FedEx - construcción de una potencia de distribución global

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Sinopsis. En este caso revisamos la historia de la evolución de FedEx, que transitó de una 
pequeña empresa de mensajería urgente a una potencia de distribución y cadena 
de suministro global. Su estrategia de crecimiento se ha basado principalmente en 
la adquisición de empresas que ofrecen las piezas individuales necesarias para crear 
una infraestructura de distribución global a gran escala. Mediante la operación 
colectiva pero independiente de 11 empresas, FedEx ofrece una solución integral 
a organizaciones e individuos que buscan satisfacer sus necesidades de oficina y de 
embarque. Aunque el crecimiento de la empresa ha sido sorprendente, ésta enfrenta 
varios problemas que amenazan su alguna vez incontenible éxito.
 Temas. Marketing global, fusiones y adquisiciones, ventaja competitiva, estrategia de ser-
vicios, estrategia de distribución, implementación del marketing, relaciones con los 
empleados, entorno legal
Frederick W. Smith fundó Federal Express Corporation en 1971 con la inversión de una parte de su fortuna heredada de 8 millones de dólares. En esa época el Servicio Postal Estadounidense y United Parcel Service (ups) constituían el único medio 
de entrega de cartas y paquetes, y con frecuencia les tomaba varios días o más llevarlos 
a su destino. En 1965, cuando cursaba sus estudios en Yale, Smith escribió una tesis en 
la que proponía un servicio independiente de entrega al día siguiente. Su trabajo se en-
focaba en las rutas inadecuadas utilizadas por la mayoría de las empresas de fletes aéreos 
en ese tiempo, y enfatizaba la necesidad de un sistema que respaldara los embarques 
urgentes como medicamentos, partes de computadora y electrónica. Aunque su ensayo 
no recibió una calificación muy buena, su visión y creencia de que las empresas estarían 
dispuestas a pagar más por hacer que las cartas, documentos y paquetes se entregaran al 
día siguiente fue acertada.
La idea de crear Federal Express le llegó a Smith después de que adquirió acciones en 
la empresa Arkansas Aviation Sales, ubicada en Little Rock. Smith diseñó un sistema de 
distribución altamente eficiente para superar las dificultades inherentes al traslado 
de los paquetes y los fletes aéreos a su destino en el lapso de uno o dos días. Habiendo 
FedEx: construcción de una
potencia de distribución global 
FedEx: construcción de una potencia de distribución global 529
sido militar, la elección de “Federal” para el nombre de la empresa le resultó natural. Sentía que el 
significado patriótico asociado con la palabra, en combinación con “Express”, atraería la atención 
y promovería un fuerte reconocimiento del nombre de marca. 
La novel Federal Express inició operaciones el 17 de abril de 1973 cuando embarcó 186 paque-
tes en 14 aviones pequeños que despegaron del Aeropuerto Internacional de Memphis con destino 
a 25 ciudades de Estados Unidos. En la actualidad, FedEx Corporation, como se llama ahora la 
empresa, emplea a más de 275 000 personas y distribuye más de 7.5 millones de envíos por día al-
rededor del mundo. Aunque la mayoría de las personas está familiarizada con FedEx y sus servicios 
de entrega al día siguiente, la firma en realidad está dividida en cuatro segmentos y 11 empresas 
operadoras, como se muestra en la figura del caso 13.1.
SEGMENTOS OPERATIVOS Y EMPRESAS DE FEDEX CORPORATION
F I G U R A D E L C A S O 1 3 . 1
Fuente. FedEx Corporation 2009, Annual Report, sitio web de FedEx (http://ir.fedex.com/annuals.cfm), consultado el 
13 de octubre de 2009.
Segmento de FedEx Express
FedEx Express La empresa de mensajería urgente más grande del mundo; realiza envíos en más 
de 220 países y territorios y en todo Estados Unidos.
Redes comerciales de FedEx
extremo, incluyendo distribución de carga global, correduría aduanal y facilitación comercial.
