TESIS_C2_IND_03_2017_ET170733

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1 | P á g i n a 
 
 
 
 
 
Universidad de Acción Pro Educación y Cultura 
 
 
 
Decanato de Ingeniería e Informática 
Escuela de Ingeniería 
 
Tesis de Grado para Optar por el Título de: 
Ingeniero Industrial 
 
Título del trabajo: 
 
“PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE 
VENTANAS SALOMÓNICAS PARA LA EMPRESA PLASTICOS Y ESPEJOS S.R.L, 
UBICADA EN EL DISTRITO NACIONAL, REPÚBLICA DOMINICANA, AÑO 2017". 
 
Sustentantes 
Br.Juan Carlos Espinosa 2014-0215 
Br.Aida Veras Acosta 2013-1317 
Br.Santiago Jose Pache 2013-0878 
 
Asesor: 
Ing. Charmery Graciano P.H.D 
Distrito Nacional 
República Dominicana 
Agosto 2017 
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“Los Conceptos expuestos en esta investigación son de la exclusiva responsabilidad de 
su(s) autor(es)”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMEN 
 
 
El siguiente trabajo de grado expone un plan de optimización que construye una 
propuesta de mejora a través de la aplicación de técnicas de control estadístico y 
herramientas de lean manufacturing en la empresa Plásticos y Espejos, la cual se 
especializa en el diseño, fabricación y comercialización de ventanas, vidrios y 
espejos. La siguiente propuesta es generada con el propósito de mejorar la 
eficiencia del sistema de producción, disminuir tiempos, costos y riesgos laborales. 
La investigación expuesta se compone de tres etapas, consecuentes una de la otra, 
las cuales brindan informaciones claves para la optimización de procesos. 
 
 La primera etapa se basa en la recopilación de información que servirá de soporte 
para la identificación de herramientas de ingeniería industrial que serán 
posteriormente utilizadas para la mejora de los procesos de producción. 
 
 En la segunda etapa se describe la situación actual de la empresa en la elaboración 
de ventanas salomónicas, iniciando con una descripción general de la empresa y 
los diferentes pasos que se llevan a cabo para la manufactura. Esto permite 
identificar todas las oportunidades de mejora que existen actualmente en el sistema 
de producción del objeto de estudio. 
 
4 | P á g i n a 
 
 
 
 La tercera etapa está compuesta por la propuesta de optimización, realizada en 
base a las oportunidades de mejora identificadas en las distintas etapas del proceso 
de elaboración de las ventanas salomónicas. Posteriormente se presenta una 
estimación de los posibles resultados que se alcanzarían tras la implementación, y 
por último se valida mediante comparaciones los resultados actuales y los 
propuestos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Dedicatoria 
“Piensa en grande y tus hechos crecerán, piensa en pequeño y 
quedaras atrás, piensa que puedes y podrás; todo está en el estado 
mental.” 
Napoleón Hill 
A Dios 
Por guiar mis pasos y darme la fortaleza para seguir adelante. 
 
A mis Padres 
Carlos Espinosa y Maria Teresa Sosa por el amor, cariño y apoyo. 
 
A mis hermanos 
Angie y Darwin por el soporte diario de mis metas. 
 
 
 
 
 
 
Juan Carlos Espinosa 
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Dedicatoria 
 “La única manera de hacer un gran trabajo, es amar lo que haces. Si 
no lo has encontrado, sigue buscando. No te conformes”. 
Steve Jobs 
 A Dios 
Por permitirme llegar hasta este punto y colmarme de salud y disposición para 
lograr mis objetivos, además por su amor incondicional en cada momento. 
 
A mis Padres 
Por su perseverancia, constancia, amor y apoyo que ha estado presente desde 
siempre, por ser mis grandes pilares y guías en sabiduría, bondad y humildad que 
me han permitido ser una persona de bien. 
 
A mis Familiares 
A mis hermanas Ruth, Mari, Raquel y hermanos David, José Ángel por su increíble 
apoyo incondicional; a mi tía Flavia por ser un soporte inquebrantable , y a todos 
aquellos que participaron directa o indirectamente en la elaboración de esta tesis. 
¡Se los dedico a ustedes! 
 
Aida Veras 
7 | P á g i n a 
 
 
 
Dedicatoria 
 
 “No se trata de lo duro que golpees. Se trata de lo fuerte que puedes 
ser golpeado y seguir hacia adelante. Cuanto puedes soportar y seguir 
adelante. ¡Así es como se gana!” 
Rocky Balboa 
 A Dios 
Por la oportunidad de nacer en una familia cristiana católica catecúmena, la cual 
me inculcó los valores necesarios para emprender el camino de la visa con éxito. 
 
A mis Padres 
Por su perseverancia, constancia, amor y apoyo que ha estado presente desde 
siempre, por ser mis grandes pilares y guías en sabiduría, bondad y humildad que 
me han permitido ser una persona de bien. 
 
A mis Hermanos 
A mis nueve hermanos: Javier, Jonathan, Sarah, Claudia, Paloma, Priscila, 
Cristian, Jorge y Lourdes, que siempre han estado para apoyarme en mis 
proyectos y ayudándome a crecer. 
Santiago Pache 
8 | P á g i n a 
 
 
 
Agradecimientos 
 
A Dios 
Por mantenerme bajo su guía durante todo este tiempo y sobre todo permitirme 
concluir esta etapa de mi vida, por igual, agradecerle por darme la certeza 
constante de que el todo lo puede y siempre vela por mi bien. 
 
A mis padres 
Carlos Espinosa y Maria Teresa Sosa por ser mi pilar principal, ser esas palabras 
de alientos que necesitaba en eso momentos de desesperación, como por igual, 
brindarme sus consejos y experiencias. Gracias, ustedes no tiene comparación 
alguna, ni existen palabras que reconforten lo importante y valiosos que son para 
mí. 
 
A mis hermanos 
Angie y Darwin por ofrecerme su ayuda, su preocupación y sus consejos durante 
toda esta etapa que ha sido gratificante y de crecimiento. 
 
A Katherine Agüero 
Por permitirnos poder llevar a cabo este trabajo, abriéndonos las puertas de su 
empresa familiar y por siempre recibirnos con su cordialidad y amor. 
9 | P á g i n a 
 
 
 
A mis compañeros de trabajo de grado 
Santigo Pache y Aida Veras, por el esfuerzo, apoyo y conocimientos que 
permitieron que esto fuera posible. 
 
A Charmery Graciano 
Por ser nuestra profesora y asesor, sirviendo de guía absoluta para la realización 
de este trabajo de grado, a tal punto de hacernos cumplir un trabajo de calidad 
pero por igual, por asegurarse de formarnos como profesionales con un alto 
sentido de ética y responsabilidad. 
Gracias por todo! 
 
 
 
 
 
 
 
 
Juan Carlos Espinosa 
10 | P á g i n a 
 
 
 
Agradecimientos 
 A Dios 
Agradezco el amor y bondad que has tenido conmigo, así como también de 
permitirme sonreír y disfrutar de mis logros que son resultado de tu ayuda. 
Gracias por estar presente no solo en este proceso, sino en todo momento 
ofreciéndome lo mejor, principalmente permitirme finalizar esta meta. 
 
A mis Padres: 
Marino Veras y Ana Acosta 
Por contar de su apoyo en todo momento, por los valores que me han inculcado, 
por su amor y paciencia brindada todos los días y por haberme dado la 
oportunidad de gozar de una excelente educación en el trascurso de mi vida. Sobre 
todo por ser excelentes ejemplos de vida a seguir. 
 
A mis Hermanos 
Ruth, David, María, Raquel y José Ángel 
Por ser una importante parte en mi vida y de lo que soy en el presente, por su 
increíble apoyo, cariño y ejemplos de amor. Gracias por llenarme los días de 
locuras y alegrías. Especialmente te agradezco Ruth, por tu increíble soporte y 
disponibilidad todos los días en acompañarme, distraerme y aconsejarme. 
11 | P á g i n a 
 
 
 
A Flavia Acosta 
Por su incondicional amor y sabiduría que brinda todos los días, así como su 
disposición en ayudarme siempre. 
 
 A mis Compañeros de Tesis 
Santiago Pache y Juan Carlos Espinosa 
Por ser los mejores compañeros que la vida me otorgo y de disfrutar de su 
compañía en el transcurso de trabajo de grado y siempre. Por su paciencia, amor, 
inteligencia y humildad. Gracias por ser mis amigos y le agradezco a Dios por 
gozar de esta experiencia conustedes caballeros. 
 
