Resumen Sistemas administrativos-Oscar

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - RESUMEN 
U 1 : P A R A D I G M A S y M O D E L O S M E N T A L E S 
MODELO MENTAL. 
Sonprofundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, que nos limitan a modos familiares de pensar y 
actuar y condicionan nuestra manera de observar la realidad del mundo. Tienen su origen en 4 fuentes: 
La biología(limitaciones fisiológicas, la genética); El lenguaje(fenómeno social entre humanos) 
La historia personal(vivencias y relaciones); La cultura(valores de un conjunto social en un período y lugar, el 
condicionamiento externo el contexto, donde nacimos o donde desarrollamos la vida, la relación con el resto). 
Determina el comportamiento social 
Es decir que cada individuo va a interpretar el mundo según estas 4 fuentes. 
Los modelos mentales evolucionan ya que cada persona tiene su propio modelo mental y este le da una visión parcial o 
incompleta de la realidad. No somos conscientes de que cada persona ve el mundo desde un lugar distinto incluso nos 
sorprendemos cuando los demás no ven las cosas como nosotros. 
Los modelos mentales deben someterse a revisión a través de dos prácticas: 
- Pensamiento reflexivo: cuestionar nuestras creencias y aproximarnos a la realidad 
- Conversación Inteligente: Necesita del pensamiento reflexivo y requiere de individuos capaces de reflexionar sobre 
sus propios pensamientos. La conversación int es muy importante y permite enriquecer los modelos mentales. 
Las aptitudes de aprendizaje en los modelos mentales se dividen en dos clases: 
A) Aptitudes para la reflexión:Ayudan a tener más conciencia de como formamos nuestros MM y como estos 
influyen sobre nuestros actos. Comienza al reconocer que ocurre cuando pasamos de observaciones directas (datos 
concretos) a generalizaciones no verificadas. Sirve para reflexionar acerca de nuestros supuestos ocultos. Partiendo 
de una situación particular, debemos exponer aquello que realmente pensamos, independientemente de lo dicho. 
B) Aptitudes para la indagación:Tiene que ver con el modo de operar en interacciones directas con los demás 
sobre todo cuando abordamos temas complejos. El Equilibrio entre indagación y persuasión. No tiene como 
objetivo ganar una discusión, sino encontrar la mejor argumentación. Mediante la indagación hacemos 
preguntas que nos brindan información sobre el pensamiento de la otra persona. Mediante la persuasión 
exponemos nuestros puntos de vista y supuestos. El objetivo es llegar a un acuerdo encontrando la mejor 
solución, llegando a una indagación reciproca. 
Competencias conversacionales: Las conversaciones son acciones, al hablar actuamos, intervenimos. Tanto las CC como 
la reflexión, llevan a la empresa hacia el cambio, la transformación y el aprendizaje. 
PARADIGMAS. 
El paradigma es un modelo mental compartido por un grupo de individuos en un momento histórico determinado,nos 
ayudan a comprender la realidad y se forman a través de vivencias, de nuestra formación, de los valores que adoptamos, etc. 
Según Kuhn, es el conjunto de creencias, teorías y saberes que comparte una comunidad científica en un momento 
determinado. El cambio paradigmático ocurre cuando los problemas no pueden ser explicados y es necesario desarrollar 
nuevas teorías. Ej.: la teoría de la creación y luego la de la evolución. 
SegúnMorínson presunciones básicas a nivel inconsciente y previas al conocimiento divide a los paradig.en dos tipos: 
 el de la simplicidad: (se concentra en uno solo de sus aspectos, dejando de lado el resto) 
 el de la complejidad. Es más amplio y basa su análisis en el todo. 
Para determinar a cada uno de los tipos se utilizan conceptos antagónicos como: 
Lógica/Dialógica: el de la simplicidad reduce la realidad a una de sus facetas, el de la complejidad está relacionado con 
la dialógica,es decir, el orden se encuentra ligado al desorden y para que exista uno debe existir el otro. 
Linealidad/Recursividad: el de la simplicidad es lineal (la causa determina un efecto siempre). El de la complejidad tiene 
como principiola recursividad, es decir que causa y efecto se confunden y se producen mutuamente) 
Reduccionismo/Hologramática: simplicidad: desarma un fenómeno en sus partes más simples para analizarlas y saber 
sobre el todo. Complejidad tiene el principio de hologramática ya que no puede concebirse el todo sin las partes, ni las 
partes sin el todo. 
Tiempo: simplificación: el tiempo es reversible permitiéndonos volver a la situación inicial de un proceso.Para la 
complejidad, cada proceso o fenómeno transcurre en un periodo de tiempo, con un aprendizaje, y un espacio-tiempo 
que no se pueden revertir. 
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NUEVOS PARADIGMAS, NUEVOS DESAFIOS. 
Para Echeverría, hay 3 tipos de personas que necesitaran las org.Del futuro: Los creadores de valor agregado, los 
coaches y los líderes. 
Foro: El análisis de los paradigmas vigentes nos permite reconocer los supuestos y concepciones con las cuales analizamos e interpretamos 
la realidad. Facilita la comprensión de otros puntos de vista y mejora la generación de soluciones que permitan resolver problemas complejos. 
Entre las herramientas / conceptos que menciona Senge podemos encontrar: 
 Columna izquierda: (exponer lo que normalmente callamos, tener una coherencia entre lo que pensamos y lo que decimos.) 
 Saltos de abstracción, 
 Escalera de inferencias, (paquete de galletas; cuento landrisina “Gato”) etc. 
Es fundamental comprender la importancia de la indagación y la persuasión para trabajar sobre los mismos, y poder coordinar el trabajo 
conjunto en busca de los objetivos organizacionales, más allá de las “soluciones establecidas desde tiempos remotos”. 
 
Características de la empresa EMERGENTE según Esteban ECHEVERRIA: 
 
CRITERIOS EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA EMERGENTE 
Naturaleza del trabajo Manual No manual 
Fundamento del trabajo Destreza física El lenguaje 
Clave de productividad Movimientos y tiempo Competencias organizacionales 
Mecanismo de coordinación Línea de ensamblaje 
 
Rediseño de procesos 
Mecanismo de regulación Supervisión Autonomía responsable 
Emocionalidad de base Miedo Confianza 
Perfil de autoridad Capataz Coach 
Tipo de organización Piramidal y Jerárquica Horizontal y flexible 
Criterio Guía Estandarización Aprendizaje organizacional 
TEORIA DE LOS SISTEMAS. 
Todo sistema se encuentra inmerso en un ambiente más amplio que lo abarca y lo contiene, con el cual intercambia 
productos constantemente. 
Principales conceptos de la Teoría de los Sistemas. 
Sistema Focal: Sistema que nos interesa analizar. 
(Sistema es un conjunto de elementos relacionados entre 
sí, de una manera particular que le da coherenciaa todo). 
Este, a su vez, forma parte de un conjunto de sistemas 
focales que forman un todo. 
Ambiente: Es todo aquello que se encuentra fuera del 
sistema y que interactúa e influye en él. 
Límite: Es el borde, frontera física o virtual, que separa al 
ambiente de la organización. 
Entrada: Es todo insumo, producto, información que el sistema necesita incorporar del ambiente para sus operaciones. 
Proceso: Actividades de transformación de los insumos obtenidos. Se realiza dentro del sistema focal determinado. 
Salida: Resultados del proceso de transformación que se introducen al ambiente. 
Retroalimentación: Es el retorno (feedback) recibido luego de finalizado el proceso. Nos informa sobre la eficiencia y 
efectividad de los procesos y su repercusión en el ambiente. 
Entropía: Es la tendencia de los sistemas a degradarse por el transcurso del tiempo. Su término complementario es la 
Homeostasis que permite a los sistemas su regulación interna. 
Foro-Conclusiones:Actividad 1. 1. Cuando sólo un componente de una organización se optimiza, la organización normalmente se 
suboptimiza. 
2. Una mejora en alguna parte del sistema, afectará o tendrá un efecto en otras partes del sistema. 
3. Con el tiempo, los efectos de las decisiones individuales se reflejarán en cualquier punto de la empresa con diferentes 
magnitudes y situaciones.4. Los cambios que resultan de la interacción entre ser vivo y medio son desencadenados por el agente perturbante (estímulo del 
ambiente) y determinados por la estructura de lo perturbado (ser vivo). 
Depende de la justificación, pero en principio las cuatro frases son verdaderas; tal cual lo comentaron muchos de ustedes. El 
enfoque que buscamos en las respuestas es reconocer que las distintas partes de un sistema interactúan entre sí. 
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En el primer caso, la reflexión gira alrededor del equilibrio que se debe buscar entre los diferentes componentes, ya que no siempre 
la optimización de un sector implica un mejoramiento para el sistema más amplio. Se debe buscar el punto de equilibrio en el cual 
el logro de los objetivos de cada subsistema permita conseguir los objetivos de la organización de manera eficiente. Esto quiere 
decir, resignar un poco para el bien de todos (o sea, el sistema focal). 
En el segundo y tercer caso, reconocer que los efectos existen, más allá de que sean positivos o negativos para la organización. 
Por último, la cuarta frase remite a que la adaptación al medio no es pasiva. La organización interactúa con el medio, no es un 
acatamiento pasivo en el cual medio instruye y organización obedece. Cada organización reacciona de diferentes maneras frente a 
un mismo estímulo y ello depende de su estructura y coherencia interna como sistema. 
Actividad2: El enfoque de sistemas aplicado a lasorg.permite analizar las interrelaciones existentes dentro de la organización y su 
relación con el entorno. ¿Por qué es importante definir cuáles son mis entradas, mis procesos y mis salidas? 
 - Porque podemos definir cuáles son los sectores (o partes el ambiente) con los que estamos en contacto, tanto para coordinar 
acciones como para comunicarnos. 
- Porque podemos determinar cuáles son los procesos que dependen de nosotros y por lo tanto que podemos modificar / mejorar. 
- Porque podemos entender las necesidades de nuestros clientes (internos de la org. o ext. del ambiente) y ajustar nuestras salidas 
para satisfacerlos. 
- Porque permite identificar el impacto de nuestros procesos en el entorno, muchas veces mediante la retroalimentación de 
nuestras acciones. 
U 2 : A N A L I S I S O R G A N I Z A C I O N A L . 
Organizaciones 
Son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas o reconstruidas deliberadamente para alcanzar fines 
específicos (Son creadas “por algo y para algo”). 
Se caracterizan por: 
 División del trabajo. En toda organización existe una división y coordinación de tareas previamente planificada. 
 El Poder. Son centros de poder que controlan los esfuerzos de la organización y los dirigen a sus fines. Esta relación 
nos remite a la idea de la negociación como método de resolución de conflictos y coordinación de acciones. 
 Sustitución de personas. Mediante la estandarización de normas y procedimientos queda establecida la continuidad 
del flujo de trabajo, sin la dependencia de uno o algunos de los individuos que conforman la organización. 
VISION, MISION, VALORES. 
Visión. Es el horizonte utópico de la organización, un estado futuro al que se quiere llegar. La visión debe ser compartida 
por las personas que integran la organización y no debe ser impuesta, sino pierde su potencia. 
Misión. Se refiere al negocio o actividad principal de la organización. Es la razón de ser de la organización. 
Valores. Son los principios que sustentan a la Visión y a la Misión. En ellos se basan todas las acciones de la organización 
Una organización debe procesar la realidad (entiende lo que ocurre y toma decisiones), esto es a través de: 
 Recursividad: capacidad de procesar las ideas y volver sobre ellas. Es un impulso que refuerza la identidad de la org. 
 Reflexividad: visión crítica del propio modelo de funcionamiento. 
 Aprendizaje: capacidad de incorporar nuevos conocimientos y significados. 
ANALISIS F.O.D.A. 
Es una de las herramientas más utilizadas para el análisis organizacio-
nalSirve para identificar aspectos positivos y negativos que vienen del 
exterior (OA)e interior (FD) y luego establecer acciones correctoras 
para neutralizar A y D y explotar F y O. Consta de cuatro factores: 
 
