo, en una tienda, el cliente
sólo ve al empleado en un conjunto
de roles que implica vendedor, com-
pañero de los otros vendedores y
cliente de sus proveedores, pero en
un parque lo verá como padre, lec -
tor o deportista. Esta fragmentación
sucesiva ocurre más en el mundo de
los mercados, donde reina el valor.
En cambio, en el mundo de las fami-
lias, cada miembro es conocido por
sus numerosos roles: trabajador y
jefe, padre y deportista, etc., de tal
manera que los caminos comparti-
dos favorecen la unión entre valor y
valores. 
En este mundo de objetivos e inte-
reses, hay que admitir que ha des-
aparecido el rol tradicional de ciu-
dadano como miembro comprometi-
do de una comunidad. Así pues, los
roles donde compartimos valores
quedan reducidos a empleado, con-
sumidor, inversor, miembro de una
familia y amigo. Por empleado
entendemos la persona que dedica
tiempo y esfuerzo a trabajar en una
organización, ya sea en una empre-
sa a cambio de dinero, ya en una
asociación sin ánimo de lucro donde
existen valores compartidos. Como
consumidores, nuestro rol en el
mercado es obtener valor a cambio
de dinero, pero si elegimos un
determinado producto porque lleva
implícitos ciertos valores, estamos
entremezclando ambas cosas. Tras
los atentados contra las Torres
Gemelas de Nueva York se vendieron
millones de banderitas para demos-
trar que los ciudadanos defendían la
democracia, la paz y la libertad. No
fue necesario forjar ninguna campa-
ña publicitaria, porque esos eran
valores compartidos en todos los
ámbitos sociales. Dado que no siem-
pre tenemos tiempo para seleccio-
nar un producto entre mil, las
empresas deberían proporcionarnos
la información sobre los "valores"
añadidos de ese "valor". Como
empleados, intentaremos influir
para que se tomen las decisiones
adecuadas y como compradores,
elegiremos el mejor producto.
En la economía moderna, el valor de
las acciones es fundamental y es
legítimo buscar el interés individual
sin llegar a la avaricia. A la hora de
comprar acciones tenemos en cuen-
ta los resultados de la empresa,
buscando el valor monetario sin pre-
ocuparnos de los valores morales.
Para invertir bien en bolsa hay que
prever el futuro y conocer los diver-
sos riesgos que afronta el capital, ya
sean políticos, geográficos o de otra
índole. Aquí entran los asesores bur-
sátiles, que valoran la fluctuación
del mercado y orientan al inversor
hacia una determinada empresa o
sector con el único objetivo de sacar
el mayor rendimiento al dinero. Sólo
se centran en el "valor", obviando
que la cotización en bolsa de un
negocio puede depender de los
"valores" de los miembros del
gobierno o de los políticos que legis-
lan en el Parlamento. Algunas
empresas, como las aseguradoras,
deben considerar obligatoriamente
los valores humanos, porque tienen
que prever los efectos de las catás-
trofes naturales, la capacidad de
respuesta ante las emergencias y los
servicios médicos disponibles. Pero
no es posible generar valor sin la
ayuda de los valores compartidos,
porque de lo contrario surgen casos
como los tristemente famosos Enron
o Arthur Andersen en EE.UU.
Después de la euforia inicial de con-
vertirnos en accionistas, caemos en
la cuenta de que somos incapaces
de conjugar el valor con los valores.
Ni entendemos los mecanismos del
mercado bursátil ni conocemos a los
trabajadores de la empresa donde
hemos invertido, así que debemos
confiar en la información de unos
asesores financieros que normal-
mente sólo creen en el valor de las
cotizaciones, mientras hacen oídos
sordos al resto de los valores. Se
impone la necesidad de otro tipo de
líderes en los mercados, y quienes
más pueden influir para lograr este
objetivo son los trabajadores de la
empresa que se atrevan a huir de
esta peligrosa ruptura entre la eco-
nomía y la ética.
Ideas y propósitos 
Antiguamente, se actuaba de acuer-
do con las ideas colectivas de un
determinado lugar: la discrepancia
se castigaba, los disidentes necesi-
taban agruparse y las nuevas ideas
florecían muy despacio, pero hoy las
cosas han cambiado y se puede
actuar libremente. 