 A Ing. Charmery Graciano 
Agradezco increíblemente su ayuda brindada en todo este trabajo de investigación, 
así como también por su confianza, apoyo, experiencia y tiempo depositado en 
nosotros desde el primer día y por ser siempre una excelente educadora, ingeniera 
y persona. 
 
 
 
 
12 | P á g i n a 
 
 
A mis Amigos 
Laura Geraldino, Paloma Abreu, Miguel Contreras, José Alejandro, Roni Olivero, 
Johan Pérez Mancebo, Pedro Urbaez. 
Quisiera agradecer por todos los gestos, palabras, abrazos, buenos deseos y 
presencia que han estado presente no solo por motivo de este objetivo logrado, sino 
con su cariño sincero y honesto durante estos años de amistad. 
 
A los profesionales 
Jheniffer Amarante, Ricardo Valdez, Alvin Rodríguez, José Carlo Reymond, 
Fernando López, Pastor Castillo. 
Por ser guías constante en aprendizaje durante estos cuatro años de trayectoria 
universitaria; Prácticas y consejos que tomare en cuenta tanto para la vida 
profesional como personal. 
 
Muchas Gracias! 
 
 
 
 
 
 
 
Aida Veras 
13 | P á g i n a 
 
 
 
Agradecimientos 
 A Dios 
Agradezco el amor y bondad que has tenido conmigo, así como también de 
permitirme sonreír y disfrutar de mis logros que son resultado de tu ayuda. 
Gracias por estar presente no solo en este proceso, sino en todo momento 
ofreciéndome lo mejor, principalmente permitirme finalizar esta meta. 
 
A mis Padres: 
Francisco Pache y Vicenta Paulino 
Por contar de su apoyo en todo momento, por los valores que me han inculcado, 
por su amor y paciencia brindada todos los días y por haberme dado la 
oportunidad de gozar de una excelente educación en el trascurso de mi vida. Sobre 
todo por ser excelentes ejemplos de vida a seguir. 
 
A mis Hermanos 
A mis nueve hermanos: Javier, Jonathan, Sarah, Claudia, Paloma, Priscila, 
Cristian, Jorge y Lourdes, porque siempre han estado para apoyarme en mis 
proyectos, darme soporte en mis debilidades, corregir mis errores y celebrar mis 
éxitos. 
 
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 A mis Compañeros de Tesis 
Aida Veras y Juan Carlos Espinosa 
Por permitirme ser parte de este increíble equipo de trabajo. Por todo el esfuerzo y 
dedicación brindada para concluir con esta etapa de la vida, con éxito. 
 
A Ing. Charmery Graciano 
Agradezco increíblemente por toda la ayuda brindada en todo este trabajo de 
investigación, así como también por su confianza, apoyo, experiencia y tiempo 
depositado en nosotros desde el primer día. Por ser una excelente profesora, 
ingeniera y consejera de vida. 
 
A mis Compañeros de APEC 
Especialmente: Eixel Ayala, Sarah Hernández, Anthony Brito, Patricia Santana, 
Roni olivero, Natividad Ortiz, José Peña, Laura Beatriz y Jeismel Rodriguez. 
Quisiera agradecer por todos los gestos, palabras, abrazos, buenos deseos y 
presencia que han estado siempre presente, de forma sincera y honesta durante 
estos años de amistad. 
 
 
 
15 | P á g i n a 
 
 
 
A mis más cercanos amigos 
Manuel Hernández, Eric Güilamo, Jessica Dume, Luisanna Gómez, Angie 
Espinosa, Carolin Gonzalez, Melissa Gómez, Arturo Severino, Orlando Beato, Juan 
José Richardson, Joel Larancuent, Omar Solano, Pilar Rijo y Diana Vizcaino. 
Gracias por estar siempre conmigo en todos los momentos de dificultad y alegría, 
ayudándome y aconsejándome sin desfallecer nunca ese apoyo incondicional y 
desinteresado. 
Muchas Gracias! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santiago Pache 
16 | P á g i n a 
 
 
TABLA DE CONTENIDO 
RESUMEN ......................................................................................................................... 3 
Dedicatoria ......................................................................................................................... 5 
Agradecimientos ................................................................................................................ 8 
TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................. 16 
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ 18 
LISTA DE TABLAS .......................................................................................................... 21 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 22 
OBJETIVOS ..................................................................................................................... 24 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................ 25 
JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................. 26 
CAPITULO I ..................................................................................................................... 27 
1.0 MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 27 
1.1Procesos industriales .................................................................................................. 27 
1.1.1 Optimización de los procesos .................................................................................. 29 
1.1.2 Proceso de producción ............................................................................................ 30 
1.1.3 Etapas ..................................................................................................................... 31 
1.2 Diagramas .................................................................................................................. 33 
1.2.1 Diagrama de operaciones ....................................................................................... 34 
1.2.2 Diagrama de flujo de procesos ................................................................................ 36 
1.3 Layout ........................................................................................................................ 38 
1.3.1 Tipos de distribución................................................................................................ 39 
1.3.2 Distribución orientada al proceso............................................................................. 40 
1.4 Técnicas de Mejora .................................................................................................... 42 
1.4.1 Lean Manufacturing ................................................................................................. 43 
1.4.2 Enfoque del Lean Manufacturing ............................................................................. 44 
1.4.3 Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing .................................................... 47 
1.4.4 Value Stream Mapping (VSM) ................................................................................. 48 
1.4.5 Estrategia de las 5´s ................................................................................................ 52 
CAPITULO II .................................................................................................................... 55 
2.0 ESTUDIO DE CASO .................................................................................................. 55 
2.1 Breve descripción de la empresa ............................................................................... 55 
2.2 Estructura organizacional ........................................................................................... 59 
2.3 Modelos de ventanas ................................................................................................. 60 
2.4 Imágenes de referencia por modelo ........................................................................... 61 
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2.5 Descripción del objeto de estudio ............................................................................... 62 
2.5.1 Definiciónde ventana: ............................................................................................ 62 
2.5.2 Función: ................................................................................................................. 63 
2.3 Volúmenes de producción y demanda ........................................................................ 63 
2.6 Modelo elegido y motivo de elección .......................................................................... 64 
2.7 Lista de materiales para la fabricación de ventanas salomónicas tipo AA .................. 65 
2.8 Descripción del proceso de producción para ventanas salomónicas .......................... 66 
2.9 Situación actual de la empresa ................................................................................... 67 
2.10 Diagrama de operaciones ........................................................................................ 67 
2.11 Capacidad Actual de la Línea de Producción de Ventanas salomónicas .................. 69 
2.12 Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping) ........................................... 70 
2.12.1 Flujo de la información .......................................................................................... 72 
2.12.2 Flujo de Materiales ................................................................................................ 73 
2.12.3 Jornada Laboral .................................................................................................... 74 
2.12.4 Análisis del VSM ................................................................................................... 74 
2.13 Distribución de Layout Actual ................................................................................... 75 
2.13.1 Análisis del Layout actual ...................................................................................... 76 
2.14 Deficiencias encontradas en el proceso de la línea de Producción Ventanas 
Salomónicas tipo AA ........................................................................................................ 78 
CAPITULO III ................................................................................................................... 80 
3.0 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE 
VENTANAS SALOMÓNICAS TIPO AA DE LA EMPRESA PLÁSTICOS Y ESPEJOS. .... 80 
3.1 Introducción ................................................................................................................ 80 
3.2 Value Stream Mapping Del Estado Futuro .................................................................. 81 
3.3 Propuesta de redistribución de la Línea de producción de Ventanas Salomónicas .... 84 
3.4 Propuesta de 5S en la línea de producción de ventanas salomónicas tipo AA. .......... 86 
3.4.1 Clasificación: ........................................................................................................... 87 
3.4.2 Ordenar: .................................................................................................................. 88 
3.4.3 Limpieza e inspección: ............................................................................................ 89 
3.4.4 Estandarización: ...................................................................................................... 91 
3.4.5 Identificación de materiales ..................................................................................... 93 
3.4.6 Autodisciplina: ......................................................................................................... 97 
3.5 Estimación de resultados ........................................................................................... 98 
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 99 
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 101 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 103 
ANEXOS ........................................................................................................................ 105 
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LISTA DE FIGURAS 
Figuras Páginas 
Figura 1: Estructura general de procesos de manufactura (elaboración propia) ................ 28 
Figura 2: Diagrama de la optimización de procesos (GOMEZ, 2012) .................................. 29 
Figura 3: Diagrama de operaciones (Niebel, 2009) ................................................................ 35 
Figura 4: Diagrama de flujo de procesos (Niebel, 2009) ........................................................ 37 
Figura 5: Sistema Producción Toyota (perez, 2009) ........................................................... 46 
Figura 6: Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing (Vivero, 2016) .................. 47 
Figura 7: Pasos iniciales en el Mapeo de la Cadena de Valor (Sigma, OPEX Lean Six, 
2009) ................................................................................................................................................ 49 
Figura 8: Mapa de la Cadena de valor (Sigma, OPEX Lean Six, 2009) ........................... 51 
Figura 9: Logo de la empresa (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ..................................... 55 
Figura 10: Ubicación geográfica de la empresa Plásticos y Espejos S.R.L., calle José 
Martí #228, en Villa María, Santo Domingo, RD (Google.com/maps/, n.d.) ................... 58 
Figura 11: Estructura organizacional de Plásticos y Espejos S.R.L. (Plasticos y 
Espejos, SRL, 2017) ..................................................................................................................... 59 
Figura 12: Ventana Salomónica Tipo AA (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ................. 61 
Figura 13: Ventanas corredizas (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ................................. 61 
Figura 14: Ventanas Europeas (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ................................... 62 
Figura 15: Volumen de producción y demanda semanal (elaboración propia) ........... 63 
Figura 16: Ventana Salomónica Tipo AA (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ................. 64 
Figura 17: Lista de materiales para la fabricación de ventanas salomónicas tipo AA 
(elaboración propia) ....................................................................................................................... 65 
Figura 18: Diagrama de operaciones actual de la línea de producción de Ventanas 
Salomónicas tipo AA (elaboración propia) ........................................................................... 68 
Figura 19: Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping) actual (elaboración 
propia) ............................................................................................................................................. 71 
Figura 20: Flujo de la información (elaboración propia) ................................................... 72 
Figura 21: Diagrama de Flujo de Materiales (elaboración propia) .................................. 73 
Figura 22: Distribución de Layout Actual para la elaboración de ventanas 
salomónicas tipo AA (elaboración propia) ............................................................................ 75 
Figura 23: Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping) propuesto 
(elaboración propia) .................................................................................................................... 82 
Figura 24: Layout Propuesto (elaboración propia) ............................................................. 85 
Figura 25: Plantilla para la creación de SWI (elaboración propia) ........................................ 92 
Figura 26: Etiqueta de identificación de materiales (elaboración propia) .................... 93 
Figura 27: Señalizacionesde orientación y/o advertencia (GOMEZ, 2012) ........................ 96 
Figura 28: Flujograma del proceso de corte de celosías (elaboración propia) ......... 108 
Figura 29: Flujograma del proceso de doblado y perforado de celosía (elaboración 
propia) ........................................................................................................................................... 109 
Figura 30: Flujograma del proceso de corte de 8 láminas o balancines (elaboración 
propia) ........................................................................................................................................... 110 
19 | P á g i n a 
 