 Fortalezas. Son aquellas capacidades, recursos, tecnologías y/o 
cualquier elemento que la organización considera un factor de 
crecimiento, desarrollo y mantenimiento de la misma. 
 Debilidades. Puntos en los que se debe mejorar internamente. Factores limitantes en el desarrollo de la org. 
 Oportunidades.Factores del entorno en el que actúa la emp. Puede explotarlas y que generan ventajas competitivas. 
 Amenazas. Peligros que debe enfrentar la org, de origen ambiental, y que incrementan el riesgo en el mercado. 
Las F y D son propias de la organización. La O y A constituyen el ambiente en el que se mueve la organización. 
La matriz de análisis FODA nos permite conformar un estado de situación actual de la organización que nos puede servir 
de base para la toma de decisiones. 
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Cruz de Porter o Modelo de las 5 fuerzas 
Modelo Utilizado en el análisis de las organizaciones y la determinación de estrategias. Analiza 5 fuerzas. 
 Poder de negociación de los proveedores: Capacidad de los 
proveedores de realizar demandas a las organizaciones. Los 
proveedores son más poderosos cuando el producto que 
venden tiene pocos sustitutos o hay pocos proveedores o 
cuando están nucleados entre ellos (sindicatos, etc.). 
 Poder de negociación de los clientes: son una amenaza 
cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan 
mayor calidad y servicio. Son más poderosos, cuando 
adquieren grandes cantidades y piden reducir los precios, 
cuando la empresa depende de los compradores (son 
pocos), cuando enfrentan a las empresas para lograr un 
mejor precio, etc. 
 La amenaza de nuevos competidores: Empresas que potencialmente pueden competir en la industria si así lo 
deciden. Existen barreras de ingreso para nuevos competidores que mantienen a rivales potenciales fuera de la 
industria. Esas barreras pueden ser: la lealtad a la marca, ventajas de costo y economías de escala (fabricación en 
serie de grandes volúmenes que hacen que aquel competidor que tiene pequeña escala tenga una desventaja frente 
a nosotros y no ingrese al mercado. 
 La amenaza de los productos sustitutos: Productos que satisfacen similares necesidades del consumidor y su 
existencia presionan sobre el precio y la demanda de los productos (manteca/margarina). 
 Estructura de la industria u organización: Analizar la industria centrándose en la rivalidad entre las organizaciones 
establecidas. El grado de rivalidad entre las organizaciones depende de 3 factores: 
o Estructura competitiva: (muchas empresas pero ninguna domina la industria) y estructuras consolidadas 
(una empresa o muy pocas dominan la industria). 
o Condiciones de demanda: La demanda tiende a moderar la competencia. Si hay demanda creciente la 
empresa puede ampliar sus operaciones. Si la demanda es decreciente las empresas luchan por 
mantenerse en el mercado. 
o Barreras de salida: son de carácter económico, estratégico y emocional que mantienen dentro de un 
ámbito a compañías en competencia. 
La interacción de los tres factores, determina el grado de rivalidad. 
La cruz de Porter se desarrolla desde el interior de la organización o industria hacia los diferentes elementos y su 
relación con el ambiente. Los cambios en el macroambiente pueden impactar en cualquiera de las 5 fuerzas alterando su 
solidez: 
Ambiente macroeconómico: determina la prosperidad de la economía. 
Ambiente tecnológico: el cambio tecnológico puede hacer que un producto se vuelva obsoleto o puede generar nuevas 
posibilidades para un producto. 
Ambiente social: origina oportunidades o amenazas (por ejemplo movimiento social para dejar de fumar) 
Ambiente demográfico: La cambiante composición de la sociedad puede generar oportunidades o amenazas. 
Ambiente político y legal: por ejemplo barreras legales permitió a las industriasentrar en una competencia interna de 
gran rivalidad. 
Problematización o Análisis de problemas 
Herramienta que trata de analizar problemasver cuáles son sus causas y la manera de 
medirlo consta de 4 etapas. 
 Identificación del problema. (problema focal)Lo establecemos cuando podemos 
definir la distancia entre la situación actual y una situación deseada para ese mismo 
momento. (esa distancia se genera por una carencia o deseo de mejora) 
 Descripción del problema. consiste en asociarle alguna forma de medición cuantitativa. 
 Distinción de Causas y Consecuencias. Consiste en la explicación del problema. Para 
esto es necesario establecer causas y consecuencias, ampliando nuestra visión y 
relacionándolo con otros problemas asociados. Estos pueden ser internos o externos. 
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 Elaboración del árbolde problemas. Una vez que detectamos causas y consecuencias podemos elaborar un 
árbol que refleje cuales son las causas más profundas (RAICES). Así encontramos puntos sobre los cuales actuar 
para plantear soluciones más efectivas. 
Una vez hecho lo anterior podemos identificar los puntos críticos sobre los que actuar para solucionar el problema. 
Metáfora del Iceberg: EXISTE UNA PARTE VISIBLE Y UNA SUBYACENTE-Solo a través del análisis de patrones de conducta 
y de la estructura que subyace debajo de estos eventos, podemos acceder a las causas profundas que nos permitirán 
resolver los problemas. 
Objetivos, Políticas y estrategias . 
Los objetivos plantean estados futuros a alcanzar por la organización. Los objetivos deben ser: 
 Específicos. Referidos a un problema específico y expresar la solución. 
 Realizables. No debe ser irreal. Se debe poder conseguir el objetivo (debe ser posible lograrlo). 
 Medibles. Tenemos que poder medirlo, cualitativa como cuantitativamente. 
 Enmarcados en el tiempo. Debe tener un principio y un fin, dentro del cual establecer el cumplimiento del 
objetivo. 
 Ambicioso: Debe resultar ambicioso. Conseguirlo debe implicar un cambio importante 
Las políticas son los lineamientos que nos dan un marco de referencia para la toma de decisiones. 
Las estrategias son procesos creativos que actúan en el nivel de los valores y la política dentro de la organización 
interactuando con el entorno y transformando la realidad. 
U3 DISEÑO DE ESTRUCTURAS 
Estructuras. 
Definición: Existen muchas, pero básicamente todas tienen un hilo conductor: la división de las tareas y como se 
relacionan entre sí. Para diseñar la estructura se debe tener en cuenta el objetivo de la organización y así poder 
determinar qué tipo de estructura favorecerán los resultados. Según Mintzberg, “la estructura de una organización es la 
suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación 
entre estas tareas (la división y coordinación de actividades)” 
Para diseñar una estructura hay que tener en cuenta cual es el objetivo de la organización. 
Las estructuras pueden ser burocráticas (confían en la formalización del comportamiento) u orgánicas (en las que hay 
ausencia de estandarización, basan su coordinación en el ajuste mutuo o supervisión directa) 
Organigramas 
Un organigrama es la representación gráfica de una estructura organizativa formal. Nos permite tener una idea acerca 
de la división del trabajo, tanto vertical (Línea Jerárquica) como horizontalmente (Funcionalidad) en la organización. 
Muestra a simple vista que posiciones existen en la organización, como están agrupadas las unidades y como fluye entre 
ellas la autoridad formal. 
Según Mintzberg las partes de una organización son 5: 
 Cumbre estratégica.Principal responsable de la organización. (CEO). 
En ella se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad 
general de la organización. Es la encargada de que la organización 
cumpla su misión de manera efectiva. 
Existen 3 tipos de obligaciones: 
o Supervisión directa 
o Relación con el ambiente 
o Desarrollo de la estrategia de la organización. 
 Línea Media.Nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. 
Una organización necesitará de la línea media si es grande y si confía en la supervisión directa para la 
coordinación. El gerente de la línea media ejecuta una cantidad de tareas de supervisión directa por encima y 
debajo de él. Debe mantener contacto con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo y externos 
cuyo trabajo es interdependiente al de su unidad. 
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 Núcleo Operativo.Encargados de ejecutar el trabajo básico de la organización, la producción de bienes y/o 
servicios. Abarca a los operarios de la organización. El NO es el corazón de toda organización, aunque la misma 
necesita también de componentes administrativos como la CE, la LM y la TE. 
 Staff de Apoyo.Prestar servicios de soporte de la actividad principal de la organización. No son parte del núcleo 
operativo pero interviene para suministrar apoyo en las misiones básicas (por ejemplo en una fabrica el staff va 
del consejo legal a la cafetería). Se encuentran en diversos puntos de la jerarquía dependiendo donde se 
necesite el apoyo. 
 Tecnoestructura.Responsable por la estandarización del trabajo. Se encuentran los analistas que sirven a la 
organización y afectan el trabajo de otros, haciéndolo más efectivo. Llevan a cabo ciertas formas de 
estandarización de la organización, la cual reduce la necesidad de la supervisión directa. Hay tres tipos de 
analistas que corresponden a las tres formas de estandarización: 
o Analistas de estudio de trabajo que estandarizan los procesos de trabajo. 
o Analistas de planeamiento y control que estandarizan producciones. 
o Analistas de personal quienes estandarizan destrezas. 
Mecanismos de coordinación y Flujos de Información 
Mecanismos de Coordinación (5): sirven para coordinar el trabajo. Ellos son: 
 Ajuste mutuo. Coordina el trabajo a través de la comunicación informal. 
 Supervisión directa. La respons. por el trabajo recae en otra persona que emite órdenes y controla las acciones. 
 Estandarización de procesos. Especifica el contenido del trabajo. 
 Estandarización de producciones. Especifica los resultados del trabajo. 
 Estandarización de destrezas. Especifica el nivel capacitación que se requiere para el puesto. 
Flujos de información (5): Sirven para comprender la complejidad del funcionamiento de la organización 
 Flujo de autoridad formal. Representado por el organigrama. 
 Flujo de actividad regulada. Normalización de procesos de trabajo e información de la organización. 
 Flujo de comunicación informal. Relaciones fuera del flujo normal. 
 Conjunto de constelaciones de trabajo. Equipos de trabajo. 
 Flujo de decisión ad hoc. Corriente de decisiones que se toman en la organización. 
DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES (4 parámetros de diseño). 
Las posiciones individuales es “el cargo”. Estas tienen parámetros de diseño (4) que las definen. 
1) Especialización de tarea(concepto relacionado: división básica del trabajo). Es el conocimiento detallado sobre 
un tema en particular. Cuando se analiza la espec. del puesto de trabajo, se hace en las dos dimensiones… 
o Horizontal. Determina la cantidad de tareas diferentes. A menor cantidad de tareas, mas especialización. La 
especialización horizontal aumenta la repetición en el trabajo facilitando la estandarización. Es la forma 
predominante de división de trabajo. ( - tareas + especialización) 
o Vertical. Es el control que se tiene sobre el trabajo, separa la ejecución del trabajo de la adm.y control del 
mismo. La especialización V es inversamente proporcional al control del trabajo. A mayor especialización 
vertical, menor control tiene sobre el trabajo la persona que lo ejecuta. Es cuando el trabajador se limita a 
realizar sus tareas sin poder controlar prácticamente ningún aspecto relacionado con dichas tareas. Es 
cuando alguien formaliza y pone normas para realizar mi trabajo, la especialización es vertical alta, porque 
tengo poco control sobre el mismo.Si tengo alto control sobre mi trabajo, la especialización vertical es baja. 
La especialización horizontal baja" y la "especialización vertical baja" son típicas de las tareas gerenciales. 
2) Formalización del comportamiento (concepto relacionado: Estandarización de contenido de trabajo). Regula el 
comportamiento de los miembros de la organización a través de normas. Las organizaciones formalizan el 
trabajo para coordinar las actividades.Puede ser según el puesto, según el flujo de trabajo o según las reglas 
3) Capacitación (concepto relacionado: Estandarización de destrezas). Entrenamiento para realizar las tareas que 
forman parte del cargo. Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional y es el 
parámetro de diseño para el mecanismo coordinador que llamamos estandarización de destrezas. 
4) Adoctrinamiento (concepto relacionado: Estandarizaciónde destrezas) Proceso por el cual se obtienen las 
normas organizacionales.Es el rótulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente 
socializa sus miembros para su propio beneficio. 
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DISEÑO DE SUPERESTRUCTURAS. 
Se establece la autoridad formal y se construye la jerarquía de la Organización. A medida que cambian las metas y 
misiones se rediseña la estructura. El diseño de estructura tiene como parámetro de diseño el agrupamiento de 
unidades y la dimensión de unidad: 
1) Agrupamiento de las unidades(concepto relacionado: supervisión directa) 
La agrupación de las unidades es medio fundamental para coordinar el trabajo en la org. Los efectos del agrupamiento son: 
 Supervisión común entre posiciones y unidades. 
 Compartir recursos comunes. 
 Medidas comunes de desempeño. 
 Alienta el ajuste mutuo. 
 Comunicación informal. 
 Objetivos en común. 
Bases para el agrupamiento. 
 Agrupamiento por conocimiento y destreza (hospitales) 
 Por proceso de trabajo y función (sistema técnico como base del agrupamiento. Por ej: taller de imprenta o por función, por 
ej: distintas funciones dentro de la organización como marketing, producción, etc). 
 Por tiempo (cuando es hecho el trabajo. Por ej: los turnos en una fabrica) 
 Por producción. (en base a productos o servicios,, por ej: una empresa q tiene distinta línea de productos) 
 Por cliente (trata diferentes tipos de clientes, por ej: un banco que trata con clientes y pymes). 
 Por lugar. (según la región geográfica, por ejemplo: las sucursales de una empresa) 
Estas se comprimen en dos: 
 De mercado (por los fines): base de producción, cliente y lugar 
 Funcional (por los medios): base de conocimiento y destreza, proceso de trabajo y función. 
*el de tiempo entra en cualquiera de las dos agrupaciones 
2) Dimensión de la unidad (supervisión directa) 
Se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. Hay dos tipos: Una que trata con la estandarización (mayor 
dimensión) y otra con el ajuste mutuo (menor dimensión) 
DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES 
Tiene como parámetro de diseño el planeamiento y control y los dispositivos de enlace 
1) Planeamiento y control (concepto relacionado: estandarización de producciones) 
El propósito del plan es especificar un resultado deseado en un momento futuro. 
El propósito del control es apreciar si el objetivo se cumplió. 
TIPS: 1.- No tiene sentido el control sin planeamiento previo. 
2.- Los planes pierden influencia sin controles posteriores. 
 Control de desempeño. Se ocupa de la supervisión de resultados después del hecho. Sirve para medir y 
motivar o para lograr un desempeño superior. 
 Planeamiento de la acción.Regula las acciones específicas y se ocupa de las acciones que se llevarán a 
cabo. Especifica quien hará que, cuando y donde, y así el cambio tendrá lugar como se desea 
2) Dispositivos de enlace (concepto relacionado: ajuste mutuo) 
Sirven para alentar contactos de enlace entre individuos. Cuando aparecen problemas en los mecanismos de 
coordinación, se utilizan los mecanismos de enlace. Según Mintzberg son 5: 
 Gerentes integradores. Posición de enlace con autoridad formal. Nunca extiende su autoridad sobre el 
personal del departamento. El gerente integrador debe usar sus poderes de persuasión y negociación 
 Posiciones de enlace.No lleva autoridad formal, su poder es derivado de sus conocimientos. Tiene un rol de mediador 
 Fuerzas de tarea. Las fuerzas de tarea es una comisión formada para realizar una tarea y luego desaparece. 
 comisiones permanentes. El comité permanente es más estable en el tiempo, que se reúne periódicamente 
para tratar temas comunes con diferentes unidades. 
 Estructuras matriciales. Cuando ninguna base es suficiente para contener todas las interdependencias que se 
presentan se recurre a esta estructura porque permite trabajar simultáneamente con 2 o más bases de 
agrupamiento (funcional y de mercado), para ello se sacrifica el principio de unidad de mando. En ella los 
distintos gerentes de línea son iguales y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven 
obligados a conciliar lasdiferencias que surjan de ellos. Por ejemplo: Una oficina puede tener dos jefes, uno 
interno del departamento (agrupación por función) y otro del proyecto (agrupación del mercado) 
Tipos de 
planeamiento 
y control. 
 
