Como elaborar manuales administrativos Joaquin Rodriguez

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Joaquín Rodríguez Valencia
Rodríguez Valencia Cómo elaborar
y usar los manuales
administrativos
Cuarta edición
Cuarta edición
 es una herramienta 
básica para profesionales, emprendedores, ejecutivos y aquellas personas intere-
sadas en el estudio de la administración. 
Este libro detalla los modelos teóricos de la estructura y el diseño organizaciona-
les, indica los principales elementos en toda organización y después presenta 
cómo elaborar los manuales administrativos.
El manual administrativo es un recurso formal que contiene toda la informa-
ción e instrucciones necesarias para operar una parte o el todo, y una guía 
que permite encaminar los esfuerzos del personal hacia el logro de los objeti-
vos de la organización.
En esta obra se presentan distintos manuales administrativos:
habilidades y conocer el uso e impacto de los manuales administrativos.
http://latinoamerica.cengage.com
Joaquín Rodríguez Valencia
Cuarta edición
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Cómo elaborar 
y usar los manuales 
administrativos
Cómo elaborar y usar los manuales 
 administrativos
Cuarta edición
Joaquín Rodríguez Valencia
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Cómo elaborar y usar los manuales
 administrativos
Contenido
Prefacio 
Agradecimientos 
Capítulo 1 Estructura y organización de las empresas 1
Modelos teóricos para el estudio de las organizaciones 2
La estructura como elemento de la organización 5
Funciones, actividades, deberes, responsabilidades y autoridad en la organización 12
La división del trabajo, base de la organización 14
Concepto de unidad administrativa 19
Relaciones en las organizaciones 23
Capítulo 2 Configuración del diseño organizacional 31
Bases de la estructura organizacional 32
Las estructuras de acuerdo con Henry Mintzberg 32
Estructura y estrategia 34
Percepción moderna de la estructura 38
Capítulo 3 Diseño de las organizaciones 40
Introducción 41
Elementos esenciales de la organización 41
La acción de organizar 43
Estructuración de la organización 44
Gráficas de organización 47
La reorganización 53
Preguntas de análisis 57
Capítulo 4 Manuales administrativos 58
Introducción 59
Antecedentes históricos 59
Definición de manual 60
¿Por qué emplear los manuales? 61
Objetivos de los manuales administrativos 64
El manual como medio de comunicación 65
Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos 66
Manuales administrativos en las empresas pequeñas y medianas 67
Clasificación de los manuales 68
Planeación y elaboración de los manuales 72
El proceso de elaboración 77
Proceso de actualización 82
Investigación en el campo de sistemas y procedimientos 86
Resumen 86
Preguntas de análisis 87
Capítulo 5 Técnicas para elaborar manuales administrativos 88
Introducción 89
Técnicas de obtención de información 90
Análisis administrativo 94
Capítulo 6 El manual de organización 103
Introducción 104
Objetivos del manual de organización 104
Importancia del manual de organización 104
Tipos de manuales de organización 105
Preparación del manual 105
Contenido del manual de organización 106
Resumen 112
Preguntas de análisis 113
Capítulo 7 El manual de procedimientos 114
Introducción 115
Objetivos del manual de procedimientos 115
Importancia del manual de procedimientos 115
Tipos de manuales de procedimientos 116
Cómo elaborar un manual de procedimientos 116
Contenido de un manual de procedimientos 117
Preparación del manual 128
Resumen 132
Preguntas de análisis 134
Capítulo 8 Manual de políticas 135
Introducción 136
Objetivos del manual de políticas 136
Importancia del manual de políticas 137
Ventajas de los manuales de políticas 137
Tipos de manuales de políticas 137
Contenido del manual de políticas 138
Preparación del manual 143
Distribución y control del manual 145
Resumen 147
Preguntas de análisis 149
Capítulo 9 Manuales por función específica 150
Introducción 151
Objetivos de los manuales por función específica 151
Importancia de los manuales por función específica 151
Tipos de manual por función específica 152
Cómo elaborar el manual por función específica 152
Contenido de los manuales por función específica 153
Manual de reclutamiento y selección 153
Manual específico de auditoría y sistemas 156
Resumen 160
Preguntas de análisis 161
Capítulo 10 El manual de manuales 162
Introducción 163
¿Qué es un manual de manuales? 163
Contenido y formato del manual de manuales 164
Resumen 173
Preguntas de análisis 174
Apéndice Casos de aplicación 175
Investigación bibliográfica 175
¿Quién tiene el mando aquí? 176
Electrónica Azteca 177
Organización para el éxito 177
Herdez 178
Productos Aries 178
Pegaso 179
Elaboración de un manual de organización en la empresa ____________ 179
Elaboración de un manual de procedimientos en la empresa ____________ 180
Elaboración de un manual de políticas en la empresa _____________ 181
Bibliografía 183
La finalidad de un procedimiento consiste en que las operaciones de naturaleza repetitiva se reali-
cen siempre del mismo modo. Esto hace necesario obtener una regla rígida que garantice la unifor-
midad de tratamiento de las operaciones periódicas y permita:
• Asegurarse de que las políticas del organismo siempre se respeten.
• Reducir el número de errores operativos.
• Evitar que se produzcan cambios en el sistema debido a decisiones irreflexivas.
• Mantener un buen nivel organizacional.
• Reducir el periodo de capacitación de los nuevos empleados.
• Facilitar la introducción de los empleados en los nuevos puestos.
La única forma de lograr todo lo anterior es definiendo y documentando con exactitud las polí-
ticas, los procedimientos y las funciones orgánicas de modo tal que se puedan consultar cada vez 
que se considere necesario. Estos documentos se denominan manuales.
Se considera que, en esencia, un manual es un recurso formal que contiene toda la información 
e instrucciones necesarias para operar parte o todo el organismo; es una guía que permite encaminar 
los esfuerzos del personal hacia los objetivos.
En este sentido, un manual se concibe como un instrumento que dirige la actuación del perso-
nal.Además, permite expresar, de manera más definida, la estructura organizacional de un orga-
nismo social. Un manual correctamente elaborado puede ser un valioso instrumento de gestión. Se 
puede comprobar esto si consideramos que, aunque contienen sencillos lineamientos, los manuales 
son la base sobre la cual se desarrolla un sistema operativo; es decir, son la manifestación concreta 
de una mentalidad administrativa orientada hacia la realización de las diversas actividades.
La redacción de un manual requiere conocimiento detallado del tema a tratar (organización, 
procedimientos, políticas, etcétera), por tanto, debe ir precedido de un minucioso trabajo de análisis 
que conduzca a la identificación de cada fase del proceso en cuestión. El resultado del trabajo de 
análisis es la identificación de las inconsistencias y todos los errores que afectan al proceso.
Un manual administrativo se debe redactar después de la creación de la estructura organiza-
cional y su contenido debe referirse a la forma en que ésta funcione con eficiencia. Esto no sig-
nifica que el sistema de organización que en él se establezca no pueda ser modificado, de lo que 
se trata es de que el manual funciona hasta el momento en que se considere oportuno cambiarlo. 
Mientras esto no suceda, se deben incorporar las variaciones producidas.
Los manuales liberan a los administradores o gerentes de tener que repetir información, expli-
caciones o instrucciones, y entre sus ventajas están la uniformidad, la accesibilidad y la reflexión. 
En muchos organismos públicos y privados se considera que los manuales administrativos son 
obligatorios.
Este trabajo se escribió teniendo en cuenta dos objetivos. Primero, exponer un tratamiento ade-
cuado de la elaboración de manuales administrativos, de tal manera que se constituyan en una 
referencia rápida, y segundo, ayudar a los profesionales de la administración a incrementar la efec-
tividad de las funciones administrativas del organismo social en el que actúan.
Prefacio
Estructura y organización 
de las empresas
Capítulo 1
Introducción
La presencia de múltiples y variadas organizaciones en nuestro medio se percibe como algo coti-
diano en todo momento y en todo lugar. Esto se debe a que el proceso de modernización que inició 
con la Revolución Industrial, entre otros acontecimientos y como parte del desarrollo económico, 
incluye la creación de grandes y complejos organismos sociales en los cuales la gente trabaja de 
manera muy diferente a como lo hacía cincuenta años atrás.
Las organizaciones (fábricas, comercios, hoteles, hospitales, universidades, bancos, dependen-
cias de gobierno, etc.), grandes, medianas y pequeñas, en las que se producen bienes o servicios, se 
caracterizan de manera muy general por establecer estructuras organizacionales y de procedimien-
tos con cierto grado de complejidad social y tecnológica. Reconocer el fenómeno organizacional 
como problema humano y social es nuestro punto de partida para estudiar, comprender o influir en 
este campo de nuestra realidad.