Figura 31: Flujograma del proceso de perforado de lámina o balancín (elaboración 
propia) ........................................................................................................................................... 111 
Figura 32: Flujograma del proceso de 10 celosías con 4 láminas (ventana derecha) / 
(elaboración propia) .................................................................................................................. 112 
Figura 33: Flujograma del proceso de 10 celosías con 4 láminas (ventana izquierda) 
/ (elaboración propia) ................................................................................................................ 113 
Figura 34: Flujograma del proceso de cortar cuatro barras (Marco interior) / 
(elaboración propia) .................................................................................................................. 114 
Figura 35: Flujograma del proceso de perforar marco interior (elaboración propia)
......................................................................................................................................................... 115 
Figura 36: Flujograma del proceso de perforar para el operador (elaboración propia)
......................................................................................................................................................... 116 
Figura 37: Flujograma del proceso del ensamble de dos marcos interiores con 
ventana derecha (elaboración propia) .................................................................................. 117 
Figura 38: Flujograma del proceso del ensamble de dos marcos interiores con 
ventana izquierda (elaboración propia) ............................................................................... 118 
Figura 39: Flujograma del proceso de corte de dos barras (elaboración propia) .... 119 
Figura 40: Flujograma de proceso del perforado del marco exterior (elaboración 
propia) ........................................................................................................................................... 120 
Figura 41: Flujograma de proceso del ensamble del marco exterior con ventana 
derecha e izquierda (elaboración propia) ............................................................................ 121 
Figura 42: Flujograma de proceso del ensamble del operador (elaboración propia)
......................................................................................................................................................... 122 
Figura 43: Flujogramas de proceso de cortar 20 celosías (elaboración propia) ...... 123 
Figura 44: Flujogramas de proceso de perforado y doblado de celosías .................. 124 
Figura 45: Flujogramas de proceso de cortado de 8 láminas o balancines 
(elaboración propia) .................................................................................................................. 125 
Figura 46: Flujogramas de proceso de perforar lamina o balancín .............................. 126 
Figura 47: Flujogramas de proceso del ensamble de 10 celosías con 4 láminas 
(ventana derecha) / (elaboración propia) ............................................................................. 127 
Figura 48: Flujogramas de proceso de ensamble de 10 celosías con 4 láminas 
(ventana izquierda) / (elaboración propia) ........................................................................... 128 
Figura 49: Flujogramas de proceso de cortar cuatro barras (Marco interior) / 
(elaboración propia) .................................................................................................................. 129 
Figura 50: Flujogramas de proceso de cortar dos barras (Marco exterior) / 
(elaboración propia) .................................................................................................................. 130 
Figura 51: Flujogramas de proceso del perforado del marco interior y exterior 
(elaboración propia) .................................................................................................................. 131 
Figura 52: Flujogramas de proceso de perforar para el operador (elaboración propia)
......................................................................................................................................................... 132 
Figura 53: Flujogramas de proceso del ensamble de dos marcos interior con 
ventana derecha / (elaboración propia) ............................................................................... 133 
Figura 54: Flujogramas de proceso del ensamble de dos marcos interior con 
ventana derecha / (elaboración propia) ............................................................................... 134 
Figura 55: Flujogramas de proceso del ensamble del marco exterior con ventana 
derecha e izquierda (elaboración propia) ............................................................................ 135 
Figura 56: Estación cuatro (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ........................................ 137 
Figura 57: Estación 5 (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) .................................................. 138 
20 | P á g i n a 
 
 
 
Figura 58: Estación 8 (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) .................................................. 139 
Figura 59: SWI – Cortado de Celosías (elaboración propia) ............................................... 140 
Figura 60: SWI - Perforado y doblado de Celosías (elaboración propia) .................... 141 
Figura 61: SWI - Cortado de láminas / balancín (elaboración propia) ......................... 142 
Figura 62: SWI - Perforado de láminas / balancín (elaboración propia) ...................... 143 
Figura 63: SWI - Sub ensamble de ventana (elaboración propia) ................................. 144 
Figura 64: SWI – Cortado de Marcos Interiores y Exteriores (elaboración propia) .. 145 
Figura 65: SWI - Perforado y doblado de Marcos interiores y exteriores (elaboración 
propia) ........................................................................................................................................... 146 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 | P á g i n a 
 
 
 
LISTA DE TABLAS 
 
Tablas Páginas 
Tabla 1: Tipos de desperdicios (Betancurth, 2013) ................................................................. 45 
Tabla 2: Demanda semanal por producto (elaboración propia) ............................................. 63 
Tabla 3: Calculo de Valor Agregado por operación (elaboración propia) ............................. 69 
Tabla 4: Calculo de Valor Agregado por estación de trabajo (elaboración propia) ............. 70 
Tabla 5: Clasificación de materiales (elaboración propia) ...................................................... 87 
Tabla 6: Guía de limpieza de la empresa Plásticos y Espejos para la línea de producción 
de ventanas Salomónicas tipo AA (elaboración propia) .......................................................... 90 
Tabla 7: Identificación de contenedores (elaboración propia) ................................................ 94 
Tabla 8: Identificación por colores (elaboración propia) ..........................................................95 
Tabla 9: Seguimientos de actividades de mejora continua (elaboración propia) ................ 97 
Tabla 10: Calculo de valor agregado actual (elaboración propia) ......................................... 98 
Tabla 11: Calculo de valor agregado propuesto (elaboración propia) .................................. 98 
Tabla 12: Demanda semanal con requisición de la operación del operador (elaboración 
propia) ............................................................................................................................................ 136 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 | P á g i n a 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
Las empresas de manufactura y de servicios, con el pasar de los años, se someten 
a mercados cada vez más competitivos y con exigencias de calidad mayores. Esto 
requiere una constante mejora de los procesos operativos que generan valor al 
negocio y la reducción de aquellas actividades que no son necesarias. 
 
