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Carlos Muñoz 4S
Radi-calidad disruptiva
Ideas para revolucionar la industria inmobiliaria
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Raíces Ediciones.
Muñoz, Carlos
Radi-calidad disruptiva
: ideas para
revolucionar a la
industria inmobiliaria /
Carlos Muñoz.4S - 1a
http://www.brediciones.com
ed . - Ciudad Autónoma
de Buenos Aires : BRE
- Bienes Raíces
Ediciones, 2017.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital:
descarga y online
ISBN 978-987-1630-
35-6
1. Mercado de Bienes
Raices. 2.
Innovaciones. 3.
Empresa Inmobiliaria.
I. Título.
CDD 333.332
Primera edición en formato digital: julio de 2017
© 2017 BRE®
© BRE® - Bienes Raíces Ediciones, 2017
– info@brediciones.com
F. D. Roosevelt 2445 3° A – C1428BOK –
Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Directores: Darío Sokolowski, Silvano José Geler
Diseño de colección, tapa y diagramación: Adrián Levy
(Estudio IMAGEN ZERO.com.ar)
Edición: Lucio Arrillaga
Corrección: Federico Goldchluk
Conversión a formato digital: Libresque
ISBN: 978-987-1630-35-6
Todos los derechos reservados. Bajo las sanciones establecidas en
las leyes, queda rigurosamente prohibida, sin autorización escrita de
los titulares del copyright, la reproducción total o parcial de esta obra
por cualquier medio de procedimiento, comprendidos la reprografía y
el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares
mediante alquiler o préstamos públicos.
mailto:info@brediciones.com
Junio 2017
A mi padre, el gran jefe.
#AGRADECIMIENTOS
Debo reconocer que recibí mucho apoyo para la
realización de este libro. Entre ellos se
encuentran:
Mis socios fundadores de Grupo 4S, con quienes
hemos formado un equipo extraordinario:
Francisco D. Peña Hernández e Ignacio Torres
Zorrilla.
Mis socios regionales, que nos impulsan a llegar
más lejos: Eduardo Romero, Arturo González,
Eduardo Torres, Arturo Garcidueñas, Marcos
Ledesma, Monique de Céspedes, George Nader,
Fernando Sciarrotta y Hernán Jasso.
A los líderes operativos de Grupo 4S, quienes
empujan a 4S hacia el futuro: Mayela Sánchez,
Paola Saucedo, Esteban Castro, Brenda Cortés,
Rodrigo Torres, Mónica Urias, Rocio Vargas,
David Mercado, Marilú Bauza, María José
Hernández, Ana Cristina Treviño y Jorge Martínez.
# INTRODUCCIÓN
BIENVENIDOS A LA QUINTA
ERA DE LOS NEGOCIOS
Entré a la tienda de electrónicos sin tener claro el
modelo que quería comprar, pero con la seguridad
de que algún experto podría asesorarme. Buscaba
una cámara de video, lo cual supuse era una
solicitud sencilla para la tienda de electrónicos
más grande de Estados Unidos. Después de casi
una hora de recibir información de cámaras, tenía
cuatro cámaras frente a mí. Todas ellas ofrecían
grabación de la calidad que requería, eran de
precios muy similares, tenían acabados agradables
y provenían de marcas reconocidas. Cada una
tenía alguna ventaja marginal sobre las otras. Pude
haber escogido cualquiera de las cuatro y
seguramente habría tenido un resultado
satisfactorio. Sin embargo, no buscaba algo
satisfactorio, buscaba algo más, pero no sabía qué.
Le volví a preguntar al vendedor si no tenía otra
opción y me dijo: “sí, pero no es nada comparable
a estas, es un experimento nuevo de fanáticos de
deportes extremos”. Ese fue el momento en que
entendí que la quinta era de los negocios había
llegado. Huelga decir que compré la GoPro, que
hoy me acompaña en mis hobbies y en mi vida
profesional.
Después de reflexionar en profundidad sobre el
tema, he concluido que los negocios han
evolucionado a través de cinco eras, las cuales se
describen en el siguiente gráfico:
1. Era de la disponibilidad
En esta primera era, los negocios se impulsaban
ofertando un producto o servicio que simplemente
no existía en el mercado. En un mercado
completamente virgen, aparecen los primeros
ofertantes de un producto y se adueñan de esa
categoría. Al ser la única oferta en un mercado su
visión es totalmente monopólica y de control.
Pensemos en los inicios del siglo pasado.
2. Era del costo
En ciertos mercados interesantes, el monopolio de
la era de la disponibilidad atrae la atención de
otros jugadores y empieza un pleito de precios.
Dado que el producto se percibe como un
commodity , el consumidor elige en función de
quién le ofrece el mejor precio.
3. Era de la calidad
En la guerra de precios de la era de costo, surgen
competidores que comienzan a ofrecer productos
de baja calidad para disminuir sus precios. Estos
productos provocan la desilusión y desconfianza
del cliente, que se aboca a una búsqueda
insaciable de calidad. Los productos ganadores de
la tercera era son generalmente los líderes que
demuestran tener calidad más alta. Ideas como
“garantía de por vida” se convierten en las grandes
llaves históricas de esta etapa.
4. Era de la diferenciación
El mercado continúa evolucionando y aparecen
tres o cuatro jugadores en los mercados
importantes bien posicionados, todos con calidad
y con presupuesto de marketing para competir.
Cada categoría se hace de sus marcas conocidas,
las cuales controlan la inversión publicitaria en el
nicho y por lo tanto imponen barreras importantes
de entrada a nuevos competidores. Hay diferencias
marginales entre cada uno de los productos, los
cuales se describen como los diferenciadores.
Cada uno tiene su diferenciador; esto provoca
división del mercado y ningún liderazgo claro.
5. Era de la radi-calidad disruptiva
En la era actual de los negocios, una nueva
realidad mediática provoca una reconfiguración
del mercado. Los medios digitales provocan la
unión de tribus, las cuales interactúan en el mundo
digital (además de en el físico) y se vuelven los
verdaderos potenciadores de comunicación del
mundo. La publicidad se percibe como falsa por
las nuevas generaciones y los diferenciadores
marginales no son suficientes para competir en un
mercado saturado de ofertas. Así surge la
oportunidad para la llegada de un nuevo jugador al
mercado, aquel que no busca seguir las reglas
establecidas y destruye la fórmula tradicional de
valor. La radi-calidad disruptiva es la era en la
que los grandes ganadores son anteriores
desconocidos. Es la era de GoPro, de Red Bull, de
Cirque du Soleil. En esta era se cumple todo lo
histórico: los consumidores esperan
disponibilidad inmediata, en costo mínimo, de
gran calidad y sobre todo con un ingrediente de
sorpresa que hace incomparable a los mercados.
Radi-calidad disruptiva
Hoy no basta con ser bueno. Se tiene que ser
radicalmente extraordinario. Estas son las 10
principales reglas de la nueva era de radi-calidad
disruptiva:
1. La era ya no respeta legados históricos. Treinta
años de experiencia significaban un anclaje en las
eras pasadas. Hoy representan un peso encima que
frena la velocidad de la organización. En esta era
en todo momento se están incubando los nuevos
agresores. Nadie está a salvo, ni siquiera los
líderes establecidos.
2. Si no es globalmente sorprendente entonces
desaparece en la masa gris de contenidos. Estamos
tan bombardeados de contenidos que es difícil
recordar algo que aparece por primera vez ante
nosotros, a menos que se trate de algo tan radical,
diferente y sorpresivo que capture nuestra
completa atención. En ese momento surge la
motivación para compartir con nuestras redes el
descubrimiento, con el deseo de ser los primeros
en hacerlo y, en consecuencia, ganar crédito
social.
3. La publicidad y el modelo de la fábrica de
contenidos que adoctrina a la gente ya no funciona.
El mercado se ha reagrupado en tribus digitales,
las cuales se vuelven los principales motores de
comunicación a través de sus propias redes de
audiencias e influencers .
4. Las nuevas ofertas se apoyan en la tecnología
como aliado en todas las etapas del negocio. Por
ende, los depredadores digitales utilizan a su favor
las posibilidades que abre la era de poderes
computacionales exponenciales. No importa de
qué sea el negocio, la tecnología se vuelve un
ingrediente rector en la propuesta de valor.
5. El origen de laradi-calidad disruptiva reside en
que no solo se piensa en productos innovadores,
sino en que también se regenera la organización
desde su modelo de negocio y desde el modo de
entregar valor. Surgen nuevas posibilidades de
modelos basados en plataformas, servicios
gratuitos, etc.
6. Se privilegia el crecimiento sobre la
rentabilidad; la nueva organización exponencial se
hace más agresiva. En un mercado de capitales que
premia el crecimiento sobre la rentabilidad, el
secreto del juego es crear una máquina de
escalabilidad extrema. Amazon operó con
pérdidas más de una década y, sin embargo, nunca
cesó el apetito del mercado de capitales. La
rentabilidad es una variable de la era anterior.
7. Los productos o empresas se vuelven
extremadamente poderosos con un grupo central de
superusuarios, quienes constituyen la base de
propagación de contenidos y de mantenimiento de
la organización. Estos superusuarios, más que
clientes, son evangelizadores y promotores
activos.
8. Los productos surgen de un proceso continuo de
innovación basado en experimentos controlados
pero constantes. Las organizaciones se vuelven
laboratorios de prueba y error, gobernadas por la
cultura abierta al fracaso de esta radi-calidad
disruptiva. En tal sentido, la velocidad de
experimentación y aprendizaje de una organización
se volverá la mayor herramienta de cara al futuro.
Velocidad equivale a supervivencia.
9. Se abandona la idea de visión capitalista para
ceñirse mejor a un propósito. El propósito se
vuelve un hilo conductor de fondo que no
solamente gobierna las prácticas y procesos
organizacionales, sino que además fomenta un
trabajo más intenso de sus colaboradores.
10. La responsabilidad social y la contribución a
la mejora de condiciones sociales y ambientales es
parte del ADN de la nueva organización de radi-
calidad disruptiva. La idea es enseñarle al mundo
que hay una mejor forma de hacer las cosas. Para
ello, es necesario cambiar el orden actual, lo cual
traerá beneficios sociales y ambientales.
