27 Los retos de la gestión del talento autor Equipo Ekos

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS
 
Una visión del capital humano en el Perú y 
lo que las empresas deben enfrentar para 
conseguir a los mejores profesionales.
LOS RETOS DE LA 
GESTIÓN DEL TALENTO
Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS
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por: Equipo Ekos / fotografía: Equipo Ekos e Internet
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de empresas peruanas no puede conseguir el talento 
que necesita. Este problema se acentúa en los 
sectores de minería, metalmecánica y construcción.
de ejecutivos peruanos que dejan su empresa van a a 
la competencia.
de ejecutivos de recursos humanos usan redes 
sociales para buscar talento. El 54% de ellos contrató 
a alguien después de conocerlo en redes como: 
Facebook, LinkedIn o Twitter. 
millones de millennials tiene el Perú y de 
ellos el 61% busca un empleo flexible y con 
posibilidad de trabajar en la casa y oficina.
de la población ocupada carece de algún tipo de 
seguro de salud sea privado o público; solo el 4% 
cuenta con ambos.
es la tasa de desempleo en el Perú, mantiene su 
tendencia decreciente, pues en 2008 fue de 7%.
28%
53%
43%
5,6%
71%4.8
CIFRAS DE IMPACTO
L a guerra por el talento es in-minente. Actualmente, 3 de 
cada 10 empresas tienen proble-
mas para conseguir el perfil desea-
do y se espera un escenario peor. 
Los parámetros estratégicos van 
cambiando hacia la gestión del ta-
lento, lo que contempla atender a 
la diversidad, favorecer un entorno 
motivador, adaptarse a las nuevas 
formas de trabajo y demás.
Por ello, Revista Ekos Negocios 
presenta su Guía de Grandes Em-
pleadores. Una publicación enfo-
cada en fortalecer y difundir los 
atributos laborales de las em-
presas peruanas. De esta manera 
construye su identidad emplea-
dora y lo comunìca adecuada-
mente a sus grupos de interés. 
Hay que recordar que la persona 
ya no solo busca una seguridad 
laboral. También evalúa oportu-
nidades de crecimiento, apren-
dizaje, reputación de la empresa, 
retos y/o beneficios particulares. 
Por ello es crucial comunicar lo 
que se hace, solo así se consegui-
rá al mejor talento.
Sectores demandantes
Actualmente hay sectores que 
demandan una mejor gestión del 
talento tanto en formación co-
mo en captación y retención. Por 
ejemplo en el sector minero hay 
una demanda de 300,000 técni-
cos, mientras el mercado alcan-
za a producir tan solo 100,000. 
Casos como este se replican en 
otras actividades, y exigen a las 
empresas a plantear nuevas alter-
nativas, porque ya no son los co-
laboradores los que van tras ellas, 
al contrario, ahora las compañías 
las buscan un talento capacitado 
y que tenga cualidades persona-
les y profesionales que le permi-
tan asumir responsabilidades. 
Por ello la Guía se enfoca en 
mostrar claramente los benefi-
cios de trabajar en una gran em-
presa. Mientras que los lectores, 
encontrarán consejos útiles para 
su postulación, y conocerán de 
cerca la gestión que realizan des-
tacados empleadores en procura 
de mejorar el ambiente laboral y 
ofrecer un desarrollo adecuado y 
equilibrado con su vida personal.
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Minería
44%40% Posgrado
Profesionales
Técnicos
43%
37%
Auditoría / consultoría
25%18% Posgrado
Profesionales
Técnicos
19%
10%
Consumo masivo
18%18% Posgrado
Profesionales
Técnicos
17%
11%
Banca
20% 22%Posgrado
Profesionales
Técnicos
22% 
21% 
Tecnología
14% 17%Posgrado
Profesionales
Técnicos
16% 
21% 
Que sus gerentes inspiren 21%
Reputación e imagen
Productos de calidad 22%
Que sea exitosa/prestigiosa 31%
Que pague bien 28%
Beneficios
Que ofrezca línea de carrera 42%
Crecimiento profesional 73%
Inversión en capacitación 33%
Características de trabajo
Autónoma en decisiones 34%
Equilibrio laboral personal 37%
Reconozca desempeño 35%
Cultura empresarial
Jefes preocupados por el desarrollo 36%
Buen ambiente 38%
29%
27%
25%
19%
Nota: los apartados dentro de cada atributo no suman 100% porque los encuestados dieron más de una respuesta.
Fuente: estudio "Donde quieren trabajar" de Arellano Marketing. 
Error muestral: margen de error de +/- 1.0%, para un nivel de con�anza del 95%. Tamaño de muestra: 9.395 casos.
Nota: los apartados de posgrado, profesionales y técnicos corresponden a la preferencia para trabajar, por nivel académico.
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LOS SECTORES PREFERIDOS PARA TRABAJAR
P ara Rafal Zavala, Gerente General de Laborum, hay 
muy buenos casos de empleado-
res en Perú, sin embargo, uno de 
sus problemas es que no difunden 
estos beneficios. “En la actuali-
dad es necesario ser y parecer. Las 
compañías se deben reconocer y 
determinar si realmente tienen 
beneficios diferenciadores para 
competir por talento”. 
Es así como surgió el estudio 
“Dónde quieren trabajar”. Allí es-
tudiantes y profesionales definie-
ron los sectores y compañías con 
mejor marca empleador. 
Esta investigación mostró que los 
sectores más deseados para traba-
jar son minería, banca y auditoría. 
MARCA EMPLEADORA: EL ARTE DE SER Y PARECER
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Minería
44%40% Posgrado
Profesionales
Técnicos
43%
37%
Auditoría / consultoría
25%18% Posgrado
Profesionales
Técnicos
19%
10%
Consumo masivo
18%18% Posgrado
Profesionales
Técnicos
17%
11%
Banca
20% 22%Posgrado
Profesionales
Técnicos
22% 
21% 
Tecnología
14% 17%Posgrado
Profesionales
Técnicos
16% 
21% 
Que sus gerentes inspiren 21%
Reputación e imagen
Productos de calidad 22%
Que sea exitosa/prestigiosa 31%
Que pague bien 28%
Beneficios
Que ofrezca línea de carrera 42%
Crecimiento profesional 73%
Inversión en capacitación 33%
Características de trabajo
Autónoma en decisiones 34%
Equilibrio laboral personal 37%
Reconozca desempeño 35%
Cultura empresarial
Jefes preocupados por el desarrollo 36%
Buen ambiente 38%
Reputación e imagen29%
Beneficios27%
Características de trabajo25%
Cultura empresarial19%
Nota: los apartados dentro de cada atributo no suman 100% porque los encuestados dieron más de una respuesta.
Fuente: estudio "Donde quieren trabajar" de Arellano Marketing. 
Error muestral: margen de error de +/- 1.0%, para un nivel de con�anza del 95%. Tamaño de muestra: 9.395 casos.
Nota: los apartados de posgrado, profesionales y técnicos corresponden a la preferencia para trabajar, por nivel académico.
ATRIBUTOS MÁS DESTACADOS DE UN TRABAJO
Para Zavala, el posicionamiento 
de la minería responde en gran 
medida a los ingreso monetario 
que producen, sin embargo, al 
cruzar esa variable con ítems co-
mo accesibilidad y ambiente, el 
indicador se reduce. 
El caso de la banca se lo explica 
más por tradición. Zavala expli-
có que es un sector tradicional-
mente bueno, que no solo ofrece 
buenos beneficios, sino un clima 
adecuado e incluso opciones de 
salir al extranjero. 
En tercera posición se destaca 
auditoría y consultoría, el sector 
que más llama la atención a Za-
vala. Para el ejecutivo los atribu-
tos más destacados en esa acti-
vidad son seriedad, trabajo duro, 
imagen y responsabilidad. 
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[pág. 16][pág. 16]
“Si las empresas no se preocupan en desarrollar su talento, dentro de 10 años se vivirá una guerra real del talento”, dice de esta 
manera Óscar La Torre, Socio de PwC. Advierte sobre la importancia de cultivar el talento. Pero, ¿cuál es el perfil que las empre-
sas están buscando? A continuación las cualidades de un ejecutivo de primera línea.
Competencia blanda Competencia dura
Cualidades laborales Cualidades personales
Innovación
Liderazgo
Lealtad
Pertenencia
Ambiente laboral
Responsabilidad
Formalidad
Empatía
Visión
Estrategia
Asertividad
Intuición
Finanzas
Marketing
PERFIL DEL EJECUTIVO PERUANO
Fuente: PwC 
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“Si las empresas no se preocupan en desarrollar su talento, dentro de 10 años se vivirá una guerrareal del talento”, dice de esta 
manera Óscar La Torre, Socio de PwC. Advierte sobre la importancia de cultivar el talento. Pero, ¿cuál es el perfil que las empre-
sas están buscando? A continuación las cualidades de un ejecutivo de primera línea.
Competencia blanda Competencia dura
Cualidades laborales Cualidades personales
Innovación
Liderazgo
Lealtad
Pertenencia
Ambiente laboral
Responsabilidad
Formalidad
Empatía
Visión
Estrategia
Asertividad
Intuición
Finanzas
Marketing
LA VISIÓN DE LOS ESPECIALISTAS
El CEO de hoy 
y sus exigencias 
laborales
Actualmente, los ejecutivos en 
la medida en que avanzan en su 
desarrollo profesional encuentran 
cada vez más requisitos para lograr 
una posición gerencial, pero a la vez 
ellos demandan de las empresas no 
solo un buen salario, sino, además, 
flexibilidad de horarios y beneficios 
para poder equilibrar su vida laboral 
con la familiar. 
Cecilia Ibarra, Country Manager de 
la consultora Pedersen & Partners, 
señala al respecto que en ciertas 
líneas de carrera importa el factor 
económico, pero a niveles más altos 
no es suficiente, “porque cuando 
tienen una trayectoria buscan un 
equilibrio en todo. Se fija en el clima 
laboral, quién va a liderar, cuáles son 
los valores de la empresa, la cultura 
corporativa. A ello se agrega el tema 
extra como beneficios: seguros, 
viajes, bonos. Nada de esto deja de 
apuntar a lograr metas y resultados”. 
Así, el CEO y ejecutivo de hoy se 
ha vuelto más exigente. Sabe que 
su relación laboral debe tener un 
enfoque empresarial donde ellos son 
los proveedores de servicios y los 
empleadores son los clientes. 
OSCAR LA TORRE
Socio PricewaterhouSe 
cooPerS (Pwc)
CECILIA IbARRA
country Manager Perú
PederSen & PartnerS
Los ejecutivos 
como promotores 
del cambio.
Hoy las empresas buscan promoto-
res de cambio, que sean capaces de 
generar valorar en las empresas, que 
rompan con los esquemas, con una 
fuerte orientación a los resultados, 
pero a la vez hacia las personas. 
En ese sentido, Oscar La Torre, Socio 
de PwC, explica que hoy las orga-
nizaciones buscan ejecutivos que 
sean capaces de alinearse con sus 
objetivos. Para ello, este “tiene que 
ser empático, un líder natural que 
se preocupe por la compañía, que 
verifique el talento humano, que 
verifique los procesos, los controles 
y el cumplimiento de las normativas, 
que busque la rotación adecuada 
dentro de su giro de negocio y que 
tome buenas decisiones”. 
El CEO tiene que ser un “todista” que 
tenga una serie de conocimientos y 
experiencia que abarque la mayoría 
de sectores de la empresa: comercial, 
financiero, operaciones, potenciales 
mercados a desarrollar, capacidad 
de innovación; que maneje idiomas 
“porque este es un mercado de re-
giones y las empresas que logran el 
éxito son aquellas que toman un ge-
rente general con la visión de llevar 
a las empresas más allá de sus fron-
teras naturales”, finaliza La Torre.
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ERRORES EN LA BÚSQUEDA DE EMPLEOLAS CLAVES PARA EL EJECUTIVO DE HOY
Qué debe conocer un ejecutivo peruano antes de postular a un puesto gerencial. Conozca algunos consejos útiles.
Tomado de www.puntoedu.pucp.edu.pe 
Jesús Luyo 
Jefe de la Bolsa de Trabajo de la Universidad Católica.
Efectúe un análisis de sus 
competencias y resalte las de 
mayor fortaleza, esto le dará una 
ventaja frente a otros funcionarios 
ya que sabrá cuál es su realidad y 
verdaderas competencias. 
 