Segmento de FedEx Ground
FedEx Ground
a negocio o a direcciones residenciales.
FedEx SmartPost -
tes de negocio a consumidor (comercio electrónico y empresas por catálogo), a través del Servicio 
Segmento de FedEx Freight
FedEx Freight regional en Estados Unidos. Ofrece entregas 
de cargas pesadas al día siguiente y a los dos días en los mercados estadounidenses e internacionales.
FedEx Custom Critical
Caribbean Transportation Services
Segmento de FedEx Services
FedEx Services Coordina ventas, marketing y soporte en tecnologías de la información para to-
das las marcas de FedEx.
 (Anteriormente FedEx Kinko’s.) Ofrece una amplia gama de servicios de impresión y 
FedEx Customer Information Services Provee a los clientes de FedEx un punto de acceso conve-
niente y simple a la familia completa de servicios FedEx.
FedEx Global Supply Chain Services Organiza una cartera modular y escalable de transportación 
-
dena de suministro.
C A S O 1 3 FedEx: construcción de una potencia de distribución global530
Los segmentos FedEx Express y FedEx Ground abarcan el mayor volumen de negocios de 
la empresa, con su oferta de servicios valiosos a cualquier persona que necesite entregar cartas, 
documentos y paquetes. FedEx es el líder absoluto en envíos urgentes, dado que controla más de 
49% del mercado en Estados Unidos. En el rubro de envíos terrestres ocupa el segundo sitio sólo 
detrás de ups y su cuota de mercado de 54%. En 2009 registró más de 747 millones de dólares 
en utilidad de operación y la sorprendente cantidad de 35 500 millones en ingresos totales (vea la 
figura del caso 13.2). Sin embargo, la utilidad de operación disminuyó en forma significativa con 
respecto a 2008.
De acuerdo con la empresa, FedEx no opera un negocio de transporte de paquetes y documen-
tos, sino que entrega “certidumbre” al conectar a la economía global con una amplia gama de servi-
cios de transportación, información y cadena de suministro. Sin importar si fueron depositados en 
uno de sus más de 44 000 buzones (5 000 de ellos en instalaciones del Servicio Postal estadouniden-
se), 700 centros de servicio mundial, 1 800 oficinas o 6 500 centros de embarque autorizados, o si 
en todo caso fueron recogidos por un mensajero de FedEx, los paquetes son llevados a una oficina 
local de la firma, de donde se trasladan por camión al aeropuerto más próximo. La carga es enviada 
por avión a uno de los centros de distribución de la empresa para su clasificación, y luego llega al 
aeropuerto más cercano a su destino. Finalmente, los paquetes son trasladados por camión a otra 
oficina de FedEx, donde un mensajero los recoge y lleva directamente a los destinatarios correctos. 
Gran parte de esto sucede durante la noche, con muchos envíos entregados antes de las 8:00 a.m. 
del día siguiente. FedEx confirma que aproximadamente 99% de sus entregas se realiza a tiempo.
INFORMACIÓN FINANCIERA DE FEDEX POR SEGMENTO 
DE NEGOCIOS
F I G U R A D E L C A S O 1 3 . 2
Nota. Los ingresos del segmento de FedEx Services se asignan a FedEx Express y FedEx Ground.
Fuente. Reportes anuales 2009 y 2008 de FedEx Corporation, sitio web de FedEx (http://ir.fedex.com/annuals.cfm), consultados el 13 
de octubre de 2009.