A través de los avances y estudios realizados en el campo de la ingeniería, esta 
investigación se adentra a la iniciativa de aplicar técnicas y principios de la ingeniería 
industrial, con el propósito de optimizar los procesos operativos para así ahorrar 
costos y ser más eficientes. Se pretende analizar los elementos que inciden de 
manera negativa en la línea de producción de Ventanas Salomónicas, como las 
recurrentes demoras en la línea de producción y la falta de eficiencia en las 
operaciones. Con esta información, se podrá elaborar una propuesta de mejora que 
aumente la productividad, reduzca riesgos laborales, estandarice operaciones y 
evite retrasos en las órdenes de trabajo. 
 
El objetivo de esta investigación es construir una propuesta de mejora que optimice 
los procesos operativos de la línea de manufactura de ventanas salomónicas tipo 
AA de la empresa Plásticos y Espejos. Esto se logrará mediante la aplicación de 5s, 
controles estadísticos, diagrama de Pareto, estudios de tiempo, flujograma de 
procesos, diagramas operativos, VSM y rediseño de layout. 
23 | P á g i n a 
 
 
 
Estas herramientas permitirían que la empresa pueda abastecer una mayor 
demanda al cumplir con la producción deseada en menos tiempo, satisfacer los 
estándares de calidad requeridos por el cliente y disminuir el esfuerzo del operario 
estableciendo un espacio de trabajo organizado, limpio y seguro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 | P á g i n a 
 
 
 
OBJETIVOS 
 
General: 
Diseñar una propuesta de optimización que mejore el proceso productivo de 
ventanas salomónicas de la empresa Plásticos y Espejos. 
Específicos: 
➢ Identificar todas las actividades del proceso actual de la línea de producción 
de las ventanas salomónicas tipo AA, mediante un diagrama de operaciones. 
➢ Determinar la capacidad de la línea de producción por medio de un análisis 
de tiempo y flujogramas de operaciones con el fin de identificar las 
actividades que agregan o no valor al proceso. 
➢ Identificar las técnicas necesarias de Lean Manufacturing que permitan 
mejorar el sistema de producción existente en la línea. 
➢ Identificar los desperdicios que afectan la línea de producción de ventanas 
salomónicas tipo AA a través de un Value Stream Mapping 
➢ Analizar el estado actual de la disposición física del proceso productivo, por 
medio de la elaboración y estudio del Layout de la línea. 
➢ Proponer la disposición de estaciones de trabajo que mejor favorezca la 
producción, minimizando el tiempo y esfuerzo de manufactura para el 
ensamble final a través de la metodología de 5S y 
➢ Proponer un nuevo de diseño de Layout para la línea de producción de 
ventanas salomónica tipo AA de Plásticos y espejos. 
25 | P á g i n a 
 
 
 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 
 
Como parte de la información obtenida, la empresa Plásticos y Espejos cuenta con 
una línea de producción destinada a la manufactura de ventanas Salomónicas tipo 
AA. Este producto es el de mayor demanda dentro de los productos que ofrece. En 
esta línea de producción se han observado oportunidades de mejora. Estas son: 
La línea de producción de Ventanas Salomónicas presenta una desorganización en 
la distribución de maquinarias y no existe una secuencia lógica en la forma en que 
se realizan las operaciones, de forma que las estaciones de trabajo no están 
localizadas de la mejor manera. Esto provoca que los operarios se interrumpan unos 
con otros al momento de trasladarse de una estación a otra, aumentando el tiempo 
de recorrido, ocasionando riesgos de accidentes y limitando la cantidad de 
ensambles finales por tiempo perdido. 
El proceso de manufactura por estación no está estandarizado, ni establecido paso 
por paso, por lo que la calidad del producto y el tiempo en realizar el ensamble por 
estación varía por operador. Esto limita a que solo el operario que realiza la 
operación constantemente sea capaz de realizar el ensamble con el tiempo y 
calidad deseada. 
Las herramientas que utilizan los operadores para realizar los ensambles en las 
diferentes estaciones no están identificadas, ni colocadas en sitios 
predeterminados. Esto provoca que, al colocarse en lugares diferentes, los 
movimientos que realiza el operario para alcanzar la herramienta puedan provocar 
lesiones. Se produce además pérdida de tiempo, cuellos de botella, pérdida de 
herramientas y aumento de rechazo en subensambles. 
26 | P á g i n a 
 
 
 
JUSTIFICACIÓN 
 
 
Se pretende que mediante un análisis detallado de la línea de producción de 
ventanas salomónicas tipo AA se evalúen los aspectos que hacen que el nivel de 
rendimiento de la línea esté limitado y proponer un nuevo sistema productivo que 
logre maximizar la producción. 
La investigación le dará la oportunidad a la empresa manufacturera de incrementar 
sus ganancias al eliminar aspectos como desperdicios en la línea de manufactura, 
deficiente manejo de materiales, tiempo excesivo de producción e inseguridad 
laboral. Esto se lograría mediante técnicas, de ingeniería industrial, que garanticen 
mejores resultados tanto para la empresa como para los trabajadores. 
En esta investigación se pretende utilizar herramientas como: estudios de tiempo, 
diagrama de operaciones, flujograma de procesos, análisis de layout, VSM, 5s, 
diagrama de Pareto, que son consideradas como los principios que pretenden 
buscar la mejora continua y de esta manera lograr flexibilidad, rápida entrega y 
mayor productividad para la línea de producción del objeto de estudio. Estas 
técnicas servirán de soporte para la elaboración de la propuesta de optimización 
final. 
 
 
 
 
27 | P á g i n a 
 
 
 
CAPITULO I 
1.0 MARCO TEÓRICO 
 
A continuación, se presentarán los conceptos básicos necesarios para el 
entendimiento del desarrollo de la propuesta de optimización. Se partirá con la 
definición de procesos industriales, con el fin de comprender como y cuando es 
posible optimizar procesos para llevar a la organización a cumplir con sus objetivos. 
 
Posteriormente, se describen las técnicas de mejora que ofrece el paquete de 
herramientas de Lean Manufacturing, su definición, función y aplicación para la 
mejora de procesos, con el fin de conocer la mejor forma en que se pueden llevar a 
cabo las actividades del proceso objeto de estudio. 
 
1.1 Procesos industriales 
 
Se entiende como proceso a un conjunto de actividades relacionadas y que 
interactúan mutuamente, las cuales transforman elementos de entrada en salidas 
con valor agregado. Esto implica que todas las actividades de un sistema productivo 
no pueden considerarse de manera aislada, sino que están integradas entre sí. Lo 
que significa que el resultado de un proceso es la entrada de otro, de forma que 
todos los procesos que existen en una empresa influyen en la generación del bien 
o el servicio deseado. (GOMEZ, 2012) 
 
28 | P á g i n aLos procesos en las organizaciones marcan las pautas a seguir para cada actividad 
y permiten que se mantenga un orden dentro del área para lograr un objetivo. Estos 
ofrecen la base para medir indicadores y entender el inicio y el final del ciclo, 
buscando una o más alternativas que puedan modificar y facilitar la forma en que 
los integrantes de la empresa alcancen las metas propuestas. 
Las organizaciones deben buscar constantemente cómo mejorar sus procesos para 
adaptarse a las necesidades del mercado, reduciendo sus gastos sin sacrificar la 
calidad del trabajo y lograr el menor tiempo de demora, que garantice la 
disponibilidad del producto. Con estos objetivos definidos es de gran importancia 
que el diseño del proceso este alineado a la capacidad de los insumos para poder 
operar de manera organizada y adecuada. 
 
Los procesos de manufactura empiezan con la entrada de los insumos, luego sigue 
con actividades que incorporan el valor agregado a la materia prima y finaliza con 
la entrega de un producto terminado. (Ver Figura 1). 
 
 
 
 
 Figura 1: Estructura general de procesos de manufactura (elaboración propia) 
 
 
 
29 | P á g i n a 
 
 
 
1.1.1 Optimización de los procesos 
 
La optimización de un proceso consta de siete pasos en secuencia. Recolecta las 
oportunidades de un proceso para eliminar las actividades que inciden de manera 
negativa en el mismo, proponiendo un prototipo en el que estas oportunidades se 
eliminen. De esta forma obtener un proceso mejorado. (Ver Figura 2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Diagrama de la optimización de procesos (GOMEZ, 2012) 
 
 
 
 
 
30 | P á g i n a 
 
 
 
1.1.2 Proceso de producción 
 
Los procesos de producción se dividen en tres grupos dependiendo del tipo de 
actividad que realicen las empresas, para poder brindar el bien o servicio al cliente. 
Estos son: 
 
➢ Primaria: Es en la que a partir de sus actividades obtiene el producto 
directamente de los recursos naturales, transformándolo en materias primas no 
elaboradas, destinadas principalmente a la producción industrial y al 
abastecimiento de determinados tipos de servicios. Este sector incluye 
la agricultura, la ganadería, la silvicultura, la caza, la pesca, entre otras. 
 