Las ideas siempre han influido en los
valores y las compartimos con
mucha gente, pero eso no significa
que den lugar a valores comparti-
dos, sino que más bien crean posibi-
lidades. Una idea compartida no
siempre hace referencia a los mis-
mos valores. La coherencia de per-
sonas que comparten su trayectoria
vital genera valores compartidos; en
cambio, las ideas son meras proba-
bilidades flotando en el aire. Para
que lleguen a influir en los valores
se requieren tres condiciones: pri-
mera, estar en contacto con ellas;
segunda, comprender su significado;
tercera, convicción y acción: a
veces creemos en una idea sin prac-
ticarla (democracia frente a absten-
ción) y otras veces nuestro compor-
tamiento se basa en ideas en las que
no creemos. 
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On Value and Values
Las empresas emplean tiempo y
dinero en estudios de mercado para
perfilar y expandir ideas comparti-
das, pero van dirigidas a un sector
social determinado, es decir, a un
grupo de "yos", lo que no fomenta la
auténtica unión del valor con los
valores. Hace años, un producto
como el champú era sólo una mer-
cancía útil empleada por toda la
sociedad, pero hoy se tienen en
cuenta factores como el tipo de
pelo, el sexo del usuario o el impac-
to ambiental, y si alguien quiere
dedicarse a este negocio debe apor-
tar ideas originales. 
La publicidad exagera las ideas,
pero eso no significa necesariamen-
te que mienta. Si al anunciar un
coche se menciona la seguridad, se
están usando los valores para gene-
rar valor. Las marcas que traspasan
la frontera entre exageración y
engaño fracasan cuando el consumi-
dor prueba el producto y, al perca-
tarse del fraude, cambia de marca.
Este poder de decisión es trascen-
dental, pero para unir en los merca-
dos el valor con los valores es nece-
sario expandir estas ideas entre la
familia, los amigos y los compañeros
de trabajo. Las ideas no son ni
malas, ni buenas, ni nuevas, pero
afectan a todos los ámbitos de la
vida y deben provocar reacciones
colectivas. Si una madre decide
seguir un programa de adelgaza-
miento en Weight Watchers, su hija
adolescente pensará que ello no
encaja con las ideas que le ha incul-
cado sobre los trastornos de la ali-
mentación. Solo si la madre le expli-
ca la diferencia entre anorexia y
peso ideal, transformará esas ideas
en valores y la hija verá aclarados
ambos conceptos: quizá incluso lle-
gue a comentarlo con los miembros
de su pandilla y entre todos se deci-
dan a sugerir a WW la creación de un
programa específico para adoles-
centes. A través de estos grupos
sociales, las ideas llegarán a miles
de personas y se convertirán en
valores compartidos.
En la actualidad, se generan más
ideas de las que podemos digerir y a
la vez se crean condiciones que
favorecen la ignorancia. Sabemos
que los laboratorios farmacéuticos
producen valor, pero mucha gente
desconoce que sobornan a los médi-
cos, que no invierten lo suficiente
en investigación y que ocultan datos
sobre los riesgos de algunos fárma-
cos. ¿Por qué no buscamos esa infor-
mación? Porque nos faltan el tiempo
y las ganas y ellos nos lo ponen difí-
cil con la "letra pequeña". Debemos
tomar decisiones éticas, pero no
conocemos las intenciones de las
empresas ni los valores de sus
empleados, así que terminamos por
fiarnos de ellas, las juzgamos a tra-
vés de sus productos y les damos el
nombre de "marcas". Las marcas no
son sólo una imagen, sino que con-
vierten las promesas en experien-
cias acordes con las ideas que pro-
mueven: Nike inculcó al público
hace años la idea de vivir una autén-
tica experiencia deportiva gracias al
lema "Do it", aportando así un matiz
de buena voluntad y fiabilidadque
unía el valor con los valores a los
ojos del consumidor. Como las mar-
cas son ideas, a veces evolucionan y
escapan de las manos de sus creado-
res, como ocurrió con el escándalo
de O.J. Simpson. Su imagen de
deportista recibió el apoyo de un
público que no lo veía en el papel de
asesino, pero como persona no se le
quería impune y se produjo una rup-
tura entre los valores y las ideas
compartidas. 