Las sociedades modernas han creado organizaciones con el propósito de enfrentar problemas 
y circunstancias que exigen la integración y coordinación de recursos y esfuerzos humanos muy 
diversos, lo cual sólo es posible lograr por medio del trabajo humano organizado y tecnificado. Esta 
concepción práctica no es reciente, pues se sabe que en civilizaciones antiguas ya se utilizaba. Sin 
embargo, la difusión y aplicación sistemática y generalizada de la organización del trabajo humano 
es un fenómeno administrativo relativamente moderno.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que el sentido fundamental de todo organismo social se basa 
en el conjunto de objetivos para los cuales se constituye. Los objetivos organizacionales, que pueden 
ser de tipo económico, social o de servicio, son la razón de ser de estos organismos, por consiguiente, 
cumplirlos permite satisfacer determinadas necesidades de personas y grupos de nuestra sociedad.
En este sentido, las organizaciones modernas y la tecnología al servicio del trabajo con la que 
cuentan son una respuesta a las necesidades económicas y sociales del hombre actual. Las orga-
nizaciones son parte y producto de los sistemas socioeconómicos modernos.1
Modelos teóricos para el estudio de las organizaciones
Se han creado diversos modelos teóricos para estudiar las organizaciones modernas, ya sea desde 
el punto de vista administrativo, social o psicológico, o con base en las variables que se consideren 
relevantes. Entre los diversos modelos se encuentra el sociotécnico, el cual describiremos enseguida, 
pues constituye un esfuerzo conceptual que integra varios tipos de variables.
Modelo sociotécnico. Este modelo se debe a E. L. Trist y colaboradores, y a A. K. Rice, quienes en 
1963 publicaron sus obras basadas en las investigaciones del Instituto Tavistock de Gran Bretaña.
El modelo en cuestión se caracteriza porque considera a la organización como resultado de la 
compleja interacción de sus elementos tecnológicos (como características de las tareas, ambiente de 
trabajo, maquinaria y equipo), con sus aspectos sociales (por ejemplo, relaciones interpersonales, 
grupos, liderazgo), de tal manera que al estudiarla se debe considerar ante todo las relaciones entre 
ambas variables o factores (lo tecnológico y lo social), y tratar de comprender que se influyen entre sí. 
Este modelo se ocupa también del estudio de la interacción del medio con la organización a partir del 
concepto de sistema abierto.
Otra variable que este modelo considera es la estructura (estructura organizacional y estructura 
procedimental, por dar unos ejemplos). De esta manera, las organizaciones se representan como 
1 D. A. Castaño, Crisis y desarrollo de la organización, UNAM, 1984, p. 16.
sistemas abiertos formados por tres subsistemas abiertos, que se conforman a su vez por tres subsis-
temas básicos. En el cuadro 1.1 se muestra el modelo sociotécnico de la organización.
Modelo sistémico. Concibe a las organizaciones como un sistema integrado por varios elementos 
que interactúan constantemente y cuya presencia, características y comportamiento están encami-
nados al logro de objetivos concretos. Con base en esto, las organizaciones son sistemas dinámicos 
que reciben influencias del medio e influyen a su vez en él. Con este modelo es posible diseñar cam-
bios con propósitos prácticos en cualquier tipo de organización.
Los elementos que integran la organización son de muy diversa índole, por ejemplo, recursos 
organizacionales, grupos sociales, estructuras, procesos de comunicación y de decisión, etcétera. 
Estos elementos son interdependientes, de manera que si alguno de ellos se modifica los demás 
serán afectados en mayor o menor grado. En el cuadro 1.2 se muestra el modelo sistémico.
Con base en el cuadro anterior, al modelo sistémico lo integran tres partes básicas: flujo de 
entrada, transformación y resultados. A continuación se explica cada una de ellas.
a) Flujo de entrada. Se refiere a la introducción de recursos organizacionales que son activos dis-
ponibles para que un gerente o administrador genere productos. La importancia de esta parte es 
fácil de observar ya que para mantener funcionando con eficacia a la organización, la gerencia 
nunca debe perder de vista el estatus y uso de los recursos organizacionales, es decir, recursos 
humanos, dinero, materias primas, maquinaria y equipo.
b) Transformación. Se trata del conjunto de pasos necesarios para convertir los recursos organiza-
cionales en productos. En esta parte se incluyen tres tipos de procesos del sistema: tecnológicos, 
administrativos y sociales.
Los procesos tecnológicos en las organizaciones modernas constituyen una unidad. El esfuerzo 
humano, intelectual y manual se unen en el desempeño de las diversas tareas utilizando tecnología 
tanto conceptual como material, de esta manera se producen bienes o servicios terminados.
Los procesos administrativos son los que permiten ala organización encauzarse de manera 
efectiva hacia el logro de sus planes y objetivos. Lo que nos interesa resaltar es, en todo caso, que 
la función administrativa es la que pone y mantiene en operación a cualquier organización. La 
función de administración incluye diversas variables de proceso, planeación, organización, inte-
gración de recursos, dirección, control y coordinación, fundamentales y necesarias para dirigir 
técnicamente a cualquier grupo de personas que tienen objetivos comunes y disponen de ciertos 
recursos. En la práctica cotidiana, el administrador se convierte en un analista y solucionador 
de problemas, y un tomador de decisiones que además requiere ejercer autoridad, comunicar 
instrucciones y coordinar múltiples acciones de personas y grupos.
Los procesos sociales, como parte eminentemente dinámica y cambiante de la transformación, 
se refieren al conjunto de interacciones que se presentan entre los individuos y los grupos que 
integran la organización y las interacciones de ésta con el ambiente. Como tales procesos implican 
diversos grados de influencia entre personas y grupos, condicionan de manera constante la vida 
de la organización. Algunos de los procesos sociales más importantes de una organización son: 
comunicación, liderazgo, análisis y solución de problemas, manejo de conflictos y adaptación a 
los cambios organizacionales.
Podemos, por tanto, concluir que los procesos sociales de la organización son determinantes 
para comprender de manera sistemática su funcionamiento.
c) Resultados. Esta parte del modelo se refiere a los diversos productos (bienes o servicios termina-
dos) que tienen como finalidad satisfacer necesidades humanas. Podemos decir que una orga-
nización recibe insumos (o entradas), y con su estructura y procesos los transforma en varios 
tipos de resultados (o salidas), los cuales, en condiciones óptimas, se traducirían en el logro de 
los objetivos previstos en la planeación.
En el cuadro 1.2 se observa en primer lugar la eficacia y la eficiencia; la primera se define en 
términos del mayor o menor grado en que se logran los objetivos organizacionales, la segunda 
se define en términos del mayor o menor grado en que los recursos se utilizan enfocados al 
logro de esos objetivos.
Otras variables que se incluyen en la parte de resultados (o salidas) son la producción y la pro-
ductividad, las cuales pueden aumentar o disminuir.
Existen también otros bienes o servicios terminados que se derivan del funcionamiento de cier-
tas organizaciones que hay que considerar debido a que afectan el crecimiento y la imagen de la 
organización ante la comunidad, y ayudan a determinar los cambios organizacionales necesarios.
Las organizaciones existen para propósitos diversos, por tanto, tienen varios tipos de objetivos 
organizacionales (económicos, de servicio, sociales). El objetivo general de un hospital estatal, 
por ejemplo, puede ser el de proporcionar asistencia médica de alta calidad a la comunidad, y el 
objetivo principal, el de proveer esta asistencia. En contraste, el objetivo principal de un hospi-
tal particular, es el de crear utilidades, así, el objetivo general de las empresas privadas es el de 
obtener utilidades.
En conclusión, el modelo sistémico incluye todas, o casi todas las variables relevantes para el 
estudio de las organizaciones modernas, ya sea en el funcionamiento cotidiano, en la planeación 
del mejoramiento administrativo o bien en la actividad de consultoría en administración.
La estructura como elemento de la organización
Los problemas de estructura y organización afectan a todos los tipos de organizaciones públicas y 
privadas (empresas industriales, centros comerciales, hospitales, universidades, entidades y depen-
dencias públicas).
Es necesario buscar la adaptación de los medios a los planes y objetivos, y establecer restric-
ciones internas y externas (éstas señalan las fronteras del sistema, es decir, indican al diseñador las 
condiciones en las que se pueden lograr objetivos y las limitaciones para alcanzarlos).
La organización realiza procesos encaminados a obtener un objetivo, propósito que fue previa-
mente definido y fijado durante la etapa de planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de 
actividades humanas y coordinarlas de tal manera que el conjunto de las mismas actúe como una 
sola para lograr un propósito común.
La organización es un proceso del ser humano y, como tal, nunca será perfecta, pero sí perfec-
tible.2 Todo organismo social, para que pueda subsistir, requiere de ciertos elementos, los cuales se 
muestran en el cuadro 1.3.
Aunque los términos estructura y organización son bastante explícitos, conviene definirlos de 
manera más precisa, igual que a las relaciones entre ellos.
La estructura indica relación, disposición orgánica, arreglo, estratificación jerárquica; es decir, 
denota la forma en que se ordenan y disponen las partes de un todo.
La organización consiste en dotar de una estructura, un plan o un modo de funcionamiento con 
el fin de suministrar los medios para que el personal desempeñe sus funciones.