➢ Secundaria: Comprende todas las actividades relacionadas 
con la transformación industrial de materias primas en bienes o mercancías (ej. 
envasado, embotellado, manipulación y transformación de materias primas y/o 
productos semielaborados), que se utilizan como base para la fabricación de 
nuevos productos. De esta manera, abastecer directamente las necesidades del 
mercado por medio de distribuidores y comerciantes, sobre todo a partir del 
surgimiento y la expansión del modelo de comercio B2C (Business-to-
Consumer). Por medio del amparo de la revolución propiciada por las nuevas 
redes de comunicación e Internet, los cuales se adscriben al sector terciario. 
 
 
 
31 | P á g i n a 
 
 
 
 
➢ Terciaria: Incluye todas las actividades que no producen una mercancía como 
tal, pero que se encargan de abastecer al mercado de bienes y servicios. Este 
sector incluye el comercio, las industrias hoteleras y de restauración, 
el transporte, los servicios financieros, las comunicaciones, los servicios 
de educación, los servicios profesionales, las administraciones públicas, entre 
otros. (logistica.eae.es, 2017) 
 
 
1.1.3 Etapas 
 
Para completar los procesos productivos de cualquier negocio, se necesita agotar 
un conjunto de etapas en secuencia lógica. Estas son: 
➢ Acopio / etapa analítica: Esta primera etapa de la producción, las materias 
primas se reúnen para ser utilizadas en la fabricación. El objetivo principal de 
una empresa durante esta fase del proceso de producción es conseguir la mayor 
cantidad de materia prima posible al menor costo. En este cálculo hay que 
considerar también los costes de transporte y almacén. Es en esta fase cuando 
se procede a la descomposición de las materias primas en partes más 
pequeñas. 
➢ Producción / etapa de síntesis: Durante esta fase, las materias primas que se 
recogieron previamente se transforman en el producto real que la empresa 
produce a través de su montaje. En esta etapa es fundamental observar los 
estándares de calidad y controlar su cumplimiento. 
32 | P á g i n a 
 
 
 
➢ Procesamiento / etapa de acondicionamiento: La adecuación a las 
necesidades del cliente o la adaptación del producto para un nuevo fin son las 
metas de esta fase productiva, que es la más orientada hacia la 
comercialización propiamente dicha. Transporte, almacén y elementos 
intangibles asociados a la demanda son las tres variables principales que 
considerar en esta etapa. 
 
Debido a la necesidad del hombre para facilitar su producción y manejar sus 
recursos se han creado diferentes modalidades de producción de las cuales cuatro 
de ellas se muestran a continuación: 
 
➢ Producción bajo pedido: En esta modalidad productiva solamente se fabrica 
un producto a la vez y cada uno es diferente, no hay dos iguales, por lo que se 
considera un proceso de mano de obra intensiva. Los productos pueden ser 
hechos a mano o surgir como resultado de la combinación de fabricación manual 
e interacción de máquinas y/o equipos. 
 
➢ Producción por lotes: Con la frecuencia que sea necesario se produce una 
pequeña cantidad de productos idénticos. Podría considerarse como un proceso 
de producción intensivo en mano de obra, pero no suele ser así, ya que lo 
habitual es incorporar patrones o plantillas que simplifican la ejecución. Las 
máquinas se pueden cambiar fácilmente para producir un lote de un producto 
diferente, si se plantea la necesidad. 
33 | P á g i n a 
 
 
 
 
➢ Producción en masa: Es como se denomina a la manufactura de cientos de 
productos idénticos, por lo general en una línea de fabricación. Este proceso de 
producción, a menudo, implica el montaje de una serie de sub-conjuntos de 
componentes individuales y, generalmente, gran parte de cada tarea se halla 
automatizada lo que permite utilizar un número menor de trabajadores sin 
perjuicio de la fabricación de un elevado número de productos. 
 
➢ Producción continua: Permite fabricar muchos miles de productos idénticos y, 
a diferencia de la producción en masa, en este caso la línea de producción se 
mantiene en funcionamiento 24 horas al día, siete días a la semana de esta 
forma se consigue maximizar el rendimiento y eliminar los costes adicionales 
de arrancar y parar el proceso de producción, que está altamente automatizado 
y requieren pocos trabajadores. (logistica.eae.es, 2017) 
 
1.2 Diagramas 
 
Un diagrama es un dibujo geométrico, muy utilizado en ciencia, en educación y en 
comunicación; con el que se obtiene la presentación gráfica de una proposición, de 
la resolución de un problema, de las relaciones entre las diferentes partes o 
elementos de un conjunto o sistema, o de la regularidad en la variación de un 
fenómeno que permite establecer algún tipo de ley. (Heizer, 2008) 
 
 
 
 
 
34 | P á g i n a 
 
 
 
 
 
1.2.1 Diagrama de operaciones 
Un diagrama de operaciones es una representación gráfica de los puntos en los que 
se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas 
las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede 
además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el 
análisis, por ejemplo, el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los 
ciclos de fabricación. 
 
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara 
de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso, estudiar las fases del 
proceso en forma sistemática, mejorar la disposición de los locales y el manejo de 
los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos,estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar 
las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un mismo 
proceso. (Niebel, 2009) (Ver Figura3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 | P á g i n a 
 
 
 
Ejemplo de diagrama de operaciones: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3: Diagrama de operaciones (Niebel, 2009) 
 
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones deberá 
prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el 
punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones. Los siguientes 
enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones: 
 
1. Propósito de la operación. 
2. Diseño de la parte o pieza. 
3. Tolerancias y especificaciones. 
4. Materiales. 
5. Proceso de fabricación. 
6. Preparación y herramental. 
7. Condiciones de trabajo. 
8. Manejo de materiales. 
9. Distribución en la planta. 
10. Principios de la economía de 
movimientos. 
 
36 | P á g i n a 
 
 
 
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de 
cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el 
costo y la producción del producto en estudio. 
 
1.2.2 Diagrama de flujo de procesos 
 
Diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de los pasos que se 
siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un 
procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; 
incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, 
tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines 
analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente 
clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco 
clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, 
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. (Heizer, 2008) 
 
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones del taller 
o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un 
proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta 
el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los 
componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. (Heizer, 2008) 
 
37 | P á g i n a 
 
 
De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de 
diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación 
o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de 
proceso. Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los 
dibujos que indican el diseño actual del producto. 
Análogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura, 
conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender 
perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las mejores 
posibilidades de mejoramiento. 
El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, 
pues si no se plantea de forma correcta un problema difícilmente podrá ser resuelto. 
(Ver Figura4). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4: Diagrama de flujo de procesos (Niebel, 2009) 
38 | P á g i n a 
 
 
 
1.3 Layout 
 
La distribución de instalación es una decisión clave que determina la eficiencia de 
las operaciones a largo plazo. Tiene numerosas implicaciones estratégicas que 
establece prioridades competitivas de la organización en relación con la capacidad, 
los procesos, la flexibilidad, el costo, la calidad de vida en el trabajo, el contacto con 
el cliente, y la imagen. (Heizer, 2008) 
 
Según Heizer (2008), en todos los casos, el diseño de la distribución debe 
considerar la manera de lograr lo siguiente: 
 
➢ Mayor utilización de espacio, equipo y personas. 
 
➢ Mejor flujo de información y materiales. 
 
➢ Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras. 
 
➢ Mejor interacción con el cliente. 
 
➢ Flexibilidad. 
 
 
 
 
39 | P á g i n a 
 
 
 
 
 
 
1.3.1 Tipos de distribución 
 
Las decisiones de distribución incluyen la mejor colocación de máquinas (en 
situaciones de producción), oficinas y escritorios (en casos de oficina), o centros de 
servicio (en entornos de hospitales o tiendas departamentales). Una distribución 
efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información entre las áreas. Para 
lograr estos objetivos, se han desarrollado varios métodos. A continuación, se 
analizará siete de ellos: 
➢ Distribución de oficina: Posiciona a los trabajadores, equipos y sus espacios 
de trabajo para proporcionar el movimiento de información. 
 
➢ Distribución de tienda: Asigna espacio de anaquel y responde al 
comportamiento del cliente. 
 
➢ Distribución de almacén: Aborda los intercambios que se dan entre espacio 
y manejo de materiales. 
 
➢ Distribución de posición fija: Estudia los requerimientos de distribución de 
proyectos grandes y voluminosos, como barcos y edificios. 
 