Algunos podrán argumentar que en su región en
particular aún no ha llegado esta era. Que los
resultados que tienen hasta la fecha demuestran
otra cosa, que en la industria inmobiliaria somos
inmunes a esto o que en los segmentos donde
operan no son tan relevantes estos temas. Hemos
escuchado decenas de argumentos para no ponerse
a ver lo que es inminente: bienvenidos a la quinta
era de los negocios. Si no están de acuerdo con las
reglas que predicamos, seguramente entenderán
esta nueva era cuando surja ese competidor de
radi-calidad disruptiva en su mercado y tengan que
reaccionar defensivamente (y tardíamente, claro).
Disclaimer
Es importante dejar dos cosas claras como
introducción a este libro.
No pretendemos generar una teoría rígida
sobre lo que es la radi-calidad disruptiva
porque iríamos contra las bases mismas de la
era. En cambio, decidimos incluir un abanico
de ideas que hemos generado mientras
pensamos bajo este nuevo mindset . La
intención del libro es provocar un cambio de
mentalidad, más que entregar una receta
rígida que poca vigencia tendrá con el paso
del tiempo.
Si bien no hay una receta de éxito para la
nueva era, sí hay modelos bajo los cuales
podemos generar y trabajar ideas de esta
índole. Hemos decidido abrir todos los
modelos con los que trabajamos para
contribuir a la reflexión de ideas
extraordinarias. A estos modelos los
llamamos el framework de radi-calidad
disruptiva.
Framework de radi-calidad disruptiva
El framework es un conjunto de modelos que
pretende darle un nuevo mindset al desarrollador.
Los modelos están preparados dentro del marco de
estos 5 temas clave:
1. FOCUS. Cómo enfocarnos para crear ofertas
para la nueva era.
2. LEARNING . Cómo tener lecturas de un
mercado disruptivo y dinámico.
3. VALUE . Herramientas para proponer y
plantear valor.
4. REALITIES . De las ideas conceptuales a
realidades de negocio.
5. EXPERIMENT . Claridad en la evaluación de
experimentos.
1. Focus
Nada logra radi-calidad disruptiva si no tiene un
enfoque claro. Los productos genéricos orientados
a todos nunca lograrán reconocimiento. En ese
sentido, el enfoque se logra a través de identificar
claramente el target meta. El inicio del recorrido
acontece con la identificación de una porción del
mercado que está ávida de valor. ¿Cómo definir a
este grupo?
Ver gráfico: Target Tool (ver aquí )
2. Learning
El nuevo mundo exige que volvamos a aprender de
él si queremos realmente innovar. Lo que nos trajo
hasta aquí no nos llevará al siguiente paso, por lo
que precisamos ver el mundo con nuevos ojos e
incluso aprender a olvidar parte de lo que ya
sabemos.
Ver gráficos: Design Criteria (ver aquí ) Futures
Canvas (ver aquí )
3. Value
La velocidad en generación de ideas debe
combinarse con síntesis y estructuración formal
del valor que estos cambios logran. Para ello,
necesitamos traducir innovación en valor, a través
del producto, servicio o modelo de negocio.
Ver gráficos: Innovation Strategy Scorecard (ver
aquí ) Value Proposition Tool (ver aquí ) Real
Estate Projet Canvas (diseñado en colaboración
con Carlos Rousseau, de Orange Investments, ver
aquí ).
4. Realities
El mundo de las ideas navega peligrosamente en lo
abstracto y vago. Por lo tanto, es necesario el
hábito de prototipar para traer las ideas de lo
abstracto a lo concreto. Estamos en el momento de
trasladar conceptos a métricas.
Ver gráfico: Prototyping Spark - Financial
Skeleton (ver aquí )
5. Experiment
En la radi-calidad disruptiva, se debe
experimentar y aprender todos los días. Cada
experimento es una posibilidad para reinventarse y
traer más valor a la ecuación.
Ver gráficos: Riskiest Assumption Tool (ver aquí )
Experiment Scorecard (ver aquí )
#01
Necesitamos rebeldes
Mis conferencias suelen presentar muchos de los
casos en los que nos encontramos trabajando y
reflejan siempre el ímpetu de innovación
disruptiva de la empresa. Casi siempre, al final de
la plática, suelo tener a uno o varios
desarrolladores preguntándome qué deben hacer
para lograr brujería disruptiva como la que
propongo. Después de reflexionar un poco sobre el
tema, concluí que el primer paso hacia la
innovación disruptiva es detectar a los rebeldes de
la organización.
Quienes trabajamos en organizaciones
institucionales asumimos procesos ya
estandarizados. En el momento en que nos
posicionamos dentro del trabajo y actuamos dentro
de sus límites, renunciamos a la posibilidad de
crear resultados diferentes desde nuestra
perspectiva. Sin embargo, algunos miembros de la
organización no se dejan someter por procesos.
Cuestionan, opinan con firmeza y participan en
temas más allá de sus responsabilidades. Esos
pocos necios son los rebeldes.
Un rebelde es alguien que está dispuesto a ponerse
de pie y declarar que llegó el momento de resolver
un problema o contestar una pregunta de forma
diferente. Esta persona tiene además la capacidad
de encontrar tiempo (en una vida ya ocupada) y
conseguir recursos (en organizaciones sin
presupuesto) para empezar con el recorrido de
innovación.
El rebelde tiene una capacidad personal para
tolerar el mundo VICA: volatilidad, incertidumbre,
complejidad y ambigüedad parecen ser parte de su
código genético, ya que no desistirá hasta acabar
con las formas tradicionales de hacer las cosas.
Quienes nacieron rebeldes, saben que cambiar
implica levantarse todos los días con la energía
para remar contra la corriente.
El rebelde tiene un optimismo que le permite ver
más allá de la capa de contaminación informativa.
No se detiene con los indicadores más recientes de
los mercados o el último acontecer político. Sabe
que su legado importa más que cualquier
eventualidad.
La experimentación es el arma secreta de los
rebeldes. En lugar de ir a pelear grandes guerras,
optan por atacar al problema con microbatallas
por múltiples frentes. Así pueden llevar a cabo
experimentos controlados de menor costo que
justifiquen los avances. Los rebeldes no ganan
todas las batallas, pero sus derrotas sonpequeñas
y eso les permite reagruparse.
Para iniciar con un proceso de innovación
disruptiva, hay que empezar reuniendo al grupo de
rebeldes de la organización. Sin ellos, por más
avanzada que sea la metodología de innovación,
será difícil provocar grandes cambios.
Yo trabajo con un equipo de rebeldes al servicio
del ramo inmobiliario. ¿Están también ustedes
dispuestos a convertirse en rebeldes?
#02
El dilema inmobiliario:
patrimonial vs. especulativo
En el mundo inmobiliario solo hay tres negocios:
los proyectos especulativos (de venta), los
patrimoniales (de renta) y la tierra. Cada uno de
esos tres universos tiene reglas, condiciones y
procesos diferentes. Un gran desarrollador
siempre contará con una estrategia integradora de
las tres oportunidades.
Cuando un desarrollador consigue un terreno
urbano atractivo, suele surgir el dilema del tipo de
negocio a desarrollar: ¿patrimonial o
especulativo? ¿Fragmento la propiedad y vendo
para maximizar un retorno en el corto plazo? ¿O
mejor integro un solo proyecto patrimonial que
maximice el flujo de rentas?
En América Latina, la mayoría de los proyectos
urbanos siguen siendo especulativos. Sin embargo,
en los mercados más desarrollados la realidad es
opuesta. De hecho, el manual de desarrollo del
Instituto de Tierra Urbana (ULI, por sus siglas en
inglés), una organización sin fines de lucro de
Estados Unidos, no le dedica ni una sola página a
proyectos especulativos. Desde su perspectiva,
nunca hay que vender más que propiedades
integradas completas puesto que el desarrollo
patrimonial constituye un paso evolutivo del
negocio.
En nuestros mercados, ¿cómo determinar si es
preferible hacer un proyecto patrimonial o uno
especulativo, sin importar el giro? Estos son
algunos de los ingredientes que debemos tener en
cuenta:
Patrimonial
El terreno se halla en una zona madura donde
hay claridad respecto al valor de largo plazo
de la propiedad.
El sitio es un nodo estratégico de
conectividad o goza de visibilidad
privilegiada.
Hay inquilinos con interés de comprometerse
a largo plazo con el lugar.
La ciudad es un motor de generación
económica importante que concentra capital
público.
Especulativo
El terreno se encuentra en una zona de
gentrificación, donde los valores mantienen
un crecimiento exponencial.
El sitio está en una zona mezclada de niveles
socioeconómicos, donde hay mercados
heterogéneos a distancias cortas.
La zona es adecuada, pero no cuenta con
acceso sencillo o visibilidad.
La ciudad se halla en un proceso de atracción
de capital golondrina de otras geografías.
En síntesis, para un proyecto patrimonial lo
principal es determinar el potencial de largo plazo
del sitio. Cuanto más fácil sea entender el largo
plazo de un proyecto, mayor será su propensión a
convertirse en patrimonial. La certidumbre de los
mercados desarrollados, como Europa y Estados
Unidos, vuelve lógico el desarrollo patrimonial.
Más allá de la decisión final, es un error quedarse
con un proyecto parcialmente patrimonial. Las
reglas de ambos mundos son opuestas en algunos
sentidos y provocan que no se maximice el
resultado posible.
En los proyectos especulativos, el mayor reto es la
tasa interna de retorno (TIR). Para ello, hay que
maximizar velocidad y volumen de venta. Esto
generalmente requiere importantes inversiones en
marketing, gasto en posicionamiento y
maximización de la cobranza. Una vez que arranca
la obra, es un juego de velocidad. Se necesitan
desarrolladores hábiles, arriesgados y agresivos.