Diversos estudios señalan que las 
tres características fundamentales 
de los CEO del futuro serán pasión, 
experiencia en liderazgo y habilidad 
de comunicación con otras 
personas. 
3
2
4 5
6
Acepte un llamado del head hunter 
si usted está interesado. Es una 
buena oportunidad para alcanzar al 
puesto que aspira.
 
Un estudio realizado por LHH-DBM 
muestra que el 55% de los ejecutivos 
y profesionales peruanos recibió en los 
últimos 12 meses una llamada de una 
empresa de selección. 
Dimensione el cargo al que 
aplica y realice un análisis de 
brecha. El objetivo es descubrir si 
en realidad posee el per�l que 
requiere el cargo. 
 
Según Standard & Poor's los 
ingenieros tienen el 0,24% más de 
posibilidades de convertirse en 
CEO frente a profesionales de 
�nanzas o de negocios, y esto 
porque tienen mayor capacidad 
para resolver problemas. 
Demuestre un alto entusiasmo por el cargo 
que aplica, piense que el entrevistador 
espera encontrar un per�l idóneo con el 
�rme deseo de trabajar y aceptar el cargo. 
 
Para ello, es importante que antes de postular 
se asegure de cubrir al menos 80% del per�l. 
Si uno miente en el currículo vitae el 
reclutador podría descubrirlo durante la 
entrevista. Además, es importante causar una 
buena impresión, pues se sabe que el 60% de 
las decisiones de contratación de personal 
provienen del primer contacto. 
Prepárese adecuadamente para 
la entrevista, en esta se 
evidencia su experiencia y 
competencias. 
 
Así, en un estudio realizado por 
Manpower se determinó que el 
59% de los empleadores elige a 
un candidato por sobre otro, 
únicamente por “la actitud”.
1
Asumir que su formación académica es lo único importante para 
buscar empleo: el candidato debe aprender sobre el funcionami-
ento del mercado profesional.
La falta de análisis del mercado en su profesión: en toda profesión 
existe un encuentro entre oferta y demanda de servicios 
profesionales. El candidato debe analizar el mercado en su carrera 
y adoptar acciones adecuadas para ubicarse y crecer en su 
profesión.
Enfrentar la búsqueda de empleo acudiendo solo a convocatorias 
públicas: un alto porcentaje de profesionales son captados, 
fundamentalmente, por contactos.
Dejar de pasar las oportunidades cuando se tiene un empleo: 
muchos profesionales muy capaces podrían ocupar mejores 
posiciones si tan solo estuvieran atentos a las oportunidades en el 
mercado.
Limitarse a las ligas menores: la mayor parte de profesionales no 
tiene identi�cadas las ligas mayores y tampoco suelen buscarlas.
La falta de análisis sobre cómo crecer en su organización: el 
profesional debe analizar cómo se asciende en la organización y no 
limitarse a la premisa de que el esfuerzo en las responsabilidades 
asignadas es el único factor que le merecerá un ascenso.
Olvidarse de renovar metas periódicas de desarrollo profesional: 
es importante revisar, por lo menos una vez al año, las metas 
profesionales que se ha trazado periódicamente. Eso llevará al 
profesional a buscar estrategias para progresar.
1
2
3
4
5
6
7
Tenga total conciencia que usted puede 
convertirse en un pionero. Existen 
ejecutivos de primer nivel en el exterior, 
quienes ocupan las posiciones 
gerenciales. 
 
En el ránking de los 50 CEO con mejor 
desempeño en América Latina elaborado 
por Harvard Business Review (HBR) reveló 
que hay tres peruanos. Ellos integran esta 
lista porque han conseguido generar 
importantes ganancias para los 
accionistas de sus empresas. 
7
Elabore un Currículo Vitae de impacto, 
asesórese con los expertos. Deben constar 
sus expectativas laborales y propuestas 
profesionales.
 
Un estudio de la empresa Harris Interactive 
advierte que el 20% de los entrevistadores 
invierte menos de 30 segundos en observar, 
leer y revisar las solicitudes de trabajo, 
mientras que el 40% dedica menos de un 
minuto a dicha labor. 
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ERRORES EN LA BÚSQUEDA DE EMPLEOLAS CLAVES PARA EL EJECUTIVO DE HOY
Qué debe conocer un ejecutivo peruano antes de postular a un puesto gerencial. Conozca algunos consejos útiles.
Tomado de www.puntoedu.pucp.edu.pe 
Jesús Luyo 
Jefe de la Bolsa de Trabajo de la Universidad Católica.
Efectúe un análisis de sus 
competencias y resalte las de 
mayor fortaleza, esto le dará una 
ventaja frente a otros funcionarios 
ya que sabrá cuál es su realidad y 
verdaderas competencias. 
 
Diversos estudios señalan que las 
tres características fundamentales 
de los CEO del futuro serán pasión, 
experiencia enliderazgo y habilidad 
de comunicación con otras 
personas. 
3
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4 5
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Acepte un llamado del head hunter 
si usted está interesado. Es una 
buena oportunidad para alcanzar al 
puesto que aspira.
 
Un estudio realizado por LHH-DBM 
muestra que el 55% de los ejecutivos 
y profesionales peruanos recibió en los 
últimos 12 meses una llamada de una 
empresa de selección. 
Dimensione el cargo al que 
aplica y realice un análisis de 
brecha. El objetivo es descubrir si 
en realidad posee el per�l que 
requiere el cargo. 
 
Según Standard & Poor's los 
ingenieros tienen el 0,24% más de 
posibilidades de convertirse en 
CEO frente a profesionales de 
�nanzas o de negocios, y esto 
porque tienen mayor capacidad 
para resolver problemas. 
Demuestre un alto entusiasmo por el cargo 
que aplica, piense que el entrevistador 
espera encontrar un per�l idóneo con el 
�rme deseo de trabajar y aceptar el cargo. 
 
Para ello, es importante que antes de postular 
se asegure de cubrir al menos 80% del per�l. 
Si uno miente en el currículo vitae el 
reclutador podría descubrirlo durante la 
entrevista. Además, es importante causar una 
buena impresión, pues se sabe que el 60% de 
las decisiones de contratación de personal 
provienen del primer contacto. 
Prepárese adecuadamente para 
la entrevista, en esta se 
evidencia su experiencia y 
competencias. 
 
Así, en un estudio realizado por 
Manpower se determinó que el 
59% de los empleadores elige a 
un candidato por sobre otro, 
únicamente por “la actitud”.
1
Asumir que su formación académica es lo único importante para 
buscar empleo: el candidato debe aprender sobre el funcionami-
ento del mercado profesional.
La falta de análisis del mercado en su profesión: en toda profesión 
existe un encuentro entre oferta y demanda de servicios 
profesionales. El candidato debe analizar el mercado en su carrera 
y adoptar acciones adecuadas para ubicarse y crecer en su 
profesión.
Enfrentar la búsqueda de empleo acudiendo solo a convocatorias 
públicas: un alto porcentaje de profesionales son captados, 
fundamentalmente, por contactos.
Dejar de pasar las oportunidades cuando se tiene un empleo: 
muchos profesionales muy capaces podrían ocupar mejores 
posiciones si tan solo estuvieran atentos a las oportunidades en el 
mercado.
Limitarse a las ligas menores: la mayor parte de profesionales no 
tiene identi�cadas las ligas mayores y tampoco suelen buscarlas.
La falta de análisis sobre cómo crecer en su organización: el 
profesional debe analizar cómo se asciende en la organización y no 
limitarse a la premisa de que el esfuerzo en las responsabilidades 
asignadas es el único factor que le merecerá un ascenso.
Olvidarse de renovar metas periódicas de desarrollo profesional: 
es importante revisar, por lo menos una vez al año, las metas 
profesionales que se ha trazado periódicamente. Eso llevará al 
profesional a buscar estrategias para progresar.
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Tenga total conciencia que usted puede 
convertirse en un pionero. Existen 
ejecutivos de primer nivel en el exterior, 
quienes ocupan las posiciones 
gerenciales. 
 
En el ránking de los 50 CEO con mejor 
desempeño en América Latina elaborado 
por Harvard Business Review (HBR) reveló 
que hay tres peruanos. Ellos integran esta 
lista porque han conseguido generar 
importantes ganancias para los 
accionistas de sus empresas. 
7
Elabore un Currículo Vitae de impacto, 
asesórese con los expertos. Deben constar 
sus expectativas laborales y propuestas 
profesionales.
 