➢ Distribución orientada al proceso: Trata la producción de bajo volumen y alta 
variedad (también llamada “taller de trabajo” o producción intermitente). 
(Heizer, 2008) 
40 | P á g i n a 
 
 
 
➢ Distribución de célula de trabajo: Acomoda maquinarias y equipos para 
enfocarse en la producción de un solo producto o de un grupo de productos 
relacionados. 
 
➢ Distribución orientada al producto: Busca la mejor utilización de personal y 
maquinarias en la producción repetitiva o continua. 
 
1.3.2 Distribución orientada al proceso 
 
 
Una distribución orientada al proceso puede manejar en forma simultánea una 
amplia variedad de productos o servicios. Es la forma tradicional de apoyar una 
estrategia de diferenciación del producto. 
Resulta más eficiente cuando se elaboran productos con distintos requerimientos o 
cuando se manejan clientes, pacientes o consumidores con distintas necesidades. 
Por lo general, una distribución orientada al proceso es la estrategia de bajo 
volumen y alta variedad. 
En este entorno de taller de trabajo, cada producto o cada pequeño grupo de 
productos pasan por una secuencia de operaciones distintas. Un producto o pedido 
pequeño se fabrica llevándolo de un departamento a otro en la secuencia requerida 
para ese producto. Un flujo de entrada de pacientes, cada uno con sus propias 
necesidades, requiere crear rutas a través de admisiones, laboratorios, salas de 
operaciones, radiología, farmacia, camas, etc. (Heizer, 2008) 
41 | P á g i n a 
 
 
 
El equipo, las habilidades y la supervisión se organizan alrededor de estos 
procesos. Una gran ventaja de la distribución orientada al proceso es su flexibilidad 
para la asignación de equipos y manos de obra. 
La distribución orientada al proceso es especialmente conveniente para manejar la 
manufactura de partes en lotes pequeños, o lotes de trabajo, así como para la 
producción de una amplia variedad de partes en diferentes tamaños o formas. 
Las desventajas de la distribución orientada al proceso provienen del uso de 
propósito general del equipo. 
Los pedidos toman más tiempo para moverse a través del sistema debido a su difícil 
programación, las cambiantes preparaciones, y el manejo único de materiales. 
Además, el equipo de propósito general requiere mano de obra calificada y grandes 
inventarios de trabajo en proceso debido a la falta de balanceo en el proceso de 
producción. La mano de obra calificada también aumenta el nivel de capacitación y 
experiencia requerido, además los altos niveles de inventario de trabajo en proceso 
incrementan la inversión de capital. (Heizer, 2008) 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 | P á g i n a 
 
 
 
1.4 Técnicas de Mejora 
 
Gracias a los aportes de expertos en el áreade la industrialización nacen 
herramientas de mejora de procesos, mejoras de estructura, mejoras de logística e 
indicadores de calidad para medir el rendimiento y efectividad de todas las 
operaciones de la empresa. Esto permitió ampliar los horizontes del alcance del 
producto, llegar a más localidades, abarcar un blanco de público mayor y obtener 
más variedad, por medio, de un aumento significativo de la capacidad de niveles 
cuantitativos de producción y abarque en servicios. 
De esta manera, surge el concepto de “Mejora continua” que pretende mantener la 
compañía dentro de constante innovación para satisfacer las necesidades del alta 
y crítica demanda del cliente. 
Es por esto último que en el transcurso histórico de la ingeniería industrial se fueron 
desarrollando técnicas y herramientas que hacen posible una mejora progresiva. 
Mecanismos como Lean Manufacturing, Sistemas MPS, 5s, SMART, producción 
masiva, estudios de tiempo y movimientos, entre otros., que permiten aumentar la 
productividad, reducir costos, al mismo tiempo que se mantiene y/o hasta mejora la 
calidad del producto o el servicio brindado (Lopez, 2016). 
 
 
 
 
43 | P á g i n a 
 
 
 
1.4.1 Lean Manufacturing 
 
A mitad del siglo XX el sistema de producción Toyota ( TPS) bajo políticas de 
producir lo necesario, en las condiciones requeridas y en el momento oportuno, 
integrado con la participación de los colaboradores y centrado en actividades que 
no aportan valor para el cliente, transmite beneficios sostenidos en: calidad, 
productividad, seguridad y oportunidad; agrupando una serie de técnicas para 
mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial 
(Heizer, 2008) 
Este grupo de tecnologías y herramientas crean el concepto de Lean Manufacturing. 
El término inglés “Lean” que significa ágil o flexible, es decir, capaz de adaptarse a 
las necesidades del cliente, se convierte en el legado de esta compañía a nivel 
mundial. 
Lean Manufacturing o también conocida como Manufactura Esbelta es una 
metodología orientada en la búsqueda de eliminar desperdicios y procesos que no 
añaden valor con el propósito de logar un flujo continuo y la respuesta rápida a la 
demanda. 
Según relata Carlos Romero en el libro “Lean Manufacturing: La Evidencia de una 
Necesidad” (2010), expresa que el principio fundamental que tiene la manufactura 
esbelta es que el producto o servicio y sus atributos deben ajustarse a las 
necesidades o requerimientos del cliente, por medio de pequeñas y frecuentes 
mejoras que agrupan técnicas para hacerlo posible. 
 
44 | P á g i n a 
 
 
 
Mediante su implantación se logra un incremento de la competitividad, optimo y 
sostenido en el tiempo, además de la reducción de costos globales (particularmente 
los indirectos), manteniendo estándares de calidad y disminuyendo tiempo de 
espera y fabricación. 
Esto último se logra a través de lo siguiente: 
1. Eliminación de desperdicios y el suministro justo a tiempo de los materiales 
2. Una relación basada en la confianza y transparencias, con los proveedores. 
3. La constante participación de los empleados en la toma de decisiones en 
cuanto a la producción 
4. Obtener la calidad total, mediante la eliminación de posibles defectos e 
incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en todo 
momento. 
 
1.4.2 Enfoque del Lean Manufacturing 
 
Womack (1990), plantea que el lean Manufacturing establece como objetivo 
primordial en cualquier sistema la eliminación del desperdicio, que no es más que 
cualquier elemento que en el proceso no agrega valor; por otra parte, Ohno (1998), 
expone que cuando se piensa en la eliminación absoluta del desperdicio, se debe 
mantener en mente dos puntos: la eficiencia en el mejoramiento y todo lo que es 
fuera del mínimo necesario de materiales, equipamiento, partes, espacio y tiempo 
para el proceso. (Heizer, 2008) 
 
45 | P á g i n a 
 
 
 
Con el fin de restaurar y mejorar la posición de Toyota; Ohno, precursor de este 
movimiento, identifico siete desperdicios destinado a ayudar a los gerentes a ver los 
elementos que no agregan valor al proceso, e introducir las practicas necesarias 
para remover estas causas por medio de la manufactura esbelta, estos desperdicios 
son los siguientes: 
Tabla 1: Tipos de desperdicios (Betancurth, 2013) 
 
Las técnicas de mejora apuntan a crear una cultura de mejora continua; así que 
algunas como el Heijunka, trabajo estándar, mantenimiento productivo total y diseño 
de la cadena de valor, operan como una base estructural que soportan la aplicación 
de otras, y que se convierten en una filosofía, que corresponde a una nueva forma 
de pensar y de administrar las compañías, que benefician a todos desde el operario 
de la línea de producción hasta la dirección general. (Betancurth, 2013). 
46 | P á g i n a 
 
 
 
En la figura 5 se presenta el Sistema de Producción Toyota, que inicia desde la 
parte superior con las metas de mejor calidad, bajos costos y tiempos de entrega 
más cortos, soportado por dos columnas fundamentales como: el Justo a Tiempo, 
técnica con el propósito de producir la pieza correcta, en la cantidad correcta y en 
el momento requerido, y el Jidoka que se enfoca en establecer los parámetros para 
evitar que se presenten defectos y se trasladen a los siguientes procesos. 
Por medio de estos dos pilares se encuentra la mejora continúa asociada a la 
participación de la gente, como el eje que une ambos pilares, para finalmente y 
como se expone en el anterior párrafo la presencia de herramientas que buscan la 
estabilidad en todo el sistema, manteniendo existente una filosofía. 
 
 
Figura 5: Sistema Producción Toyota (perez, 2009) 
47 | P á g i n a 
 
 
 
 
La filosofía de lean Manufacturing es una estrategia que persigue la eficiencia 
mediante la eliminación de los residuos o desperdicios, colocando a la empresa en 
una posición competitiva y de mejora. Womack (1990), explica que todos los 
conocimientos se estructuran bajo la métrica de contar con una organización libre 
de desperdicios eliminándolos por medio de la aplicación de diferentes actividades. 
Lean Manufacturing condesa todas las filosofías, siendo más flexible, aplicable y 
permitiendo identificar los desperdicios, su eliminación y el establecimiento de 
políticas de mejora continua. 
 