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DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES 
Cuando el poder recae en 1 sola persona, la toma de decisiones es centralizada. Cuando el poder se dispersa en mucha 
gente, la estructura es desc. Se descentraliza una estructura porque permite a la org.responder rápidamente a las 
condiciones locales. La centr.es un medio cerrado para la toma de decisiones, y como no todas las decisiones pueden ser 
entendidas desde un centro, se descentraliza la org.Tiene como parámetro de diseño la descV y la desc.H 
1) Descentralización vertical: el enfoque es sobre el poder formal, grado de dispersión del poder hacia abajo por la 
cadena de línea de autoridad (CE –LM y NO) (gerencia, jefe de dpto, operario). 
2) Descentralización Horizontal: transferencia de poder fuera de la línea, poder informal. Es el traspaso de poder a 
la tecnoestructura y al staff de apoyo. Se da Poder informal en los departamentos de staff (jurídica, sistemas). 
Mintzberg define la descentralización en 5: 
- Centralización vertical y horizontal: poder centrado en manos de una sola persona en el ápiceestratégico. El 
director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando el mismo todas las decisiones 
importantes y coordinando su ejecución con la supervisión directa. 
- Descentralización horizontal limitada (selectiva):Org burocráticas con tareas no calificadas que confían para la 
coordinación en la estandarización de procesos de trabajo (poder formal en la cumbe estratégica y poder 
informal a los analistas) (márketing, producción, finanzas) 
- Descentralización vertical limitada (paralela): organización dividida en unidades de mercado, o divisiones en 
cuyos gerentes (LM) esta delegada (en paralelo) una gran cantidad de poder formal para tomar las decisiones 
concernientes a su mercado. Confían para la coordinación en la estandarización de producciones (sucBapro) 
- Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical el poder para distintos tipos de 
decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal, 
estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coord. es efectuada a través del ajuste mutuo. 
- Descentralización vertical y horizontal: Poder de decisión concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo 
(miembros profesionales cuyo trabajo está coordinado por la estandarización de destrezas) 
FACTORES SITUACIONALES 
Los factores situacionales están asociados a los parámetros de diseño, que establecen que es necesaria tanto una 
coherencia interna como externa con el contexto de la organización. Ellos son: 
- Edad y dimensión: analiza la edad de la organización y el tamaño de la misma medido en cantidadde partes. 
o Hipótesis 1: cuanto más antigua la organización, mas formalizado su comportamiento 
o Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria 
o Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura. 
o Hipótesis 4: cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades 
o Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, mas formalizado es su comportamiento. 
- Sistema Técnico: Son los instrumentos que utiliza la org para la producción de bs y srv. El sistema técnico puede ser: 
o Regulador o no regulador: es regulador cuando la maquina pone ritmo al trabajo 
o Sofisticado o no sofisticado:dependerá de mayor o menos conocimiento para utilizar una herram. de trabajo. 
o Automatizado o no automatizado: Automatizado es cuando no se necesita de una persona para la producción. 
No automatizado es cuando se necesita de las personas para producir. 
o Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, mas formalizado el trabajo operativo ya que se vuelve 
rutinario y predecible 
o Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado (difícil de entender) es el sistema técnico, más elaborada la estructura no 
operativa (staff). Por ej, si la empresa va a comprar un sistema complejo de maquinas, va a tener que 
contratar un staff que pueda entender esa maquinaria. 
o Hipótesis 8: La automatización del NO hace que la estructura pase de burocrática a orgánica. 
- Ambiente: comprende todo lo externo a la organización y tiene cuatro características que lo definen: 
 Estabilidad:varía de estable a dinámico. Tiene que ver con la dificultad en poder predecir los cambios en el 
ambiente. Si s predecible es estable, si es difícil de predecir es dinámico. 
 Complejidad:varía de simple a complejo, cuanto más variables existen en el ambiente y la dificultad de 
comprensión es alta, más complejo es el mismo. Si no se necesita un alto conocimiento para conocer el 
trabajo el mismo es simple. Si se requiere de mucho conocimiento es complejo. 
9 
 Diversidad de Mercado: varia de integrado a diversificado, se relaciona con la cantidad de mercados en los 
que opera la organización. 
 Hostilidad: va de liberal a hostil, dependiendo de que tanto favorece o no el ambiente a la organización.Si el 
ambiente es hostil la organización tiende a centralizar. Si es liberal no. 
o Hipótesis 9: Cuanto másdinámico el ambiente, mas orgánica la estructura. Los ambientes dinámicos 
conducen a estructuras orgánicas. 
o Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. Centralizada es para 
ambientes simples y descentralizada para ambientes complejos. 
o Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor la propensión a dividirse en 
unidades basadas en mercado. 
o Hipótesis 12: La extrema hostilidad conduce a la organización a centralizar su estructura temporalmente 
(como debe responder rápido ante el ataque, recurre a su líder para la dirección) 
o Hipótesis 13: Las disparidades del ambiente hacen q la organización descentralice selectivamente a 
constelaciones de trabajo diferenciadas. 
- Poder: Relacionado con el poder en la toma de decisiones. Presencia de control externo. 
o Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la org, mas centralizada y formalizada su estructura. Los dos 
medios más efectivos para controlar a la organización desde afuera son: mantener al director general 
(responsable por sus acciones) e imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y 
regulaciones. El primero centraliza la estructura, el segundo la formaliza. 
o Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son 
excesivamente centralizadas. 
o Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día, a veces cuando la misma es inapropiada. La moda 
parece desempeñar un papel importante en el diseño estructural, está ligada a la cultura. 
 