En los proyectos patrimoniales, el mayor reto es
maximizar el flujo de rentas contra el costo de la
propiedad. Por esa razón, se vuelve necesaria una
mentalidad de ahorro: olvidarnos de los gastos
extraordinarios y fees , mantener la estructura de
proyecto lo más esbelta posible, y avanzar de
manera pausada, con una mentalidad de
permanencia, para garantizar la mejor estructura
de capital a largo plazo. En este caso, son
preferibles los desarrolladores cautelosos,
conservadores y constantes.
Los tres universos (patrimonial, especulativo y
tierra) gozan de gran potencial económico. Saber
elegir el camino y llevar a cabo las prácticas
adecuadas determinará del éxito del desarrollador.
Ante los futuros dilemas inmobiliarios… ¡habrá
que ampliar nuestras posibilidades inmobiliarias!
#03
Tres ejes de entendimiento de la
vivienda
Quienes participamos en el proceso del desarrollo
inmobiliario residencial requerimos de la
innovación para sobrevivir en un entorno
competitivo cada vez más complejo. Por eso he
procurado promover la diferenciación a través de
la especialización de mercado. Es decir, un
promotor atiende mejor a un segmento de mercado
si se enfoca en lograr una mayor comprensión de
sus necesidades y desarrolla tácticas para
localizarlo (y atacarlo). He propuesto modelos de
segmentación demográfica, principalmente
vinculados con la etapa de la vida.
Se trata de un nuevo modelo conceptual para el
entendimiento de la psique del comprador de
vivienda. Este enfoque surgió de la detección de
señales débiles (weak signals ), producto de
diversos estudios de demanda. Hay que recordar
que la única manera de entender un mercado es
comprender el encuentro entre la oferta y la
demanda. Los estudios aislados de oferta no nos
llevarán a nuevas oportunidades de mercado.
Este nuevo modelo parte de la premisa de que
existen tres ejes que determinan la visión del
cliente respecto a la vivienda que desea comprar.
Cada uno de estos ejes funciona en una dimensión
diferente, por eso son independientes. En otras
palabras, el cliente compara cada casa que analiza
con otras en tres ámbitos diferentes. Este modelo
solo se aplica dentro de los límites del producto
nuclear, es decir, en la valoración del inmueble en
sí (y no de sus posibilidades ampliadas o de
ubicación).
1. Funcional: implica la capacidad que tendrá el
inmueble para resolver las tareas cotidianas.
Cada actividad que forme parte de la vida del
cliente se analizará en el contexto de uno o
más espacios. Es la visión más tradicional de
producto.
2. Organizativa: el hogar es de cierta forma un
museo personal. Constituye un espacio físico
donde se coleccionan toda clase de
pertenencias, desde las más banales hasta las
más valiosas. En la dimensión organizativa,
la importancia del inmueble pasa por
convertirse en este centro de acumulación de
riqueza emocional y material, y contar con
espacios para ello.
3. Social: la casa también es un lugar de
ocasiones especiales. Allí suceden algunos
de los eventos más importantes para una
familia y, por lo tanto, es un lugar social. A
esta dimensión hay que sumarle la
importancia de los espacios como postales
atractivas para las redes sociales digitales.
Actualmente, vernos bien ante el mundo es
más necesario que nunca.
En esta visión tridimensional del entendimiento de
la vivienda, queda claro que los desarrolladores
tenemos una miopía parcial sobre el producto que
busca el cliente. Enfocados estrictamente en la
visión funcional, hemos abandonado dos ejes
críticos de la vivienda que seguramente ha logrado
satisfacer la autoconstrucción.
De este modelo conceptual surgen varias líneas
estratégicas de actuación:
a. Investigar las prioridades estratégicas para el
cliente en cada uno de los tres ejes (para el
mercado geográfico y socioeconómico
atendido).
b. Pensar en la capacidad que debemos tener
para mostrar la visión funcional, organizativa
y social en los productos de muestra.
c. Transmitir al equipo de diseño la importancia
relativa de cada una de las visiones en
nuestra estrategia de producto. Esto puede
implicar desde atacar las tres visiones
simultáneamente hasta enfocarse en una de
ellas al máximo.
d. Crear comités dentro del equipo de diseño
para buscar mejoras de producto en cada uno
de los ejes.
e. Proponer equipamientos adicionales para
mejorar la visión organizativa o social en
caso de que el cliente lo requiera.
f. Reeducar al vendedor respecto a la visión
tridimensional del cliente y buscar que
durante la experiencia de comprase
entiendan las motivaciones en los tres ejes.
Si entendemos mejor al cliente y sus motivaciones,
podremos crear valor nuevo a través de
innovación incremental o disruptiva. Los tres ejes
de entendimiento de la vivienda nos dan la
oportunidad de poner en marcha esta innovación
en el marco de un modelo de referencia.
En la medida en que un producto sea diferenciado,
agregue valor nuevo y resulte reflexivo ante su
mercado meta, tendrá mayor capacidad de
vincularse a través de urgencia emocional con su
mercado y por lo tanto podrá aspirar a mejores
resultados comerciales.
#04
El metro cuadrado de renta más
caro de América Latina
En la labor de revelar las oportunidades de los
mercados inmobiliarios, uno se encuentra con
datos curiosos todos los días. ¿Cuál es el metro
cuadrado de renta más caro de América Latina?
Con toda seguridad uno podría esperar una
referencia de zona, como Polanco en la Ciudad de
México, o Puerto Madero en Buenos Aires. Otros
quizás esperan referencia de un proyecto icónico
como Arcos Bosques en la Ciudad de México o la
Trump Tower de Panamá. La realidad es que la
respuesta es mucho menos glamorosa de lo que
uno podría esperar.
El metro cuadrado de renta más caro de
Latinoamérica está en Plaza de la Tecnología, un
proyecto comercial que se ha desarrollado en casi
treinta ciudades mexicanas (generalmente en el
centro de la ciudad). Se trata de un proyecto
relativamente pequeño, donde se pulveriza el
espacio rentable en pequeños locales, casi todos
enfocados en la venta de artículos tecnológicos. En
la Ciudad de México, la renta por metro cuadrado
puede llegar a los 1200 dólares.
Me parece un caso ideal para los escépticos y para
los desarrolladores conservadores, quienes no
abandonan la máxima location, location, location
. El metro cuadrado más rentable de América
Latina carece de ello, pero cuenta con timing ,
segmento y concepto:
Timing . Desarrollamos no solo para un lugar,
sino para un momento en el tiempo. El
desarrollador de Plaza de la Tecnología abrió
su primer proyecto en los años ochenta; tuvo
el timing perfecto para su visión y además se
capitalizó rápido en otras ciudades.
Segmento. Las oportunidades aumentan al
explotar nichos, en lugar de crear productos
catch all . Aquel desarrollador que aún no
haya visto esta realidad se enfrentará con
competidores cada vez más precisos en su
segmentación y, por lo tanto, con productos
cada vez más sofisticados.
Concepto. Cuando uno logra detectar el
tiempo y el segmento indicados, solo resta
crear un concepto poderoso que capture al
segmento y se posicione. Hoy, la Plaza de la
Tecnología es un genérico mexicano
(inclusive internacional) y se ha vuelto un
destino conocido en múltiples ciudades. Ya
se adueñó de un terreno en nuestra mente. En
el largo plazo, esta capacidad de crear
conceptos profundos y posicionarlos en el
real estate of the mind será su ventaja
competitiva más relevante.
Adiós location, location, location . Bienvenidos a
la nueva era del desarrollo inmobiliario, donde
una idea disruptiva en el momento correcto puede
más que cualquier ubicación.
#05
Cinco estrategias para el
manejo de incentivos
comerciales
En un proyecto inmobiliario es imprescindible
alinear los objetivos del proyecto (y su situación)
con las comisiones que se ofrecen a la fuerza de
ventas. Con frecuencia damos por hecho lo
anterior y la comisión se deja como un porcentaje
de ventas fijo que poco estimula las diferentes
situaciones que puede afrontar un proyecto.
Ante esa situación, disponemos de cinco prácticas
alternativas llevadas a cabo en diversos proyectos
residenciales con al afán de ampliar el panorama
del desarrollador. No hablaremos de porcentajes,
ya que dependerán del mercado local donde
trabaje el desarrollador y de si emplea fuerzas de
venta internas o externas.
1 Modificar comisiones según esquemas de pago
Cualquier proyecto desea minimizar sus
requerimientos de equity o recursos propios. En el
inicio del proyecto, y cuando se habla
estrictamente de preventa, lograr ventas con un
anticipo fuerte de recursos es especialmente
relevante para mejorar la condición financiera del
proyecto. Ante eso, algunos desarrolladores
modifican su esquema de pago a la fuerza de
ventas para incentivar principalmente en el
momento de preventa a aquellas ventas que se
paguen de contado o de contado diferido en la
construcción.
2 Cambiar incentivos de acuerdo al momento del
proyecto (enfoque especial en vivienda vertical)
En vivienda vertical, el proyecto atraviesa
diversos momentos de alta incertidumbre, pero
también momentos de mayor facilidad de venta. En
un proyecto en etapa de friends & family , se
observa el máximo grado de incertidumbre, puesto
que no hay evidencia concreta de que el proyecto
llegue a desarrollarse. Más adelante, cuando ya
comenzó la construcción y se tiene la experiencia
de ventas completa, se inicia con la lista de
precios más baja. Este quizás constituye el mejor
momento de ventas, que se va complicando
conforme avanza el tiempo y aumentan los precios.
Si se adecúan los incentivos a dicha curva de
comisiones, podrían asegurarse más recursos en
las etapas difíciles del proyecto.
3 Trabajar solamente con sueldo fijo
Nuestra industria sufre el problema de vivir los
ciclos económicos con suma intensidad. En ese
sentido, en la parte positiva del ciclo con grandes
aperturas de proyectos y crecimientos rápidos, se
vuelve complicado encontrar una fuerza de ventas
de perfil alto.
Ante tal situación, hemos visto casos de
desarrolladores que trabajan con una fuerza de
ventas que trabaja con sueldo base, bajo la
premisa de que el cliente en los segmentos altos es
una persona que no requiere ser manipulada para
realizar la compra. Dicha estrategia goza de la
ventaja de que se puede contratar a alguien ajeno
al mundo de las ventas.