Un estudio de la empresa Harris Interactive 
advierte que el 20% de los entrevistadores 
invierte menos de 30 segundos en observar, 
leer y revisar las solicitudes de trabajo, 
mientras que el 40% dedica menos de un 
minuto a dicha labor. 
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[pág. 20]
35% de las empresas en el mundo declaró tener problemas de escasez de talento humano. La solución a esta problemática está 
en la nueva fuerza laboral, aquellos jóvenes nacidos desde 1980 (entre 20 y 34 años) y conocidos como generación Y. Conocer-
los será clave para la estrategia. Le presentamos algunas de sus cualidades.
mil millones 
de Millennials
hay en el mundo
45% Es la magnitud de la PEA total que representan los Millennials en Perú
Millennials en Perú
Prioridades de los millennials peruanos
Éxito = placer Esta es la ecuación sobre la cual 
gira el pensamiento de la nueva 
generación de trabajadores
61%
61%8%
56%
42%
4
4 de cada 10
Busca un empleo con horario 
flexible y con posibilidad de 
trabajar en la casa y oficina
Busca conocimiento multidisciplinario, 
es así que pretenden pasar por al 
menos dos o tres áreas de trabajo
Principales características Qué debería ofrecer la empresa
Millennials peruanos abrirán su 
propio negocio en los próximos 
cinco años
Son apasionados por 
el emprendimiento 
De millennials peruanos buscará 
quedarse más de tres años en 
el mismo trabajo actual.
Declara que podría trabajar sin 
problemas en Perú o el extranjero
El dinero ya no es la mayor 
prioridad. En el caso de los 
millennials peruanos, contar con un 
salario competitivo es la prioridad
Comprometidos Flexibilidad en horarios
Trabajo con sentido para ellos y el mundo
Igualdad en oportunidades y relaciones
Reconocimiento permanente a su labor
Desarrollo personal y profesional
Sueldo competitivo y con incentivos
Emprendedores
Sociables
Inclusivos
Soñadores
Colectivos
7% 7% 7% 8% 8% 8% 8% 9%
Buena clima laboral y camaradería
Capacitación de línea y de carrera
Horarios flexibles
Beneficios minetarios
Reconocimiento por el desempeño
Fuentes: INEI; BOX 1824; Intratego: estudio “¿Qué tan competitivos son los trabajadores en mi empresa?
Una mirada generacional”.
millones
en Perú
4.8
2.5
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MILLENNIALS: OBJETIVO EMPRESARIAL
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35% de las empresas en el mundo declaró tener problemas de escasez de talento humano. La solución a esta problemática está 
en la nueva fuerza laboral, aquellos jóvenes nacidos desde 1980 (entre 20 y 34 años) y conocidos como generación Y. Conocer-
los será clave para la estrategia. Le presentamos algunas de sus cualidades.
mil millones 
de Millennials
hay en el mundo
45% Es la magnitud de la PEA total que representan los Millennials en Perú
Millennials en Perú
Prioridades de los millennials peruanos
Éxito = placer Esta es la ecuación sobre la cual 
gira el pensamiento de la nueva 
generación de trabajadores
61%
61%8%
56%
42%
4
4 de cada 10
Busca un empleo con horario 
flexible y con posibilidad de 
trabajar en la casa y oficina
Busca conocimiento multidisciplinario, 
es así que pretenden pasar por al 
menos dos o tres áreas de trabajo
Principales características Qué debería ofrecer la empresa
Millennials peruanos abrirán su 
propio negocio en los próximos 
cinco años
Son apasionados por 
el emprendimiento 
De millennials peruanos buscará 
quedarse más de tres años en 
el mismo trabajo actual.
Declara que podría trabajar sin 
problemas en Perú o el extranjero
El dinero ya no es la mayor 
prioridad. En el caso de los 
millennials peruanos, contar con un 
salario competitivo es la prioridad
Comprometidos Flexibilidad en horarios
Trabajo con sentido para ellos y el mundo
Igualdad en oportunidades y relaciones
Reconocimiento permanente a su labor
Desarrollo personal y profesional
Sueldo competitivo y con incentivos
Emprendedores
Sociables
Inclusivos
Soñadores
Colectivos
7% 7% 7% 8% 8% 8% 8% 9%
Buena clima laboral y camaradería
Capacitación de línea y de carrera
Horarios flexibles
Beneficios minetarios
Reconocimiento por el desempeño
Fuentes: INEI; BOX 1824; Intratego: estudio “¿Qué tan competitivos son los trabajadores en mi empresa?
Una mirada generacional”.
millones
en Perú
4.8
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Hoy más que nunca las empresas peruanas 
deben entender que desarrollar el capital 
humano les permitirá un crecimiento sostenido.
E n los últimos20 años, el Pe-rú entró a una fase de cre-
cimiento económico importante. 
Logró avances en infraestructu-
ra en pos de la industrialización 
del país, pero se olvidó de gene-
rar talento con capacidad para 
los diferentes sectores económi-
cos. Tampoco hubo preocupación 
por parte del gobierno de integrar 
lo académico con la empresa, lo 
que ha provocado un gap, una 
distancia entre el recurso huma-
no existente y el requerido. 
Hoy se habla de una “guerra por 
el talento”, de encontrar aquel 
profesional que se alinée con los 
objetivos de la empresa y que por 
su alta formación académica, y 
experiencia profesional, es dispu-
tado por otras compañías. 
En una encuesta realizada este 
año por Manpower, el 28% de las 
empresas más grandes del país 
manifestaron que tienen proble-
mas para contratar mano de obra 
calificada y hacia 2020, la eco-
nomía nacional demandará ca-
si el doble de trabajadores califi-
cados en comparación con 2010. 
Hay sectores que ya padecen de 
esta carencia como el minero, 
construcción y metal mecánica. 
En el censo realizado por la 
Asamblea Nacional de Rectores 
(ANR), en 2010, se identificó 50 
universidades nacionales, siendo 
Lima la de mayor concentración 
EL TALENTO: VALOR DIFERENCIADOR 
con nueve; 133 privadas y tres 
institutos técnicos de prestigio, 
lo que hace un total de más de 
700 mil alumnos. 
De ellos, derecho, administración 
y contabilidad son las de mayor 
demanda con más de 144 mil 
alumnos; y las carreras de inge-
niería civil, industrial y de siste-
mas suman más de 79 mil estu-
diantes. Habría que añadir que 
existe una demanda anual de 
300 mil especialistas técnicos, 
que no es cubierta. 
Frente a este panorama, existe 
una distancia muy grande entre 
lo que se tiene y requiere. Lo que 
se debe hacer es proponer al sec-
tor académico que identifique los 
puestos que van a ser requeridos y 
a partir de ello crear las líneas cu-
rriculares para preparar el talento. 
El talento se ha convertido en 
una pieza clave del negocio. Re-
tener o incluso atraerlo es una 
prioridad, porque con el tiempo 
el expertis de ese profesional se 
transformará en valor para la or-
ganización y si bien es intangi-
ble, la misma se evidenciará co-
mo tangible en la calidad de sus 
servicios y productos.
Para Othmar Rabitsch León, Pre-
sidente de la Asociación Peruana 
de Recursos Humanos (Aperhu), 
las empresas peruanas para en-
frentar esta carencia están crean-
do universidades corporativas, 
0 mak 02 - 10.indd 22 4/11/13 18:13
[pág. 23]
que son instituciones al interior 
y que tienen como propósito ali-
near el aprendizaje con la estra-
tegia de la organización. Allí se 
armonizan los objetivos estraté-
gicos de un negocio con las ha-
bilidades, las destrezas y las ap-
titudes que los colaboradores 
requieren precisamente para al-
canzar dichos propósitos.
La clave: gestionar
Para obtener una ventaja compe-
titiva la clave está en gestionar. 
Las estrategias para lograrlo se 
enfocan en cinco áreas: atraer, se-
leccionar, comprometer, desarro-
llar y retener al personal. Aunque 
inicialmente el sueldo atrae per-
sonal, las organizaciones de lide-
razgo de alto nivel se concentran 
en retener y desarrollar talentos. 
La situación es que el poco talen-
to existente encarece su participa-
ción en las organizaciones por lo 
el crecimiento del negocio. Cada 
área hace lo suyo: logística apor-
ta los materiales, finanzas el di-
nero y para realizar los proyectos 
es necesario contar con el capital 
humano. El gran reto de las áreas 
de recursos humanos es lograr el 
compromiso de cada una de las 
personas en la organización. 
otras palabras, las empresas 
que generan más rentabilidad 
atraen a gente de mayor ca-
pacidad con lo que reprodu-
cen su éxito. 
•	 8º	desafío.	Retener	el	talen-
to	que	se	desarrolla.	Muchas 
empresas saben que desarrollar 
a su gente es un desperdicio: 
Ingeniería Civil, Industrial y Sistemas 
suman más de 79 mil estudiantes frente a 
los más de 144 mil de otras profesiones.
tanto los costos de retención, de 
remuneraciones son mayores. 
“Hay que preparar al talento, 
identificarlo y dirigirlo a ocupar 
posiciones estratégicas, y si no 
se cuenta con ella, tenemos que 
cambiarlo con la gestión desde lo 
académico”, sostiene León. 
Debe entenderse que la infraes-
tructura se construye con perso-
nas que son vitales para el pro-
ceso de desarrollo. La gestión 
del talento es fundamental para 
En el caso peruano, Luis Felipe 
Calderón Moncloa, Profesor Aso-
ciado de la Universidad ESAN, 
enumeró los 10 mayores desafíos 
del área de gestión del talento:
•	 10º	desafío.	Erradicar	el	pa-
radigma	del	“Cholo	barato”,	
es decir, erradicar la prácti-
ca del colaborador mal pa-
gado, sin estabilidad y sobre 
exigirlo. 
•	 9º	desafío.	Sacar	a	la	em-
presa	del	círculo	vicioso, en 
una vez capacitados se po-
drían ir a mejores empresas de 
modo que ¿para qué invertir 
en el desarrollo del talento? 
•	 7º	desafío.	La	gestión	del	
talento	es	una	función	cru-
cial.	En la mayoría de empre-
sas peruanas la gestión del 
talento ni siquiera es vista co-
mo una función necesaria.
•	 6º	desafío.	Perfil	de	la	gente	
en	gestión	del	talento	¿Qué 
tipo de ejecutivos son atraí-
dos al área de gestión del ta-
0 mak 02 - 10.indd 23 4/11/13 18:13
[pág. 24]
lento? Un área donde se gana 
menos que en otras, se tiene 
una carrera menos atractiva y 
suelen ser marginados de las 
decisiones críticas. 
•	 5º	desafío.	Gestión	del	ta-
lento	ritualista, en otras pal-
bras, tener cuidado con aque-
llos que creen que su misión 
es cumplir los procedimientos 
y metas pre-empaquetados de 
su área mostrándose incapa-
ces de ir más allá. 
•	 4º	desafío.	Jefes	despóticos. 
Los gerentes peruanos tienen 
una tendencia al maltrato que 
sienten como lógica, necesa-
ria y natural. 
•	 3º	desafío.	Ausencia	de	pro-
gramas	de	inducción. En 
la gran mayoría de casos, el 
nuevo trabajador es llevado 
lentosa, necesita y exige cali-
dad de vida.
•	 1º	desafío:	Reclutamiento	
deficiente. El círculo vicio-
so se cierra, empieza y termi-
na, en el punto de inicio: las 
empresas que más necesita-
rían atraer mejor talento son 
aquellas que no tienen ningu-
na capacidad para atraer a los 
mejores candidatos. 
El Perú requiere anualmente 
300.000 profesionales técnicos 
para los diferentes sectores.[ [
a su escritorio y con el dedo 
le indican “ese es tu lugar”. 
La empresa carece, con esto, 
de control acerca de lo que 
aprende la gente nueva y de 
los valores que absorbe. 
•	 2º	desafío:	Calidad	de	vida. 
Lo que interesa a la abruma-
dora mayoría de empresas pe-
ruanas es el logro de metas 
monetarias; por el contrario, 
la gente verdaderamente ta-
La escasez de talento en Perú tiene su origen en una preparación académica divorciada de la realidad empresarial, tal es el caso 
que el índice de subempleo profesional bordea el 42%. Esta realidad se acentúa en carreras muy demandadas como derecho o 
administración. A continuación más cifras de esta realidad. 
Divorcio academia-empresa
Contabilidad 
Fuentes: Dirección de Estadística – ANR 2010, Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), Senati, II censo Universitario INEI, Libro: La Minería
Responsable de Roque Benavides
Administración 
Derecho 
Carreras profesionales con mayor demanda
(estudiantes por carrera)
Bene�cios económicos de los recién graduados
(sueldo mensual S/.)
40678 
40849 
64282 
1500 
Soldador 
Mantenimiento 
Mecánico 
Economísta 
Médico 
Abogado 
1500 
1500 
2000 
4000 
2000 
Pr
of
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na
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s 
In
du
st
ria
pe
sa
da
 