 
 
U4: CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (Mintzberg) 
El modelo se basa en la construcción de una tipología de estructuras organizacionales, en la combinación lógica entre la 
div.del trabajo y su coordinación. Para el diseño de la estruc.se debe tener en cuenta el objetivo de la org.y el contexto. 
ESTRUCTURA SIMPLE (Ej. Una empresa muy chica,ej. Carpintería. ) 
Es la configuración estructural básica y menos elaborada. Son org jóvenes, pequeñas y administradas por sus propios dueños. 
Problemas de este tipo de estructura:Es riesgosa porque pende de la salud y antojo de un solo individuo. 
 Parte clave: CE. El poder se concentra en el ápice estratégico. No posee tecnoestructura ni staff de apoyo. 
 Parámetro de diseño:Centralización. No hay planeamiento y control ni dispositivos de enlace. Poca 
especialización. Agrupamiento funcional. 
 Mecanismo de coordinación: Supervisión directa (desde la CE). No hay formalización, ni capacitación ni adoctr. 
 Factores situacionales: 
- Sistema Técnico: simple, no sofisticado y no regulador. 
- Edad y dimensión: joven y pequeña 
- Ambiente: simples y dinámicos (a veces hostil). Es una estructura orgánica. 
- Poder: Posible hostilidad extrema o necesidad de poder del Gerente General. Fuera de moda. 
10 
 Tipo de descentralización: Centralización vertical y horizontal 
 Funcionamiento: 
- NO: trabajo informal 
- CE: todo el trabajo administrativo 
- LM: Insignificante 
- TE: ninguna 
- SA: pequeño 
 Flujo de decisión: de arriba hacia abajo 
 