4 Crear incentivos especiales por unidades de baja
demanda
En todos los proyectos sabemos cuáles son
nuestros superventas, y cuáles son aquellas
unidades que por condiciones arquitectónicas o de
precio son menos favorecidas por el mercado.
Para evitar que estas últimas afecten el tiempo de
cierre del proyecto, una estrategia efectiva es la de
ofrecer comisiones diferenciadas por unidades,
que pueden variar en el tiempo. Así se garantiza
que los incentivos estén alineados exactamente con
la demanda del mercado.
5. Crear incentivos grupales
Es complicado generar una dinámica de trabajo en
equipo cuando se sabe que existe una competencia
interna por clientes y mercado. Ofrecer un
esquema de incentivos grupales –ya sea generales
o por encima de las comisiones individuales–
cambia dramáticamente la dinámica de trabajo.
Resulta una estrategia positiva para equipos
nuevos que están en proceso de integración.
Un desarrollador que se adapte a las condiciones
cambiantes de la industria y mantenga sus
incentivos económicos alineados tendrá mayor
capacidad de repetir sus éxitos.
#06
Cinco secretos para lograr una
TIR de 100% anual en
proyectos especulativos
Todos los desarrolladores dedican gran parte de su
tiempo a la búsqueda de proyectos con potencial
de éxito. El problema es que no todos los que
participamos en esta industria medimos el éxito de
la misma forma. Sin embargo, si nos remitimos a
proyectos especulativos y hablamos solamente de
éxito financiero, el resultado de un proyecto debe
medirse con la tasa interna de retorno (TIR). Como
ya dije en el libro 50 lecciones en desarrollo
inmobiliario : “La Tasa Interna de Retorno puede
definirse como el indicador más relevante para la
evaluación de proyectos de inversión en el
tiempo.”
En ese sentido, hemos visto proyectos que logran
cerrar con una TIR del 100% (anualizada). ¿Cómo
lograr semejante resultado? Estos son los cinco
factores en común de los proyectos:
1. Aportación de tierra
El costo financiero del terreno es un elemento muy
pesado para cualquier proforma, sobre todo por la
escasa visibilidad de los tiempos de los permisos.
Cuando los permisos no se otorgan en el tiempo
especificado en laproforma, surgen impactos
significativos en rendimiento. Si logramos que el
dueño de la tierra nos aporte el terreno en las
condiciones correctas, el costo financiero del
tiempo de permisos y de su costo lo cargará él. De
acuerdo a un sondeo rápido de más de 100
proyectos en los que participamos, en un 40% se
están logrando aportaciones de tierra.
2. No temerle al apalancamiento
Aunque parezca increíble, muchos desarrolladores
aún temen al uso de crédito en el proyecto. Los
desarrolladores más agresivos, a diferencia de
estos últimos, buscan maximizar el apalancamiento
conseguido, pues saben que al minimizar el equity
, los retornos crecen exponencialmente. En los
mercados más desarrollados, el uso del máximo
apalancamiento no se cuestiona, es obligación del
desarrollador. De hecho, ante esa condición, han
surgido herramientas de deuda adicionales al
crédito puente, como las deudas mezzanine.
3. Maximizar recursos de clientes
Una de las conclusiones que siempre busco
transmitir en mis proyectos es que el capital más
económico es aquel que proviene de los clientes.
Cuando las preventas están bien ejecutadas,
pueden ser oxígeno para el proyecto. Ante eso, el
desarrollador deberá estar atento a estrategias
como el “baile de las máquinas” (desarrollada a
continuación) o dar comisiones especiales para el
vendedor que logre aportaciones por encima del
enganche. Cualquiera que sea la táctica, la idea es
clara: debe obtenerse la mayor cantidad de
recursos de los clientes antes de iniciar obra.
4. Alinear actores del proyecto
En cada proyecto coexisten múltiples actores
clave y muchas veces sus incentivos no están
alineados. Los desarrolladores más agresivos
buscan formas creativas de empatar los intereses
de todos los participantes. Desde lograr
intercambios hasta modificar esquemas
tradicionales de pago, la alineación del proyecto
siempre se paga sola.
5. Lograr un cierre contundente
En algunas ocasiones dolorosas, el cierre del
proyecto es costoso porque se conjuntan las peores
condiciones: quedan las unidades menos deseadas
por la gente, con poco o nulo presupuesto de
marketing y los precios más altos del proyecto. Si
se aspira a conseguir resultados extraordinarios,
no se puede dejar enterrada la utilidad en unidades
en el proyecto, debe existir un verdadero cierre.
Para ello, recomiendo prácticas como arrancar en
la Lista 2 para reservar los precios más bajos
(correspondientes a la Lista 1) para el cierre,
cortando de tajo la famosa “cola de rata”. Sea cual
sea la estrategia, nuestros proyectos no pueden
llegar cansados a su terminación.
Si se afinan estas cinco tácticas, puede pasarse de
rendimientos estándares a retornos
extraordinarios.
#07
El baile de las máquinas
Además de planear un producto técnico, nunca
debemos dejar de prestar atención al producto
visible, puesto que es lo que cuenta con todos los
atributos de valor percibidos por el cliente, más
allá de sus implicaciones técnicas.
Una enorme área de oportunidad en producto
visible es el inicio de proyecto. Para los clientes,
adquirir un inmueble en un proyecto donde no se
ha iniciado obra genera mucha desconfianza. Para
contrarrestar esta incertidumbre los
desarrolladores ofrecen descuentos de preventa
agresivos. Sin embargo, ¿son necesarios o
suficientes?
Para los desarrolladores, el hecho de que un
cliente compre durante las primeras etapas genera
enorme valor. Nos permite cumplir con los
requerimientos para obtener un crédito puente,
reduce los requerimientos de equity o acciones y,
por supuesto, minimiza el riesgo comercial del
proyecto. Entonces, ¿cómo acelerar la venta en la
etapa incipiente del desarrollo?
El problema en este punto es solo de percepción.
Si un desarrollo logra transmitir que ha iniciado
labores tendrá un resultado comercial mucho más
agresivo. ¿Cómo logramos generar esta
percepción?
Basta con asignar un presupuesto de pre-
construcción al área de marketing, con el que se
contrata maquinaria pesada para hacer trabajos
preparativos. Estos trabajos (que no contribuyen a
la obra en sí) son conocidos como el baile de las
máquinas. Puede tratarse de trabajos de limpieza,
el inicio de la excavación o simplemente
movimiento de tierras. Lo importante es el efecto
en la percepción de los primeros compradores.
Este baile también sirve para alargar el tiempo
previo al inicio de la obra, de modo que nos
permita consolidar más ventas y conseguir un
mayor número de aportaciones de clientes. Así, el
baile de las máquinas logra hackear la estructura
de capital para obtener algunos puntos adicionales
de rentabilidad.
Los clientes, por su parte, se polarizarán. Algunos
no estarán de acuerdo con extender la fecha de
entrega, pero otros verán mayores facilidades de
pago y crédito directo. Es importante que el
desarrollador controle la comunicación y detecte
el mercado que corresponde a cada etapa del
proyecto.
En muchos de los proyectos combinamos el baile
de las máquinas con estrategias promocionales
agresivas y esquemas de comisión exclusivos para
esta etapa, con el objetivo de alinear todos los
factores.
¡Atención! Abusar de la táctica puede causar más
problemas que beneficios. No es recomendable
que el baile se extienda demasiado.
Esta herramienta constituye un ejemplo de cómo
pequeñas modificaciones al modelo de negocio
pueden redundar en cambios a la estructura de
capital que incrementan rentabilidad y hasta
mejoran la percepción del producto visible.
Múltiples cambios marginales pueden
concatenarse para lograr resultados exponenciales
en proyectos.
#08
Timing, timing, timing (una
visión estratégica de resiliencia
inmobiliaria)
Quien haya asumido un compromiso a largo plazo
con la industria inmobiliaria sabe que al adagio
“ubicación, ubicación, ubicación” le falta la
variable del tiempo. Para quienes hemos vivido
más de un ciclo en la industria, queda claro que
desarrollamos para los momentos. En tal sentido,
construimos para momentos económicos, políticos,
naturales y sociales.
Una empresa que busque resiliencia y crecimiento
a largo plazo deberá entender que hay negocios
inmobiliarios para cada momento del ciclo
económico.
1. Hacia arriba en la montaña rusa
En el período ascendente del ciclo se combinan
preferencias positivas del público con una inercia
de crecimiento. Ahí se encuentra el mejor
momento de desarrollo de proyectos especulativos
(de venta). Sin importar el tipo específico de
proyectos, los rendimientos observados son mucho
mayores que los de otras opciones del abanico
inmobiliario.
Por lo general estos momentos provocan que en
los mercados aparezcan oleadas importantes de
oferta. Cuando eso sucede, les prestamos poca
atención a los mercados de usuarios finales, ya que
confiamos en que los inversionistas –de seguro
racionales– se encargarán de hacer ese enlace. El
éxito trae presiones respecto a los precios de la
tierra y se hace difícil pensar en proyectos
patrimoniales cuando los retornos especulativos
son tan generosos (del punto A al punto B en el
gráfico).
Aunque en esta etapa todo parece ser miel sobre
hojuelas, existe un problema claro: una total
incertidumbre de cuándo llegará el punto de
inflexión de mercado (punto C en el gráfico). En
los momentos de mejores rendimientos, justo
cuando desarrollamos la mayor cantidad de
proyectos, algo sucede que rompe por completo el
círculo virtuoso e inicia la debacle (del punto B al
punto C).
Algo que no consideramos es el hecho de que los
proyectos requieren un mínimo de dos años de
gestión, por lo que se vuelve aún más difícil
predecir si el punto de inflexión llegará en los
siguientes años. Alguien ajeno a la industria quizá
detecte grandes fracasos (posteriores a la
inflexión), critique al desarrollador y lo juzgue,
pero desconoce que en aquel momento era
imposible tener, con respecto al futuro, el grado de
visibilidad requerido por el proyecto.