FedEx Express
(millones de 
dólares)
FedEx Ground
(millones de 
dólares)
FedEx Freight
(millones de 
dólares)
Total
(millones de 
dólares)
2009
Ingresos totales 22,364 7,047 4,415 35,497
Utilidad de operación 794 807 (44) 747
Margen de operación 3.6% 11.5% (1.0%) 2.1%
2008
Ingresos totales 24,421 6,751 4,934 37,953
Utilidad de operación 1,901 736 329 2,075
Margen de operación 7.8% 10.9% 6.7% 5.5%
2007
Ingresos totales 22,681 6,043 4,586 35,214
Utilidad de operación 1,991 822 463 3,276
Margen de operación 8.8% 13.6% 10.1% 9.3%
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TARIFAS DE PAQUETE EXPRESS DE 1 LIBRA 
(TERRITORIO CONTINENTAL DE EUA)
F I G U R A D E L C A S O 1 3 . 3
Fuente. Lista de tarifas estándar de FedEx Express, sitio web de FedEx (http://images.fedex.com/us/services/pdf/2010_FedEx_Express_
Rates_Preview.pdf ), consultado el 13 de octubre de 2009.
FedEx Express Services Entregado a las Tarifas por zona ($)
Primeraal día siguiente 8:00 u 8:30 a.m. al día siguiente 45.25 a 70.00
Prioridad al día siguiente 10:30 a.m. al día siguiente 20.25 a 45.00
Estándar al día siguiente 3:00 p.m. al día siguiente 16.90 a 39.90
Entrega en dos días 4:30 p.m. al segundo día 10.95 a 17.20
Express económico 4:30 p.m. al tercer día 9.75 a 13.65
Para mantener esta tasa de entrega increíblemente alta, FedEx se apoya en una gigantesca 
infraestructura de equipo y procesos. La empresa es propietaria de más de 80 000 vehículos, y sus 
658 aviones vuelan a más de 375 aeropuertos en el mundo. Además, opera su propio servicio de 
pronóstico del tiempo para asegurarse de que la mayoría de sus vuelos llegue en un margen 
de 15 minutos de su horario programado. La mayoría de los paquetes embarcados en Estados 
Unidos es clasificada en el súper centro de Memphis, donde FedEx asume el control del aeropuerto 
internacional de esta ciudad aproximadamente a las 11 de la noche todos los días. Sus aviones ate-
rrizan en pistas paralelas cada minuto durante más de una hora por noche. Una vez clasificados los 
paquetes, todos los aviones de FedEx despegan a tiempo para llegar a su destino. No toda la carga 
se embarca vía aérea. Cuando es posible, la empresa utiliza la transportación terrestre para ahorrar 
gastos. En entregas internacionales recurre a una combinación de servicios directos y contratistas 
independientes.
FedEx maneja un sistema de zonificación para determinar el precio de sus servicios a partir 
de la distancia que un embarque debe recorrer para llegar a su destino final. En la figura del ca- 
so 13.3 se ilustran las tarifas habituales para un paquete de una libra embarcado al interior de Esta-
dos Unidos a través de varios servicios FedEx Express. La empresa también ofrece FedEx SameDay 
Delivery por 173 dólares para paquetes hasta de 25 libras. Las tarifas de FedEx Ground varían se-
gún el peso de la carga y la zona de envío. Por 4 dólares adicionales los clientes pueden hacer que un 
mensajero vaya por sus paquetes en lugar de tener que dejarlos en un buzón de recepción. También 
es posible recogerlos los sábados y domingos por 15 dólares adicionales por empaque. Los precios 
varían por paquetes más grandes y por embarques internacionales.
FedEx Express obtuvo un logro importante en enero de 2001 cuando anunció dos acuerdos 
por siete años con el Servicio Postal de Estados Unidos (usps). En el primero se comprometió a 
ofrecer transportación aérea para ciertos servicios de correo, incluyendo el Priority Mail. El se-
gundo le dio la opción de colocar un buzón de depósito en cada oficina postal estadounidense. 
Estos acuerdos nacionales fueron renovados en 2006 y se extendieron hasta 2013. Un convenio 
internacional similar fue establecido en 2004 y renovado en 2009 para crear el Global Express 
Guaranteed del usps, que ofrece entrega internacional con fecha segura a más de 190 países. En 
conjunto, todos estos tratos con el servicio postal estadounidense han generado miles de millones 
en ingresos para FedEx.