BUROCRACIA MECANICA (Ej. Empresas de producción en masa) 
La estabilidad del ambiente da lugar a la burocracia mecánica, permitiendo que desarrollen la formalización como una 
forma de regular el comportamiento. Se delega la responsabilidad por la estandarización de losprocesos de trabajo en la 
tecnoestructura. Los puestos de trabajo en el NO son especializados en ambas dimensiones (horizontal y vertical) ya que 
se centran en pocas tareas y el control de las mismas recae en los administradores (no en los que ejecutan las mismas). 
Hay diferenciación entre las unidades con un alto componente administrativo, donde los gerentes de la LM cumplen 3 
tareas importantes: manejar los conflictos que surjan en el NO, trabajar como enlace con los analistas de la TE para 
aplicar las normas y manejar la información hacia abajo y hacia arriba según la cadena de mando. La unidad de mando y 
la diferenciación entre línea y staff se mantienen. Su fuerte es la eficiencia, no la innovación. 
Problemas de este tipo de estructura: Se trata al hombre como un engranaje, se pierde de vista la motivación en el 
trabajo lo cual provoca ausentismo, huelgas, rotación del personal, etc. La diferenciación de unidades trae problemas de 
comunicación y coordinación y se pierde de vista el objetivo de la organiza. 
 Parte clave: Tecnoestructura (estandariza el trabajo de todos los demás) 
 Parámetro de diseño: 
- Formalización del comportamiento. Alta formalización ya que necesita de reglas y procedimientos. 
- Especialización de la tarea vertical y horizontal. 
- Poca capacitación y adoctrinamiento 
- Poco dispositivo de enlace 
- Agrupamiento funcional. 
- Unidad operativamente grande (N.O) 
- Centralización vertical y descentralización horizontal limitada. 
- Planeamiento de la acción (no hay dispositivos de enlace) 
 Mecanismo de coordinación: Estandarización de procesos de trabajo 
 Factores situacionales: 
- Sistema Técnico: regulador (las herramientas de trabajo marcan el ritmo del proceso productivo) y no 
automatizado ni sofisticado 
- Edad y dimensión: grande y antigua 
- Ambiente: simple y estable. Integrado 
- Poder: Control externo. Poder de decisión centralizado y delegado en parte a la tecnoestructura. 
Centralizado en la dimensión vertical y Descentralizado limitadamente en la dimensión horizontal. No 
ajustado a la moda 
 Tipo de descentralizaciónDesc. horizontal limitada 
 Funcionamiento: 
- CE: coordinación y resolución de conflictos 
- NO: trabajo de rutina formalizado 
- LM: elaborada, resoluciónde conflictos, estado mayor de enlace 
- TE:formaliza el trabajo 
- SA: reduce incertidumbres 
 Flujo de decisión: de arriba hacia abajo 
11 
BUROCRACIA PROFESIONAL (universidad; hospital, etc) 
La estabilidad del ambiente da lugar a la burocracia mecánica y a la profesional también, pero se diferencian en que esta 
última se enfrenta a un ambiente complejo en el que se necesitan procedimientos difíciles para poder comprenderlo. Es 
democrática y les da autonomía a los profesionales. El NO está altamente especializado en la dimensión horizontal pero 
no en la vertical, permitiendo a los profesionales tener control sobre su trabajo. El staff de apoyo brinda soporte a las 
tareas que realiza el NO. 
 
Existe el encasillamiento: Separar las distintas tareas de operaciones, para asignárselas a profesionales individuales, 
relativamente autónomos, de tal forma que cada uno de ellos puede dedicarse a perfeccionar sus habilidades, al no 
tener que prestar tanta atención a la Coordinación del trabajo, con el de sus colegas. 
Problemas de este tipo de estructura:La discrecionalidad de los profesionales lleva a que ignoren las necesidades de los 
clientes o de la organización. 
 Parte clave: Núcleo Operativo 
 Parametro de diseño: 
- Capacitaciónalta y Adoctrinamiento (para establecer vínculos con la organización) 
- Especialización horizontal 
- Formalización de la estructura baja, porque se regula el comportamiento con la capacitación. 
- Agrupamiento de unidades funcional (profesionales de la misma actividad) y de mercado (clientes) 
- Dispositivos de enlace (fuerzas de tareas y comités permanentes) 
- Agrupación funcional y de mercado 
- Poco planeamiento y control 
 Mecanismo de coordinación: Estandarización de destrezas. Las normas vienen dadas por organizaciones 
externas que bajo programas de estudio estandarizan las destrezas de los profesionales. 
 Factores situacionales: 
- Sistema Técnico: no regulador , no automatizado y no sofisticado. 
- Edad y dimensión: variables 
- Ambiente: complejo y estable. Integrado 
- Poder: Otorgado al NO formado por profesionales. De moda. 
 Tipo de descentralizaciónDesc.vertical (autocontrol) y horizontal 
 Funcionamiento: 
- CE: resolución de conflictos 
- NO: trabajo estandarizado, mucha autonomía individual 
- LM: mucho ajuste mutuo 
- TE:poca 
- SA: apoyo de profesionales 
- Flujo de decisión: de abajo hacia arriba 
FORMA DIVISIONAL (un banco con sucursales) 
Es una estructura sobreimpuesta a otras, que son las divisiones. Cada división se enfoca en la satisfacción de las 
necesidades de su negocio. Cada una de las divisiones opera en forma autónoma, sin necesidad de coordinar con las 
demás. La LM cuenta con poder de decisión para el manejo de la división. Es una estructura que tiende a ser 
centralizada, quedándose con gran parte del poder la casa central, que se encarga de controlar los resultados de las 
divisiones (control de desempeño). Solo interviene en las decisiones de las divisiones cuando los resultados no son 
satisfactorios. Según Mintzberg, las divisiones funcionan mejor si toman la forma de burocracia mecánica permitiendo la 
estandarización. 
Las etapas en la transición hacia la forma divisional son: la forma integrada (solo el producto final es vendido al cliente), 
la forma de subproducto (a cada eslabón de la cadena de procesamiento se le da autonomía para comercializar sus 
productos), la forma de producto relacionado (interdependencia de las divisiones, unidas por algo en común entre sus 
productos como por ejemplo la tecnología) y la forma conglomerada (cada división sirve a sus propios mercados, 
produciendo productos no relacionados a las otras divisiones). 
Problemas de este tipo de estructura:se dan a nivel social. 
 Parte clave: Línea Media 
12 
 Parámetro de diseño: 
- Control de desempeño 
- Capacitación y adoctrinamiento (en los puestos claves: gerentes de división) 
- Especialización horizontal y vertical (entre divisiones y casa central) 
- Formalización (en las divisiones). No se usan dispositivos de enlace. 
- Agrupamiento por mercado 
 Mecanismo de coordinación: Estandarización de producciones (productos) 
 Factores situacionales: 
- Sistema Técnico: divisible (separado en segmentos, uno para cada división) 
- Edad y dimensión: antigua y grande 
- Ambiente: simple y estable. Diversidad de mercado (ambiente diversificado) 
- Poder: En los gerentes intermedios. De moda. 
 Tipo de descentralizacióndesc. vertical limitada (paralela) 
 Funcionamiento: 
- CE: control de desempeño 
- NO: tendencia a formalizar por la divisionalizacion 
- LM: administración de las operaciones. Formalización de la estrategia 
- TE:en casa central para elaborar sistema de control de desempeño 
- SA: existe en la CC y en las divisiones 
- Flujo de decisión: diferenciado entre casa central y divisiones 
ADHOCRACIA (Google, ) 
Es una estructura de una organización innovadora, que no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la 
coordinación. Es altamente orgánica y descentralizada. Hay dos tipos de adhocracia: 
 Operativa: parte clave NO (ejecución del proyecto) 
 Administrativa: parte clave SA (donde están los expertos de quienes depende la innovación) 
Problemas de este tipo de estructura: falta de claridad y confusión que se genera, desequilibrio en la carga de trabajo, 
ambigüedad en toma de decisiones y conflictos constantes. 
 Parte claveStaff de apoyo 
 Parámetro de diseño: 
- Dispositivos de enlace (para alentar la comunicación) 
- Estructura orgánica 
- Agrupamiento funcional y de mercado 
- Capacitación alta (miembros en cargos especializados) 
- Poca formalización 
- Descentralización selectiva 
- Especialización horizontal de cargos 
 Mecanismo de coordinación: Ajuste mutuo 
 Factores situacionales: 
- Sistema Técnico: automatizado, sofisticado (AA) y no regulador o sofisticado (AO) 
- Edad y dimensión: joven 
- Ambiente: complejo y dinámico. Estructura matricial rompiendo el concepto de unidad de mando. 
- Poder: control experto. MUY DE MODA 
 Tipo de descentralizaciónDesc. selectiva (V y H)dando poder a los gerentes y no gerentes. 
 Funcionamiento: 
- CE: enlace exterior , ctrl de proyectosy resolución de conflictos 
- NO: truncado en AA ó fusionado a la administración para la AO 
- LM: extensa pero difusa 
- TE:pequeña y difusa 
- SA: altamente elaborado en la AA. Menor en la AO 
 Flujo de decisión: mixto, en todos los niveles 
FOROLa estructura del Banco se asemeja a una Forma Divisional:; 
Mecanismo de coordinación: Estandarización de producciones (estableciendo objetivos a cada sucursal). 
13 
Parámetros 
- Agrupamiento por mercado (lugar). 
- Existe un Cuartel General (Casa Central) que conserva una parte importante del poder de decisión. 
- No obstante, la Línea Media es la parte fundamental, ya que hace de nexo entre las Unidades de Negocio y la Casa Central, teniendo poder 
de decisión para manejar su Unidad de Negocio. 
- Existe una descentralización vertical limitada (hacia los gerentes de la línea media). 
- Control de desempeño (Casa Central - Sucursales). 
Factores situacionales 
- Sistema técnico divisible (por ejemplo, se accede desde cada sucursal a los sistemas). 
- Antigua (fundado en 1822) y grande (por cantidad de empleados, de sucursales en Buenos Aires y en Capital habilitadas por el BCRA). 
- Ambiente diversificado (NO es integrado, se diversifica por zona geográfica).- Ambiente simple y estable. 
- Control externo a través del Gobierno de la Provincia y el BCRA (fuerte poder externo). 
Tal cual destacaron muchos de ustedes, las unidades se asemejan a Burocracias Mecánicas, por lo cual, en ese nivel, es importante 
también la estandarización de procesos (los procesos tienen sus circuitos definidos, por ejemplo qué formularios, qué requisi tos, la secuencia, 
otros) y adquiere mayor relevancia la tecnoestructura.Por lo tanto, el comportamiento también se encuentra altamente formalizado 
(principalmente por posicióny por reglas).De esta manera, el modelo de estructura también podría definirse como un híbrido: 
Burocracia de copia carbónica: híbrido de la Forma Divisional y la Burocracia Mecánica. 
La estructura que resulta cuando una organización establece divisiones regionales idénticas y luego concentra ciertas funciones críticas en el 
Cuartel General. Producen y comercializan sus productos en cada ciudad de cualquier tamaño, sujetos a estrechas normas establecidas e 
impuestas por la Casa Central. 
FOROa) Describa la actividad principal de la organización y los valores que identifican la cultura de Google. 
La actividad principal de Google es la innovación aplicada a herramientas gratuitas en internet y su cultura tiene como valores la creatividad, la 
eficiencia, el trabajo en equipo, la orientación al cliente y la calidad. 
b) ¿Cuál es la parte clave de la organización? ¿Y el mecanismo de coordinación? 
La parte clave es el staff de apoyo formado por profesionales que se dedican a programar y el mecanismo de coordinación el ajuste mutuo que 
se da en los equipos. 
c) ¿Existe algún tipo de formalización? Justifique. 
Poca, a veces ni siquiera se ven horarios de trabajo (formalización por reglas). 
d) ¿Qué características poseen los puestos de trabajo? 
Si enfocamos en la parte clave, podríamos decir que son altamente especializados horizontalmente (realizan pocas tareas) pero tienen una 
baja especialización vertical (controlan su ejecución). Poco formalizados, con mucha capacitación externa e interna, y un alto grado de 
adoctrinamiento. 
e) ¿Qué características tiene el sistema técnico? 
Es no regulador, no automatizado y sofisticado (se necesita conocimiento para poder utilizarlo). 
f) Describa el ambiente. 
En principio, parece dinámico, complejo, no diversificado a nivel producto y hostil debido a la competencia. 
g) Identifique qué departamentos/áreas forman parte del staff de apoyo. 
Dentro del staff de apoyo también están la peluquería, los locales de productos informáticos, el transporte, entre otros. 
h) Determine a qué estructura se asemeja Google. 
Se asemeja a una adhocracia administrativa. 
¿Cómo están? Les facilito algunos comentarios respecto a este foro. Lo mantenemos abierto, así quienes no participaron, aún tienen 
posibilidades de hacerlo. 
Recuerden que es un análisis desde una visión particular sobre un video de un canal de televisión: 
a) La actividad principal de Google es la innovación aplicada a herramientas gratuitas en internet y su cultura tiene como valores la creatividad, 
la eficiencia, el trabajo en equipo, la orientación al cliente y la calidad. 
b) El mecanismo de coordinación clave es el ajuste mutuo que se da en los equipos profesionales dedicados a programar. Muchos de ustedes 
hablaron de que la parte clave es el núcleo operativo y no está mal, pero depende de la justificación. Para mí, la parte clave es el staff de 
apoyo. 
c) Existe poca formalización del trabajo, a veces ni siquiera se ven horarios de trabajo (formalización por reglas). 
14 
Configuraciones estructurales 
 