Con base en lo anterior concluimos que entre organización y estructura existen lazos estrechos, 
hasta el punto en que ambos términos se unen en la expresión estructura organizacional.
Lógica de la estructura de la organización. Ya que hay que trabajar, lo principal es saber en qué 
consiste ese trabajo. Por supuesto, siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso sin preo- 
cuparnos por el resultado final, especialmente si la responsabilidad recae sobre una persona o un 
2 Gómez Ceja, Planeación y organización de empresas, EDICOL, México, p. 161.
pequeño grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo más extenso, hay que determinar de ante-
mano quiénes se encargarán de las tareas más importantes para evitar repeticiones de cualquier índole.
La estructura organizacional representa la descripción ordenada de unidades administrativas de 
una empresa en función de sus relaciones de jerarquía. Esta descripción de la estructura organiza-
cional debe corresponder a la representación gráfica del organigrama, tanto en lo que se refiere al 
título de las unidades orgánicas como de su nivel jerárquico.
Por otro lado, el concepto de organización rebasa al de estructura. La función de organización 
es muy amplia, se puede estar interesado en la organización científica del trabajo, en la organiza-
ción del servicio de asesoría, etc., pero el aspecto de la organización que aquí nos interesa es el 
que se refiere a la estructura de las empresas: organización del trabajo, sistema de organización, 
descripción de funciones y estudio de actividades, entre otras.
Por consiguiente, nos ocuparemos de las nociones de estructura y organización, aunque reser-
varemos el término estructura a la descripción de funciones; es decir, las relaciones que existen entre 
los puestos y los niveles jerárquicos correspondientes. Al abordar el concepto de organización deter-
minaremos los factores que permiten el funcionamiento de la empresa; es decir, la división y espe-
cialización del trabajo, la delegación de autoridad, el tramo de control y la coordinación del trabajo.
Con base en esta perspectiva, el interés por el estudio de las estructuras organizacionales 
se debe principalmente a que la eficacia de una empresa en el cumplimiento de sus objetivos 
depende de su organización, ya que ésta es uno de los medios para alcanzarlos.
La importancia de la organización se refleja en el análisis microeconómico de la empresa. Si 
bien los teóricos de la economía saben que las curvas de costo a corto plazo (un factor fijo) reflejan 
la ley de los rendimientos no proporcionales y, por consiguiente, tienen una rama decreciente, no 
están tan seguros de lo que refleja el aspecto de la curva a largo plazo (que incluye a todos los fac-
tores variables, incluido el capital).
¿La curva a largo plazo contiene un mínimo y una parte creciente? Quienes se inclinan por la 
respuesta afirmativaevocan en particular la pesadez de los costos administrativos de las empre-
sas. Sin embargo, una adecuada administración puede reducir tales costos y, por tanto, retrasar el 
momento en que la curva empieza a subir: el punto M se desplazaría hacia la derecha M’; e incluso 
podría bajar más si las economías técnicas a gran escala hicieran algo más que compensar las “dese-
conomías” administrativas, como se muestra en la figura 1.1.
Por consiguiente, no es de sorprender que los primeros gerentes o administradores hayan apa-
recido hasta un poco después del desarrollo de las grandes empresas (al final del siglo XIX, especial-
mente en Estados Unidos).
Por otra parte, la manera en que una disciplina (en este caso, la administración) ha de ser 
organizada, si depende de sus objetivos y de una preocupación por la eficacia y la eficiencia admi-
nistrativa, también depende de cierta filosofía (de la administración), ya que no sólo se trata de 
maquinaria, equipo y técnicas, sino también de personas que hacen administración. De modo que 
es importante estudiar tanto las doctrinas como las técnicas de la administración.
Comenzaremos por examinar la estructura (en lo que a la organización se refiere) en forma 
técnica, como actúa en la actividad concreta y práctica. Por supuesto, lo anterior no excluye la posi-
bilidad de que se aborden, de forma muy general, los aspectos teóricos concernientes a la estructura 
organizacional.
La importancia de organizar
Muchas personas han sido miembros de entidades bien o mal organizadas. Esa estructura de la orga-
nización es un armazón, una integración particular, especial y armónica de unidades orgánicas, las 
cuales mantienen una disposición de interdependencia.
La estructura de la organización se crea para realizar las funciones y las actividades, y con el 
fin de cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización. 
Mediante esa estructura se delega la autoridad, se asignan las responsabilidades y, en función de 
éstas, se establecen los distintos niveles jerárquicos.
Para realizar las funciones y alcanzar los fines es necesario un trabajo, el cual se fragmenta 
(por medio de la división del trabajo) y de esta manera se crean las distintas unidades orgánicas. 
Tales unidades expresan la naturaleza del trabajo y de las labores, lo cual permite la creación de 
unidades prácticas.
La estructura organizacional es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos 
de la dirección y el control, por ejemplo los de comunicación, de decisión, de comparación, de 
corrección, etc., así como para canalizar los esfuerzos con base en los planes y objetivos organi-
zacionales.
Se ha destacado la importancia de la organización para una empresa. Por tanto, se justifica 
plenamente la necesidad de diseñar e implantar una adecuada estructura organizacional y de siste-
matizar de manera teórica las interrelaciones de las partes que la integran. La falta de una adecuada 
estructura organizacional crea problemas y dificultades como: conflictos de autoridad, duplicidad 
de mando, falta de orden, indisciplina, improductividad del trabajo, conflictos de jerarquía, dupli-
cidad de funciones, superposición de autoridad y responsabilidad, entre otras, que no permiten que 
la dirección se desenvuelva de manera racional.
Existen innumerables organizaciones concebidas en forma empírica, con una estructura orga-
nizacional deficiente, lo cual provoca una permanente actitud irracional. Éstas se caracterizan por 
tener estructuras organizacionales caprichosas que la mayoría de las veces no responden ni a los 
fines ni a las necesidades inherentes para las que fueron creadas y tampoco se ajustan a los medios 
de los que disponen. Estas organizaciones (que se califican de irracionales) en su oportunidad se 
expanden, pero no por razones determinantes, como las de orden económico o las de orden social, 
sino por otras razones que inciden sobre su crecimiento.
Las dificultades indicadas constituyen un factor de perturbación para el desarrollo adecuado de 
las fuerzas productivas y presuponen una insuficiencia intrínseca de éstas, lo cual afecta la produc-
tividad y la racionalidad de la producción.
Éste es el caso de muchas organizaciones públicas y privadas de los países en vías de desarro-
llo. Ahora bien, para superar esta condición desventajosa de las fuerzas productivas no basta con 
mejorarlas cuantitativa y cualitativamente, que los cambios favorables que se realicen en ellas sí 
influyen en el mejoramiento de las condiciones de la productividad social.
De esto se concluye la necesidad de que las organizaciones pongan mayor empeño en supe-
rarse, en especial las que están destinadas a la producción de bienes y servicios.
Aportaciones de la estructura
En ocasiones, los organismos sociales pequeños sólo requieren de la especialización suficiente para 
distinguir el trabajo de un empleado en relación con otro. Pero conforme las organizaciones se vuel-
ven más grandes y realizan actividades más diversas se hace necesario dividir las funciones básicas 
que son responsabilidades de los departamentos.
Dividir el trabajo de una empresa en responsabilidades departamentales básicas (compras, 
comercialización, administración y finanzas) contribuye a una buena administración de diversas 
maneras, de acuerdo con D. Hampton,3 son los siguientes:
• Ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad al especificar qué grupo hará determinado tra-
bajo y la cadena de mando o los niveles jerárquicos.
• Facilita la comunicación y el control al agrupar a los empleados que tienen obligaciones de tra-
bajo afines.
• Permite asignar diferente importancia a las tareas y asignarles un rango también diferente, al 
situarlas en diversos niveles jerárquicos.
Sin embargo, no debemos olvidar que todas estas contribuciones no son más que posibilidades. 
Para lograrlas en la práctica habrá que realizar el diseño organizacional adecuado. Pero éste es 
un objetivo muy alusivo si la frecuencia de la “reorganización” se toma como una prueba de ello, 
comenta Daniel D.4
Las organizaciones pequeñas y en desarrollo están por lo general propensas a reestructurarse, 
pero hasta las grandes empresas, conforme a una estimación, realizan una reorganización cada tres 
o cuatro años.
La función administrativa organización tiende también a la “acción de reorganizar”. Por consi-
guiente, hay que recordar que la organización no es una acción que se realiza una sola vez. Diseñar 
y rediseñar las estructuras organizacionales son una actividad continua, o por lo menos recurrente, 
ya que los administradoress tratarán siempre de adaptar a la empresa ante su situación cambiante.
Consideraciones primordiales
De lo expuesto antes surgen diversas consideraciones primordiales que deben estudiar los adminis-
tradores al encarar la cuestión de la estructura y organización de las empresas. Se han puesto de 
relieve tres consideraciones: la estrategia, la tecnología y el entorno.