Té
cn
ic
os
 
300.000 profesionales técnicos 
demanda la economía peruana 
cada año
La minería representa el 60% de las 
exportaciones peruanas y emplea a 
(profesionales) 200.000
En los últimos nueve años, la 
minería creó 140.000 plazas de 
empleo directo
16.000 profesionales mineros 
demanda el Perú por año
En los próximos cinco años, la 
minería requerírá 150.000 
profesionales 
E
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La escasez de talento en Perú tiene su origen en una preparación académica divorciada de la realidad empresarial, tal es el caso 
que el índice de subempleo profesional bordea el 42%. Esta realidad se acentúa en carreras muy demandadas como derecho o 
administración. A continuación más cifras de esta realidad. 
Divorcio academia-empresa
Contabilidad 
Fuentes: Dirección de Estadística – ANR 2010, Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), Senati, II censo Universitario INEI, Libro: La Minería
Responsable de Roque Benavides
Administración 
Derecho 
Carreras profesionales con mayor demanda
(estudiantes por carrera)
Bene�cios económicos de los recién graduados
(sueldo mensual S/.)
40678 
40849 
64282 
1500 
Soldador 
Mantenimiento 
Mecánico 
Economísta 
Médico 
Abogado 
1500 
1500 
2000 
4000 
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In
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300.000 profesionales técnicos 
demanda la economía peruana 
cada año
La minería representa el 60% de las 
exportaciones peruanas y emplea a 
(profesionales) 200.000
En los últimos nueve años, la 
minería creó 140.000 plazas de 
empleo directo
16.000 profesionales mineros 
demanda el Perú por año
En los próximos cinco años, la 
minería requerírá 150.000 
profesionales 
0 mak 02 - 10.indd 25 4/11/13 18:13
¿Cómo retienen las empresas el talento? ¿Tienen planes establecidos para ello? ¿Identifican bien a sus HiPo? En la 
siguiente infografía conozca más sobre la administración del personal en el Perú, lo que involucra su identificación y 
retención. Los resultados se enfocan en los ejecutivos de primer nivel, aquellos que reportan directamente
al CEO o Gerente General de la empresa.
de empresas
tienen sistema
de retención
del talento
50%
de empresas están 
preparadas 
para la sucesión 
del Gerente 
General
26% 4 de cada 5 empresas 
consideran que sería difícil 
o muy difícil reemplazar a este ejecutivo
HIPO
3 de cada 10 
empresas tienen 
sistema de identificación 
de alto potencial
High Potentials (1)
Retención del Talento
¿Cómo lo retienen?
AscensosCapacitación Compensaciones
82%77%
3 de cada 4 
empresas usan tasas 
de rotación 
como indicador de RR.HH.
4 de cada 10 
ejecutivos creen 
que el tiempo adecuado 
de permanencia en una 
empresa es de 5 a 10 años
15%
7%
Es la tasa de rotación 
de personal 
promedio en el Perú
Es la tasa de rotación 
ideal declarada por los 
Gerentes de RR.HH.
Es el promedio de permanencia 
de un ejecutivo de 
primera línea en una empresa
¿Por qué abandonan las empresas en las que se encuentran?
Satisfacción en la empresa actual
69%
Compensación
económica
52%
Capacitación
45%
Línea
de carrera
HIPOHIPOHIPOHIPOHIPO
75%
Principales estrategias:
9
años
59%
9 de cada 10
53%
82%
50%
37%
Mejores condiciones económicas
de ejecutivos que dejan su 
empresa van a la competencia (1)
Mayor jerarquía
de ejecutivos aprecian su trabajo 
por la libertad de tomar decisiones
60% de los ejecutivos consideran que su jefe inmediato se preocupa por ellos
Desarrollo profesional
ejecutivos se encuentran 
satisfechos con el cargo 
actual que desempeñan
Ficha técnica:
Gerentes 
Universo de estudio: Gerentes y Jefes de Recursos Humanos de las 3.000 principales empresas del país, según el Directorio 
de Instituciones, Medios y Empresas de Ipsos Perú.
Tamaño de la muestra: 213 Gerentes y Jefes de Recursos Humanos
Margen de error: +/- 6,5%
Ejecutivos
Universo de estudio: Ejecutivos de primer, segundo y tercer nivel de las 3.000 principales empresas del país, según el 
Directorio de Instituciones, Medios y Empresas de Ipsos Perú
Tamaño de la muestra: 1.252 Ejecutivos
Margen de error: +/- 2,8%
Mes y año de investigación: 13 mayo al 2 de junio de 2013
 (1) Dato de todos los ejecutivos encuestados, no solo los de 1ra. línea
Fuente: Ipsos Perú
Empresas
tiene sistema de sucesión
1 de cada 3 
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[pág. 26]
LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
G uerra, falta o carencia de talento. Son muchos las 
frases para graficar el momento 
que atraviesa el Perú en referen-
cia a la gestión que las empresas 
realizan por conseguir, retener o 
atraer al capital humano. En el 
estudio realizado por Ipsos para 
American Chamber of Commerce 
Of Peru (Amcham), se descubrie-
ron detalles importantes como la 
falta de un sistema de sucesión 
estructurada o la identificación 
del High Potencial.
El profesor Juan Carlos Pacheco 
del área de Gobierno de Personas 
del PAD, explica que “las empre-
sas peruanas no están prepara-
das porque en el Perú no ha ha-
bido problemas para la retención 
del talento en mucho tiempo. He-
mos sido una economía en el que 
EL PANORAMA DEL CAPITAL HUMANO
0 mak 02 - 10.indd 26 4/11/13 18:13
¿Cómo retienen las empresas el talento? ¿Tienen planes establecidos para ello? ¿Identifican bien a sus HiPo? En la 
siguiente infografía conozca más sobre la administración del personal en el Perú, lo que involucra su identificación y 
retención. Los resultados se enfocan en los ejecutivos de primer nivel, aquellos que reportan directamente
al CEO o Gerente General de la empresa.
de empresas
tienen sistema
de retención
del talento
50%
de empresas están 
preparadas 
para la sucesión 
del Gerente 
General
26% 4 de cada 5 empresas 
consideran que sería difícil 
o muy difícil reemplazar a este ejecutivo
HIPO
3 de cada 10 
empresas tienen 
sistema de identificación 
de alto potencial
High Potentials (1)
Retención del Talento
¿Cómo lo retienen?
AscensosCapacitación Compensaciones
82%77%
3 de cada 4 
empresas usan tasas 
de rotación 
como indicador de RR.HH.
4 de cada 10 
ejecutivos creen 
que el tiempo adecuado 
de permanencia en una 
empresa es de 5 a 10 años
15%
7%
Es la tasa de rotación 
de personal 
promedio en el Perú
Es la tasa de rotación 
ideal declarada por los 
Gerentes de RR.HH.
Es el promedio de permanencia 
de un ejecutivo de 
primera línea en una empresa
¿Por qué abandonan las empresas en las que se encuentran?
Satisfacción en la empresa actual
69%
Compensación
económica
52%
Capacitación
45%
Línea
de carrera
75%
Principales estrategias:
Es el promedio de permanencia 
de un ejecutivo de 
primera línea en una empresa
¿Por qué abandonan las empresas en las que se encuentran?
9
años
59%
9 de cada 10
53%
82%
50%
37%
Mejores condiciones económicas
de ejecutivos que dejan su 
empresa van a la competencia (1)
Mayor jerarquía
de ejecutivos aprecian su trabajo 
por la libertad de tomar decisiones
60% de los ejecutivos consideran que su jefe inmediato se preocupa por ellos
Desarrollo profesional
ejecutivos se encuentran 
satisfechos con el cargo 
actual que desempeñan
Ficha técnica:
Gerentes 
Universo de estudio: Gerentes y Jefes de Recursos Humanos de las 3.000 principales empresas del país, según el Directorio 
de Instituciones, Medios y Empresas de Ipsos Perú.
Tamaño de la muestra: 213 Gerentes y Jefes de Recursos Humanos
Margen de error: +/- 6,5%
Ejecutivos
Universo de estudio: Ejecutivos de primer, segundo y tercer nivel de las 3.000 principales empresas del país, según el 
Directorio de Instituciones, Medios y Empresas de Ipsos Perú
Tamaño de la muestra: 1.252 Ejecutivos
Margen de error: +/- 2,8%
Mes y año de investigación: 13 mayo al 2 de junio de 2013
 (1) Dato de todos los ejecutivos encuestados, no solo los de 1ra. línea
Fuente: Ipsos Perú
Empresas
tiene sistema de sucesión
1 de cada 3 
[pág. 27]
sobraba talento. Éramos una so-
ciedad exportadora de talento. La 
gente no encontraba trabajo acá 
pero si en otros países. Hoy las 
cosas son distintas, el crecimien-
to económico es importante y las 
canteras han quedado cortas”. 
Definitivamente, una estrategia 
de sucesión asegura el crecimien-
to de cualquier empresa porque 
esta se fortalece desde su cantera 
de ejecutivos y al carecer de una 
difícilmente se va a crecer. Hay 
que añadir a esto el problema de 
rotación, “las personas no están 
dispuestas a estar más de cinco 
años en una empresa. Si no tene-mos una plancha grande de suce-
sión ninguna estrategia será via-
ble. El tema ha pasado de ser un 
problema de recursos humanos a 
convertirse en un tema de estra-
tegia”, remarca Pacheco. 
0 mak 02 - 10.indd 27 4/11/13 18:13
Expectativas laborales en los últimos cinco años en Perú (en %)
Escasez de talento en Perú, Latinoamérica y el Mundo (en %)
Los puestos de trabajo más difíciles de cubrir
Soluciones propuestas:
América Mundo
Top 5: las regiones con mayor expectativa de empleo (en %) Top 5: los sectores con mayor expectativa de empleo (en %)
Comparativo de expectativas de empleo: Perú y regiones (en %)
AMÉRICA
EMEA
ASIA-PACÍFICO
EXPECTATIVAS LABORALES EN PERÚ 
El crecimiento sostenido de la economía peruana ha llevado a que la bauticen como "el milagro latinoamericano". El 
impacto directo de este fenómeno es el incremento del nivel del empleo y de las expectativas de contratación. De 
acuerdo con la Encuesta de Expectativas de empleo Manpower, al finalizar 2013, se espera un incremento promedio 
del 16% de puestos de trabajo. Sin embargo, conforme aumenta la contratación, se hace más evidente la escasez del 
talento. A continuación, las cifras de estos fenómenos, sin duda, dos caras de una misma moneda. 
Expectativa ajustada* Expectativa neta 
Perú 
Colombia
México
Estados Unidos
Brasil
16
19
13
15
13
17
13
15
14
10
29
19
18
16
16
29
24
17
14
8
46
21
-
21
16
46
28 56 42 10 28
23
22
19
16
España
Italia
Reino Unido
Alemania 2
-7
-13
6
2
-7
-17
7
Sudáfrica 5 5
Singapur
India
Japón
China13
20
41
15
14
21
40
12
Expectativa ajustada* 
Expectativa neta 
*: Expectativa neta ajustada por estacionalidad
EMEA: Europa, Oriente Medio y África
Gran Lima 
Oriente (Ucayalli - Loreto) 
Arequipa 
Piura 
Lambayeque Manufactura 
Administración pública/educación 
Construcción 
Transporte y servicios públicos 
Banca/�nanzas/seguros y bienes raíces 
Perú Latinoamérica Mundo
28
2008 2009 2010 2011 2012 2013
36 34 37 4141 39 31
2008 2009 2010 2011 2012 2013
30 31 34 34 35
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Técnicos
Representante de ventas
Ingenieros
Trabajadores especializados
Operadores de producción
Contabilidad y �nanzas
Secretarias, asistentes
Conductores
Obreros
Gerentes/ejecutivos
Trabajadores especializados
Ingenieros
Representante de ventas
Técnicos
Contabilidad y �nanzas
Gerentes/ejecutivos
Personal de IT
Conductores
Secretarias, asistentes
Obreros
Cultura de desarrollo de talento:
Inversión en el desarrollo del talento existente, en todos los niveles de la organización. Desde promover un ambiente de aprendizaje, hasta incentivar 
esfuerzos para mejorar la colaboración.
Per�l cultural correcto:
Lograr una cultura organizacional con la cual sus mejores empleados se alinean naturalmente.
Personas con habilidades potenciales: 
Promover las personas que aún no perfeccionan sus habilidades técnicas (duras), pero que tienen la mentalidad y habilidades blandas correctas que representan 
la aptitud y capacidad de desarrollarse en la posición.
Explotar nuevos recursos del talento:
Regresar la vista al talento no explotado, en especial jóvenes y mujeres ejecutivas.
Colaboración con instituciones educativas:
Los proveedores de las empresas y la educación deben colaborar efectivamente en programas postcrisis, desarrollo dirigido a habilidades y cotejo de éstas.
Causas que di�cultan
cubrir puestos de empleo
Falta de competencias técnicas
Falta de postulantes
Falta de experiencia
Falta de habilidades blandas
Solicitud mayor salario
Fuente: Encuesta de expectativas de empleo e Informe: el resurgimiento de la escasez de talento; Manpower
El informe sobre la escasez del talento humano es una investigación ejecutada a 38,000 empleadores, repartidos de entre 42 países. 
El informe de Expectativas de Empleo se llevó a cabo entrevistando a una muestra representativa de 700 empleadores de Perú.
Fuente: Encuesta de Expectativas de Empleo Q4 2013 y Encuesta de Escasez de Empleo Manpower.
Nota: La información sobre expectativas laborales corresponden al IV trimestre 2013. 
33% 35%
32%
24%
19%
11%
31%
24%
16%
11%
29 
9 
5 6 
22 23 
26 25 
18 18 16 16 
24 22 22 23 
19 
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17 
24 
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0 
5 
10 
15 
20 
25 
30 
35 
4T 1T 2T 3T 4T 
2008 2009 2010 2011 2012 2013 
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 
Para descargar el informe completo visita: 
www.manpowergroup.pe
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Expectativas laborales en los últimos cinco años en Perú (en %)
Escasez de talento en Perú, Latinoamérica y el Mundo (en %)
Los puestos de trabajo más difíciles de cubrir
Soluciones propuestas:
América Mundo
Top 5: las regiones con mayor expectativa de empleo (en %) Top 5: los sectores con mayor expectativa de empleo (en %)
Comparativo de expectativas de empleo: Perú y regiones (en %)
AMÉRICA
EMEA
ASIA-PACÍFICO
EXPECTATIVAS LABORALES EN PERÚ 
El crecimiento sostenido de la economía peruana ha llevado a que la bauticen como "el milagro latinoamericano". El 
impacto directo de este fenómeno es el incremento del nivel del empleo y de las expectativas de contratación. De 
acuerdo con la Encuesta de Expectativas de empleo Manpower, al finalizar 2013, se espera un incremento promedio 
del 16% de puestos de trabajo. Sin embargo, conforme aumenta la contratación, se hace más evidente la escasez del 
talento. A continuación, las cifras de estos fenómenos, sin duda, dos caras de una misma moneda. 
Expectativa ajustada* Expectativa neta 
Perú 
Colombia
México
Estados Unidos
Brasil
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España
Italia
Reino Unido
Alemania 2
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Sudáfrica 5 5
Singapur
India
Japón
China13
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Expectativa ajustada* 
Expectativa neta 
*: Expectativa neta ajustada por estacionalidad
EMEA: Europa, Oriente Medio y África
Gran Lima 
Oriente (Ucayalli - Loreto) 
Arequipa 
Piura 
Lambayeque Manufactura 
Administración pública/educación 
Construcción 
Transporte y servicios públicos 
Banca/�nanzas/seguros y bienes raíces 
Perú Latinoamérica Mundo
28
2008 2009 2010 2011 2012 2013
36 34 37 4141 39 31
2008 2009 2010 2011 2012 2013
30 31 34 34 35
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Técnicos
Representante de ventas
Ingenieros
Trabajadores especializados
Operadores de producción
Contabilidad y �nanzas
Secretarias, asistentes
Conductores