Así pues, los consumidores expresan
su opinión al elegir una marca si
saben discernir entre los valores que
merecen la pena y los que no, aun-
que suele interesarles más el valor
y sus decisiones no siempre son
coherentes porque no buscan la
información necesaria. Podemos dar
un giro a esta situación aplicando los
valores a los bienes de consumo e
intentando, como empleados, influir
en nuestras empresas para que se
tomen las decisiones adecuadas.
Ciudadanía y comunidad
Para algunos sociólogos, el escaso
compromiso cívico va acompañado
de un deterioro de los valores fami-
liares y políticos cuyas consecuen-
cias son una educación deficiente,
una mala salud y un desprecio por
las leyes. Existe poca práctica en
gobernar conjuntamente para con-
seguir el bien común y no participa-
mos en colectivos donde se aprende
a juzgar y a equilibrar la libertad
individual con el bien social. La ide-
ología legal dominante en la admi-
nistración no piensa en las liberta-
des colectivas, sino en los derechos
de cada persona, y el individualismo
se ha convertido en la doctrina del
"vive y deja vivir" donde el bien está
definido por el valor económico. 
Hoy en día se han deteriorado los
valores compartidos y no goberna-
mos colectivamente, sino que somos
grupos de "yos" que se ponen en
manos de la Administración para que
esta gobierne por ellos. Cada per-
sona debe ser libre para lograr sus
propósitos, pero un exceso de indivi-
dualismo hace que la democracia
sufra, surge la apatía y decae el
compromiso cívico. 
Para recuperar los caminos compar-
tidos en una sociedad es necesario
involucrarse en la búsqueda del bien
común. En las ciudades democráti-
cas del siglo XVIII se gobernaba en
común porque la gente compartía
sus destinos: las familias estaban
integradas en barrios, los barrios en
ciudades, las ciudades en regiones y
así sucesivamente. En la actual
sociedad globalizada y preocupada
por el dinero, se presta poca aten-
ción a los vecinos o a los compatrio-
tas. Vivimos en familias, mercados y
organizaciones como padres, clien-
tes o trabajadores, pero la ciudada-
nía no es un rol suficientemente
compartido. Puesto que empleamos
más tiempo y esfuerzo en las organi-
zaciones, ellas son el nexo de unión
entre los valores familiares y la bús-
queda del bien común en los merca-
dos y en la política, ya que los valo-
res atraen más la atención cuando
van ligados al valor.
En 2003, un hombre apareció en un
centro comercial de Nueva York con
una camiseta en la que se leía una
frase contra la guerra de Irak. El
guardia de seguridad le pidió que se
la quitara, él se negó y fue arresta-
do. Días después, los dueños de las
tiendas protestaron, la empresa ges-
tora del centro retiró los cargos con-
tra el hombre y despidió al guardia
de seguridad. Este es un ejemplo de
compromiso cívico aplicado por los
consumidores en el mundo de los
mercados. Sin embargo, el proceso
se detuvo ahí en lugar de fomentar
discusiones entre todos los colecti-
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On Value and Values
vos implicados para ver cómo esta
acción había afectado al bien
común. 
Los compromisos de un colectivo de
"yos" no traspasan su propio ámbito,
sino que, una vez superado éste,
recurren a otros colectivos con la
idea del "házmelo tú". Como votan-
tes, esperamos que el candidato
elegido gobierne por nosotros y no
nos sentimos responsables de que su
interés sea también el interés
común, abriendo paso a la tiranía de
las minorías que comparten ideas
pero no comparten destinos. En los
mercados votamos al comprar un
producto y nuestro papel termina
ahí. En cambio, gobernar juntos es
una responsabilidad común compar-
tida que cuando no se logra provo-
ca frustración, desconfianza y dete-
rioro de los valores democráticos. 
Los valores compartidos de una
comunidad se descubren y se practi-
can en las organizaciones. Una orga-
nización no es sólo un trabajo o un
negocio, sino una comunidad donde
las personas se consideran responsa-
bles de sí mismas y de los demás.
Organización es una empresa, una
revista, una sinagoga, un programa
de educación de adultos, una página
web, etc. Las hay con ánimo de
lucro, benéficas, públicas o privadas
y a ellas dedicamos tiempo y esfuer-
zo como empleados, estudiantes o
voluntarios, uniendo los propósitos
individuales con los compartidos. En
el mercado buscamos el valor y en la
red la comunicación, pero en las
organizaciones los propósitos son
muchos y bien definidos, y trabajan-
do en ellas apoyamos las creencias y
las conductas que siempre se han
asociado con las comunidades de
tiempos pasados. Los fines son tan
variados como la vida misma y abar-
can diferentes valores incluido el
dinero, porque en las organizaciones
el interés económico siempre debe
ser uno más de los propósitos com-
partidos.