En resumen: en esta etapa el desarrollador deberá
maximizar todo lo posible su portafolio de
proyectos especulativos.
2. Del clímax a la desesperación de la caídaLlegado el punto de inflexión, comienza el pánico
total. Se retiran aquellos inversionistas sin
responsabilidades de desarrollo y de un día para
otro desaparece por completo el mercado
especulativo. Los retornos esperados se vuelven
sueños imposibles y todo se trata de minimizar
pérdidas.
En este momento, quien invirtió en una estructura
de organización pensando en un crecimiento de
largo plazo se enfrenta al problema de no poder
mantenerla. Aquí es cuando cobran importancia
los proyectos patrimoniales controlados por el
desarrollador.
Del punto C al punto D se ubica el mejor momento
para desarrollar y explotar proyectos
patrimoniales, aquellos que solo podrán generarse
al costo y que traerán rendimientos de renta fija
modestos pero estables. En los momentos de
crecimiento, estos proyectos parecen irrelevantes;
llegado este punto, pasan a ser oro molido. Aquí
todo el mundo vuelve a ver el mundo de lo
patrimonial como la gran oportunidad
inmobiliaria.
Quien desarrolló proyectos patrimoniales (de
renta) económicamente sostenibles goza de la
tranquilidad de retornos estables y poco se
preocupa por las condiciones de percepción
general de mercado. En la fórmula de resiliencia
propuesta, los proyectos patrimoniales
(controlados por el desarrollador) forman parte
clave de las etapas menos favorables del ciclo
inmobiliario.
3. El punto más bajo y el inicio del avance
Los ciclos no duran para siempre y, por lo tanto,
llega un momento en el que nos encontramos en el
punto más bajo de la caída. Ahí llegamos a un
tercer momento, el de hacer reserva territorial. Los
precios de propiedades caen a los niveles más
bajos y se dan enormes oportunidades por el
quebranto que generó el ciclo. Es el momento de
comprar (punto E). El problema es que solamente
cuentan con los recursos para adquirir predios
aquellos que se prepararon para dicho momento.
En una estrategia integral que busque apropiarse
del ciclo inmobiliario, se planea de manera
paralela la estrategia de reserva territorial y se
acentúa en los momentos ideales para la compra.
Recomendaciones para esta visión de ciclo
inmobiliario:
Las desarrolladoras deben pensar en sus tres
ejes de proyectos (especulativos,
patrimoniales, reserva) y alinearlos a los
momentos que viva el mercado.
La resiliencia de una desarrolladora depende
de su capacidad de mitigar los riesgos del
ciclo inmobiliario por medio de un portafolio
inteligente.
El análisis del momento inmobiliario no debe
hacerse en el presente sino en el tiempo
requerido para cerrar un proyecto, de modo
de entender en qué momento del ciclo nos
hallamos.
Ubicación y timing se vuelven las piedras
angulares del desarrollador que apuesta al
largo plazo.
#09
Como hackear el ciclo
inmobiliario
En la parte más difícil de la crisis global de 2008,
toda la industria agonizaba. Se padecía la falta de
proyectos y el ánimo caído de la industria. En
México no se hablaba en absoluto de iniciar
emprendimientos, por eso me sorprendí cuando
entré a la oficina de un cliente nuevo con tres
proyectos de gran escala en plena crisis.
En ese momento la idea era salvarse y vivir para
contarlo. Aquel desarrollador había logrado
evadir el ciclo inmobiliario y trabajaba en una
burbuja inversa, donde no existía la crisis. La
pregunta obligada era: ¿cómo lo logró? ¿Cómo
hackear o romper el ciclo inmobiliario? La
respuesta está en el modelo de negocio, la forma
en que una empresa crea valor y luego lo
rentabiliza de una forma sistemática.
En el caso de mi cliente, su acierto fue pensar en
un modelo más allá de los proyectos, con la idea
específica de afrontar cualquier temporada
económica. Desarrolló primero proyectos
patrimoniales de oficinas, con dos características
clave:
1. Se escrituraban metros, pero después se
ponían a disposición de un banco de rentas
administrado por el desarrollador (gran
acierto).
2. Después vino la magia: el desarrollador
logró contratos con sus inversionistas en los
que les exigió mantener el 80% del flujo de
los proyectos para reinversión durante diez
años. Se fijaron candados legales para
proteger a los inversionistas, pero lo que se
estaba generando era un capital prisionero a
disposición del desarrollador.
En otras palabras, se crearon proyectos de
desarrollo patrimonial (solo cinco para empezar) y
se reinvirtieron sus dividendos por diez años. Esa
inversión se dividía entre reserva territorial y
equity para lanzar proyectos especulativos. Si el
momento era el correcto, el desarrollador
explotaba la reserva y, en cada ejercicio de
proyecto especulativo, creaba otro patrimonial de
recuperación. Al cabo de diez años, el fondo había
multiplicado su valor y tenía un portafolio de
propiedades de generación de ingresos y de
reserva territorial. Cumplido el plazo original, los
inversionistas iniciales (de los cuales el 94% se
había quedado los diez años) se reunieron y
bajaron su compromiso al 40% de reinversión,
pero mantuvieron el modelo. Además, una buena
parte quería producto como parte de ese cash out
o cobro.
Hoy, la desarrolladora ya se percibe más como un
fondo y avanza a pasos agigantados aun en
proyectos especulativos: el capital y los clientes
se encuentran a una llamada de distancia. Es
increíble cómo una negociación puede aportar
capital y clientela cautiva, incluso en los peores
momentos.
Esta receta puede criticarse desde diversos
ángulos, dista de ser ideal. A pesar de ello, invita
a que el desarrollador piense en el modelo de
negocio de su empresa y no solo en el marco de
sus proyectos. Trascender en la industria resulta
posible si se logra salir de la caja del proyecto
propio y reflexionar sobre escalabilidad y
resiliencia.
No seamos víctimas de nuestro modelo de
negocio. Si tuvimos la capacidad de crear un
negocio en un mundo tan complejo como el que
vivimos, una de las discusiones centrales debería
ser la forma de mejorar su maquinaria.
#10
El matrimonio de la demografía
y el ramo inmobiliario *
El capítulo inicial de un estudio de mercado
inmobiliario debe incluir siempre un análisis
demográfico detallado de la ciudad, así como el
contexto nacional que define el timing del
proyecto. Muchos desarrolladores piensan que
esta sección es un complemento de referencia
secundaria. Sin embargo, existe una correlación
profunda entre demografía, economía y ramo
inmobiliario.
Harry Dent, la persona que quizá más haya
estudiado el fenómeno demográfico a nivel
mundial y sus implicaciones económicas,
argumenta que el consumo personal representa el
70% del PIB de cualquier país. En tal sentido, si
uno determina el comportamiento de consumo de
la población, puede ubicar fácilmente dónde se
darán los períodos de mayor gasto y, por ende, los
mejores (y peores) momentos económicos.
Si se habla específicamente de temas
inmobiliarios, el mismo Dent identifica el
siguiente ciclo de consumo:
Bajo esta lógica, el mayor gasto personal vendrá
alrededor de los 41 años, momento en el que se
realizan las compras definitivas de casas. El dato
surge de la encuesta de consumo poblacional del
gobierno de Estados Unidos. En la misma curva se
identifica también el momento para la primera
vivienda, los centros comerciales y hasta la
vivienda vacacional.
Para demostrar el valor de estos indicadores, Dent
hizo un ejercicio en el que comparó los precios de
la vivienda con la fortaleza de la demanda.
Cuando uno hace una proyección de los
nacimientos a 41 años, puede obtener una
estimación de la demanda promedio que habrá y el
momento de su llegada. Como lo muestra el
gráfico, se pudo anticipar la crisis financiera de
2008.
De este modo, es posible anticipar el gasto en
vivienda y en todo el abanico de productos
inmobiliarios, e identificar cuándo se dará el
máximo consumo generalizado para un país.
Nacimientos y migraciones son fenómenos locales,
por lo que la situación de cada país varía. En
México, por ejemplo, el pico de consumo llegará
alrededor de 2045. Esto deja casi treinta años de
inercia positiva (aunque no constante). Los picos
de consumo de otros paísespueden consultarse en
la página de Dent Research
(www.dentresearch.com).
El análisis demográfico preciso de una plaza es
solo uno de los tres componentes de un verdadero
estudio de mercado.
Dent Research (www.dentresearch.com).
* Equipo de investigación, Grupo 4S.
#11
La sociedad del trompo: una
verdad latinoamericana
Siempre que apoyo a un desarrollador
inmobiliario o inversionista, trato de explicarle lo
mejor posible el contexto de mercado en el que se
encuentra. La primera variable para entender y
segmentar el mercado es la de nivel
socioeconómico. No debería ser la única, sino un
punto de partida. Cuando uno piensa en nivel
socioeconómico, aparece en la mente la imagen de
la pirámide de ingresos. Sin embargo, la realidad
de nuestra sociedad latinoamericana es diferente.
Si uno analiza los datos a conciencia, comprende
que no es una pirámide, sino un trompo.
La figura se caracteriza por:
1. Una clase alta lejos del resto de la población
que forma la espiga de la figura.
2. Segmentos que van incrementando el tamaño
y engordan el trompo.
3. Un mercado que es difícil de atender sin
ayuda gubernamental y que no es tan grande
como la clase media.
La claridad con respecto a esta realidad de
mercado es fundamental porque su entendimiento
nos permite ser más agresivos en la conquista de
los mercados. Antes de dar algunas sugerencias al
respecto, es importante utilizar un ejemplo
específico para recalcar la diferencia esencial que
existe con el mercado de Estados Unidos. En
Texas, por ejemplo, el comportamiento de los
segmentos A y B es muy parecido al
latinoamericano: somos igual de ricos o, mejor
dicho, hay una misma proporción de personas
ricas con respecto a la población. La gran
diferencia viene en el segmento C+. Tomemos el
caso de México: el 17% de la población pertenece
a ese segmento, mientras que en Estados Unidos
ese porcentaje equivale a más del 50%. Por esta
razón los desarrolladores residenciales
estadounidenses trabajan con estándares más
homogéneos: tienen una clase media enorme
ubicada en rangos económicos similares.