• Estrategia. En arquitectura, se aplica la frase: “La forma depende de la función”, ésta sinte-
tiza un principio básico en el diseño de estructuras de las casas. Hemos vivido incomodidades 
que se producen en una casa cuando la forma no depende de la función. La administración 
tiene un principio parecido, que es: “un sistema estructural depende de la estrategia”, su cum-
plimiento ayuda a un desempeño organizacional; pero su inobservancia debilita la producti-
vidad.
3 Daniel D., Hampton Administración, McGraw-Hill, México, 1989, p. 304.
4 ”Reorganizing for results”, Harvard Business Review, nov-dic, 1966, pp. 96-104.
Por ejemplo, una estrategia de la empresa ARIES, S. A. de C. V., sería “brindar un servicio 
eficiente a los clientes”. Por tanto, el sistema estructural (estructura organizacional y la estructura 
procedimental) debe interferir para lograr los objetivos organizacionales de dicha empresa. Por 
ejemplo: la “provisión de un flujo ininterrumpido de bienes para satisfacer las necesidadesde los 
consumidores” se logrará aplicando la estrategia señalada.
Si en la práctica una estructura organizacional original interfiere con la capacidad para lograr 
objetivos organizacionales y con las estrategias, realizar una reorganización es un intento de 
diseñar una estructura que facilite más la realización de la estrategia empresarial.
Hacer de la estructura un fiel ejecutor de la estrategia empresarial supone que desde el prin-
cipio haya una estrategia congruente. Si no la hay, los administradoress no pueden determinar las 
estructuras que requiere la empresa.
Con frecuencia los directores generales de las empresas se encuentran en la misma situación 
descrita en Alicia en el país de las Maravillas, cuando Alicia consulta al gato de Cheshire, diciendo: 
—¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de tomar para salir de aquí?
—Depende mucho del punto donde quieras ir—, contestó el gato.
—Me da casi igual dónde—, dijo Alicia.
—Entonces no importa qué camino sigas—, dijo el gato.
• Tecnología. El trabajo y la tecnología son factores importantes que han de tenerse presentes al 
seleccionar las estructuras de una empresa. Por ejemplo, las estructuras planas facilitan mucho 
la comunicación cotidiana. En todo tipo y tamaño de empresas, el sistema de trabajo se com-
prende mejor si se diseñan e implantan “manuales de procedimientos” en todos los departamen-
tos; lo anterior nos muestra lo importante que es para las empresas la búsqueda e implantación 
de estructuras apropiadas por parte de la dirección general.
Con el tiempo, la dirección general de una empresa tomará la decisión de reorganizarla, refle-
jando un juicio de que la estructura organizacional y procedimental originales, con el tiempo, se 
volvieron inadecuadas para su operación y para satisfacer a los clientes.
• Entorno. Las influencias del entorno (económico, social, cultural, político, ambiental, laboral) 
donde opera una empresa es otra consideración en el diseño de una estructura organizacional 
y procedimental, sobre todo la estabilidad relativa del entorno. Cuando más estable y predecible 
sea el entorno, más fácil será para los administradores organizar con un criterio que favorezca una 
rápida percepción de los cambios importantes “fuera” de la empresa y que también facilite una res-
puesta apropiada.
Podemos concluir que un correcto diseño organizacional exige identificar las consideracio-
nes estratégicas, tecnológicas y del entorno en el que opera una empresa y seleccionar el “sistema 
estructural” que favorezca el desempeño óptimo en tales condiciones.
Organismos sociales complejos y estructuras organizacionales formales
En el desarrollo de los organismos sociales, medianos, grandes y muy grandes, se observan dos razo-
nes que las impulsan a estructurar y organizar:
• El tamaño del organismo social, es decir, el número de personas que lo integran.
• La diferenciación de actividades, es decir, la cantidad de tareas que en él se realizan.
El tamaño del organismo social. Las organizaciones poco numerosas (micro y pequeñas empresas) 
pueden sobrevivir sin estructuración. En materia de producción, la actividad artesanal no plantea 
ningún problema de estructura. El único problema del artesano es el de la organización de su tra-
bajo personal. En una empresa industrial, por el contrario, existe siempre una organización desti-
nada a facilitar el trabajo del conjunto.
Podemos afirmar que, en un mismo tipo de actividad, cuanto menos personas intervengan es 
menos necesario organizar. Una microempresa, como un comercio pequeño, una pequeña asocia-
ción de profesionales, etc., pueden arreglárselas sin una estructura orgánica, incluso es más conve-
niente que no la tengan, ya que la falta de formalismo da como resultado la agilización del trabajo.
En contraste, si pensamos en empresas medianas o grandes, por ejemplo, cadenas de tiendas, 
fábricas de tractores, bancos, etc., nos damos cuenta de que, aunque los objetivos y las acciones de 
ambos tipos de empresa son idénticos, el tamaño cambia la naturaleza del problema, y de que la 
ausencia de organización formal conduciría siempre a un desorden, al caos, a veces a la dictadura 
de pequeños grupos, a conflictos personales y al fracaso de los planes y objetivos.
De lo anterior podemos concluir que a medida que un grupo crece debe organizarse para per-
manecer congruente.
Diferenciación de actividades. Al respecto no hay más que evocar la diversidad de tareas en una 
organización para que comprendamos la importancia del problema.
Imaginemos una tienda en la que se vende ropa para hombres, mujeres y niños al menudeo. 
El papel central de tal empresa es proporcionar un servicio de distribución. Las actividades princi-
pales serán:
• Ventas
• Personal
• Caja
• Contabilidad
• Disposición de departamentos
• Publicidad
• Compras
• Crédito y cobranza
• Almacén
Las actividades son muy diversas y requieren competencias distintas. Esto plantea una serie de 
problemas:
1. Se deben hacer elecciones:
• ¿Se tiene que considerar un departamento de compras?
• ¿Hay que programar las compras?
2. Deben considerarse áreas de responsabilidad:
• ¿Se necesitarán vendedores especializados?
• ¿Cuántos vendedores se necesitarán?
3. Deben crearse flujos de comunicación:
• Se tiene que dar órdenes, entregar informes, convocar a reuniones.
La solución de tales problemas depende de los objetivos generales y particulares, los cuales 
aparecen como medios e implican elecciones concretas, por ejemplo:
a) Tener una amplia línea de productos.
b) Especializarse en cierto tipo de productos.
c) Buscar la venta en gran volumen.
La elección entre b) y c), por ejemplo, conducirá a tomar decisiones sobre los medios de com-
pra (centralizada, descentralizada) marca, volumen, condiciones, descuentos, etcétera.
La organización consiste en distribuir las responsabilidades en función de los objetivos, de 
manera que todas las tareas funcionen de manera congruente.
Interdependencia. Cuando las tareas son especializadas, pueden realizarse de manera relativamente 
autónoma. Así, en una fábrica de muebles para el hogar, el proceso productivo puede abarcar tres 
talleres que fabrican comedores, distribuidos de la manera en que se muestra en el cuadro 1.4.
Los talleres reciben materias primas y suministran producto terminado al almacén, pero son 
autónomos unos respecto de los otros. Uno puede estar avanzado y otro atrasado en la entrega de 
pedido, sin que exista interacción entre ellos.
Si se aplica una división del trabajo más avanzada se puede obtener un proceso productivo 
interdependiente, como se muestra en el cuadro 1.5; sin embargo, aunque esto tiene ventajas desde 
el punto de vista de la productividad, e incluso quizá de la calidad, la interdependencia de los talle-
res no lo es tanto: si el taller 1 se retrasa en su trabajo, bloquea al taller 3, incluso si está avanzado 
en su producción, lo mismo sucede si el que se atrasa es el taller 3.
Para evitar ese inconveniente se requiere una organización incrementada que quizá se concrete 
con la aplicación de planes, procedimientos, programas y organización del trabajo.
Este ejemplo simple, tomado a nivel técnico, permite imaginar la complejidad de las relaciones 
que deben ser organizadas entre las funciones de compras, producción y almacén.
Funciones, actividades, deberes, responsabilidades 
y autoridad en la organización
En esta sección analizaremos las diferencias conceptuales y las interrelaciones que existen entre los 
términos: funciones, actividades, labores y deberes, ya que poder distinguirlos es de gran utilidad 
teórica y práctica. Por esta vía indagaremos su verdadero significado, sus ámbitos, sus alcances, etc., 
lo cual facilitará aplicarlos en la práctica. En este sentido decimos que al dividir el trabajo se facilita 
la asignación de la autoridad y la responsabilidad; en consecuencia, la división del trabajo es una 
variable dependiente de la variable deberes. En otras palabras, la cantidad y la calidad de los debe-
resde una unidad o de un puesto determinan el grado de responsabilidad y de autoridad correspon-
diente. La autoridad y la responsabilidad se expresan en un conjunto de atribuciones que señalan 
los objetivos generales de la organización o de una unidad orgánica.
Hechas estas consideraciones, pasamos a explicar los términos mencionados.