Obreros
Gerentes/ejecutivos
Trabajadores especializados
Ingenieros
Representante de ventas
Técnicos
Contabilidad y �nanzas
Gerentes/ejecutivos
Personal de IT
Conductores
Secretarias, asistentes
Obreros
Cultura de desarrollo de talento:
Inversión en el desarrollo del talento existente, en todos los niveles de la organización. Desde promover un ambiente de aprendizaje, hasta incentivar 
esfuerzos para mejorar la colaboración.
Per�l cultural correcto:
Lograr una cultura organizacional con la cual sus mejores empleados se alinean naturalmente.
Personas con habilidades potenciales: 
Promover las personas que aún no perfeccionan sus habilidades técnicas (duras), pero que tienen la mentalidad y habilidades blandas correctas que representan 
la aptitud y capacidad de desarrollarse en la posición.
Explotar nuevos recursos del talento:
Regresar la vista al talento no explotado, en especial jóvenes y mujeres ejecutivas.
Colaboración con instituciones educativas:
Los proveedores de las empresas y la educación deben colaborar efectivamente en programas postcrisis, desarrollo dirigido a habilidades y cotejo de éstas.
Causas que di�cultan
cubrir puestos de empleo
Falta de competencias técnicas
Falta de postulantes
Falta de experiencia
Falta de habilidades blandas
Solicitud mayor salario
Fuente: Encuesta de expectativas de empleo e Informe: el resurgimiento de la escasez de talento; Manpower
El informe sobre la escasez del talento humano es una investigaciónejecutada a 38,000 empleadores, repartidos de entre 42 países. 
El informe de Expectativas de Empleo se llevó a cabo entrevistando a una muestra representativa de 700 empleadores de Perú.
Fuente: Encuesta de Expectativas de Empleo Q4 2013 y Encuesta de Escasez de Empleo Manpower.
Nota: La información sobre expectativas laborales corresponden al IV trimestre 2013. 
33% 35%
32%
24%
19%
11%
31%
24%
16%
11%
29 
9 
5 6 
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26 25 
18 18 16 16 
24 22 22 23 
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2008 2009 2010 2011 2012 2013 
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Para descargar el informe completo visita: 
www.manpowergroup.pe
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[pág. 30]
JUAN LIZÁRRAGA 
VERÁSTEGUI 
Managing director
exPeriS
ManPowergrouP
“En el Perú las empresas deberían mirar 
hacia adentro y promover la cultura del 
capital humano interno”. 
El cambio demográfico, la evolu-
ción tecnológica y los fenómenos 
políticos, económicos y sociales han 
creado un ambiente global donde la 
escasez de talento es una regla. Tal 
es así que el 35% de empleadores 
en el mundo tienen dificultades para 
cubrir sus puestos. 
En Perú, el panorama es similar, y 
si bien en la actualidad el índice de 
escasez es del 28% en los próximos 
cuatro años todo indica que se in-
crementará, así opina Juan Lizárra-
ga, Managing Director de Experis, 
la división de Head Hunting de 
ManpowerGroup. 
Para el Managing Director de Expe-
ris, la escacez de talento se origi-
na por el descalce entre la nueva 
demanda y la capacidad de oferta en 
el mercado laboral. Así se genera un 
fenómeno conocido como “la para-
doja del desempleo”: existe oferta y 
demanda abundante pero las carac-
terísticas de la oferta (trabajadores), 
no satisface las necesidades de la 
demanda (empleadores). 
El ejecutivo recalcó que este fenó-
meno es típico de una economía en 
crecimiento, porque se está transi-
tando hacia escenarios más maduros 
y desarrollados. Es por ello que este 
fenómeno se observa a todo nivel, 
desde la alta gerencia hasta obreros.
“En estos mercados, lo que dife-
rencia a un profesional de otro es 
la experiencia y especialización. 
Es decir, todas esas capacidades 
adquiridas a través de los años, que 
le otorgan un peso similar (y hasta 
superior) a las habilidades blandas, 
más que a las duras (técnicas)” 
acotó Lizárraga. 
Para afrontar este fenómeno, el 
representante de Experis planteó 
soluciones de corto y largo plazo:
•	 En	el	corto	plazo	se debe pen-
sar en ideas innovadoras, que 
involucren la asociatividad. Lo 
que permitirá repartir el costo 
entre varios actores y beneficiar 
a todos. Por ejemplo, un con-
venio con una entidad educati-
va, para que capacite al perso-
nal en función al requerimiento 
específico de una compañía. 
•	 A	Largo	plazo, debería exis-
tir un esfuerzo de las institu-
ciones educativas que deben 
adecuar sus programas a lo que 
el mercado está demandando. 
Mientras que por el lado em-
presarial, se debe visibilizar al 
talento interno, a través de un 
fomento al desarrollo y capaci-
tación permanente. 
“Sí, es verdad, hay escasez de talen-
to, pero ¿has mirado casa adentro? 
Si el talento interno no se desarrolló, 
es porque la cultura no lo promueve. 
No hay prácticas de trabajo en equi-
po, no hay desarrollo de liderazgo... 
Buscaste mucho fuera, pero nunca 
adecuaste internamente a tu perso-
nal. Por eso ahora hay problemas de 
escasez”, sentenció el ejecutivo.
ESCASEZ DE TALENTO: UN PRObLEMA LATENTE
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[pág. 31]
Como resultado se concluye que 
independientemente de su inte-
ligencia, cada persona tiene una 
preferencia y una capacidad na-
tural para ciertas tareas. 
La habilidad que otorga la he-
rramienta Benziger consiste en 
identificar y potenciar las	 des-
trezas	manejadas	por	el	área	de	
nuestro	cerebro	que	es	más	efi-
ciente	por	naturaleza. Al identi-
ficar este estilo de pensamiento y 
alinearlo con su puesto de traba-
jo ideal, la herramienta Benziger 
y el proceso de coaching que le 
acompaña aseguran:
•	 Mejorar la creatividad y la to-
ma de decisiones. 
•	 Reducir los conflictos inter-
personales resultantes de la 
inadaptación, la rotación y el 
ausentismo de personal. 
•	 Mejorar la identificación del 
talento humano, su desarrollo 
y retención.
•	 Desarrollar la empatía, el res-
peto a las diferencias y la va-
loración de la diversidad.
•	 Mejorar los procesos de selec-
ción de personal.
•	 Permitir un apoyo más efec-
tivo en la orientación profe-
sional o en el desarrollo de la 
carrera y en la promoción o 
recolocación de personal.
•	 Corregir problemas de desem-
peño y productividad.
•	 Ayudar a los equipos a desem-
peñarse con mayor eficiencia, 
capitalizando sus fortalezas y 
manejando sus debilidades.
El Modelo benziger, la herramienta que 
promete enfrentar a la escasez de personal. 
E n Perú, 3 de cada 10 em-presas enfrenta problemas 
para reclutar personal. En este 
contexto, se vuelve vital contar 
con una herramienta que permi-
ta desarrollar adecuadamente el 
recurso humano interno y de esa 
manera solventar esta situación. 
La herramienta Benziger Thinking 
Styles Assessment (herramienta 
Benziger) es ideal para este pro-
pósito ya que basa su accionar en 
una década de investigación neu-
rocientífica. En este proceso se 
identificó que cada persona nace 
con una serie de preferencias per-
sonales y un estilo de pensamien-
to directamente vinculado a una 
de cuatro áreas del cerebro (las 
frontales y basales de izquierda 
o derecha). La preferencia por una 
de ellas permite ser más efectivos 
en la ejecución de determinadas 
tareas y en el logro de ciertos re-
sultados específicos.
Por otro lado, se sabe que del 
100% de oxígeno que consume 
el cuerpo humano, entre 20% y 
30% lo consume el cerebro. Si el 
individuo se involucra en tareas 
para las que su cerebro está me-
jor diseñado (preferencia y estilo 
de pensamiento) el consumo de 
oxígeno es mínimo. Caso contra-
rio, se provocan complicaciones 
como ansiedad, irritabilidad, es-
trés entre otras, típicas de los en-
tornos laborales desequilibrados.
NEUROCIENCIA Y TALENTO HUMANO
Por: Fernando Gil Sanguineti, Managing Partner, Jamming
 www.jamming.com.pe Jamming Escuela de coaching y desarrollo organizacional
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Para ser creativo e innovador se puede recurrir 
a escuchar música, usar el humor, dibujar los 
objetivos, meditar o cambiar el look de la oficina.
SÉ CREATIVO, APROVECHA TU LADO DERECHO
C omo sabemos, el cerebro humano tiene dos hemis-
ferios: izquierdo y derecho. Uno 
nos permite el pensamiento con-
creto o convergente y el otro el 
abstracto o divergente.
¿Qué quiere decir esto? 
¿para qué nos sirve 
usar el lado derecho del 
cerebro?
Sirve, por ejemplo, para tener más 
creatividad y mayor innovación a 
la hora de solucionar problemas, 
especialmente en el trabajo. Ello 
contribuye a salir de paradigmas y 
romper esquemas, lo que a su vez 
da lugar a evitar el estrés.
Y, ¿cómo invitamos al 
lado derecho de nuestro 
cerebro a funcionar?
Muy simple, haciendo actividades 
que el lado izquierdo no controla, 
como por ejemplo: salir a caminar, 
a correr, a pasear y un largo etc.
Cuando el cuerpo se mueve, el 
lado derecho se activa. Recorde-
mos esto en esos momentos en 
los que nos ahogamos con nues-
tros propios pensamientos o en 
los que las cosas no fluyen en la 
oficina o en aquellos momen-
tos en los que no se logra solu-
cionar un problema o en los que 
se necesita una idea que no lle-
ga. Es entonces oportuno salir de 
Las empresas que permiten a sus 
colaboradores ambientes flexibles 
logran menores niveles de estrés.
por: Mónica berger, Consultora y Coach Ejecutivo, Lee Hecht Harrison - DbM Perú
la oficina, del ambiente de tra-
bajo, para dar una vuelta que 
puede ser tan solo a la manza-
na. Ese breve paseo permitirá re-
gresar a la oficinacon el proble-
ma ya resuelto en la mente o con 
una idea genial. También es re-
comendable hacer un simple pa-
re de las responsabilidades para 
ir en busca de una taza de café.
[pág. 32]
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Especialmente música sin letra o en la 
que se cante en un lenguaje que no 
se entiende o en un idioma que no es 
el nuestro, nos permite activar el la-
do derecho de nuestro cerebro y des-
Regalarse cinco minutos para estar 
con nosotros mismos, para relajar-
nos y ordenarnos con nuestra pro-
pia respiración, permite conectarnos 
con el hemisferio divergente de nues-
tro cerebro. Existen varios estudios 
sobre la práctica de la meditación y 
su beneficio en la productividad. En-
tre ellos, una investigación realizada 
en 1982 en la Universidad de Geor-
Otra buena manera de incentivar 
la creatividad y la capacidad 
de innovación, es dibujar. Por 
ejemplo, en vez de hacer una lista 
de nuestros objetivos de área, una 
buena idea para incrementar el uso 
del lado derecho es dibujarlos. Para 
escribir la lista solo se utiliza el 
lado izquierdo, el lado convergente 
del cerebro; pero si queremos 
incrementar la creatividad, en vez 
de usar letras o números concretos, 
dibujemos los conceptos. Esto hará 
que las ideas fluyan más rápido y 
con mayor facilidad.
Modificar el ambiente de trabajo, 
moviendo la ubicación habitual de 
los muebles, por ejemplo, respetan-
do las normas de la empresa, o reor-
denar un librero, o mover cualquier 
cosa para cambiar el orden de siem-
pre son buenas maneras de activar el 
lado derecho del cerebro y despertar 
así la creatividad y la capacidad de 
innovación. 
La risa, además de ser una potente 
herramienta curativa, provoca una 
tremenda liberación de endorfinas 
conocidas como las hormonas de 
la felicidad. Una buena carcajada 
fortalece el sistema inmunológico 
del cuerpo y reduce las hormonas 
que pueden causar tensiones. 
Entonces, una explosión de 
carcajadas produce vitalidad, 
energía e incrementa la actividad 
cerebral. Cuando nos invade la 
risa, muchos músculos de nuestro 
cuerpo que permanecían inactivos 
se ponen en funcionamiento. 
La risa es un estímulo eficaz 
contra el estrés, la depresión y, 
evidentemente, la tristeza. La risa 
también activa el lado derecho del 
cerebro y nos permite crear con 
alegría.
Quiere decir, estar conscientemente 
presente en cada momento, a cada 
instante. Aunque parezca una exa-
geración, solemos estar pensando 
en lo que viene y no disfrutamos 
el momento presente. Por ejem-
plo, durante el almuerzo, en vez 
de saborear cada bocado de los ali-
mentos que comemos, muchas ve-
ces estamos pensando en todos los 
pendientes que hemos dejado en 
la oficina, en todo lo que tenemos 
que hacer cuando regresemos de 
una reunión con un cliente o en las 
compras que debemos hacer antes 
de llegar a casa. Un buen método 
para lograr estar en el aquí y en el 
ahora es meditar.
conectarnos, relajarnos y abstraernos, 
logrando abrir la puerta de la creativi-
dad. Cabe mencionar que Mozart, así 
como varios músicos famosos, han si-
do zurdos.
gia, USA, por P. Torrence, inventor 
del Test de Creatividad Torrance, que 
al realizar pruebas entre meditadores 
y no meditadores, luego de compa-
rar las estadísticas de ambos grupos, 
encontraron que los resultados de los 
meditadores excedieron a los no me-
ditadores en los campos de síntesis y 
solución de problemas, innovación y 
experiencias sensoriales. 
Dibujar Cambiar el look 
de la oficina
Usar el humor
Aquí y ahora 
Escuchar música
Meditación 
[pág. 33]
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Guerra por el desarrollo del talento
Cambio en las reglas del juego de los RR.HH. 
La siguiente generación de líderes
Transformación de los RR.HH. para responder a nuevas prioridades
SEIS TENDENCIAS LABORALES EN EL PERÚ
Por:
En estos tiempos de dinamismo y agilidad, las empresas deben buscar un nuevo modelo de liderazgo que pueda 
seguir el ritmo innovador del mercado, allí reposa el valor del capital humano. Deloitte Global realizó el Informe 
del Capital Humano 2013 en el cual se definió seis tendencias aplicables al Perú.
Mientras las empresas luchan por cubrir las vacantes clave y los requisitos del 
liderazgo cambian a gran velocidad, se ha renovado su interés por el desarrollo de 
capacidades. La "guerra por el talento" cambió y ahora es una "guerra por el 
desarrollo del talento”.
Es necesario planificar el desarrollo del equipo de trabajo, con una valoración 
enfocada al futuro de los tipos de aptitudes, ideas y experiencias. Esta planifi-
cación puede que se centre menos en averiguar sobre lo que la empresa ya tiene, 
y más en comprender las nuevas habilidades que necesitan fomentar y desarrol-
lar. Es fundamental diseñar redes abiertas de talento, que permitan a las organiza-
ciones tener acceso a competencias poco comunes. 
Esto permitirá combinar aptitudes existentes dentro de la organización, con 
habilidades de gran valor fuera de la misma. Lo que desembocará en modelos de 
trabajo mixtos que combinan el talento interno con los trabajadores eventuales.
1
La excelencia en los servicios tradicionales de RR.HH. ya no representa una 
ventaja competitiva, ahora es el nivel básico para poder competir. Sus funciones 
no deben limitarse a apoyar a la empresa, sino que deben permitir que ésta 
desarrolle su estrategia y encaje con su presencia global y dinámica.
 