 Estructura Simple Burocracia Mecánica Burocracia profesional Forma divisional Adhocracia 
Ambiente 
Simple y dinámico Simple y estable Complejo y estable 
Simple y estable + 
diversidad de mercado 
Complejo y dinámico 
(innovación) 
Parte clave Cumbre estratégica o Ápice 
estratégico 
TE (estandariza el trabajo de 
todos los demás) 
Núcleo Operativo Línea Media Staff de apoyo 
Descentra-
lización 
Centralización vertical y 
horizontal. poca 
especialización 
Descentralización Horizontal 
limitada 
Vertical y Horizontal 
Vertical Limitada, Paralela 
(tiene a ser centralizada) 
Selectiva (Vertical y 
Horizontal) 
Especialización 
No tiene Vertical y horizontal Vertical 
Vertical y Horizontal 
(entre divisiones y casa 
central) 
horizontal de cargos 
Sistema 
técnico 
NO sofisticado.NO 
regulador, NO 
automatizado 
Regulador (las herramientas 
de trabajo marcan el ritmo 
del proceso productivo) y NO 
automatizado NO sofisticado 
NO regulador, NO automatizado y 
NO sofisticado. 
(divisible uno para 
división) 
Automatizado, Sofisticado 
y NO regulador 
Mecanismo 
coordinador 
Supervisión directa (desde 
la CE). No hay formalización 
Estandarización de procesos 
de trabajo 
Estandarización de destrezas*. 
(profesionales) ya capacitados. 
Estandarización de 
productos 
Ajuste mutuo 
Capacitación 
No necesita 
No necesita 
 
Alta y Alto adoctrinamiento 
Alta y Alto 
adoctrinamiento en línea 
media 
Alta capacitación 
Edad y tamaño Joven, pequeña. Admin, por 
sus dueños (E. orgánica) 
Grande y antigua 
Variable Universidades, ej. 
Hospitales 
Grande y antigua 
organización Joven, 
innovadora (orgánica) 
Dispositivos 
de enlace 
No tiene No es común SÍ No es común 
Sí - para alentar la 
comunicación 
*Estandarización de destrezas = normalización de actividades (La burocracia profesional tiene una Estructura típica del sector de servicios: “hospitales”, 
“universidades”, etc). 
 
 
 
 
 
 
 
15 
U 5 : C R E A C I O N D E V A L O R E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S 
CADENA DE VALOR. 
Concepto desarrollado por 
Michael Porter. En él se 
dividen las actividades de las 
empresas u organizaciones 
en dos grupos. Las 
actividades primarias y las 
actividades secundarias o de 
apoyo. Las primeras son 
aquellas que se encuentran 
relacionadas directamente 
con la producción de los 
bienes o servicios en 
cuestión y que agregan 
VALOR al producto, y las 
segundas son aquellas que 
permiten sostener las 
actividades primarias. 
Constituye la representación 
del modelo global de 
negocios, detectar las 
actividades principales de las de soporte y analizar qué valor agrega cada una a la compañía. 
MANUAL DE PROCEDIMIENTO 
Es la recopilación de procedimientos y cursogramas de un sector, junto con el organigrama y la descripción de puestos 
y responsabilidades. Indica las actividades que deben ser cumplidas por los miembros de una empresa así como la 
forma en que las mismas deberán realizarlas (conjunta o separadamente). Es lo que Mintzberg denomina formalización 
del trabajo. Su función es: 
- Permitir a los miembros de la organización comprender sus funciones y responsabilidades 
- Estandarizar los procesos 
- Facilitar la inducción y entrenamiento de nuevos trabajadores 
- Proveer las bases para la mejora de procesos 
CURSOGRAMA 
Son representaciones graficas del procedimiento, que permiten interpretar como deben ser realizadas las tareas 
coordinadas. Junto con el cursograma se acompaña una descripción detallada del procedimiento escrito. Ambos 
documentos son complementarios. El cursograma provee una descripción específica de una actividad del proceso, 
incluyendo los siguientes aspectos: 
- Alcance (donde comienza y donde finaliza) 
- Quien ejecuta la actividad 
- Riesgos del proceso y controles 
- Soporte de tecnología de información 
- Tareas y dependencias 
- Entradas, salidas y aprobaciones 
- Tiempo invertido 
- Documentación de respaldo 
Símbolos de cursograma: 
El flujograma es lo mismo pero sin la definición de a quién involucra cada proceso. 
16 
DIAGRAMA GANTT Y PERT 
Existen dos herramientas utilizadas para la planificación de actividades: GANTT Y PERT (camino crítico) 
- GANT: Permite organizar las tareas que debemos realizar. Listamos las actividades planificadas, con su fecha de 
inicio y finales, de modo de poder analizar cuanto tiempo nos llevara llevar a cabo el proyecto. 
El requisito es establecer que tareas se encuentran relacionadas entre sí, para que a la hora de diagramar las 
actividades, podamos saber cómo impactara un cambio, en los tiempos establecidos. 
- PERT (camino critico): nos permite identificar el 
camino más largo (en tiempo) que nos llevara el 
proyecto. De esa manera podemos determinar el 
mínimo de tiempo que nos demandara dicho 
procedimiento. Permite identificar la primera 
fecha de inicio y de finalización de una actividad, 
así como también las últimas. Permite saberque 
fechas son críticas para cumplir con los tiempos 
pautados.Determinar aquellas tareas que 
requieren atención inmediata. 
.Para aplicar el método CPM (a través de un 
diagrama de red) se requiere: 
 Estimar los tiempos de cada actividad 
 Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus 
respectivos caminos 
 Determinar cómo camino critico aquel con mayor 
duración 
Conceptos: las letras son las tareas, los paréntesis de al lado es el tiempo que demandara cada actividad, los 
números inferiores son los momentos de inicio y fin de las actividades. Las flechas son las dependencias. El camino 
crítico es el mayor tiempo en que se puede terminar el proyecto, donde los días ociosos son “0”. Aquellos que sean 
diferentes de “0” son días que pueden atrasarse las tareas sin afectar la fecha de fin de proyecto. 
DIAGRAMA DE RED 
Parte de la relación entre las tareas o actividades. Usa pequeños círculos (nodos) para representar momentos en el 
tiempo donde terminan unas actividades y comienzan otras. Las flechas relacionan los nodos e indican las actividades. 
DIAGRAMA DE BLOQUE GLOBAL 
Es una representación simplificada de 
un proceso que nos sirve para saber 
qué actividades se realizan y cuáles 
son los soportes que ingresan y salen 
del mismo. 
En las entradas y salidas solo se 
detallan soportes y en el proceso 
todas las actividades detalladas 
(verbos). 
Ejemplo: un sector emite una nota de 
pedido (entrada) que ingresa al 
proceso de abastecimiento, en el 
proceso se realiza la actividad de 
“analizar el pedido y solicitar 
cotización” y en la salida estará el 
“pedido de cotización” enviado al 
proveedor. 
 