Volvamos a nuestra realidad con algunas
recomendaciones puntuales de cómo debemos
abordar la dinámica latinoamericana de mercado:
a. Hay enormes fronteras entre cada segmento,
no es una línea sutil que desciende
gradualmente. Hay grandes hitos de mercado
que se caracterizan por tener “valores
psicológicos” muy claros.
b. La dimensión de los mercados A/B es
bastante limitada. Muchos desarrolladores
viven en esa clase social y pecan de creer
que hay un mercado enorme en su situación
económica. La realidad es que solo siete de
cada cien personas se encuentran en la parte
alta de la pirámide.
c. El C+ representa un mercado casi cuatro
veces más grande que el B. Un simple cambio
de escalón representa una ampliación
importante. Hay variaciones mercado por
mercado, pero en términos generales este es
el público que tiene un límite presupuestal de
150.000 USD.
d. El segmento A se halla distanciado del resto
del trompo, por lo que no podemos pensar en
que lo vamos a fusionar en un proyecto con
otro. El segmento A necesita un estudio
profundo para entender la dinámica “de
sangre azul”.
e. La unión de segmentos socioeconómicos en
un proyecto puede ser peligrosa. Cada
segmento tiene patrones de consumo
similares. Reunir a dos segmentos significa
juntar a dos personas con preferencias
heterogéneas.
f. El segmento C+ se separa mucho del C en su
deseo y creencia de movilidad social. De
hecho, un estudio dice que es precisamente
este segmento el que consume más del 80%
de las marcas de lujo que están de moda. Por
eso la vivienda vertical tiene mayor atractivo
para el segmento.
g. Los espacios públicos y comerciales son
“democratizadores” de la ciudad, por lo que
un segmento socioeconómico verá mucho
valor en una ubicación cuando ahí se reúnan
personas del nivel superior al que se
encuentra.
No quiero sonar clasista. No se trata de hablar con
desdén de nuestra estructura social ni de criticarla.
Mi intención es seguir entendiéndola para
desarrollar mejores espacios que nos permitan
agregar valor a la ciudad y a nuestros
inversionistas.
#12
Diseño de proyectos mixtos: la
visión del crucero
El crecimiento en el desarrollo de proyectos
mixtos obedece a múltiples fenómenos recientes.
Por un lado, el entendimiento sobre los beneficios
financieros de maximizar posibilidades de
mercado; por otro, una nueva conciencia sobre los
beneficios sociales que generan este tipo de
proyectos y el apoyo de parte de autoridades
(intencional o no) para generarlos.
La tendencia positiva ha provocado un mayor
número de emprendimientos similares en las
principales ciudades de América Latina. El
problema es que, al terminarse la obra, se ven
pocos resultados tangibles sobre un nuevo modelo
de convivencia social. Más bien se han
desarrollado proyectos de combinación de usos y
no de usos verdaderamente mixtos.
Para mejorar el proceso de diseño de proyectos
mixtos es necesario cambiar nuestra visión de
arquitectura. Debemos imaginar que estamos
construyendo un crucero y no un edificio simple.
¿Por qué? Aquí diez puntos que detallan las ideas
de este enfoque:
1. Ante todo, el crucero se mueve. Cambia su
ubicación y nos lleva a puertos diferentes,
mejores que su lugar de salida. Un proyecto
mixto debe tener la capacidad de
“transportarnos” fuera de la ciudad o de su
zona.
2. Nos olvidamos del automóvil. El carro no
sirve en altamar. De hecho, prácticamente no
hay necesidad de salir del barco si uno no
quiere hacerlo. Un proyecto mixto debe
separar al visitante o residente de su
vehículo.
3. El uso principal dentro del crucero no se
define como vivienda o comercio. El uso se
define como entretenimiento. Todo está
pensado para disfrutar el tiempo dentro del
barco. Quien diseña proyectos mixtos, debe
reflexionar sobre la capacidad de su proyecto
para crear esferas de convivencia de esta
naturaleza incorporadas en su proyecto.
4. El barco es inclusivo, acepta la convivencia
de diferentes niveles socioeconómicos en
espacios físicos muy cercanos. Debemos
romper la noción sobre la imposibilidad de
reunir diferentes segmentos. Un proyecto
mixto es un punto de reunión que democratiza
la zona y a la vez encuentra públicos de
segmentos socioeconómicos más altos que
son atraídos por el concepto.
5. Las actividades a bordo están segmentadas
por etapa de vida. Esto crea una convivencia
mucho más apropiada y genera reuniones
naturales. Además, aprovecha los espacios
que mejor funcionan para cada uso (por
ejemplo, ubicación de la discoteca vs.
ubicación de la guardería).
6. El barco está diseñado en una escala para que
funcionen los servicios comerciales y la
convivencia. Un barco demasiado pequeño no
tendrá la masa crítica suficiente para operar
correctamente.
7. Los espacios privativos son extremadamente
eficientes. Se entiende que el área es escasa
y, por ello, se debe maximizar el uso de cada
centímetro privado. A cambio, se propone un
esquema donde coexisten muchas más áreas
públicas que en un proyecto tradicional de un
solo uso.
8. El servicio se vuelve el protagonista de la
experiencia a bordo. En una encuesta reciente
a turistas de crucero, la segunda razón
(después del entretenimiento) por la cual
prefieren este tipo de viaje es el servicio a
bordo. Entender el proyecto como un gran
negocio de hospitalidad implica estar
preparados para un modelo operativo mucho
más sofisticado que el de un edificio inerte.
9. Las áreas de reunión se dispersan en el barco,
pero a la vez se crean espacios centrales que
se vuelven el corazón de convivencia. En este
corazón siempre se tiene un lugar vibrante de
reunión.
10. Las circulaciones verticales se trabajan de tal
forma que sea deseable hacerlas a pie. De
este modo se reduce el uso de elevadores,
pero también se genera una convivencia de
encuentro y se activa (deportivamente) a la
comunidad. En el primer crucero que tomé me
sorprendió la cantidad de gente que subía y
bajaba las escaleras, aun con elevadores
disponibles.Estos son solo algunos de los puntos en los cuales
esta visión se puede hacer tangible. En la nueva
dinámica de ciudad se necesitan arquitectos de
altamar. Sigamos navegando la profundidad de la
nueva realidad urbana.
#13
Seúl definido en tres proyectos
inmobiliarios
Empecemos con un reto. Define tu ciudad con tres
proyectos inmobiliarios; no áreas públicas ni
monumentos, sino tres proyectos que sean las
cartas de presentación de la ciudad. ¿Están a la
altura? Pocas ciudades tienen la fortuna de contar
con desarrolladores capaces de definirlas.
Cuando visité Seúl, la ciudad me demostró que hay
mucha claridad en los proyectos que la impulsan
hacia el futuro. El hecho de conocer estos tres
lugares resultó ser una clase avanzada de
desarrollo inmobiliario, de arquitectura y, sobre
todo, de urbanismo.
1. Dongdaemun Design Plaza
Este fue el lugar de Corea del Sur más etiquetado
en Instagram en 2015 y 2016. Es un complejo
ultramixto diseñado por Zaha Hadid y Samoo que
se ha convertido en el corazón del distrito de
diseño de Seúl. El proyecto está conformado por
cinco componentes: un ala de arte, un museo, un
laboratorio de diseño, un mercado de diseño, y un
parque de historia y cultura. El comercio envuelve
todos los componentes y se encuentra totalmente
integrado a nivel subterráneo con proyectos
vecinos y el sistema de transporte público. Su
arquitectura es tan imponente que poco se habla
del programa de usos y su funcionamiento, el cual
ha unido a la comunidad de diseño de la ciudad.
Constituye, sin duda, un modelo de referencia para
cualquier ciudad creativa, además de una clase de
cómo la promoción de diseño puede ser anclaje
para los destinos del futuro. Su desarrollo fue una
asociación público-privada que demuestra que
propiedades públicas, de la mano del talento de
desarrollo, pueden agregar mucho más valor a la
ciudad.
2. Lotte World Mall
Aunque el nombre alude a su componente
comercial, este proyecto es mucho más que eso. El
desarrollo cuenta con una torre impresionante de
555 metros de altura que en su basamento integra
múltiples usos. El centro comercial de once pisos
incluye una tienda departamental, cines, un
auditorio, un acuario y un parque-explanada que
vincula al proyecto con un parque de diversiones
(propiedad de la misma compañía desarrolladora).
Desde su apertura, en octubre de 2014, ha
provocado un verdadero cambio de gravedad en la
ciudad. El proyecto demuestra el potencial de
densificación que se logra a través del
fortalecimiento del componente de entretenimiento.
3. Garosu-gil
El tercer ícono de la lista no es un proyecto, sino
varios, todos integrados en la avenida de Garosu-
gil. Se trata de una avenida boutique de comercio,
donde cada fragmento de ciudad parece parte de
una colección de arquitectura fina. Con fachadas
de verdadera propuesta y usos diversos integrados
en los cuerpos de los edificios, la zona es un
ejemplo de trabajo en distritos estratégicos.
Resulta sorprendente ver cómo, con la alineación
de múltiples desarrolladores comerciales, se
puede transformar velozmente una zona en una
verdadera joya urbana.
Cuando desarrollamos, se nos olvida que vamos
creando la cara de la ciudad. La mayor parte de
los proyectos que se desarrollan se funden en el
gris opaco del pasado. Tomemos estos tres
proyectos como inspiración para recordarnos que
mañana tenemos que crear una mejor terna que
hable de la ciudad. Tres proyectos, una ciudad.