Las funciones
Constituyen la acción innata de la empresa en general, representan los fines esenciales y básicos que 
se deben realizar para que la organización exista y permanezca vigente.
Podemos definir función como un agrupamiento de las principales unidades de trabajo; es decir, 
la reunión lógica y armónica de las actividades afines.
Los organismos sociales requieren que se realice un conjunto de actividades principales: pro-
ducción, comercialización, finanzas y administración de recursos humanos para concretar sus pla-
nes. La última actividad incluye el establecimiento de relaciones jerárquicas.
En el cuadro 1.6 se muestra un ejemplo de descripción de funciones de la unidad de organiza-
ción y métodos de una universidad.
Como se observa en el cuadro, las funciones expresan la acción genérica de la unidad de 
organización y métodos. La acción genérica se descompone, particulariza (proceso de acción) y 
manifiesta de manera concreta en subfunciones y operaciones detalladas. Es mediante las funciones 
como los organismos sociales pueden realizar sus planes y lograr sus objetivos.
Las actividades
Es necesario recabar todos los factores y actividades necesarios para realizar un trabajo de la mejor 
manera.
El término actividades puede definirse como cantidad de trabajo específico que debe realizar 
una unidad o una persona para que se puedan realizar funciones.
De esta manera se pueden realizar los planes y lograr los objetivos de la empresa; por ejemplo, 
para cumplir la función de compras en una organización es necesario llevar a cabo un conjunto de 
actividades, ejecutadas por las subunidades de un departamento de compras, como el área de abas-
tecimiento, que suministra materiales a otros departamentos para que operen en forma adecuada. 
En resumen, un proceso de desintegración orgánica incluye desde la división de la función para 
concretarla en actividades hasta la división de éstas en tareas más pequeñas.
Las obligaciones o deberes
Las actividades de un puesto se expresan y especifican en forma de obligaciones. Las personas que 
ocupan una unidad orgánica están obligadas a efectuar esas actividades, que a su vez están condi-
cionadas por deberes.
Ahora bien, las obligaciones se definen como las actividades que debe realizar un individuo con 
base en el puesto que ocupa en la organización.
Las obligaciones recaen en el subordinado que tiene que obedecer órdenes o seguir instruccio-
nes (una obligación es y se ordena como un trabajo, una tarea que hay que realizar). De ahí que la 
ejecución de un conjunto de tareas, labores y trabajos sea la realización coordinada y orgánica de 
las actividades y, en consecuencia, de las funciones.
Con base en lo anterior, podemos establecer una relación de implicación que contiene las gradacio-
nes de los términos trabajo, labor y tarea. Podríamos decir que se realiza un proceso de lo general a lo 
particular: se comienza con el trabajo y se termina con la tarea. Es decir, el concepto más general y, por 
tanto, más importante será el trabajo, y enseguida estará la labor, con lo cual concluirá la tarea. Ramón 
V. Melinkoff5 propone la siguiente relación orgánica:
5 Ramón V. Melinkoff, La estructura de la organización, Contexto Editores, p. 60.
Las responsabilidades
La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y obligaciones, y el subordinado tiene la obli-
gación de cumplir con su responsabilidad y ejerce la autoridad en los términos de las políticas fijadas.
La responsabilidad puede definirse como la obligación de responder por la ejecución de los 
deberes asignados.
Con base en la definición anterior, la responsabilidad tiene un carácter personal, por consi-
guiente, no se puede delegar.
Para aclarar cómo funciona la responsabilidad y los compromisos finales que se derivan de ella, 
citamos el ejemplo siguiente: un director de auditoría interna es responsable de que se cumplan las 
actividades de su unidad orgánica y las funciones, pero no puede realizar ambas por sí mismo; en 
consecuencia, tiene que delegar autoridad a cada persona de su unidad para que ésta cumpla con 
sus respectivas responsabilidades.
Las responsabilidades son identificables (en los manuales de organización). Éstas se deben defi-
nir, hasta donde sea posible, por escrito; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando 
por formular sus propias responsabilidades. De esta manera ayudan a mantener la jerarquía, la 
autoridad y la disciplina, al tiempo que se identifican con la organización y con la naturaleza de las 
responsabilidades que cada quien tiene asignadas.
La autoridad
La autoridad puede definirse como el derecho que tiene una persona de exigir a otra que cumpla 
ciertos deberes.
H. Fayol, por su parte, la define como:
El derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Ambas definiciones expresan con exactitud el concepto de autoridad. Se trata del derecho de 
mandar a actuar y de tomar decisiones y hacer que se cumplan.
En una organización se detecta la fuente de la autoridad desplazándose por los niveles jerár-
quicos, partiendo de los niveles inferiores hasta llegar a la unidad jerárquica máxima, la cual se 
conoce como autoridad formal y sólo puede adquirir vigencia si es aceptada por los subordinados. 
Esto último es de gran importancia para el funcionamiento de la organización.
Existe una autoridad derivada de la competencia, capacidad y atributos personales del jefe o 
del subordinado que difiere de la formal, pero es susceptible de complementarse con ella. En cual-
quier organización sería ideal que ambos tipos de autoridad se conjugaran en una sola persona.
En conclusión, la autoridad formal es el derecho basado en el puesto de exigir a los subordi-
nados que cumplan ciertos deberes; por tanto, es impersonal ya que no depende en absoluto del 
individuo. En contraste, la autoridad informal proviene de la capacidad y los atributos personales 
de ciertos individuos (por ejemplo, asesores, líderes, etcétera).
La división del trabajo, base de la organización
La creación de una organización responde a la necesidad de alcanzar algún propósito que los indi-
viduos no pueden lograr trabajando de manera independiente, pero que sí pueden lograr formando 
grupos que trabajen en forma participativa y coordinada. A esta segunda forma de trabajar se le 
denomina sinergia, y se produce como resultado de la división del trabajo, que es la piedra angu-
lar de la acción de organizar.
La evolución de la división del trabajo indica que ésta ya se practicaba desde la antigüedad. 
Arranca con el surgimiento de la familia y después con la tribu, instituciones en las que la división 
del trabajo aparece basándose en las diferencias de edad y sexo. Sin embargo, en ninguna actividad 
humana aparece de forma más evidente que en la guerra.
Pero las organizaciones van más allá de la dimensión de la unidad familiar. Las labores se 
multiplican, la tecnología y los productos se tornan cada vez más sofisticados. La organización 
se desarrolla y la división del trabajo se intensifica debido a que, en la compleja época industrial, 
comercial y tecnológica, el hombre busca constantemente el mejor camino para lograr sus obje-
tivos con mayor eficacia y eficiencia.
La división del trabajo puede definirse como la separación y delimitación de las actividades, a 
fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, lo cual da lugar 
a la especialización y al perfeccionamiento en el trabajo.
La división del trabajo, en sentido estricto, significa para la organización la base que permite 
determinar las distintas actividades que se realizarán, así como los deberes y las relacionesque 
existen entre ellas.
Esa división y asignación de actividades y tareas resulta de dividir el trabajo total que realizará la 
empresa , con base en sus objetivos, y conduce al surgimiento de las unidades orgánicas, las cuales 
se presentan en los organigramas. Una vez dividido el trabajo, se hacen las asignaciones al personal 
correspondiente.
Las unidades tienen diversas denominaciones genéricas y particulares, por ejemplo: gerencia 
general, gerencia de área, subgerencia, departamento, sección, oficina. La naturaleza de las fun-
ciones que realizan determinan su denominación particular, por ejemplo, gerencia de personal. 
Como se puede observar, la división se establece para racionalizar las actividades de la orga-
nización que son indispensables para la consecución de los planes y objetivos, así como para 
la productividad.
Causas de la división del trabajo
La división del trabajo (desde el punto de vista social) es resultado de procesos sociales, y en una 
empresa es el resultado de:
• Las diferentes funciones orgánicas de una organización y de la necesidad de agrupar las distin-
tas actividades.
• La decisión de aprovechar las ventajas de la especialización, la cual tiene efectos positivos sobre 
la productividad.
• La necesidad de circunscribir los conocimientos de las personas hacia áreas específicas de espe-
cialización.
• La necesidad de definir tipos de trabajo para zonas particulares, impuesta por factores geográficos.
• La necesidad de hacer más productivos los factores de la producción, que surge de la dinámica 
del proceso productivo por influencia del desarrollo social e involucra la competitividad.
Debido a los fuertes vínculos entre la autoridad y la división del trabajo, para estudiarlas es 
necesario abordar lo relacionado con la delegación de autoridad y con sus propias dimensiones.
Las unidades orgánicas, que surgen en el proceso de organización y son consecuencia de la 
división del trabajo y la agrupación de las actividades, requieren de un elemento esencial y básico 
para que tengan expresión, significado y puedan adquirir funcionalidad. Tal elemento es la auto-
ridad, por consiguiente, es indispensable que esté presente en las relaciones y actuación de las 
unidades orgánicas.
División del trabajo vertical y horizontal
En la práctica es posible dividir el trabajo en dos formas: vertical y horizontal.