 
17 
SISTEMAS OPERATIVOS 
Se relacionan con las transacciones básicas de la organización. Ellos son: 
 ABASTECIMIENTO (adquisición de insumos) 
Se desarrolla desde el momento en que surge la necesidad de compra hasta que se recepciona el 
material/servicio y se realiza la registración contable. Este proceso se encarga de suplir las necesidades internas 
de la compañía en términos productivos. Esta actividad permite obtener, como información gerencial, el tiempo 
promedio de compras, el monto de las compras, las cuentas a pagar por mercaderías y la proyección de deuda. 
- Consta de las siguientes actividades: 
o Detección de la necesidad de compra. Surge la necesidad de un suministro por el cual se emite una nota 
de pedido a compras 
o Control de Inventario. Verifica la existencia del material/servicio solicitado y determina si la necesidad 
planteada es válida. 
o Selección de proveedores. En base a la necesidad planteada se solicita cotización a los proveedores. Se 
emite la orden de compra, una vez finalizado el proceso de selección. 
o Recepción del pedido. Se realiza cuando se recibe el material/servicio. Incluye el control de calidad 
o Registración contable. 
- Normas de control interno para el diseño de este proceso: 
o Separación de funciones 
o Inventario 
o Elección del proveedor 
o Soportes (nota de pedido, orden de compra y el parte de recepción) 
 
 PRODUCCION (la transformación de los insumos) 
Se desarrolla desde el momento de planeamiento de la producción hasta el momento del control de la prod.y su 
registración contable. Este proceso brinda la siguiente información gerencial: tiempos de producción, informes 
de calidad, costos reales vs costos presupuestados, horas de mantenimiento programadas y reales. 
- Comprende las siguientes actividades: 
o Planificación de la producción. Se determinan cantidades a elaborar, dependiendo de la materia prima, 
la mano de obra y las maquinarias disponibles. Se emite la orden de producción al sector. 
o Fabricación. Se realiza la fabricación y se emiten los partes de producción que acompañan a los 
productos elaborados. 
o Control de calidad. Se realiza y deja constancia del control en los partes de producción. 
o Control de Inventarios. Actualiza las fichas de Stock en base a los productos que cumplieron con el 
control anterior. 
o Control de Producción. En base a toda la información anterior, se determinan los costos de la 
producción y se envía al sector contable. 
o Registración contable. 
- Normas de control interno para el diseño de este proceso: 
o Separación de funciones 
o Inventario 
o Soportes (nota de pedido de material, orden y partes de producción) 
 COMERCIALIZACION (la venta y distribución de los bienes y servicios producidos) 
Esta actividad empieza desde el momento en que se detecta la necesidad del cliente hasta su registración 
contable. Este proceso brinda la siguiente información gerencial: Ventas del mes/acumuladas vs presupuestado, 
ventas discriminadas por canal de distribución, por tipo de producto. Ventas al contado vs ventas a crédito. 
Principales clientes: productos y condiciones de venta. Bonificaciones otorgadas. 
- Comprende las siguientes actividades: 
o Recepción del pedido del cliente. Surge la necesidad del cliente, el vendedor emite la nota de pedido 
previa verificación del stock. 
o Valorización de la nota de pedido. Cada producto tiene un precio determinado según el cliente y 
volumen de pedido. 
18 
o Análisis crediticio. Cuando es venta a crédito se analiza la capacidad crediticia del cliente. Esta función 
está separada del área de ventas, son realizadas en un sector particular del área de finanzas 
o Preparación y despacho. Una vez conformada la nota de pedido, se confecciona el remito para su 
preparación y despacho. Este es un documento legal que perfecciona la transacción. Una vez aceptado 
por el cliente se convierte en un compromiso de partes. A la aceptación del remito, se actualizan los 
stocks registrando las salidas de los productos. 
o Facturación.Administración confecciona la factura. Este proceso genera la registración contable de la 
venta y los plazos de pago si hubiere. (se entrega remito y factura simultáneamente) 
- Normas de control interno para el diseño de este proceso: 
o Separación de funciones 
o Inventario 
o Valorización de los productos 
o Control de notas de crédito y debito 
o Soportes (nota de pedido, remito y facturas) 
 ADMINISTRACION Y FINANZAS (la adquisición y administración de fondos) 
Esta área se compone de dos áreas básicas, la de cobros y la de pagos. El objetivo es la administración del flujo 
de fondos de la organización, tanto para el proceso productivo como para el de comercialización. Este proceso 
genera la siguiente información gerencial: Morosidad de cobros y pagos, porcentaje de ventas no cobradas en 
tiempo, proyección del flujo de fondos e incobrabilidad de las deudas. 
- Comprende las siguientes actividades: 
o Proceso de Cobranzas. Compuesto por: 
 Verificación del vencimiento de los comprobantes. 
 Gestión del cobro. 
 Rendición de la cobranza. 
 Registración de la cobranza. 
o Proceso de Pagos. Compuesto por: 
 Control y Registro de la Deuda. 
 Autorización y liquidación del pago. 
 Registración del Pago. 
- Normas de control interno para el diseño de este proceso: 
o Separación de funciones 
o Conciliaciones bancarias 
o Arqueos sorpresivos 
o Niveles de autorización adecuados 
 GESTION DE RECURSOS HUMANOS (incorporación y gestión de los empleados) 
 Son todas las actividades que influyen en el personal desde su ingreso hasta el fin de su relación con la 
organización. Tiene como finalidad guiar el comportamiento del personal en pos del objetivo organizacional. 
Este proceso se puede clasificar en cuatro categorías: 
o Planeamiento. Estipula las necesidades de personal de la organización, presente y futuro, mediante el 
planeamiento y la distribución del personal. Además debe desarrollar el diseño de cargos que 
comprende las tareas, las responsabilidades de cada puesto y las habilidades que deberá tener el 
ocupante. 
o Provisión. Establece cómo se provee la organización del personal que necesita. Consta de tres pasos, el 
reclutamiento, la selección y la inducción. 
o Mantenimiento. Son los mecanismos que utilizamos para retener al personal en la organización. Se usan 
mecanismosde administración de salarios, plan de beneficios sociales o adicionales al salario, seguridad 
e higiene laboral y las relaciones laborales. 
o Desarrollo del personal. Qué mecanismos utilizamos para planificar el crecimiento del personal. 
Capacitación y desarrollo, mediante el entrenamiento para las tareas del cargo y el desarrollo de las 
habilidades/destrezas necesarias. Evaluación del desempeño para comparar el desempeño del 
empleado con el ideal establecido por la org. para ese puesto en un periodo determinado. 
19 
U 6 : C o n f i g u r a c i ó n d e e s c e n a r i o s e s t r a t é g i c o s 
El concepto tiene un origen militar y básicamente es el uso del encuentro para alcanzar el objetivo de la guerra. La 
táctica enseña el uso de la fuerza en los encuentros y la estrategia es el uso de los encuentros en pos del objetivo. 
- Las estrategias suelen relacionarse directamente con la cúpula organizacional (el largo plazo). 
- Las tácticas con la gerencia intermedia y la jefatura (mediano plazo) 
- Las operaciones con la parte operativa (corto plazo) 
Mintzberg plantea las estrategias desde cinco concepciones diferentes, a las cuales se las conoce como las cinco “P” 
 La estrategia como PLAN. Concibe a la estrategia como un curso de acción pre-diseñado e implementada luego 
por la organización. El foco se encuentra en el futuro 
 La estrategia como PATRÓN. Concibe a la estrategia como un conjunto de conductas que se repite y mantiene a 
lo largo del tiempo. Le da consistencia al comportamiento de forma inconsciente. 
 La estrategia como POSICIÓN. Concibe a la estrategia desde la posición que ocupa el producto con relación al 
cliente. 
 La estrategia como PERSPECTIVA. Concibe a la estrategia desde el concepto de la “Visión”. Hacia el interior de la 
organización, no hacia afuera. 
 La estrategia como PAUTA DE ACCIÓN (estrategema). Concibe a la estrategia como una herramienta 
situacional. Se la usa como elemento de distracción (engaño) para la competencia, mientras se logran los 
objetivos propuestos. 
Dentro de las estrategias existen diferentes mecanismos que nos ayudan a su construcción y desarrollo. Podemos 
enumerar 4: 
 La construcción de escenarios. Este mecanismo nos ayudará a analizar los distintos escenarios posibles y poder 
determinar las causas y consecuencias de tomar determinadas acciones. Son siempre escenarios posibles o 
futuros basados en hipótesis que permiten a las personas imaginar lo que puede ocurrir 
 