#14
Lecciones de Aravena
Tuve la fortuna de compartir el escenario con
Alejandro Aravena (premio Pritzker 2016) en el
evento INMOBA 2016 en Perú. Sus logros en
arquitectura no se comparan con su sencilla y
poderosa presencia. Para mí, Aravena es un líder
político disfrazado de arquitecto. Su visión no es
de estética, sino de macroarquitectura y urbanismo
con profundidad social. En aquella ponencia dejó
lecciones sorprendentes, entre las que quiero
destacar dos:
1. Tenemos una visión equivocada sobre el
espacio público
En el desarrollo urbano privado (pensemos en
cualquier proyecto de urbanización) la visión del
desarrollador parte de la maximización del
espacio vendible; las áreas verdes y las vialidades
se reducen al mínimo. Se trata de un juego en el
que premiamos la eficiencia sin considerar sus
implicaciones. Dicho fenómeno se acentúa en los
asentamientos informales, donde todo el espacio
público apenas suma el 10%. Los resultados de
esta supuesta eficiencia son graves y generan,
según Aravena, inequidad en las ciudades.
A partir de referencias del doctor Joan Clos (ex
alcalde de Barcelona), Aravena insiste en que
existe una relación directa entre la prosperidad de
una ciudad y la dimensión de su espacio público.
La referencia más clara es Manhattan, área en la
que el espacio público representa el 50% del total.
En cualquier modelo financiero, una “eficiencia”
tan baja sería absurda. Sin embargo constituye la
configuración más poderosa del mundo, tanto
económica como socialmente. Si el desarrollador
entendiera el valor del espacio público,
comprendería que la “eficiencia” limita el valor
de un proyecto.
“El recurso más escaso que tenemos hoy en las
ciudades es el espacio público. Tanto las calles
como las áreas verdes necesitan volver a ser los
generadores de equidad en las ciudades”.
El mensaje de Aravena es claro: no hagamos
negocios inmobiliarios, pensemos en urbanismo
social que impulse la equidad en nuestras
ciudades. Aunque sea difícil percibirlo, el valor
ético coincide en este punto con el financiero.
2. La vivienda de interés social le está fallando a
la sociedad
La inversión en una vivienda es el patrimonio más
importante para la mayoría de las personas. La
plusvalía de este activo garantiza que, a largo
plazo, las familias podrían usar la ciudad como
atajo hacia la prosperidad. Aunque suena
demasiado intuitivo, la realidad es que en la
vivienda de interés social no se cumple esta
premisa. Se trata del único eslabón del mundo
inmobiliario que se comporta como un automóvil:
pierde valor con el paso del tiempo. Esta realidad
devaluatoria de la vivienda de interés social es la
causa de que el desarrollador inmobiliario
contribuya a la inequidad social a través del tejido
mismo de las ciudades.
La solución de Aravena: arquitectura incremental.
A través de estos proyectos se abre la oportunidad
para que las casas de interés social se transformen
en inmuebles de mayor valor a mediano y largo
plazo. Él mismo describe uno de sus primeros
proyectos en Chile, en el que una vivienda cuyo
precio original ascendía a los 7500 USD terminó
revendiéndose en 90.000 USD. Darle semejante
valor económico a esa clase social es un acto
digno de Robin Hood. Ese es Alejandro Aravena,
un Robin Hood moderno disfrazado de arquitecto.
Más allá de la causa social (loable) de Aravena,
su cuestionamiento es clave: ¿por qué la vivienda
que producimos en mayor cantidad no genera valor
para la sociedad? ¿Hay forma de corregir eso?
A quienes desarrollan proyectos de interés social,
Aravena les pide que dejen de ser desarrolladores
inmobiliarios para convertirse en justicieros
económicos. Los subsidios a la vivienda social
son la única oportunidad para transferir riqueza
real a los más necesitados. En otras palabras, no
vendemos casas: garantizamos prosperidad
familiar futura.
#15
La confusión más grande en
torno a los usos mixtos
A nivel global, los desarrollos de usos mixtos
parecen ser los de mayor proyección a futuro. Sus
beneficios son incontables; sin embargo, en
América Latina sigo escuchando críticas de
participantes de la industria sobre este tipo de
proyectos. Por supuesto, la pregunta es: ¿por qué
oponerse a los usos mixtos? Quienes lo hacen,
aseguran que los proyectos mixtos traen más
problemas que soluciones.
Después de sentarme a platicar con varios
desarrolladores y arquitectos con este punto de
vista, me di cuenta de que hay una gran confusión.
Para ellos, un proyecto de usos mixtos integra
verticalmente más de un uso; típicamente,
comercio con oficinas y vivienda. Siento decirlo,
pero estadefinición de usos mixtos está
incompleta.
Por definición, los usos mixtos deben integrar con
proximidad usos compatibles que activen una
comunidad específica. Proximidad no significa
integración física, sino escala humana peatonal.
Construir en un mismo predio usos diferentes sin
relación entre ellos tampoco es hacer usos mixtos.
Podrían ser usos colindantes, no mixtos. Hacer
usos mixtos, en un solo predio o en varios de una
zona, implica transformar sitios en comunidades
vibrantes, activas. Cuando hay una verdadera
integración entre los usos, los mismos usuarios de
uno de los componentes del proyecto encuentran
valor en el resto del desarrollo.
Aunque este concepto parece proveniente del
sentido común, la realidad es que hay muchos
proyectos donde los usos colindan sin integrarse;
por ejemplo, locales comerciales en la planta baja
que no son utilizados por las oficinas y residencias
del sitio. El comercio siempre ha sido pensado
como un integrador de usos, pero frecuentemente
los precios de renta condicionan al inquilino que
podría ocupar los espacios (y no el valor aportado
al proyecto completo). Las oficinas se suman como
espacios totalmente cerrados a la ciudad y la
vivienda se encierra y aísla por seguridad.
En la verdadera integración de usos se vuelve
clave abrir todos los espacios públicos de cada
área. En el caso de las oficinas, espacios
colaborativos que integren a la comunidad; en el
comercio, anclas artificiales, entretenimiento y
negocios de servicios; en lo residencial, amenities
y espacios abiertos como aportación pública.
Activar el desarrollo inmobiliario mixto implica
un nuevo mindset de diálogo con la ciudad, no
apilar diferentes usos por lograr mejores
resultados financieros.
Dejemos atrás la confusión y desarrollemos
verdaderos usos mixtos.
#16
Mixólogos del futuro
En el proceso de investigación de mi último libro,
El futuro del Real Estate (lanzado en agosto de
2016), cuestionamos muchos de los ingredientes
que conformarán el futuro de nuestra industria.
Una de las perspectivas con mayor claridad es el
progresivo crecimiento de los usos mixtos en la
ciudad. Los usos mixtos adquieren sentido para el
usuario porque aportan valor de diferentes
contextos y ángulos en una sola ubicación; cuentan
con el potencial de reducir los traslados en
automóvil y generan comunidades más vibrantes y
activas. Respecto al negocio, tienen la posibilidad
de reducir riesgos de mercado además de permitir
aprovechar los beneficios financieros y fiscales
que genera la integración. Todos ganan.
Las afirmaciones del párrafo anterior parecen
sumamente intuitivas. Sin embargo, el trabajo que
hacemos en proyectos mixtos dista de ser digno
del futuro. Los proyectos del presente podrían
considerarse más de “usos vecinos” que realmente
de usos mixtos.
Hace poco le expliqué esta idea a un cliente,
valiéndome de una analogía relacionada con las
bebidas alcohólicas. Pensamos en diseñar un
proyecto mixto como un ron con Coca-Cola y,
cuando nos va bien, le añadimos agua mineral.
Piensen en el clásico proyecto vivienda-comercio.
Sin embargo, lo que el mercado demanda es un
Cosmopolitan, una bebida con ingredientes más
sofisticados, fundidos en una experiencia única.
Estamos trabajando en la creación de un proyecto
inmobiliario que se convierta en un foro y espacio
cultural protagónico para su zona y su ciudad. En
ese proyecto (diseñado en un terreno pequeño)
coexisten viviendas con residencias artísticas. Un
área comercial anclada de forma artificial en
foros, galerías y espacios de arte urbano. Incluirá
oficinas diseñadas para el trabajo creativo y
espacios públicos similares a un museo al aire
libre. Cada metro cuadrado tiene un propósito
distinto para contribuir a la experiencia del lugar.
No se ven los usos en blanco y negro, todos
participan en la fusión vivencial del lugar. Así son
los proyectos de usos ultramixtos.
El verdadero valor urbano, de mercado y
financiero se encuentra en la integración de cinco
ingredientes:
1. Usos tradicionales (con soporte de mercado)
apoyados en anclas artificiales subsidiadas
por el proyecto, complementados con
productos innovadores que fortalezcan la
inversión en el sitio.
2. Uso de espacios comunes y públicos como
lugares de entretenimiento donde se logre la
reunión de tribus.
3. Aprovechamiento de recursos de manera más
eficiente a través de teorías del sharing
economy . Eficiencia para el estacionamiento,
amenities, etc.
4. Interacción y comunidad a través de la
relación de personas a través de los
diferentes usos. Posibilidad de coworking ,
coliving y coproducing .
5. Experiencia holística basada en un concepto
central más que en productos inmobiliarios
ajenos e independientes.
Los anteriores no son los ingredientes básicos de
proyectos mixtos, sino los ingredientes que hoy
nos faltan. En el futuro, los usos ultramixtos
crearán distritos vibrantes con un propósito.
#17
El cambio de preferencias del
consumidor más importante de
los últimos 50 años
América Latina es quizá el lugar del mundo donde
más se está sintiendo un cambio en las
preferencias del consumidor. Quien haya crecido
en este continente en los años ochenta y noventa
sabe que existe (o existía) un culto por los objetos
de marca, sobre todo estadounidenses y europeos.
Llegar a la escuela con una carpeta Trapper
Keeper o adquirir el más reciente modelo del
StarTAC de Motorola eran símbolos de la palabra
favorita del mundo del marketing del pasado:
estatus.
Nuestro principal motor de consumo discrecional
en el pasado era la presunción. Nos vestíamos,
decorábamos nuestras casas y hasta salíamos de
viaje solo para demostrar que íbamos escalando
en el “divertido” juego del capitalismo. Por
supuesto, estos símbolos funcionaban dentro de
cierto segmento, por lo que quien observaba el
juego desde fuera veía un tanto ridículo el
compararse y buscar lo que tenía el vecino (como
se decía en Estados Unidos, keeping up with the
Joneses ).