C A S O 1 3 FedEx: construcción de una potencia de distribución global532
Transformación de FedEx en una potencia de distribución global
A pesar de su gran éxito, FedEx ha enfrentado diversos desafíos en su esfuerzo por crecer y competir 
contra empresas rivales fuertes. El mercado de entregas al día siguiente maduró con mucha rapidez 
a medida que la intensa competencia del Servicio Postal estadounidense y de empresas privadas 
como ups, Emery, dhl, rps, y la entrega de documentos electrónicos (es decir, máquinas de fax y 
correo electrónico) forzaron a FedEx a buscar medios viables de expansión. En 1984, para enfrentar 
la creciente amenaza de la tecnología electrónica, introdujo su servicio ZapMail para clientes que 
no pudiesen pagar las costosas máquinas de fax. Por 35 dólares, enviaría hasta 10 páginas de texto 
a cualquier sitio de FedEx en el mundo. El paquete incluía la entrega a domicilio del documento. 
Poco después de presentar el servicio, el precio de las máquinas de fax se desplomó, lo que obligó 
a la empresa a abandonar ZapMail después de perder más de 190 millones de dólares. Algunos 
analistas afirman que el mercado de entregas al día siguiente eventualmente podría perder hasta 
30% de su negocio de cartas debido al surgimiento de los documentos electrónicos, en especial el 
correo en línea.
Después de su experiencia con ZapMail, la firma comenzó a enfocarse en expandir sus ope-
raciones en el extranjero, el área de más acelerado crecimiento en el mercado de entrega al día 
siguiente. En una economía cada vez más globalizada, las empresas deben poder comunicarse rápi-
damente con empleados, socios y otras organizaciones alrededor del mundo. 
Aunque FedEx comenzó a enviar paquetes de Estados Unidos a Canadá desde 1975, su adqui-
sición de Gelco International en 1984 le permitió ampliar sus operaciones a Europa y el Lejano 
Oriente. Gracias a los cambios políticos en el ámbito internacional, como la creación de la Unión 
Europea y la apertura económica de Europa del este, pudo penetrar en grandes mercados hasta 
entonces inaccesibles.
Expansión global
El movimiento estratégico más importante de FedEx hacia los mercados internacionales fue la 
compra en 1988 de Tiger International, Inc., propietaria del servicio de fletes aéreos Flying Tiger 
Line. La adquisición de 880 millones de dólares le proveyó rutas valiosas, instalaciones de aero-
puerto y conocimiento experto en los mercados europeos y asiáticos en los que había pugnado por 
ingresar. Le habría tomado años a FedEx desarrollar estos activos. Aunque la compra le proporcio-
nó espacios valiosos de aterrizaje en Sydney, Singapur, Bangkok, Hong Kong, Seúl, París, Bruselas y 
Tokio, también le creó algunos problemas, pues dejó a la empresa con una deuda de 2 100 millones 
de dólares. Del mismo modo, la lanzó al mercado de distribución de fletes pesados, que era más 
cíclico e intensivo en capital que la distribución de paquetes pequeños. Además, muchos de los 
clientes clave de Tiger, incluido ups, eran competidores de FedEx. Por último, ésta tuvo problemas 
para integrar a los 6 500 empleados sindicalizados de Tiger en su propia fuerza de trabajo no sin-
dicalizada. A pesar de las dificultades para unir ambas empresas, la fusión fue un ingrediente clave 
para hacer de FedEx un poderoso servicio de entrega global.