Apoyar estos esfuerzos implica un profundo conocimiento de los mercados y del 
por qué éstos son clave para la estrategia del negocio. Las nuevas tecnologías, 
como la nube, las redes sociales, los dispositivos móviles, las herramientas de 
colaboración o la analítica están ofreciendo a los responsables de RR.HH. 
herramientas innovadoras para visualizar, planificar y realizar soluciones de 
transformación.
Así podrán centrarse en las prioridades clave del negocio y hacer hincapié en el 
desarrollo de las principales actividades de RR.HH., lo que puede incluir: centros 
de servicios compartidos y centros especializados.
3
Perú y el mundo enfrentan un sin número de desafíos sin precedentes -crear la 
siguiente oleada de innovación, agregar valor a sus clientes, trabajar en entornos 
complejos, regulaciones en constante cambio- y para cada problema se requiere 
un tipo de líder.
Esta tendencia es impulsada por los mercados dispares, la incertidumbre 
constante y la obsolescencia inmediata.
Las estrategias que puedenayudar a encajar todas las piezas del liderazgo del 
futuro son:
• Crear un grupo de líderes que posean distintas competencias, estilos, y 
 experiencias, y que se preocupen por el desarrollo de su equipo.
• Implementación de programas de formación y orientación profesional que 
 permiten a los líderes desarrollarse y mantenerse actualizados de manera 
 rápida y eficaz.
• Innovar, lo que permitirá a la empresa diseñar el futuro dentro su propia 
 industria.
• No huir de los conflictos, ya que puede coartar la creatividad y la innovación.
Las empresas deben crear un entorno de liderazgo en el que las personas se 
puedan mostrar agresivas desde el punto de vista creativo. Así se incentivará el 
desarrollo de diferentes estilos de liderazgo que impactarán en el desen-
volvimiento competente de la organización.
2
Hasta hace poco, el debate principal sobre el talento en los directorios se 
centraban en la sucesión del CEO y en la fijación de la retribución de los mandos 
altos. Actualmente, las reglas del juego están cambiando, y como resultado, se 
está instando a los gerentes de RR.HH. a que profundicen mucho más en los 
desafíos relacionados con la estrategia, la ejecución y el cumplimiento de las 
normas.
¿Qué está impulsando esta tendencia en el Perú y el mundo? Tres factores clave: 
el aumento de las expectativas, el aumento de la responsabilidad por la gestión 
del riesgo regulatorio y de cumplimiento y lograr un crecimiento sostenible.
 