La división del trabajo vertical se basa en el establecimiento de líneas de autoridad que definen 
los niveles que forman la estructura organizacional vertical. Además de establecer autoridad, esta 
división del trabajo facilita el flujo de comunicación dentro de la organización.
La división del trabajo horizontal se basa en la especialización del trabajo. La suposición básica 
que caracteriza esta forma de división del trabajo es que, al hacer cada trabajador su tarea espe-
cializada, se incrementa la eficacia y la eficiencia y se puede producir más con el mismo esfuerzo.
Sin embargo, la división del trabajo no siempre es eficiente ni deseable. Para que lo sea debe 
cumplir por lo menos los siguientes dos requisitos básicos:
1. Producir un volumen de trabajo relativamente grande, suficiente para permitir la especialización 
y también para mantener a cada trabajador ocupado.
2. Tener estabilidad en el volumen de trabajo, asistencia del trabajo, calidad de la materia prima, 
diseño del producto y tecnología de producción.
Con base en lo expuesto, la delegación de autoridad es el complemento básico y necesario de la 
división del trabajo. La naturaleza y las condiciones de los directivos, subalternos y la organización 
son las que darán pautas a seguir para la autoridad y las formas en que debe llevarse a la práctica.
Por esta razón y otras de orden geográfico, institucional, político, etc., encontramos organizacio-
nes en forma centralizada o descentralizada. En otras palabras, organizaciones en que la autoridad 
y el poder de decisión están centralizados en pocas personas y en un nivel jerárquico determinado, 
o que, por el contrario, están descentralizados por toda la estructura organizacional.
Centralización y descentralización
Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de 
autoridad y responsabilidad que éstas suponen, se plantea el importante problema de la centraliza-
ción y descentralización administrativa.
El grado de centralización o descentralización es otro factor de importancia que conduce a una 
organización efectiva. El concepto de centralización, como el concepto de delegación, tiene que ver 
con el grado al cual la autoridad está concentrada o dispersa.
Los términos centralización y descentralización describen el grado general de delegación que 
existe dentro de un organismo social. Estos términos se pueden visualizar en los extremos opuestos 
de un continuo de delegación. En el cuadro 1.7, Samuel Certo6 muestra ese continuo de delegación 
e indica la posición relativa de la centralización completa y la descentralización.
Según el cuadro, la centralización implica que un número mínimo de actividades laborales y 
una cantidad mínima de autoridad han sido delegadas por la administración en los subordinados, 
mientras que la descentralización implica lo opuesto.
La centralización se define como la concentración del proceder y la autoridad en los altos direc-
tivos de una organización.
Esto significa que en una organización centralizada casi todas las decisiones se toman en el 
nivel jerárquico más alto.
La administración centralizada delega poco y conserva el máximo control en los altos jefes, es 
decir, asigna a éstos el mayor número posible de decisiones.
¿Qué se debe centralizar? La experiencia indica que debe haber centralización a los niveles 
más altos en lo referente a planeación y control organizacional, de otra manera cada unidad 
orgánica o cada subordinado tendería a seguir sus propias inclinaciones y preferencias, sin tener 
en cuenta los intereses ajenos. El resultado sería entonces una gran confusión y la desintegración 
de la empresa, por consiguiente, si se persiguen objetivos comunes, la dirección debe centrarse 
en una persona.
Ninguna organización está centralizada o descentralizada por completo. El grado de centraliza-
ción varía a lo largo de un continuo desde muy alta hasta muy baja, en donde el organismo se puede 
considerar ya descentralizado.
Factores que afectan el grado de centralización. El grado de centralización en una organización 
depende de la interrelación de los siguientes factores:
1. Filosofía de la administración.
2. Evolución del crecimiento de la organización.
3. Dispersión geográfica de la organización.
4. Disponibilidad de controles efectivos.
5. Calidad de los administradores en diferentes niveles.
6. Diversidad de los productos o servicios ofrecidos.
6 Op. cit., p. 238.
La descentralización refleja una especial filosofía de administración que obliga a conocer con detalle 
qué decisiones y actividades se llevarán a cabo en los niveles superiores de la organización y cuáles 
deberán permanecer en esos niveles, así como a diseñar políticas para orientar la toma de decisiones, 
seleccionar y capacitar a los colaboradores y establecer los registros y controles adecuados.
La descentralización se puede definir como la dispersión del poder y la toma de decisiones a 
niveles de la organización sucesivamente más bajos.
Una descentralización total significaría que cualquier trabajador tendría el poder necesario para 
realizar sus tareas sin consultar a su superior sobre cada detalle. La administración descentralizada 
delega en mucho mayor grado la facultad de describir y conservar sólo los controles necesarios en 
los altos niveles.
A medida que aumenta el número y la importancia de las decisiones a nivel inferior, también 
aumenta el grado de descentralización. Por esto una organización nunca está totalmente centrali-
zada. Más bien, cae a lo largo de un recorrido continuo desde la centralización más alta hasta la 
descentralizaciónmás baja.
¿Qué se debe descentralizar? La respuesta a esta pregunta no puede ser general, ya que 
depende de la situación y organización específica. La descentralización permite más flexibi-
lidad y una acción más rápida, y también releva al administrador del trabajo detallado que 
consume tiempo. Con frecuencia, la descentralización eleva la moral de los trabajadores al 
permitir que niveles jerárquicos inferiores se involucren de manera activa en el proceso de toma 
de decisiones.
Factores que afectan el grado de descentralización. El grado de descentralización en una orga-
nización dada depende de la interrelación de los siguientes factores:
1. Un medio cambiante.
2. Un estilo de liderazgo tendiente a la delegación.
3. Contar con los medios para lograr una adecuada coordinación.
4. Aprovechar la experiencia del personal de niveles inferiores para resolver problemas por su 
cuenta.
5. No considerar necesario que las decisiones que se tomen en cualquier nivel de la organización 
sean uniformes.
Lo anterior lleva a concluir que no sólo se trata de que las unidades administrativas tengan 
autoridad, sino establecer hasta qué grado deben ejercerla y cuál es el poder de decisión que se les 
debe conferir.
Concepto de unidad administrativa
El concepto de unidad en el lenguaje administrativo es uno de los más amplios y susceptibles de 
confusión. Muchas son las cosas que se expresan mediante el término genérico de unidad. Por con-
siguiente, es necesario particularizarlo para precisar lo que deseamos expresar al utilizarlo. En 
el marco específico de la administración, es importante resaltar que es fácil comprender este 
concepto cuando entendemos que una unidad es parte de una totalidad orgánica, funcional y 
fluyente.
La importancia de comprender este concepto radica en que es esencial para entender, por ejem-
plo, por qué una gerencia de comercialización o una oficialía mayor de gobierno es una unidad 
administrativa que forma parte de una totalidad funcional que es la estructura organizacional de un 
organismo social.
Unidad administrativa
De acuerdo con Ramón V. Melinkoff:
Una unidad administrativa es un elemento concreto y específico que representa una rea-
lidad tangible en el espacio y en el tiempo, por cuanto tiene dimensiones y sus procesos 
transcurren en periodos desiguales y en un punto del espacio.
Lo anterior expresa que una unidad administrativa es lo que representa y concreta a la gran 
mayoría de las instituciones integradas a la sociedad. Ésta también es una totalidad funcional; es 
decir, las unidades administrativas son todas aquellas instituciones que poseen una organización 
expresa y funcional, independientemente de su condición, ya sea de concepción empírica, cientí-
fica o espontánea y deliberada, como las empresas de producción, comercialización y de servicios 
y las dependencias y entidades de gobierno. En suma, todos los organismos sociales, independien-
temente de sus dimensiones y cualidades, son unidades administrativas.
¿Por qué las denominamos unidades administrativas? La respuesta es, porque poseen una 
organización y dirección en el marco de su totalidad infraorganizacional. Es decir, porque están 
integradas por un grupo de unidades (personas, cosas, estructuras, etc.). Estas unidades reciben el 
nombre particular de unidades orgánicas.
Unidades orgánicas
Con base en lo expuesto, las unidades administrativas están constituidas por unidades orgánicas, 
las cuales a su vez constituyen cada una de las partes de la estructura de la organización. En ellas 
se agrupan las funciones, las actividades y las personas, y representan los niveles jerárquicos y de 
responsabilidad. También señalan las distintas relaciones dentro de la organización, con base en la 
disposición y ubicación que tengan en la estructura organizacional y la naturaleza de las funciones 
que realicen.
A continuación se dan ejemplos de algunas unidades orgánicas:
• Gerente general
• Gerente de comercialización
• Director de auditoría
• Subgerente de ventas
• Director de asesoría
• Subgerente de promoción
• Gerente de producción
• Gerente de finanzas
• Subgerente de fábrica
• Subgerente de presupuesto
• Subgerente de control de calidad
• Subgerente de costos
• Gerente de administración
• Subgerente de personal
A cada unidad orgánica se le asignan personas que llenen sus exigencias técnicas, ya que cada 
una es de distinta naturaleza y realiza funciones diversas, por lo que es lógico que entre ellas existan 
diferencias cualitativas y cuantitativas.