En las antiguas comunidades, las
personas desempeñaban siempre el
mismo papel. Nosotros cambiamos
de rol según el contexto impidiendo
que nuestra vida sea coherente,
aunque es en las organizaciones
donde aparecen los valores compar-
tidos más sólidos. Sería fácil contar-
le a un desconocido los valores fun-
damentales de la empresa donde
trabajamos, pero no lo sería tanto
explicarle los que reinan en nuestra
ciudad, porque en ella participamos
solamente como consumidores. En
cambio, en las organizaciones com-
partimos destinos y de ahí sale la
fuerza necesaria para cambiar o
mejorar, y aunque no sean perfec-
tas, tienen unos modelos de conduc-
ta más estables que los de la ciudad
o la nación. Si dos desconocidos
coinciden en un aeropuerto y descu-
bren que trabajan en la misma mul-
tinacional, puede que tengan más
cosas en común que dos desconoci-
dos que vivan en la misma ciudad.
Las organizaciones son nuestras
comunidades actuales: el gran reto
será conectar sus valores con el
mundo de los mercados y las fami-
lias.
Democracia y gobierno
Las organizaciones son hoy nuestra
ciudad (polis, en griego), todo lo
que les ocurra nos afecta, y nuestras
vivencias políticas tendrán que ver
con las decisiones que tomemos en
ellas. En los caminos compartidos
existen obligaciones personales para
con el grupo, se aprende a compar-
tir destino con gente desconocida y
se puede practicar el autogobierno.
Percibimos más los valores democrá-
ticos en una organización (donde no
tenemos derecho a voto) que en
unas elecciones generales (en que
no vamos a votar o de las que espe-
ramos que los candidatos elegidos
cumplan sus promesas para luego
mantenernos al margen). 
El concepto de "buy in" combina el
valor político con el económico:
ante una fusión de empresas, por
ejemplo, se explican las razones
económicas y se intenta que los
empleados apoyen el cambio, por-
que son parte importante de la com-
pañía y también van a beneficiarse.
El "buy in" es un compromiso autén-
tico en el gobierno de una organiza-
ción y una buena forma de partici-
par en sus asuntos. En el lugar
donde vivimos los valores cívicos
han perdido sentido, ya no partici-
pamos en el gobierno de la ciudad y
somos como mucho votantes y con-
tribuyentes, es decir, consumidores
e inversores. Pero todos trabajamos
en alguna organización donde com-
partimos experiencias y valores polí-
ticos, así que el reto es participar
activamente en todas las organiza-
ciones donde sea posible aplicar
esos valores democráticos.
Las organizaciones que comparten
propósitos son el marco ideal para la
resolución de problemas, porque
transforman las ideas en valores a
través de su política y su forma de
gobierno. La idea clásica del gobier-
no de una organización es una
estructura jerárquica que gestiona
la empresa para obtener buenos
resultados en el mercado y que se
mueve dentro de la legalidad. Su
filosofíase basa en que los accionis-
tas eligen directores que controlan
la gestión en nombre de los accio-
nistas, pero no dirigen la empresa.
Los accionistas quedan al margen y
no tienen ninguna responsabilidad
sobre sus empleados, dando más
importancia a los derechos indivi-
duales que al autogobierno de la
organización. No perciben que tra-
bajamos juntos para resolver pro-
blemas, y gobernándonos a nosotros
mismos podemos aunar el valor con
los valores. De las organizaciones
aborrecemos sobre todo la burocra-
cia, que aunque contribuye a la ges-
tión de la empresa, impide la efica-
cia, la rapidez y la meritocracia y no
resuelve problemas, sino que los
genera. 