Para 1991 la firma había aprovechado sus oportunidades y ofrecía servicio internacional a más 
de 100 países. En 1992 hizo posible el servicio a la mañana siguiente desde y hacia importantes 
533Transformación de FedEx en una potencia de distribución global
mercados como París, Londres, Frankfurt, Milán, Bruselas, Ginebra, Zurich, Antwerp, Ámster-
dam, Hong Kong, Tokio, Singapur y Seúl. A su vez, las operaciones canadienses de FedEx siguieron 
siendo fuertes y las de América Latina iban en crecimiento. Sin embargo, con todo y este éxito, las 
operaciones internacionales eran problemáticas. Esto era particularmente cierto en Europa, donde 
el volumen total de los embarques urgentes entre los países de la región ascendía a sólo 150 000 pa-
quetes por día. Al considerar que el mercado intraeuropeo carecía de potencial, FedEx lo abandonó 
y cerró algunas empresas nacionales en Italia, Alemania, Francia y Reino Unido. Gastó 254 millo-
nes de dólares en el tercer trimestre de su año fiscal 1992 para cubrir los cierres. Luego restringió 
sus operaciones europeas a embarques hacia y desde Europa. Para fines de ese año experimentó una 
pérdida total de 113 millones y un resultado negativo de 2.11 dólares por acción. Los directivos de 
la empresa justificaron las pérdidas con varias razones. Primero, la firma aún estaba recuperándose 
de su compra de Flying Tiger, lo que incrementó sus costos fijos en las operaciones internacionales. 
Segundo, afrontaba dificultades para construir una infraestructura global que respaldara sus opera-
ciones. Negociar derechos de aterrizaje, manejar las regulaciones de clientes extranjeros y establecerredes de información resultaba demasiado oneroso.
A pesar de los problemas en Europa, a FedEx le iba muy bien en Asia, cuya economía progresa-
ba con rapidez: siete de las 10 economías de mayor crecimiento en ese tiempo se asentaban en este 
continente. Además, las exportaciones de producto manufacturado aumentaban a una tasa de 28% 
anual. Para capitalizar este crecimiento, FedEx introdujo su red AsiaOne en 1995 y ofreció recoger 
los paquetes hasta “el final del día” y hacer las entregas al día siguiente, no sólo a través de Asia sino 
también entre esta región y América del Norte. 
La red AsiaOne creció con rapidez, en parte por la incomparable capacidad de FedEx para 
ganar autoridad en la ruta aérea asiática. Por ejemplo, fue la única aerolínea estadounidense de sólo 
carga con derechos de aviación en los centros comerciales chinos de Shenzhen, Shanghai y Beijing. 
También fue la primera en ofrecer servicios urgentes en India conectando a 4 348 ciudades y pue-
blos hindúes con el resto del mundo por rutas aéreas internacionales directas. La empresa realizó 
el primer vuelo urgente de India a China y duplicó su capacidad de Europa a Asia a través de un 
vuelo alrededor del mundo con dirección a oriente. La red AsiaOne ofrecía una entrega de paquetes 
rápida y confiable hacia, desde y dentro de Asia, todo respaldado por una garantía de devolución 
de dinero.
En 1997 FedEx se convirtió en la única línea aérea de carga a la que se le permitía volar sus 
propias aeronaves y manejar sus propias instalaciones de almacenamiento en Moscú. Esto repre-
sentó un gran empuje para la firma porque el mercado moscovita y el de toda Rusia crecían con 
celeridad. Esta capacidad exclusiva permitió a los clientes de FedEx recibir servicio confiable al día 
hábil siguiente (antes de las 10:30 a.m.) de Moscú hacia Norteamérica y Europa occidental. De 
igual forma, la empresa ofreció entregas de dos a tres días entre la capital rusa y muchas ciudades 
asiáticas. Paralelamente, instituyó un servicio similar de Estados Unidos a Argentina, ya que las 
proyecciones indicaban que el mercado sudamericano también crecería de manera significativa. 
Para mantener este impresionante crecimiento, FedEx introdujo varios servicios internacionales en 
la misma época: International First, con entregas de uno a dos días a las 8:00 a.m. hacia y desde 
20 países europeos; International Priority, entrega de uno a tres días a las 10:30 a.m. a 210 nacio-
nes, e International Economy, entrega de cuatro a cinco días a 29 países.
C A S O 1 3 FedEx: construcción de una potencia de distribución global534
Recientes adquisiciones han fortalecido la posición de FedEx en los mercados internacionales. 