Coordinación
La coordinación representa otro de los elementos básicos del proceso de organización. Los adminis-
tradores utilizan otros elementos, como: la división del trabajo, para mejorar la eficiencia; la dele-
gación, para lograr un compromiso de los empleados; o la departamentalización, con objeto de 
racionalizar la ejecución de las diversas funciones.
Al hacer uso de cualquiera de esos elementos de la organización, simultáneamente se genera la 
necesidad de aumentar la coordinación; la coordinación de las actividades de los diversos grupos 
de individuos que integran una empresa.
Instrumentos de coordinación
Con el propósito de lograr una actuación sincronizada de las distintas áreas funcionales de una 
empresa (marketing, producción, finanzas y personal) hay diversos instrumentos entre los que pode-
mos citar los siguientes:
Políticas. Son los lineamientos generales que se siguen para emprender la acción administrativa. Las 
políticas deben formularse por escrito (manual de políticas), y se fijan de tal manera que sean con-
gruentes con los planes de acción, con las áreas funcionales, dejando un margen para que el admi-
nistrador individual las interprete.
Una función importante de los administradores consiste en interpretar las políticas para que las 
apliquen los empleados.
Procedimientos. Son las descripciones de los pasos que se deben seguir en el desempeño de un 
puesto de trabajo para lograr un objetivo fijado. Por ello, los procedimientos guían las acciones en 
lugar del razonamiento, en la medida que establecen la manera concreta en que se deberá realizar 
determinada actividad. Los procedimientos existen en todos los niveles jerárquicos de una empresa, 
pero son más específicos y complejos en el nivel operativo.
Reglas. Se refiere a la conducta específica que se debe observar. Lo deseado es que cada regla 
corresponda a una actividad. Cuando se infringen reglas, se deben adoptar medidas correctivas.
Niveles jerárquicos. Se refiere a hacer uso de la cadena de mando. Es uno de los métodos más tradi-
cionales y fáciles de llevar a cabo en la coordinación. Cuando se presenta alguna discrepancia entre 
dos o más personas en una empresa, se remonta en el nivel jerárquico hasta alcanzar una persona 
con autoridad sobre todas ellas, la cual resolverá el problema.
Relaciones. Permiten realizar las funciones y las tareas, y aprovechan la división del trabajo y 
preservan la autoridad y los respectivos niveles jerárquicos. Las relaciones de trabajo se definen 
como los vínculos interpersonales requeridos o que son posibles en un puesto de trabajo.
Reuniones formales e informales. La existencia de suficientes interrelaciones entre las actividades 
de personas y grupos diferentes hace que en una empresa se organicen reuniones de manera formal 
y periódica a fin de tratar la coordinación de sus respectivas operaciones.
Por otro lado, tenemos las reuniones no previstas, que se realizan sin fecha fija y a medida que 
los problemas las vayan requiriendo.
Contingencias en la coordinación. Los métodos de coordinación antes tratados son de diferente 
naturaleza y su aplicación diferirá notablemente en función de la aparición de variables situaciona-
les concretas.
La aplicación de diversos métodos ha tratado de descubrir relaciones de coordinación y la 
presencia de ciertas características, de acuerdo con A. Van de Ven y otros.7 Se analizarán tres 
de ellas.
A) Interdependencia
“Todas las personas y departamentos dependende los demás para que la empresa funcione de 
manera sincronizada. Esto no significa que toda la empresa tenga, respecto a las partes que la inte-
gran, el mismo grado de complementariedad e interrelación.”
De acuerdo con J. D. Thompson,8 existen tres tipos de interdependencia entre las unidades orgá-
nicas (departamentos) de una empresa, los cuales se muestran en el cuadro 1.8.
Interdependencia común. Las unidades orgánicas desempeñan su actividad de manera inde-
pendiente. La relación entre ellas se mantiene en el nivel de pertenencia mutua a una misma 
entidad.
Por ejemplo, toda empresa con instalaciones completas de fabricación o servicio en varias 
localidades. Cada sucursal funcionará de manera semiautónoma y haría la aportación de sus resul-
tados a la organización global. Pero cada sucursal puede operar casi de manera independiente de 
las demás.
Interdependencia lineal. En este caso, una actividad debe realizarse antes de poder ser realizada la 
siguiente. Hay una relación directa entre los demás departamentos de una empresa y en un orden 
concreto.
Por ejemplo, los departamentos o secciones involucradas en la producción de un bien presentan 
siempre este tipo de relación. En una empresa manufacturera, deben comprarse materias primas 
antes de poder comenzar el ensamblaje del bien. Asimismo, éste debe ser terminado previamente a 
que comiencen las operaciones de embalaje, almacenamiento y envío.
Interdependencia recíproca. Implica la reciprocidad entre dos o más unidades orgánicas. Los pro-
ductos de cada departamento o sección se convierten en insumos de otro. Por ejemplo, una distri-
buidora de cilindros de gas envía su flotilla de camiones con recipientes llenos a sus distribuidores, 
para que sean suministrados a los clientes. Los distribuidores descargan los vehículos y los devuel-
ven llenos de cilindros vacíos, para que la planta de gas pueda rellenar los cilindros.
7 A. Van de Ven, ”Determinants of Coordination Modes within Organizations”, American Sociological Review, vol. 41, abril 
de 1976.
8 J. D. Thompson, Organizaciones en acción, McGraw-Hill Interamericana, Colombia, 1994, pp. 64-65.
Otro ejemplo sería que los departamentos no pueden operar completamente hasta que el depar-
tamento de personal realice los procesos de dotación de personal (reclutamiento, selección, contra-
tación, inducción). Recíprocamente, los diversos departamentos no pueden operar completamente 
hasta que los nuevos empleados se integren a cada departamento que los solicitó.
B) Incertidumbre de las tareas
La incertidumbre de la tarea alude a la variabilidad y la dificultad del trabajo realizado por una 
persona o grupo. Cuando la incertidumbre es baja, las políticas y los procedimientos dominan la 
manera clara y usual de coordinar. Según aumenta esa incertidumbre, se observa un cambio abso-
luto en la combinación de métodos de coordinación. Si la incertidumbre es alta, son las reuniones 
no programadas las más eficaces para abordarla, así como las relaciones horizontales.
C) Tamaño del puesto de trabajo
Entendemos por tamaño del puesto de trabajo al número de subordinados que laboran en cada uni-
dad orgánica. Estudios de la práctica organizacional muestran que cuando la cantidad de personal 
en un departamento o sección aumenta, el uso de instrumentos de coordinación (procedimientos, 
reglas, niveles jerárquicos) se incementa, mientras la utilización del resto de los instrumentos de 
coordinación se mantiene o desciende ligeramente.
Los resultados de éste y otros estudios son coincidentes en el sentido de que la prescripción de 
maneras de actuación en las organizaciones con la finalidad de coordinar las áreas funcionales está 
condicionada por la intensidad de la presencia de factores fundamentales como son las contingen-
cias de coordinación.
Relaciones en las organizaciones
Hasta aquí nos limitamos a analizar los aspectos relacionados con la creación de las unidades orgá-
nicas, que forman parte de la estructuración. No obstante, en la estructura organizacional se realiza 
y mantiene un conjunto de relaciones que son diferentes unas de otras, y que son indispensables 
para ejecutar las funciones y las actividades de la organización. Debido a las diferencias que las 
caracterizan es necesario identificarlas, determinarlas y catalogarlas. A este propósito contribuyen 
operaciones de estructuración y sistematización del proceso de organización, ya que establecen las 
relaciones en la estructura organizacional.
Como en las organizaciones existe una estructura jerárquica y la autoridad se ejerce de diversas 
maneras, hay que disponer de un esquema de responsabilidad, y al hacerlo se crea un grupo de relacio-
nes formales entre las distintas unidades orgánicas.
Estas relaciones permiten efectuar las funciones y las actividades, aprovechan la división del 
trabajo y preservan la autoridad y las respectivas jerarquías. Entre las relaciones y las unidades existe 
una interacción de influencia. En este caso nos referimos a relaciones de carácter formal, pero en las 
organizaciones también existen otras clases de relaciones.
Por tanto, las relaciones pueden ser:
Relaciones formales. Son las que existen entre superiores y subordinados, entre personas que tra-
bajan al mismo nivel, o en el departamento a niveles distintos, o bien entre personas que pertene-
cen a la empresa y quienes están fuera de ella. La cooperación es un requisito indispensable para 
asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario.
Las relaciones formales pueden ser de los siguientes tipos:
• Lineales, denominadas también directivas o ejecutivas
• De asesoría o auxiliares
• Funcionales o de mando especializado
• Directivas funcionales o de representación personal
• Colaterales
• De coordinación
Relaciones informales. Son las que se establecen entre las múltiples unidades de la organización, 
constituyen la expresión concreta de la organización informal y no tienen vínculos marcados con las 
relaciones formales. Es necesario tomarlas en cuenta, aunque no se hayan establecido formalmente 
dentro de la estructura organizacional. Como sucede con las relaciones colaterales y de coordina-
ción, se pueden utilizar de manera oficial para obtener mayores ventajas en su funcionamiento. Las 
relaciones informales son contactos para intercambiar ideas, opiniones, sentimientos, hechos y dis-
tintas experiencias adquiridas.