Actualmente, la tecnología, la glo-
balización y los mercados financie-
ros están acabando con la burocra-
cia y las organizaciones se plantean
nuevas formas de gestión donde los
trabajos estén enfocados a los pro-
pósitos compartidos. En la organiza-
ción jerárquica clásica, el director
general era el jefe y se fomentaba
el antagonismo entre la dirección y
los trabajadores, pero hoy se com-
parten enfoques, proyectos y objeti-
vos. Nuestras organizaciones ya no
consisten en un jefe que da órdenes
al resto, sino que confían en traba-
jadores de todos los niveles que,
gracias a la tecnología y la forma-
ción, están cualificados para des-
arrollar varias tareas.
Las organizaciones actuales se ges-
tionan y se gobiernan de una forma
dinámica a través de grupos peque-
ños en los que participan empleados
66
On Value and Values
y ejecutivos. Se usan dos métodos:
con un solo jefe si se necesita la
habilidad individual, o con un equi-
po si se requieren múltiples destre-
zas, en cuyo caso debe aplicarse una
disciplina democrática. Estos grupos
obtienen resultados porque su obje-
tivo no es cumplir con las normas
burocráticas, sino mejorar el rendi-
miento; de ahí que los directivos
deben confiar en los equipos para
resolver problemas combinando con
éxito jerarquía y valores democráti-
cos.
Para que la empresa tenga un rendi-
miento sostenible debe proporcio-
nar valor a los clientes, que generan
valor para los accionistas, que ofre-
cen a los empleados la posibilidad
de proporcionar valor a los clientes
y así, sucesivamente. Si a la organi-
zación sólo le preocupa proporcio-
nar valor monetario a los accionis-
tas, está olvidando el resto de los
valores y se producen escándalos
como el de la compañía norteameri-
cana Enron. Las organizaciones
actuales deben contar con otro tipo
de empleados que sepan resolver
problemas, es decir, que sepan
gobernar juntos.
El bien común y el capital
Economistas, ejecutivos y políticos
han convertido el dinero en la clave
de la felicidad humana, haciendo
que el valor monetario sea el ombli-
go del mundo moderno. Comparada
con el comunismo, el fascismo o la
teocracia, la democracia capitalista
es una máquina perfecta de fabricar
"valor", lo que debería significar que
la gente es más feliz. Sin embargo,
la depresión, la inseguridad, la des-
confianza y las rupturas familiares
están a la orden del día.
Para explicar esta situación, Robert
Lane creó el concepto de falacia
economicista, convicción de algunos
economistas según la cual la felici-
dad es proporcional al dinero. No
queda muy lejos de la doctrina utili-
taria, forjada siglos atrás, y que
busca lo mejor para la mayoría.
Ambas visiones coinciden en refor-
zar las siguientes creencias: 1) los
consumidores buscan valor a cambio
de dinero cuando compran un pro-
ducto, y no les importan los otros
valores; 2) los inversores sólo se
mueven por el valor accionarial, que
desprecia los valores humanos inhe-
rentes al riesgo y la recompensa; 3)
los empleados sólo trabajan por
dinero y la calidad laboral depende
del salario; 4) los amigos y la familia
huyen del fundamentalismo del
valor y buscan los valores humanos
en las relaciones de amistad y
parentesco. 
El utilitarismo no es que olvide los
valores, sino que les pone precio.
Tras el atentado de las Torres
Gemelas, el gobierno de EE.UU.
encargó a sus expertos que hicieran
un cálculo en dólares de las moles-
tias ocasionadas al ciudadano por
las fuertes medidas de seguridad. El
análisis puso un precio a la libertad
individual y otro a la seguridad indi-
vidual; después se compararon las
cifras para ver si, por ejemplo,
emplear dinero en blindar los aero-
puertos compensaba en términos de
protección contra el terrorismo.
Todos los valores tienen sentido tra-
ducidos a valor. 
El bien común de un grupo unido no
es igual que lo mejor para la mayo-
ría de la nación. En una familia cada
miembro colabora para conseguir la
felicidad de todos, pero la felicidad
es un compuesto de valor económi-
co y valores humanos y si predomina
un único valor, la familia no es feliz.
También las organizaciones buscan
el bien común en la felicidad com-
partida: a sus miembros les importa
el dinero, el compañerismo y la jus-
ticia, y el bien común no es sólo la
suma aritmética de la felicidad indi-
vidual. En ellas tenemos la oportuni-
dad de cuidar de nosotros mismos
sirviendo a otros y están destinadas
al fracaso si no poseen valores com-
partidos o si el "yo" predomina sobre
el "nosotros". Como el concepto de
bien común es subjetivo, lo que
debe exigírseles es que ofrezcan
valor y valores a la mayoría de los
clientes y ciudadanos.