En 2006 compró anc Holdings, una empresa de mensajería urgente con sede en Reino Unido, 
que pronto se cambió a la marca FedEx uk. En 2007 compró a su socio chino de entregas Tianjin 
Datian Group, transacción que le proporcionó un control completo sobre su flota y centros de 
distribución, y que llevó más tarde a la creación de un súper centro en Guangzhou, China. En este 
mismo año adquirió Prakash Air Freight y Flying Cargo, empresas hindú y húngara de entregas 
urgentes, respectivamente. En resumen, la estrategia de adquisición global de FedEx le ha dado un 
acceso sin precedente a los mercados globales de mensajería urgente, lo cual representa una de las 
ventajas competitivas clave de la empresa sobre sus rivales.
El surgimiento de la familia de servicios FedEx
Con todo y su avance y éxito en el mercado global de servicios urgentes, FedEx no se convirtió en 
una red de entrega de transportación completa sino hasta que adquirió Caliber System en 1998, una 
empresa de camiones cuya subsidiaria rps ocupaba el segundo lugar detrás de ups en envíos terres-
tres. La fusión con valor de 2 700 millones de dólares creó una nueva empresa administradora llamada 
fdx Corporation, con posesión sobre Federal Express y Caliber System. Las subsidiarias de Caliber 
incluían rps (servicio terrestre); Roberts Express (entregas el mismo día); Viking Freight (aerolínea 
regional de fletes ltl); Caribbean Transportation Services (envíos de fletes aéreos entre Estados Uni-
dos y los países caribeños), así como Caliber Logistics y Caliber Technology (servicios de logística 
integrados).
Aunque Caliber tenía muchos aspectos atractivos, rps era la joya de la corona de la transacción: 
su flota de camiones de entrega y su base de clientes ayudó a FedEx a crecer y competir en forma 
más eficaz con ups en el negocio del servicio terrestre no urgente. Esta adquisición, junto con la 
huelga de su rival en 1997, le permitieron arrebatarle negocios a ups e incrementar su participación 
de mercado. La compra de rps hizo a FedEx no sólo más rentable sino también más atractivo para 
los clientes actuales y potenciales. De pronto adquirió la capacidad para satisfacer las necesidades 
de cualquier cliente al proporcionar una solución integral para embarques y entregas urgentes y no 
urgentes.
Para fortalecer y mejorar la integración de los activos de Caliber, Federal Express impulsó intensos 
cambios en su estructura interna entre 1998 y 2001. Primero renombró a fdx Corporation como Fe-
dEx Corporation para aprovechar mejor la marca FedEx. De modo similar, transformó el nombre de 
Federal Express por el de FedEx Express, cambió rps por FedEx Ground, y Roberts Express recibió la 
denominación de FedEx Custom Critical. También combinó Caliber Logistics y Caliber Technology 
para establecer FedEx Global Logistics como líder mundial en administración de transportación y lo-
gística integrada. Finalmente creó la subsidiaria FedEx Services para centralizar todas las operaciones 
de ventas, marketing, servicio al cliente y tecnología de la información (ti).
Durante este periodo la empresa adquirió Tower Group International (una firma especializada 
en logística internacional e información comercial) y WorldTariff (empresa de información de cuo-
tas aduanales e impuestos). Ambas se combinaron con Caribbean Transportation Services y FedEx 
Global Logistics para convertirse en FedEx Trade Networks. Asimismo, la firma compró American 
Freightways, una aerolínea líder de fletes ltl, y más tarde la fusionó con Viking Freight para crear 
535Desafíos actuales de FedEx
FedEx Freight. En este tiempo, Caribbean Transportation Services se movió de FedEx Trade Net-
works y se alineó con FedEx Freight. Para redondear su negocio de fletes, FedEx compró Watkins 
Motor Lines y la fusionó con el segmento FedEx Freight.