Las relaciones informales no se representan en los organigramas, sino que se describen en los 
anexos escritos, destinados a usos especiales y con fines analíticos.
Podemos concluir que las relaciones dentro de una organización representan las reglas por las 
cuales se facilita el trabajo colectivo. Las relaciones formales e informales son de gran importancia. 
Las primeras representan la autoridad y son mantenidas por las personas que tienen una obligación 
respecto a los objetivos y el derecho a tomar decisiones sobre éstos. Las segundas representan rela-
ciones que no son determinadas por la estructura organizacional ni tienen vínculos con ella, pero 
que pueden ser aprovechadas de manera positiva por cualquier organización bien concebida que 
sea capaz de canalizarlas para conducirlas mejor.
La formalización
La estructura organizacional describe el marco de la organización. Así como el ser humano tiene un 
esqueleto que define la forma, los organismos sociales tienen estructuras que las definen. La estruc-
tura de una empresa tiene sus características: complejidad, centralización y formalización. En el 
cuadro 1.9 se muestran estas características de acuerdo con D. De Cenzo y S. Robbins.9
Cuando los administradores crean o cambian la estructura organizacional se ven involucrados 
en el diseño organizacional. Cuando los administradores determinan sobre delegación de autoridad, 
cuando determinan sobre reglas, procedimientos que los empelados deben aplicar, nos referimos al 
diseño de la organización.
¿Qué se entiende por formalización? La estructuraorganizacional formal, representa el plan para 
organizar los recursos organizacionales disponibles para realizar operaciones efectivas.
9 D. De Cenzo y S. Robbins, Fundamentos de administración, Prentice Hall, México, 1996, p. 135.
Una característica de la estructura organizacional es la que se refiere a la formalización y ésta 
responde a la pregunta: ¿En qué se basarán las actuaciones y evaluaciones, en el apego a políticas, 
procedimientos o en un resultado de la acción de organizar?
Al grado al que las unidades orgánicas están explícitamente definidas y sus objetivos, políticas y 
procedimientos claramente expresados. Esto incluye factores como: estrategia, tecnología, entorno, 
organización formal, niveles jerárquicos, tramo de control, delegación y centralización.
Es necesario presentar diversas definiciones de formalización para dejar en claro este término.
H. Hicks, define a la formalización como:
La adhesión en una organización a políticas, reglas, procedimientos formalizados para 
alcanzar la eficacia y eficiencia.
M. Sverdlik, la define así:
Es el grado en que las unidades orgánicas están explícitamente definidas y sus políticas, 
procedimientos y objetivos expresados.
Por consiguiente, la formalización permite a los administradores asignar trabajo, coordinar 
tareas y delegar autoridad para lograr el eficaz cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Dimensiones organizacionales
Para comprender a los organismos sociales es necesario estudiar las dimensiones que describen ras-
gos específicos del diseño organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran 
parte de la misma manera en que son estudiadas la personalidad y los rasgos físicos de las personas.
En el cuadro 1.10 se muestran las dimensiones organizacionales que corresponden a dos tipos: 
estructurales y contextuales.
Dimensiones estructurales
Formalización. Se refiere al grado en que los puestos de trabajo de una empresa están documen-
tados por escrito. La documentación incluye la descripción de puestos, el diseño de puestos, los 
manuales administrativos (de organización, de procedimientos, de políticas) y los reglamentos. 
Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Con frecuencia, las grandes orga-
nizaciones tienden a una formalización alta. En contraste las pequeñas y medianas organizaciones 
tienen una formalización baja.
Especialización. Se refiere al grado en que las tareas se subdividen en puestos de trabajo separa-
dos. Si la especialización es alta, cada empleado desempeña una gama limitada de tareas. Pero si la 
especialización es baja, realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos de trabajo.
Estandarización. Se refiere a la medida en la que se desempeñan actividades similares de trabajo en 
una manera uniforme. En una empresa como Burger King, el contenido del trabajo se describe en deta-
lle y el trabajo similar se realiza de la misma manera en todas las sucursales.
Niveles jerárquicos. Se refiere a la clasificación de personas según su autoridad y rango relativos. 
Las funciones en lo más alto de la jerarquía de una empresa poseen más autoridad y responsabili-
dad que las que se encuentran en su parte inferior; cada puesto inferior se encuentra bajo la super-
visión y control de uno más alto.
Complejidad. Implica el número de áreas funcionales o subsistemas dentro de un organismo social 
y puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es la 
cantidad de niveles existentes en la jerarquía. La complejidad horizontal es el número de departa-
mentos, secciones o puestos que existen horizontalmente en toda la empresa. La complejidad espa-
cial es la cantidad de ubicaciones (sucursales) geográficas.
Centralización. Se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Cuando la 
toma de decisiones se mantiene en el nivel más alto, la empresa está centralizada. Cuando la toma 
de decisiones se delega a niveles jerárquicos más bajos, la empresa es descentralizada.
Profesionalismo. Implica el nivel de educación formal y la capacitación de personal. Se considera 
alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar puestos de tra-
bajo en la empresa.
Proporciones de personal. Se refiere a la dedicación del personal a diversas funciones y departa-
mentos. Las proporciones de personal incluyen el porcentaje de: directivos, administrativos y ope-
rativos. La proporción de personal se mide al dividir el número de empleados de una clasificación 
entre el total de empleados de una empresa.
Dimensiones contextuales
Económico. Se refiere a cómo son distribuidos y aplicados los recursos del entorno. Por ejem-
plo: renta nacional, tasa de inflación, nivel de empleos, productividad, balanza de pagos y poder 
adquisitivo.
Tecnológico. Incluye nuevas aproximaciones para producir bienes y servicios. Por ejemplo: paten-
tes, fórmulas, redes computacionales, diseño de productos. Sistemas electrónicos, sistemas de pro-
ducción.
Político. Comprende aquellos elementos que están relacionados con asuntos de gobierno. Por ejem-
plo: leyes, promoción industrial, apoyos a la exportación.
Social. Describe características de la sociedad en donde opera una organización. Por ejemplo: nive-
les de educación, costumbres, valores, nivel de vida, edad, distribución geográfica y movilidad de 
la población.
Cultural. Subyacentes en una sociedad y rodeando a un organismo social existen diversas fuer-
zas culturales. La cultura se refiere al patrón único de características compartidas, como valores, 
que distinguen a los miembros de un grupo de las personas que integran otro. Por ejemplo: cultura 
administrativa, cultura de calidad, cultura de la ética y responsabilidad social, cultura de atención 
al cliente, cultura emprendedora.
Podemos concluir que, tanto las dimensiones contextuales como estructurales son interde-
pendientes. Por ejemplo, el tamaño de una organización, una tecnología de rutina y un entorno 
estable son elementos que tienden a crear una organización con formalización, división y espe-
cialización del trabajo y centralización alta.
Principios básicos de una teoría sobre estructura organizacional
A fin de entender lo que representa la estructura organizacional es necesario precisar las bases sobre 
las que se asienta. Es decir, estudiar los elementos sobre los que está sustentada la teoría de la orga-
nización. Estos principios básicos son: de la coordinación, de la división del trabajo y de la forma-
lización, como comenta O. Cabanelas.10 En el cuadro 1.11 se presentan los tres principios básicos.
Coordinación. Responde a la necesidad de integrar un conjunto formado por unidades, puestos o 
departamentos.
División del trabajo. Permite proceder a la especialización del personal y de las unidades orgánicas.
Formalización. Se refiere al conjunto de reglas, normas, políticas y directrices que sigue una empresa. 
Es otro elemento a tener en cuenta. 
El grado de formalización que se establece en una unidad orgánica o en toda la empresa es uno 
de los principios a los que hacemos referencia.
El establecimiento de la formalización tiene la ventaja de que en gran medida permite asegurar 
que las distintas unidades orgánicas realizarán los cometidos en ella indicados. De esta manera 
se liberará gran parte de la carga administrativa y, por ende, de los problemas que podría generar 
un incremento desmesurado del ámbito de control. Sin embargo, la realidad es que el estableci-
miento de políticas, reglas, procedimientos, etc., asegura en gran medida el control pero tiene un 
efecto perjudicial en la organización, principalmente por la pérdida de flexibilidad, comenta O. 
Cabanelas.11
10 O. Cabanelas, Dirección de empresas, Pirámide, Madrid, 1997, pp. 336-337.
11 Op. cit., p. 353.
Alta formalización. Se considera cuando el trabajo está muy formalizado, entonces el personal 
que lo ejecuta tiene poca facultad para decidir en cuanto a lo que se realizará, cuándo