El papel y las responsabilidades de los gerentes de RR.HH. están cambiando, a 
tal punto que ahoraforman parte de los comités de los directorios. En ese sentido, 
Deloitte ha identificado varias medidas importantes que los directorios ya están 
adoptando:
• Mantener una supervisión adecuada del talento.
• Mayor rendición de cuentas respecto al talento.
• Exigir estrategias proactivas en estrecha relación con la Gerencia. 
• Crear fuentes globales de liderazgo.
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Guerra por el desarrollo del talento
Cambio en las reglas del juego de los RR.HH. 
La siguiente generación de líderes
Transformación de los RR.HH. para responder a nuevas prioridades
SEIS TENDENCIAS LABORALES EN EL PERÚ
Por:
En estos tiempos de dinamismo y agilidad, las empresas deben buscar un nuevo modelo de liderazgo que pueda 
seguir el ritmo innovador del mercado, allí reposa el valor del capital humano. Deloitte Global realizó el Informe 
del Capital Humano 2013 en el cual se definió seis tendencias aplicables al Perú.
Mientras las empresas luchan por cubrir las vacantes clave y los requisitos del 
liderazgo cambian a gran velocidad, se ha renovado su interés por el desarrollo de 
capacidades. La "guerra por el talento" cambió y ahora es una "guerra por el 
desarrollo del talento”.
Es necesario planificar el desarrollo del equipo de trabajo, con una valoración 
enfocada al futuro de los tipos de aptitudes, ideas y experiencias. Esta planifi-
cación puede que se centre menos en averiguar sobre lo que la empresa ya tiene, 
y más en comprender las nuevas habilidades que necesitan fomentar y desarrol-
lar. Es fundamental diseñar redes abiertas de talento, que permitan a las organiza-
ciones tener acceso a competencias poco comunes. 
Esto permitirá combinar aptitudes existentes dentro de la organización, con 
habilidades de gran valor fuera de la misma. Lo que desembocará en modelos de 
trabajo mixtos que combinan el talento interno con los trabajadores eventuales.
1
La excelencia en los servicios tradicionales de RR.HH. ya no representa una 
ventaja competitiva, ahora es el nivel básico para poder competir. Sus funciones 
no deben limitarse a apoyar a la empresa, sino que deben permitir que ésta 
desarrolle su estrategia y encaje con su presencia global y dinámica.
 
Apoyar estos esfuerzos implica un profundo conocimiento de los mercados y del 
por qué éstos son clave para la estrategia del negocio. Las nuevas tecnologías, 
como la nube, las redes sociales, los dispositivos móviles, las herramientas de 
colaboración o la analítica están ofreciendo a los responsables de RR.HH. 
herramientas innovadoras para visualizar, planificar y realizar soluciones de 
transformación.
Así podrán centrarse en las prioridades clave del negocio y hacer hincapié en el 
desarrollo de las principales actividades de RR.HH., lo que puede incluir: centros 
de servicios compartidos y centros especializados.
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Perú y el mundo enfrentan un sin número de desafíos sin precedentes -crear la 
siguiente oleada de innovación, agregar valor a sus clientes, trabajar en entornos 
complejos, regulaciones en constante cambio- y para cada problema se requiere 
un tipo de líder.
Esta tendencia es impulsada por los mercados dispares, la incertidumbre 
constante y la obsolescencia inmediata.
Las estrategias que puedenayudar a encajar todas las piezas del liderazgo del 
futuro son:
• Crear un grupo de líderes que posean distintas competencias, estilos, y 
 experiencias, y que se preocupen por el desarrollo de su equipo.
• Implementación de programas de formación y orientación profesional que 
 permiten a los líderes desarrollarse y mantenerse actualizados de manera 
 rápida y eficaz.
• Innovar, lo que permitirá a la empresa diseñar el futuro dentro su propia 
 industria.
• No huir de los conflictos, ya que puede coartar la creatividad y la innovación.
Las empresas deben crear un entorno de liderazgo en el que las personas se 
puedan mostrar agresivas desde el punto de vista creativo. Así se incentivará el 
desarrollo de diferentes estilos de liderazgo que impactarán en el desen-
volvimiento competente de la organización.
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Hasta hace poco, el debate principal sobre el talento en los directorios se 
centraban en la sucesión del CEO y en la fijación de la retribución de los mandos 
altos. Actualmente, las reglas del juego están cambiando, y como resultado, se 
está instando a los gerentes de RR.HH. a que profundicen mucho más en los 
desafíos relacionados con la estrategia, la ejecución y el cumplimiento de las 
normas.
¿Qué está impulsando esta tendencia en el Perú y el mundo? Tres factores clave: 
el aumento de las expectativas, el aumento de la responsabilidad por la gestión 
del riesgo regulatorio y de cumplimiento y lograr un crecimiento sostenible.
 