No sé si nos cansamos, reaccionamos o
simplemente cambió nuestra vida en los años
recientes. Es posible que, gracias a los nuevos
medios de comunicación, podamos presentar
mucho más de nosotros y aparentar menos. Sea
cual fuere el motivo, el motor principal de
consumo ha cambiado.
Antes consumíamos para presumir, hoy lo hacemos
para pertenecer. Si decidimos comprar una
Harley-Davidson o nos vestimos con la marca
Lululemon, seguramente llevamos un estilo de
vida, somos parte de una comunidad y de un grupo
de amigos que comparten el mismo punto de vista
auténtico de la vida. Viajamos por el mundo detrás
de nuestros intereses y nuestra casa no es más que
una colección de objetos que reflejan las tribus a
las que pertenecemos.
Evitemos pensar en la palabra tribu como un solo
lugar de pertenencia. En diferentes momentos del
día, durante la semana, somos parte de múltiples
tribus. Una mujer puede ser parte del grupo de
mamás emprendedoras, de un grupo de yoga y ser
fanática de la joyería local. En el fin de semana
puede integrarse a la tribu de su equipo local de
fútbol y de un grupo de beneficencia.
Pertenecemos a múltiples tribus, las cuales
compiten todo el tiempo por nuestro tiempo e
interés.
Suena increíblemente intuitivo, pero la mayor
parte de los expertos en marketing y desarrollo de
producto siguen viviendo en el pasado. En el ramo
inmobiliario, la mayor parte de los desarrollos
siguen tratando de vender estatus.
Un desarrollador me dijo una vez: “Busco la
agencia con el diseño más puro y refinado, que me
ayude a denotar más exclusividad”. Desde mi
punto de vista, su búsqueda era ridícula. De hecho,
por esa razón creamos en la empresa una división
de branding y desarrollo de conceptos. Muchos
diseñadores gráficos son grandes artistas, pero no
antropólogos. El verdadero experto en marketing
del futuro deberá tener la capacidad de crear
tribus alrededor de sus marcas y productos, o por
lo menos “colgarse” de las ya existentes.
Quienes vivimos en el negocio del real estate
tenemos la responsabilidad adicional de que
nuestros proyectossean el lugar perfecto para
reunir a la tribu. Si lo logramos, crearemos el
efecto más valioso para las ciudades del futuro:
comunidad. Las palabras comunidad, tribu y
pertenencia serán las llaves para descifrar al
consumidor del mañana.
#18
Cinco segmentos demográficos
desatendidos
En el análisis constante de la demanda residencial,
el futuro de los proyectos extraordinarios se
encuentra en la segmentación. Los desarrolladores
debemos prestar atención a segmentos de mercado
lo suficientemente pequeños como para
gobernarlos de forma absoluta, pero lo
suficientemente grandes para que reciban nuestro
proyecto. En ese sentido, resulta crucial aprender
a identificar oportunidades no atendidas en
segmentos identificados por diversas variables
estructurales.
Algunas de las oportunidades más relevantes en
segmentos demográficos diversos:
1. Mujeres solteras
Según la Asociación Nacional de Agentes de
Bienes Raíces de Estados Unidos (NAR, por sus
siglas en inglés), en 2014 las mujeres solteras
representaban alrededor del 21% de las ventas
inmobiliarias (versus el 10% que representaban
los hombres solteros). Son la segunda fuerza de
compra y desde 1994 representan casi una tercera
parte del crecimiento de ventas en bienes raíces.
En consecuencia, los desarrolladores de Estados
Unidos se han abocado a la tarea de mejorar su
oferta específica para el segmento, en el que
existen preferencias claras para varios espacios de
las viviendas (importancia de la luz natural en el
baño y el vestidor, atención al detalle en acabados
y texturas).
En Carolina del Norte, KB Home, uno de los
desarrolladores más grandes de vivienda en
Estados Unidos, se asoció con Martha Stewart
para crear un proyecto que contemplara todos los
detalles que las mujeres buscaban. Lograron
vender las primeras cien casas en su día de
lanzamiento. Proyectos enfocados como este serán
comunes en un futuro en el que gobernar segmentos
será la única forma redituable del desarrollo
residencial.
2. Empty nesters (adultos con nido vacío)
Una de las grandes oportunidades en América
Latina de aquí en adelante será crear un producto
inmobiliario que logre convencer de dejar su casa
de toda la vida a los empty nesters (adultos que
han quedado con el hogar vacío luego de la partida
de sus hijos). El segmento generará los ritmos de
crecimiento demográfico más importantes durante
los próximos veinte años. Es una verdadera
oportunidad para aprovechar (aunque carezcamos
de la fórmula). Sin duda, las comunidades de 55
años en adelante que viven en Florida y otras
zonas del sur de Estados Unidos constituyen una
referencia clara. Incluso se han identificado dos
subsegmentos: aquellos que piensan en la nueva
etapa como una oportunidad de lograr mayores
lujos y comodidades a través del sacrificio de
espacio; quienes desean tener a su familia
ampliada cerca y no están dispuestos a sacrificar
sus áreas. Ambos deberán contar con ofertas
claras en el futuro para así explotar el potencial
económico que aún mantiene este segmento.
3. Upwardly mobile starter families (familias
recién formadas en ascenso económico)
Aunque este es el mercado más tradicional en la
venta de casas nuevas, sigue siendo un segmento
muy mal atendido. Los desarrolladores de
vivienda se han enfocado en ofrecer el producto
catch all o total, que resuelve necesidades que
estas familias aún no tienen y deja otras
desatendidas.
En la mente de la generación Y, que empieza a
entrar en este segmento demográfico, hay una
mayor conciencia de diseño, tanto en las
comunidades como en la vivienda en sí misma.
Uno de los objetivos es crear parques dignos de
aparecer en las redes sociales. Dentro del hogar se
espera mayor lujo y flexibilidad para un futuro
cambiante. Se necesitan desarrolladores con la
visión de ofrecer la casa que empuje a la familia
más hacia arriba en la escala de movilidad social
(con imagen, valor agregado y recursos de
comunidad), que no la amarre para siempre a la
realidad con la que empezaron su vida económica.
4. Asilos y casas de retiro
Las comunidades de retiro en Estados Unidos se
han logrado en parte gracias a la existencia de la
hipoteca inversa, un vehículo financiero en el que
los dueños pueden recibir de manera adelantada el
valor de su casa y emplearlo para gastos
discrecionales. Los dueños de la casa mantienen
su usufructo de por vida y reciben una mensualidad
por parte del banco hasta su fallecimiento. La
herramienta aún no aparece en ningún país de
América Latina, pero varios bancos e instituciones
financieras ya lo analizan. Resolver las
complicaciones de un segmento de adultos
mayores donde se requiere una importante carga
de servicios solo será posible con una solución
financiera adecuada.
5. DINKS (double-income no kids , parejas
jóvenes sin hijos con buenos ingresos)
Gran motor de la verticalización en México y
Centroamérica. Con ingresos dobles, un ritmo de
vida mucho más acelerado que el de generaciones
anteriores y mayor presión por elementos de
diseño y lujo en sus propiedades, estas parejas
serán un segmento altamente rentable. El reto se
encuentra en desarrollar un producto (horizontal o
vertical) que aporte el nivel adecuado de
flexibilidad y logre convencer a este segmento de
que llegó su momento de compra. Fomentar ese
sentido de urgencia es clave.
La suma del negocio que aporten los diferentes
segmentos de mercado será por mucho más grande
que el negocio de los hits. El desarrollador del
futuro entenderá que en años venideros la cuestión
será descubrir, conquistar y colonizar un segmento
demográfico o psicográfico de su territorio.
#19
Dos palabras nuevas en el léxico
inmobiliario
En el I Encuentro Latinoamericano de
Desarrolladores Inmobiliarios (ELDI) celebrado
en Panamá en junio de 2015, tuve la oportunidad
de intercambiar ideas con los más brillantes
pensadores del rubro. Uno de ellos, el argentino
Gustavo Ortolá, de GO Real Estate Argentina, nos
presentó dos palabras nuevas que serán tema de
conversación para nuestra industria.
1. Inversumidores
Solemos dividir a nuestros clientes en dos
categorías: usuarios e inversionistas. Pero en
realidad, ¿son dos mundos diferentes? De acuerdo
a Ortolá, existe una categoría intermedia, el
segmento de los inversumidores, quienes pueden
tener dos usos diferentes para el inmueble a lo
largo del tiempo o mostrarse indecisos respecto al
rol que tendrán en el futuro proyecto.
El concepto es una débil señal natural para crear
proyectos destinados a este segmento. Evoca
especialmente a aquellos inversionistas que dicen:
“Quiero invertir en algo que yo podría utilizar”. El
segmento del inversumidor presenta su
complejidad porque presupone que deberemos
vender con la fuerza emocional que utilizamos
para el usuario y con la ciencia financiera que
exige el inversionista.
2. Infoxicación
La nueva era digital ha traído consigo un
crecimiento desbordante de contenido. Imaginemos
además (considerando la misma tasa de
crecimiento) cómo se verá el panorama en la
siguiente década. Esta abrumadora ola de
información ha ido intoxicando al público,
provocando la infoxicación.
Ante tal situación, surgen dos problemas
relevantes para nuestra industria. Primero, hallar
la forma de posicionar proyectos ante un
consumidor tan distraído. Segundo, descifrar qué
estamos haciendo para simplificar la propuesta de
valor de nuestros emprendimientos y así hacerlos
más “digeribles”. La calidad de información ya es
mucho más relevante que la cantidad de
información. Por eso, hoy más que nunca, es igual
de valiosa la curaduría de contenido que su
generación. El desarrollador inmobiliario del
futuro debe entender el fenómeno de la
infoxicación y planear estratégicamente en
consecuencia.
Nuestro lenguaje debe acompañar la evolución de
la realidad que enfrentamos. Sin duda, estas dos
palabras, además de contribuir a mejorar nuestra
capacidad de comunicación, son puntos de
reflexión profundos para quien busca construir las
ciudades del mañana.
¡Muchas gracias, Gustavo Ortolá!
#20
Tres estrategias