Una organización se aleja del bien
común cuando únicamente está
interesada en ofrecer valor econó-
mico a sus accionistas, en un capita-
lismo a ultranza que considera los
negocios máquinas de hacer dinero y
al accionista situado por encima de
clientes y empleados. Los accionis-
tas se convierten así en los dueños
de los trabajadores y tienen intere-
ses financieros en empresas donde
ellos no trabajan. En los mercados
bursátiles, los intermediarios reú-
nen el capital y supervisan las inver-
siones en nombre de los accionistas,
en busca solamente del valor mone-
tario de las operaciones. Es necesa-
rio equilibrar los intereses financie-
ros de los accionistas con los intere-
ses éticos de los empleados, que
deben hacerse cargo de los asuntos
que les afectan. Los demás debemos
exigirles productos de calidad que
unan el valor con los valores.
La innovación es la clave del éxito o
del fracaso en la mayoría de los
mercados, pero ninguna organiza-
ción es perfecta. Los laboratorios
farmacéuticos, por ejemplo, crean
productos nuevos cuando saben que
triunfarán en el mercado y logran
así grandes beneficios, pero por otra
parte, no hacen nada para que sus
fármacos tradicionales lleguen a los
más pobres. Al pensar que la innova-
ción sólo se produce en la empresa
privada, no somos conscientes del
potencial que existe en las empresas
públicas y en las organizaciones
benéficas. Ellas pueden convertir el
fracaso en éxito y, por supuesto,
necesitan dinero, pero los inverso-
res no quieren ver su "capital" aso-
ciado a la expresión "sin ánimo de
lucro". 
Para una ONG puede ser una pesadi-
lla conseguir el capital necesario; en
cambio, una empresa privada lo
busca en los mercados financieros y
sus esfuerzos se concentran en el
rendimiento, no en pedir de puerta
en puerta. El dinero para las organi-
zaciones benéficas procede de la
administración, que puede cambiar
su postura cada vez que cambia el
gobierno; de las fundaciones, que
pasan a ayudar a otra ONG cuando la
primera marcha bien; y, por último,
de las grandes empresas, que cada
vez donan menos recursos. A estas
organizaciones se les exigen exce-
lentes rendimientos y, para seguir
existiendo, deben prestar cada vez
más servicios a un mayor número de
personas, mientras que las empresas
privadas pueden mantenerse en un
nivel de crecimiento cero. De esta
situación se aprovechan las grandes
compañías, que rápidamente apli-
can al mercado las ideas innovado-
77
On Value and Values
ras que han triunfado antes en una
organización benéfica. 
El capital huye de lo "no lucrativo" y,
sin embargo, hay accionistas que
invierten con otro tipo de criterios
no lucrativos, como la clase de
clientes de la empresa, la cuota de
mercado o la innovación tecnológi-
ca. Las organizacionespueden reci-
bir capital de los accionistas, que
sólo se preocupan por la rentabili-
dad económica, o de los inversores
activos, que añaden otros valores a
su capital. Como las organizaciones
benéficas también mueven dinero y
definen posiciones en el mercado,
para tener buenos rendimientos
deben buscar su capital entre accio-
nistas, inversores y otros colectivos
con valores compartidos. Los gobier-
nos podrían ayudar a conseguirlos,
por ejemplo con desgravaciones
"caritativas" en los impuestos, pero
en la sociedad donde reina el valor,
estos son los valores: 1) Idolatría
mercantil. Los mercados son supe-
riores a los gobiernos y estos deben
mantenerse al margen para que
aquellos consigan lo mejor para la
mayoría. 2) Responsabilidad indivi-
dual. Los gobiernos deben garanti-
zar libertad individual para partici-
par en los mercados, que proporcio-
nan felicidad individual. 3) Injusticia
basada en el valor. Los gobiernos no
deben cuidar de las personas, pues-
to que cada uno debe cuidarse de sí
mismo; por lo tanto, el ideal es la
inexistencia de los gobiernos. Así las
cosas, la administración sólo ofrece
burocracia y seguridad, una organi-
zación caritativa se basa en unos
ideales trasnochados y un negocio
sirve para que se enriquezcan los
accionistas. Por suerte, existen
colectivos que comparten valores
sólidos y que, disponiendo de capi-
tal, se ayudan a sí mismos ayudando
a las personas desfavorecidas.