 El análisis de involucrados. Ante determinado(s) problema(s) vamos a encontrar determinados “jugadores” que 
estarán a favor o en contra de la resolución del mismo. En función de ellos plantearemos nuestras diferentes 
estrategias. Hay que distinguir entre: 
- las intenciones del actor en conflicto (reconociendo su posición con respecto al problema y la intensidad del 
mismo) 
- sus capacidades de acción (está dada por la acumulación de poder mediante la cantidad de recursos que 
maneja. A esto se lo llama vector de peso. Es el peso que el actor tiene para la resolución de un problema a 
través de la utilización de los recursos que dispone) 
- las afinidades con respecto a otros actores (lazos de atracción o rechazo que existen entre los actores 
involucrados) 
 La negociación: La negociación debe crear posibilidades para generar valor másallá de las posiciones que adopte 
cada participante de la negociación. La negociación se refiere a la viabilidad política aunque también debemos 
tener en cuenta la viabilidad económica (recursos económicos para llevar adelante el plan) y la organizativa 
(tener la estructura necesaria para llevar adelante el plan. Los elementos de la negociación son: 
o Intereses: aquellas cosas que queremos obtener como resultado de la negociación (no son posiciones). 
o Opciones: aquellas posibilidades que traemos a la mesa de negociación para buscar un acuerdo 
o Alternativa: cuales son las acciones que podemos llevar a cabo si no se llega a un acuerdo 
o Legitimidad: Establecimiento de criterios para llegar a un acuerdo. 
o Comunicación: Una comunicación efectiva entre las partes permite lograr acuerdos más fácil y 
rápidamente 
o Relación: la relación establecida durante y después de la negociación 
o Compromiso: Acuerdos verbales o escritos a los que se llega luego de la negociación (promesas). 
 La planificación: elemento indispensable para la construcción de estrategias. Permite asignar recursos, 
establecer presupuestos, etc. 
Michael Porter determinó tres tipos de estrategias genéricas a nivel de negocio para establecer una ventaja 
competitiva frente a los competidores. 
20 
- Liderazgo en Costos. Consiste en fabricar los productos o servicios a un valor menor al de la competencia. La 
encontramos particularmente en mercados masivos, de baja diferenciación de producto y en industrias 
maduras donde las habilidades se concentran en la fabricación de productos. 
- Diferenciación. Consiste en que los clientes perciban al producto o servicio como distinto a los de su misma 
gama. En estos casos tenemos segmentación de mercados alta, como la diferenciación de los productos. Son 
productos reconocidos como de “Alta Gama” lo que permite establecer precios de venta superiores a la 
competencia. 
- Concentración o nicho de mercado. Consiste en enfocarse en un sector específico de consumidores al cual 
poder acaparar. 
INDICADORES. TABLERO DE COMANDOS (Norton y Kaplan) 
Sirven para poder describir la manera en que las estrategias crean valor. El tablero (BSC) traduce los objetivos del mapa 
estratégico en indicadores y metas a alcanzar. La organización deberá lanzar un conjunto de programas de acción para 
alcanzar la meta de todos los indicadores. El BSC se concentra en 4 aspectos básicos de la organización: 
- Finanzas (creación de valor para los accionistas) 
- Mercado (propuesta de valor para los clientes) 
- Organización (procesos internos que crean y entregan valor) 
- Intangibles (aprendizaje y crecimiento) 
FORO: ¿Cómo mediría (o mide, si es que existe) la satisfacción de los clientes del banco? 
Resulta interesante observar que no existe una única e indiscutida manera de evaluar si nuestros clientes están satisfechos o no. Encontrar la 
forma y la herramienta adecuada es, en muchos casos, una tarea sumamente difícil. 
Recuerden que existen clientes internos (el personal del Banco, por ejemplo) y externos y que las formas de analizar la satisfacción de cada 
uno de ellos es diferente. 
U 7 : D I M E N S I O N S O C I A L D E L A O R G A N I Z A C I O N 
Capital Social 
Es el grado de confianza existente entre los actores sociales de una sociedad, las normas de comportamiento cívico 
practicadas y el nivel de asociatividad que caracteriza a esta sociedad. 
3 componentes: 
 Confianza 
 Cumplimiento de acuerdos /normas 
 Asociatividad 
LIDERAZGO. 
Liderar implica establecer la dirección, alinear a la gente y motivar e inspirar. No existe líder sin seguidores. Nos 
enfocamos en dos teorías que deben complementarse para poder lograr un liderazgo efectivo: 
- La teoría de liderazgo de James Hunter que plantea que: 
 Para ser líder uno debe tener “voluntad”; la capacidad de elegir. 
 Con la voluntad necesaria, se puede optar por “amar”, como el comportamiento positivo que me lleva a 
tratar al otro con respeto, paciencia, etc. 
 Esas características llevarán al “servicio y el sacrificio”, dejando de lados los temas personales para 
ponerse al servicio de los demás. Nuestros seguidores. (para ser líderes hay que servir a los demás). 
Esto generaría la “autoridad” necesaria para ser catalogados y seguidos como líderes. 
- La Teoría Situacional de Hersey y Blanchard. 
Esta teoría tiene planteamientos más estrictos o rígidos. Plantean son los seguidores quienes aceptan o 
rechazan al líder y que la eficacia de aquellos depende del accionar de los seguidores. Por ende los lideres 
deben analizar en todo momento en qué situación se encuentra con respecto al grupo de trabajoo a uno de 
sus integrantes. De forma tal que deberá actuar de manera distinta para cada caso según las necesidades del 
grupo o del individuo en cuestión. Las necesidades del grupo o de los individuos van cambiando y eso debe 
modificar el comportamiento del líder. 
El estilo de liderazgo de un determinado grupo dependerá de de las características, no solo situacionales, sino también 
de las particularidades del grupo en cuestión. 
Ambas teorías pueden complementarse para lograr el liderazgo efectivo. 
21 
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y RESILENCIA 
Es la capacidad de reconocer nuestras propias emociones para auto motivarnos y administrar las emociones dentro de 
nosotros y en nuestras relaciones. Está relacionada con el correcto manejo de los sentimientos, de las emociones y de 
los impulsos que nos llevan a actuar de determinada manera. El pilar fundamental es el AUTOCONOCIMIENTO 
(conocernos a nosotros mismos). Una vez que nos conocemos llegamos al AUTODOMINIO (poder controlar las 
emociones). 
Hay 5 aspectos que configuran la inteligencia emocional: 
- Autoconciencia: Nos permite reconocer mas acabadamente que nos está pasando en determinada situación 
y actuar en consecuencia 
- Autorregulación: Capacidad de regular las emociones (por ej, adaptarse a los cambios) 
- Automotivación: habilidad de los individuos para mantenerse enfocado en los objetivos propuestos 
- Empatía: entender que sienten otras personas, ver las cuestiones desde su perspectiva 
- Habilidades sociales: son las habilidades q nos permiten relacionarnos con los demás. Por ejemplo el 
liderazgo y la comunicación 
 
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA L (RSE) 
Puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental que desarrollan 
las empresas con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. Son el conjunto de 
acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas en la 
sociedad. Siempre se rigen bajo las normas vigentes de cada región o país pero sus alcances van más allá de esos límites. 
Los ámbitos en los que interviene son: la empresa misma, la comunidad y, el cuidado y protección del medio ambiente 
(Políticas centradas en valores). 
Por otro lado, cabe destacar que estas acciones hacia el exterior deben tener un soporte interno que permitan llevarlas 
a cabo. Antes de preocuparse por el afuera, se debe entender que las cuestiones internas deben estar resueltas, 
atención a las personas y a las condiciones de trabajo, así como a los procesos productivos deben estar orientados a 
satisfacer de forma eficiente los requerimientos internos de la organización. Por ejemplo reducción en el uso de papel 
en las oficinas da beneficio a la compañía (menores costos) y para el medio ambiente (menor tala de árboles). Introducir 
procesos no contaminantes permite disminuir costos por multas, juicios, etc., mejorar la productividad y captar 
consumidores ecológicos. Posiciona a la empresa también! 
BALANCE SOCIAL 
Es una herramienta de gestión que se utiliza para medir el impacto de las acciones sociales. La información suministrada 
debe poder verificarse y poder compararse con periodos anteriores. 
ACOSO MORAL 
Es un fenómeno laboral. Un hostigamiento hacia un objetivo (un individuo) en un periodo dado mediante acciones o 
intentos hostiles. En el ámbito organizacional pueden ser acciones de un superior (o de un grupo de compañeros) hacia 
su subordinado (o compañero) para que abandone su cargo. El acoso moral tiene un gran poder devastador sobre las 
personas. 
Las características del acoso moral son: 
- Abuso. 
- Rechazo de diferencias/individualidad. 
- Aislamiento y silencio. 
- Ataque personalizado. 
- Intencionalidad.