1.4.3 Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6: Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing (Vivero, 2016) 
48 | P á g i n a 
 
 
 
En la figura 6 se expresa el paquete de técnicas de mejora continua que dispone la 
estrategia de Lean Manufacturing destinada a cumplir el principio que expone Ohno 
de eliminar desperdicios, mejorar la calidad, reducir los costos y aumentar la 
flexibilidad. 
Es necesario establecer la definición de valor como el primer paso hacia una 
organización Lean Manufacturing; valor es lo que el cliente desea, como lo desea, 
en qué medida lo desea y cuando lo desea (Botero, 2010). Es por esto que las 
siguientes técnicas de manufactura esbelta se enfocan primordialmente en buscar 
las actividades o tareas que agregan valor en la correcta definición de un flujo de 
trabajo que elimina desperdicios, reduce o minimizan las actividades de no valor 
dentro del proceso, manteniendo un lugar organizado y estandarizado, siendo la 
base para que una organización se inicie dentro del enfoque de gestión Lean 
Manufacturing. 
1.4.4 Value Stream Mapping (VSM) 
 
Esta herramienta traducida al término “Análisis de la cadena de valor” consiste en 
una representación que esquematiza cualquier proceso, logístico o administrativo, 
con el fin de mostrar e identificar las operaciones que agregan y no agregan valor a 
dicho proceso. Por medio de la atención en el flujo del proceso de producción el 
VSM permite priorizar las acciones de mejora futura, conteniendo elflujo de 
información y comunicación a través de toda la cadena. 
 
 
49 | P á g i n a 
 
 
 
 Es una técnica usada en los programas de mejoramiento continuo y contribuye a 
entender y mejorar el flujo de materiales y de información, categorizando las 
actividades de los procesos en dos áreas: los procesos que adicionan valor y las 
actividades que no agregan valor (Betancurth, 2013). Esta técnica de análisis 
inicialmente sigue los pasos que se muestran en la figura 7. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7: Pasos iniciales en el Mapeo de la Cadena de Valor (Sigma, OPEX Lean Six, 2009) 
 
 
La cadena de valor es un ejercicio práctico que por medio de la representación 
visual de proceso, se realiza para poder implementar una iniciativa de mejora por 
medio de herramientas de Lean y Seis Sigma. 
 
 
50 | P á g i n a 
 
 
 
Esta herramienta comenzó a emplearse en Toyota bajo el nombre de “Mapeado de 
flujo de materiales y de información” y finalmente desarrollada por Rother y Shook 
en su libro “learning to see”. Su objetivo consistía en que por medio del empleo de 
iconos normalizados integrar en una misma figura flujos logísticos de materiales y 
de información; aplicación vigente hasta la fecha. 
El propósito del VSM es mapear todas las actividades que añaden o no valor al 
proceso para llevar una familia de producto desde su inicio hasta su fin, con el 
objetivo de encontrar oportunidades de mejora mediante las métricas que persigue 
la manufactura esbelta para posteriormente mostrar un gráfico que presente un 
posible estado futuro. 
El desarrollo de esta técnica consiste en un conjunto de etapas secuenciales, 
empezando con la elección de la familia de productos. Esta identificación consiste 
en seleccionar la familia de producto que se desea trabajar, los cuales están 
plasmados en las hojas de proceso de cada operación a lo largo de la planta, 
informando cuantos números de piezas terminadas dispone la familia, cuanto es 
deseado por el cliente y en el tiempo pautado. 
El siguiente paso es dibujar el estado actual, que reúne la recopilación de la 
información sobre el área de la planta de producción, es decir, como está trabajando 
y no como se quiere que funcione. Esta información es de vital importancia pues 
mostrara las oportunidades de mejora para crear una propuesta para realizar el 
estado futuro. 
 
51 | P á g i n a 
 
 
 
A continuación, la figura 8 presenta un esquema aplicando el VSM en la etapa 
anteriormente señalada y con los requerimientos establecidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8: Mapa de la Cadena de valor (Sigma, OPEX Lean Six, 2009) 
 
 
 
 
 
 
 
 
52 | P á g i n a 
 
 
 
La realización de esta técnica culmina con el mapeo del estado futuro de la cadena 
de valor, diseñando una estrategia que el mapeo del estado actual no dispone. 
Conociendo que el propósito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar 
la causa del desperdicio y eliminarlos, para la implementación de un estado futuro 
de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto. El 
objetivo es construir un cambio de producción donde el proceso individual es 
conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o “Pull” y cada proceso 
consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que el cliente 
necesita cuando lo necesita. 
1.4.5 Estrategia de las 5´s 
 
Autores como Sánchez, José Luis, Manuel (2010) destacan en la investigación 
“Evidencia de una necesidad” unas de las técnicas más importantes que debe 
disponer una empresa que desea emprender en la mejora continua, eliminando 
desperdicios de manera constante, aquí nace las 5s. La estrategia de 5s fueron 
implementadas por Toyota en el año 1960, con el objetivo de mejorar y mantener 
las condiciones de trabajo, por medio del orden, seguridad laboral, el clima de 
trabajo, la motivación y la eficiencia y en consecuencia, la calidad, la productividad 
y la competitividad de la organización. 
Se fundamenta en 5 pasos o fases creadas por la cultura japonesa, (“seiri, seiton, 
seiso, seiketsu y shitsuke”), que según como explica Rajadell (2010), establece que 
las 5s son el punto de partida operativo para cualquier empresa que quiera 
implementar con éxito el modelo Lean Manufacturing. A continuación, se explican 
las 5 etapas correspondientes: 
53 | P á g i n a 
 
 
 
➢ Seiri (Separar): El primer paso se fundamenta en la eliminación y clasificación 
de los elementos innecesarios para la tarea que se realiza, se busca hacer una 
separación de los elementos necesarios e innecesarios y controlar el flujo para 
evitar estorbos y elementos que no son útiles los cuales originan despilfarros. 
 
➢ Seiton (Ordenar): Significa clasificar los elementos que son necesarios y 
organizarlos en un lugar cercano al puesto de trabajo, evitando la pérdida de 
tiempo en la búsqueda de elementos, para realizar esto efectivamente se 
sugiere que cada ítem cuente con su respectiva ubicación, nombre y volumen 
designado, se debe tener un número máximo de ítems a ubicar en el puesto de 
trabajo o cerca del mismo. 
 
➢ Seiso (Limpieza e Inspección): En el segundo paso se busca limpiar e 
inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlo, esto se busca 
con el objetivo de eliminar riesgos potenciales, incrementar la vida útil de los 
equipos, y realizar un efecto multiplicador en todos los puestos de trabajo. 
 
➢ Seiketsu (Estandarizar): Significa la estandarización de los procesos 
anteriores para tener un mejoramiento continuo todos los días, aplicando los 
pasos anteriores para tener el mejor lugar de trabajo, el cual sea productivo y 
sin despilfarros, es importante resaltar que la gerencia debe diseñar programas 
y sistemas para el mantenimiento efectivo de todos los pasos y el cumplimiento 
de los mismo. Esto debe ser un compromiso de toda la organización con 
respaldo directo de la gerencia. 
54 | P á g i n a 
 
 
 
 
➢ Shitsuke (Autodisciplina): Es la forma de que las personas que todos los 
días aplican los pasos anteriores por hábito y disciplina se mantengan 
haciéndolo continuamente sin necesidad de supervisión y así, ir adquiriendo 
una autodisciplina para lograr tener el mejor puesto de trabajo y en si la 
productividad total de la empresa. 
 
Por medio de estas técnicas se puede contar con un área de trabajo limpia y 
ordenada, creando un sistema de control visual y estandarizado, que mejora la 
productividad, incrementa la vida útil de las máquinas, e identifica los diferentes 
tipos de desperdicio, siendo fuente primordial para otras técnicas. Lean 
Manufacturing ofrece un generoso paquete de herramientas además de las 
previamente mencionadas, aptas para la optimización de procesos y destinadas 
para todo tipo de organización; las mismas al no ser requeridas para el desarrollo 
de la presente propuesta, se describirán en el Anexo 1 (Otras herramientas de lean 
Manufacturing). 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 | P á g i n a 
 
 
 
CAPITULO II 
2.0 ESTUDIO DE CASO 
 
El siguiente capítulo describe brevemente la empresa plásticos y espejos, la familia 
de productos que ofrecen, su estructura organizacional y su direccionamiento 
estratégico. Además, describe el proceso de producción del objeto de estudio que 
son las ventanas salomónicas tipo AA, con el fin de conocer y analizar las 
oportunidades de mejoras encontradas en la línea, a través de herramientas de 
ingería industrial tales como: controles estadísticos, diagrama de Pareto, estudios 
de tiempo, flujograma de procesos, diagramas operativos, VSM y diseño de layout. 
 