Sugerencias
Debemos encontrar soluciones a los
problemas de los mercados y las
organizaciones dentro de los propios
mercados y las propias organizacio-
nes. Las grandes sociedades son
insostenibles sin formaciones de
tamaño medio, porque ellas propor-
cionan estabilidad, y esas formacio-
nes medias que dan cohesión al
mundo actual son las organizacio-
nes. Pero las ideas compartidas dan
lugar a colectividades de "yos", y lo
que conjuga el valor con los valores
son los "nosotros" sólidos de los
caminos compartidos, aquellos que
existen en las familias y en las orga-
nizaciones; por eso no deben ser
autárquicas y su bien común debe
contribuir al bien común de todo el
planeta. 
Hemos de dar a los demás lo que a
nosotros nos gustaría recibir y los
valores compartidos que se practi-
can en las organizaciones enlazan
con los que se comparten en la fami-
lia, en los mercados, en la nación y
en el mundo. Ha llegado el momen-
to de aglutinar los valores políticos y
sociales con los de la democracia y
la jerarquía para orientarlos hacia
unos resultados óptimos en las orga-
nizaciones donde participamos.
Estas son algunas ideas ilustrativas:
- Todas las organizaciones constan
de los siguientes miembros: clien-
tes, accionistas y empleados, así
que debemos crear un Marcador
Ético que controle si al buscar el
bien común, cada miembro es un
medio y un fin para los otros. Para
reunir el valor con los valores, nin-
gún miembro debe subordinar sus
intereses a los de los demás.
- Las empresas deben elaborar un
Informe Anual que refleje objetiva-
mente si sus colectivos usan los
valores compartidos para lograr el
bien común. Este informe debe ir
dirigido a todas las personas que for-
man parte de la empresa, no sólo a
los accionistas.
- Debe formarse un Comité de
Valores que supervise si la política
de la organización es la adecuada
para ofrecer los resultados éticos
que ha prometido. 
- Establecer un Programa de
Compras que garantice que los pro-
veedores cumplen unos mínimos con
respecto a los valores sociales,
ambientales y políticos que la
empresa defiende. Así los emplea-
dos y sus familias pueden ser parte
activa para seleccionar proveedo-
res, negociar ofertas y transformar-
las en compras.
- Los juicios con jurado gozan de
prestigio en las sociedades demo-
cráticas y pueden llevarse a cabo
dentro de una organización cuando
se han cometido errores, no para
castigar a los culpables, sino para
analizar qué se ha hecho mal.
- Formar un Consejo de Dirección
que incluya a empleados y clientes,
para que todos los implicados en el
bien común de la organización parti-
cipen en el gobierno a alto nivel.
- Establecer Normas de Valores
sobre el plazo de entrega, la infor-
mación al cliente y la coordinación
entre comprador y vendedor, para
que los proveedores actúen ética-
mente en el mercado e incorporen
también valores relativos al trabajo
infantil, el pago de impuestos o la
compra de productos en países
gobernados por dictadores.
- Tener Auditores de Riesgos que
informen continuamente sobre el
equilibrio entre riesgos y beneficios
en las inversiones, para que los
accionistas puedan elegir y para que
empleados y clientes entiendan las
consecuencias de la decisión toma-
da por la empresa.
- Participación de los empleados en
organizaciones caritativas de la
misma empresa para ayudar a sus
compañeros más desfavorecidos en
épocas de crisis.
- Fomentar la publicación de una
Prensa Interna responsable que
resalte los valores de la opinión, la
resolución de problemas y la tole-
rancia dentro de la propia organiza-
ción.
- Crear Fondos de Capital Privado
para organizaciones sin ánimo de
lucro que garanticen un crecimiento
sostenible. La ayuda económica
debe acompañarse de la exigencia
de compromiso y estabilidad para
que las organizaciones con mejor
rendimiento puedan seguir contando
con ese capital.
- Informes de la Administración
Pública que vayan más allá del con-
trol del gasto y el recorte de servi-
cios. A los gobiernos locales y nacio-
nales debemos exigirles información
de su gestión y la aplicación de
aquellas ideas que han demostrado
su eficacia en la empresa privada.
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