La transformación de la empresa se amplió con la adquisición de Kinko’s en febrero de 2004, 
que pronto fue denominada FedEx Kinko’s Office and Print Services. Con 1 500 ubicaciones en 
más de 11 países, Kinko’s constituía una adición natural a la familia FedEx, que ahora podía ofre-
cer servicios de oficina e impresión junto con sus muchas opciones de embarques. El servicio fue 
nuevamente renombrado en 2008, ahora como FedEx Office.
Hoy la firma se ha transformado en una exitosa potencia global de distribución y logística 
que ofrece prácticamente cualquier servicio de transportación, cadena de suministro o solución 
de negocios que cualquier cliente pudiera necesitar. La empresa describe a la familia FedEx de la 
siguiente manera:
FedEx proporciona a los clientes y empresas a nivel mundial una amplia cartera de servicios de trans-
portación, comercio electrónico y de negocios. Ofrece aplicaciones de negocios integradas a través de 
empresas operativas que compiten en forma colectiva y se administran de manera colaborativa bajo la 
respetada marca FedEx. Ésta ha sido clasificada entre los empleadores más admirados y confiables en 
el mundo, e inspira a sus más de 290 000 empleados y contratistas a seguir absoluta y positivamente 
enfocados en la seguridad, los estándares éticos más altos y profesionales, y las necesidades de sus clientes 
y sus comunidades.
Nuestra estrategia operativa única trabaja en forma continua y simultánea en tres niveles:
Al establecernoscomo una marca a nivel mundial y hablar con 
una sola voz.
Al enfocarnos en nuestras redes independientes para satisfacer 
distintas necesidades de los clientes.
Al trabajar juntos para sostener relaciones leales con nues-
tra fuerza de trabajo, los clientes y los inversionistas.
Desafíos actuales de FedEx
Aunque la empresa continúa con su expansión y éxito, en la actualidad enfrenta algunos cambios 
difíciles. Un tema clave lo constituyen los costos crecientes asociados con los salarios de los emplea-
dos y el combustible. La naturaleza del negocio de entregas dicta que FedEx, junto con las empresas 
en competencia, deben confiar en la mano de obra y el combustible para efectuar el trabajo. Su 
gasto único más grande está representado por la fuerza de trabajo, que absorbe más de 37% de sus 
ingresos. Los salarios a la alza y el gasto en las prestaciones de cuidados médicos disparan el in-
cremento en los costos de mano de obra. Los costos crecientes de combustible (aproximadamente 
30% en los últimos tres años) constituyen otra preocupación. Aunque la empresa contrarresta la 
mayor parte de este aumento con sobreprecios por el combustible, la crisis de la economía mundial 
C A S O 1 3 FedEx: construcción de una potencia de distribución global536
en 2008-2009 desaceleró los negocios lo suficiente como para que la utilidad de operación de Fe-
dEx lo resintiera de forma drástica. Una complicación adicional estriba en que la empresa es más 
vulnerable al encarecimiento del combustible que su competidor ups porque un mayor porcentaje 
de sus negocios se basa en entregas urgentes (con los costos más altos por ese insumo para los avio-
nes). Para este segmento de FedEx la cuenta de combustible representa 14% de los ingresos. En el 
segmento de FedEx Ground la proporción es de 9%.
Otro tema tiene que ver con la organización de los empleados. Desde la creación de la familia 
de servicios FedEx, cada segmento ha operado en forma independiente, una razón clave por la que 
la vasta mayoría de su personal no es sindicalizado, aunque los pilotos sí lo son y están contratados 
bajo un acuerdo de cuatro años, ratificado en 2007. Esta estructura es muy diferente a la que tiene 
ups, donde la mayoría de los empleados está sindicalizado. 