El papel y las responsabilidades de los gerentes de RR.HH. están cambiando, a 
tal punto que ahora forman parte de los comités de los directorios. En ese sentido, 
Deloitte ha identificado varias medidas importantes que los directorios ya están 
adoptando:
• Mantener una supervisión adecuada del talento.
• Mayor rendición de cuentas respecto al talento.
• Exigir estrategias proactivas en estrecha relación con la Gerencia. 
• Crear fuentes globales de liderazgo.
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[pág. 36]
Aceleración organizacional
Desarrollo de la marca talento
En el Perú, las empresas medianas promedio (ventas superiores a S/. 100 
millones) muestran que su cultura dificulta acelerar la forma en que los individuos 
cambian. Para mejorar esta situación, se debería ajustar los cambios a nivel 
organizacional y transformarlos en corporaciones con pensamiento internacional y 
globalizado.
Hay muchas razones por las que los programas de cambio se mueven tan 
lentamente o fallan en alcanzar sus metas, pero hay tres dificultades que destacan:
• Muchos programas implementan herramientas, pero fallan en identificar y 
 entender la necesidad que impulsa el cambio. 
• Las organizaciones invierten mucho en programas de cambio, pero no dan la 
 debida atención a la gente que lo conduce.
• Las organizaciones fallan al momento de hacer que el cambio perdure. El 
 cambio que no se sostiene no es cambio.
Nada de esto podrá ocurrirle a una organización si simplemente se aplica un 
conjunto de herramientas genéricas a un problema mal definido.
5
En una economía basada en el conocimiento, el talento cualificado podría marcar 
la diferencia entre las grandes empresas y el resto. En esta era, las organizaciones 
tienen que generar capacidades de talento distintivas que estén articulados con la 
marca corporativa.
 
Los beneficios de aplicar esta estrategia son varios: reducir los costos por 
adquisición y rotación, fomentar la innovación y consolidarse en una empresa 
atractiva para el talento cualificado.
El desarrollo de la marca de talento es una estrategia que surge de la incorpo-
ración del Marketing a los Recursos Humanos, con el objetivo de generar una 
imagen de organización exitosa para atraer nuevos colaboradores. Las empresas 
dispuestas a intentarlo deberían considerar:
• Mantener una relación fluida con el área de marketing.
• Adaptar las prácticas laborales para que se invierta más en formación y 
 desarrollo.
• Comunicar en forma efectiva y escuchar activamente.
• Extender la marca de talento a los que están fuera de la empresa 
 (stakeholders). 
6
Extracto del estudio Tendencias de Capital Humano. 
El texto completo lo puede revisar en: 
www.ekosnegocios.com
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A continuación se presentan una infografía que refleja la importancia que tienen las redes sociales al momento de reclutar 
personal. Los ejecutivos generales y de Recursos Humanos utilizan cada vez más esta herramienta, en especial LinkedIn, para 
buscar referencias y contratar personal. Un factor más para cuidar la imagen digital. 
Según el estudio de Lee Hecht Harrison - DBM, LinkedIn es la red social profesional más consultada por las empresas peruanas
Usan redes sociales 
para buscar talento
Redes socialesen Perú (en millones)
LinkedIn, la red profesional 
 Sectores y posiciones más populares en LinkedIn
de referencias encontradas en LinkedIn in�uyeron 
de una manera positiva en la contratación de un candidato
10.45
1.53
1.32
Facebook
Twitter
LinkedIn
54%
de ejecutivos contrató a 
alguien al conocerlo a través 
de redes sociales
de ejecutivos la usa 
para reclutar personal
de ejecutivos busca 
trabajo a través de ella
de ejecutivos de RRHH buscó referencias de 
candidatos a través de LinkedIn
de ejecutivos de RRHH que reclutan a 
través de redes sociales usan LinkedIn
57% 
de usuarios
son hombres
42% 
de usuarios
son mujeres
136,830
123,387
26,286
23,895
0 100000 200000 300000
Empleados
Gerentes
Senior
Dueño
Director
91,506
76,858
64,339
62,398
55,775
0 20000 40000 60000 80000 100000
Manufactura
Educación
Finanzas
Bienes de consumo
Construcción
314,377
Fuente: Cómo las redes sociales pueden ayudar o no a tu carrera*, Lee Hecht Harrison; Demografía del peruano en Facebook, Futuro Labs. 
 * Encuesta realizada a cerca de 1,300 ejecutivos de las empresas más representativas de Perú 
90%
95%
38%
60%
47%
de ejecutivos
en general 
45%
de ejecutivos
de RR HH
71%
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Aceleración organizacional
Desarrollo de la marca talento
En el Perú, las empresas medianas promedio (ventas superiores a S/. 100 
millones) muestran que su cultura dificulta acelerar la forma en que los individuos 
cambian. Para mejorar esta situación, se debería ajustar los cambios a nivel 
organizacional y transformarlos en corporaciones con pensamiento internacional y 
globalizado.
Hay muchas razones por las que los programas de cambio se mueven tan 
lentamente o fallan en alcanzar sus metas, pero hay tres dificultades que destacan:
• Muchos programas implementan herramientas, pero fallan en identificar y 
 entender la necesidad que impulsa el cambio. 
• Las organizaciones invierten mucho en programas de cambio, pero no dan la 
 debida atención a la gente que lo conduce.
• Las organizaciones fallan al momento de hacer que el cambio perdure. El 
 cambio que no se sostiene no es cambio.
Nada de esto podrá ocurrirle a una organización si simplemente se aplica un 
conjunto de herramientas genéricas a un problema mal definido.
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En una economía basada en el conocimiento, el talento cualificado podría marcar 
la diferencia entre las grandes empresas y el resto. En esta era, las organizaciones 
tienen que generar capacidades de talento distintivas que estén articulados con la 
marca corporativa.
 
Los beneficios de aplicar esta estrategia son varios: reducir los costos por 
adquisición y rotación, fomentar la innovación y consolidarse en una empresa 
atractiva para el talento cualificado.
El desarrollo de la marca de talento es una estrategia que surge de la incorpo-
ración del Marketing a los Recursos Humanos, con el objetivo de generar una 
imagen de organización exitosa para atraer nuevos colaboradores. Las empresas 
dispuestas a intentarlo deberían considerar:
• Mantener una relación fluida con el área de marketing.
• Adaptar las prácticas laborales para que se invierta más en formación y 
 desarrollo.
• Comunicar en forma efectiva y escuchar activamente.
• Extender la marca de talento a los que están fuera de la empresa 
 (stakeholders). 
6
Extracto del estudio Tendencias de Capital Humano. 
El texto completo lo puede revisar en: 
www.ekosnegocios.com
A continuación se presentan una infografía que refleja la importancia que tienen las redes sociales al momento de reclutar 
personal. Los ejecutivos generales y de Recursos Humanos utilizan cada vez más esta herramienta, en especial LinkedIn, para 
buscar referencias y contratar personal. Un factor más para cuidar la imagen digital. 
Según el estudio de Lee Hecht Harrison - DBM, LinkedIn es la red social profesional más consultada por las empresas peruanas
Usan redes sociales 
para buscar talento
Redes sociales en Perú (en millones)
LinkedIn, la red profesional 
 Sectores y posiciones más populares en LinkedIn
de referencias encontradas en LinkedIn in�uyeron 
de una manera positiva en la contratación de un candidato
10.45
1.53
1.32
Facebook
Twitter
LinkedIn
54%
de ejecutivos contrató a 
alguien al conocerlo a través 
de redes sociales
de ejecutivos la usa 
para reclutar personal
de ejecutivos busca 
trabajo a través de ella
de ejecutivos de RRHH buscó referencias de 
candidatos a través de LinkedIn
de ejecutivos de RRHH que reclutan a 
través de redes sociales usan LinkedIn
57% 
de usuarios
son hombres
42% 
de usuarios
son mujeres
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Bienes de consumo
Construcción
314,377
Fuente: Cómo las redes sociales pueden ayudar o no a tu carrera*, Lee Hecht Harrison; Demografía del peruano en Facebook, Futuro Labs. 
 * Encuesta realizada a cerca de 1,300 ejecutivos de las empresas más representativas de Perú 
90%
95%
38%
60%
47%
de ejecutivos
en general 
45%
de ejecutivos
de RR HH
71%
REDES SOCIALES: EL NUEVO HEAD HUNTER
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[pág. 38]
Evolución Indicadores Empleo Trimestre móvil Junio, Julio, Agosto (en %)
Población Ocupada con y sin seguro de salud Trimestre móvil Junio, Julio, Agosto (en %)
Población Ocupada por nivel de educación alcanzado
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Encuesta Permanente de Empleo.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Encuesta Permanente de Empleo.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Encuesta Permanente de Empleo.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Encuesta Permanente de Empleo.
36,1 41,9 
53,5 58,6 54,7 
49,7 
39,6 35,9 
9,2 8,4 7,0 
5,6 
0,0 
10,0 
20,0 
30,0 
40,0 
50,0 
60,0 
70,0 
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 
Ocupación adecuada Subempleo Desempleo 
Trimestre móvil Junio, Julio, Agosto (Miles de personas)
Ingreso promedio mensual de la población ocupada por rama de actividad
Trimestre móvil Junio, Julio, Agosto (Nuevos soles corrientes)
692,8 723,1 751,4 
852 851,3 838,4 928,8 
1045,3 1056,9 
1948,8 1936,4 
2106 2037,8 2098,5 
2306,5 2240,6 2212,5 2282,1
0 
500 
1000 
1500 
2000 
2500 
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 
Primaria Secundaria Superior no universitaria Superior universitaria 
Es salud 
Seguro privado de salud 
Ambos 
Otro 
Sin seguro 
43% 
37% 
14% 4% 
2% 
865,5 
900,6 
948,9 
1.053,3 
1.169,0 
1.276,7 
1.442,2 
1.657,1 
1.808,2 
0,0 500,0 1.000,0 1.500,0 2.000,0 
2005 
2006 
2007 
2008 
2009 
2010 
2011 
2012 
2013 
Servicios 
Comercio 
Construcción 
Manufactura 
Evolución Indicadores Empleo Trimestre móvil Junio, Julio, Agosto (en %)
Población Ocupada con y sin seguro de salud Trimestre móvil Junio, Julio, Agosto (en %)
Población Ocupada por nivel de educación alcanzado
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Encuesta Permanente de Empleo.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Encuesta Permanente de Empleo.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Encuesta Permanente de Empleo.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Encuesta Permanente de Empleo.
36,1 41,9 
53,5 58,6 54,7 
49,7 
39,6 35,9 
9,2 8,4 7,0 
5,6 
0,0 
10,0 
20,0 
30,0 
40,0 
50,0 
60,0 
70,0 
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 
Ocupación adecuada Subempleo Desempleo 
Trimestre móvil Junio, Julio, Agosto (Miles de personas)
Ingreso promedio mensual de la población ocupada por rama de actividad
Trimestre móvil Junio, Julio, Agosto (Nuevos soles corrientes)
692,8 723,1 751,4 
852 851,3 838,4 928,8 
1045,3 1056,9 
1948,8 1936,4 
2106 2037,8 2098,5 
2306,5 2240,6 2212,5 2282,1
0 
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