 
 
 
 
Figura 9: Logo de la empresa (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) 
 
2.1 Breve descripción de la empresa 
Plásticos y Espejos S.R.L. es una empresa mediana dedicada a la manufactura y 
venta de puertas, ventanas, espejos, accesorios para sus productos, entre otros 
artículos.56 | P á g i n a 
 
 
 
Plásticos y Espejos S.R.L antes con las Siglas C X A es una empresa fundada el 
1ro de julio del 1987 por el Sr. Dionicio Agüero, dedicada a la venta de vidrios 
espejos y micas, ofreciendo también al mercado la fabricación de puertas y 
ventanas de aluminio, entre otros artículos y servicios. En el 1987 la empresa 
comienza sus operaciones con la elaboración de Ventanas Salomónicas. 
Tras obtener una alta participación en el mercado con una sola planta física, luego 
de solo 2 años se integran 2 socios allegados a la familia para diversificar su 
mercado y a finales de 1990 la empresa llega a su meta de los 600,000 pesos en 
sus ventas. A mediados del 1991 continua con su proceso de expansión con la 
operación de fabricar ventanas corredizas y fachadas comerciales para 
inmobiliarios, lo que creo gran demanda y posiciono a la empresa entre las mejores 
en fabricación de ventanas. 
Luego de varias inspecciones en el mercado nace la idea de traer a la empresa la 
implementación del diseño sobre los vidrios, espejos y el enmarcado de los mismos 
para el mercado artístico en la sociedad. A pesar de la gran demanda y el volumen 
de ventas en la empresa y por razones internas, Plásticos y Espejos C X A pasa al 
mando del actualmente dueño mayoritario Dionicio Agüero quien cambia las siglas 
de la empresa a S.R.L. En el año 2000 se implementó vender no solo al público 
cercano de la zona, sino también ofrecer sus ventas al por mayor y como si no fuera 
poco también se incluyeron a las empresas en el interior del país a quienes hoy en 
día se transportan centenas de mercancías hacia cada punto cardinal del país. 
 
57 | P á g i n a 
 
 
 
Misión: 
Ofrecer vidrios, aluminios y otros productos afines, enfocados a los clientes 
minoristas de una manera competitiva, garantizando así un servicio rápido y 
eficiente dentro de los más altos estándares de calidad. 
 
Visión: 
Estar posicionada como una de las empresas de mayor importancia a nivel nacional 
en donde los proveedores, clientes y empleados se sientan parte importante de 
nuestra empresa manteniendo así su fidelidad hacia nosotros. 
 
Valores: 
 
➢ Sentido de urgencia 
➢ Compromiso 
➢ Innovación 
➢ Gentileza 
➢ Unidad 
➢ Motivación 
 
 
 
 
58 | P á g i n a 
 
 
 
Localización: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10: Ubicación geográfica de la empresa Plásticos y Espejos S.R.L., calle José Martí 
#228, en Villa María, Santo Domingo, RD (Google.com/maps/, n.d.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C
alle Jo
se M
arti 
Calle Jose Marti 
Calle Juan Evangelista 
59 | P á g i n a 
 
 
 
2.2 Estructura organizacional 
 
El organigrama funcional de la empresa está compuesto por el líder corporativo 
quien es el presidente de la organización, seguido por el cuerpo administrativo y 
finaliza con los roles destinados a manejar, supervisar y controlar funciones de 
ventas, contabilidad, recursos humanos y producción. 
 
En la Figura 11 se presenta el organigrama institucional de la empresa Plásticos y 
Espejos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11: Estructura organizacional de Plásticos y Espejos S.R.L. (Plasticos y Espejos, 
SRL, 2017) 
Presidente
Ventas
Ventas Directas
Ventas 
Indirectas
Despacho y 
transporte
Contabilidad
Recursos 
Humanos
Mensajeria
Conserje
Produccion
Ventanas 
Salomonicas
Ventanas 
Corredizas
Puertas 
enrollables
Administracion
60 | P á g i n a 
 
 
 
 
2.3 Modelos de ventanas 
 
Los modelos de ventanas que manufactura la empresa para entregas por pedido 
dependiendo de las dimensiones o especificaciones de sus clientes son: 
 
➢ Ventanas salomónicas 
-Tipo AA 
 
➢ Ventanas corredizas 
 -Tradicional con francesado 
-Tradicional 
 
➢ Ventanas Europeas 
- P40 
- P40 Abisagrada 
- Corredera P65 
 
 
61 | P á g i n a 
 
 
 
 
2.4 Imágenes de referencia por modelo 
 
➢ Ventana salomónica 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12: Ventana Salomónica Tipo AA (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) 
 
 
➢ Ventanas Corredizas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 13: Ventanas corredizas (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) 
 
 
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➢ Ventanas Europeas 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14: Ventanas Europeas (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) 
 
2.5 Descripción del objeto de estudio 
 
El producto estudiado para los fines de esta investigación son las ventanas 
salomónicas tipo AA, el cual es el de mayor demanda de la empresa. Se analizará 
el proceso de producción desde la recepción del pedido del cliente hasta la salida 
de la ventana como producto terminado de la línea de producción. 
 
2.5.1 Definición de ventana: 
 
Es una abertura que se deja en una pared. Normalmente se encuentra a una altura 
más o menos elevada del suelo y suele presentar un vidrio u otro material cubierto 
para que, cuando esté cerrada, no permita ingresar nada del exterior. 
 
63 | P á g i n a 
 
 
 
 2.5.2 Función: 
Sirve para proporcionar iluminación y ventilación en el interior de un área. 
 
2.3 Volúmenes de producción y demanda 
En el siguiente diagrama (Figura 15) se muestra el volumen de producción de 
ventanas de Plásticos y Espejos S.R.L, analizando en el mismo su demanda 
semanal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 15: Volumen de producción y demanda semanal (elaboración propia) 
 
Tabla 2: Demanda semanal por producto (elaboración propia) 
 
 
 
 
 
64 | P á g i n a 
 
 
 
 
2.6 Modelo elegido y motivo de elección 
 
El producto seleccionado es la ventana salomónica tipo AA, debido a que es el 
producto con más demandad semanal de la empresa. Las ventanas salomónicas 
tienen aproximadamente 28 años siendo el producto líder en ventas por su precio 
de venta de $ 750. 
 
 
Figura 16: Ventana Salomónica Tipo AA (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
65 | P á g i n a 
 
 
 
2.7 Lista de materiales para la fabricación de ventanas salomónicas 
tipo AA 
 
 
La Figura 17 presenta la lista y cantidad de materiales para la manufactura de una 
ventana salomónica tipo AA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 17: Lista de materiales para la fabricación de ventanas salomónicas tipo AA (elaboración 
propia) 
 
 
 
Remache/Clavo 
Vista lateral de 
la venta 
Celosia 
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2.8 Descripción del proceso de producción para ventanas 
salomónicas 
 
El proceso inicia cuando el operador busca la materia prima del almacén, en este 
caso las barras y planchas tanto para las celosías como para el marco y las láminas. 
Luego de esto el operario traza las medidas de las celosías y procede a cortar 20 
celosías de las cuales se utilizan 10 para la ventana izquierda y 10 para la ventana 
derecha. Después procede a doblar y perforar 2 agujeros en cada uno de los 
extremos de las 20 celosías en una máquina. La siguiente operación es trazar y 
cortar las barras de los marcos interior y exterior al igual que las láminas, luego se 
perforan los agujeros de las barras inferior, superior y láminas. 
Después de tener todas las piezas listas se procede a ensamblar de la siguiente 
manera: Se toman 10 celosías, 4 láminas, 20 remache y se introduce las 20 
remache en cada agujero de la celosía luego de insertar la lámina para fijar y unir 
las 10 celosías aplicándoles presión con un martillo. Después se ensamblan las 2 
barras en los laterales de la ventana formando el marco interior, las cuales se fijan 
con 20 remaches en los agujeros restantes de las celosías. 
Con esta operación se termina la parte derecha de la ventana doble. Se toma el 
material restante que son: 10 celosías, 4 láminas, 20 remache y se introduce los 20 
remache en cada agujero de la celosía, luego de insertar la lámina para fijar y unir 
las 10 celosía aplicándoles presión con un martillo. Después se ensamblan las 2 
barras en los laterales de la ventana formando