A fines de 2009 el Congreso de Estados Unidos consideraba una iniciativa de ley que traslada-
ría a los conductores de FedEx Express de la jurisdicción de la Ley de Mano de Obra de Ferroca-
rriles a la jurisdicción de la Ley Nacional de Relaciones Laborales. Si la iniciativa es aprobada, los 
conductores de FedEx Express podrían organizarse por ubicación, en lugar del requerimiento ac-
tual de organizarse a nivel nacional. Esto facilitaría que se sindicalizaran. FedEx rechaza ferozmente 
la iniciativa de ley. Argumenta que su aprobación significaría el rescate de ups (vea www.brownbai-
lout.com para conocer sus argumentos) e incrementaría los costos a los consumidores hasta 30%.
Los problemas más publicitados de FedEx se relacionan con diversas demandas interpuestas 
en los últimos años por los conductores de FedEx Ground/ Home Delivery. La empresa argumenta 
que estos conductores son dueños/ operadores independientes más que sus empleados. Éstos, por 
su parte, señalan que debido a la gran carga de trabajo que se les asigna, deberían ser clasificados 
como empleados y tener derecho a las prestaciones de la firma. De acuerdo con su demanda, FedEx 
dicta estrictamente las horas de trabajo y las rutas, les exige vestir uniformes de la corporación y 
comprar sus escáneres, además de que les aplica todas sus reglas y les prohíbe trabajar para otras 
empresas. Aunque FedEx afirma que estos contratistas tienen el potencial de ganar de 80 000 a 
120 000 dólares anuales antes de cubrir los gastos de los camiones y la gasolina (un potencial de 
ganancia que debe ser igual 50 000 dólares al año), los conductores citan los salarios bajos como 
otro problema. En junio de 2006 un juez federal rechazó la solicitud de la empresa de desestimar 
los cargos.
A finales de 2008 FedEx llegó a un acuerdo por 27 millones de dólares en una de las demandas 
más largas que ha enfrentado (el caso Estrada), incluidos 14.5 millones entregados a 203 conduc-
tores de California y 12.5 millones en cuotas legales. De acuerdo con un sitio web dedicado al tema 
(www.fedexdriverslawsuit.com), esta acción abrió la puerta a otras demandas e investigaciones es-
tatales sobre las prácticas laborales de la firma. Sin embargo, ésta ganó un juicio de acción colectiva 
independiente (el caso Anfinson) en 2009, cuando un jurado de Washington determinó que los 
320 demandantes eran contratistas independientes y no empleados de FedEx. A finales del mismo 
año FedEx Ground participó en alrededor de 50 demandas colectivas en 40 estados, aunque la ma-
yoría está consolidada en Indiana. Esta división también es investigada por el Servicio de Recauda-
ción Fiscal (Internal Revenue Service, irs) estadounidense por la probable clasificación equivocada 
de los empleados. Tiempo después el irs retiró la evaluación pero continuó su auditoría. FedEx 
537Mirando al futuro
abordó estos temas en su reporte anual 2009 señalando que cree firmemente que sus conductores 
están clasificados en forma correcta como contratistas independientes y que espera continuar así. 
Reconoce que si tuviese que convertir a sus conductores de FedEx Ground/ Home Delivery al esta-
tus de empleados, aumentarían en forma drástica los costos de la empresa.
Mirando al futuro
FedEx prosigue esforzándose por mejorar sus servicios optimizando sus redes de distribución, in-
fraestructura de transportación, ti y el desempeño de los empleados. También continúa efectuando 
fuertes inversiones en ti mediante la instalación de terminales de computadora en las oficinas de 
los clientes y regalando su software patentado de rastreo: FedEx Ship Manager. Hoy, más de 19 
millones de paquetes al mes se embarcan a través de este servicio, y la cifra aumenta a medida que 
los clientes generan en forma electrónica sus propias solicitudes de recepción y entrega. El sitio 
web de la empresa, FedEx.com, recibe más de 20 millones de visitantes únicos cada mes y maneja 
5.5 millones de peticiones de rastreo de paquetes por día. La empresa también se ha movido en 
forma agresiva hacia el comercio electrónico relacionado con la satisfacción de pedidos para comer-
cializadores de negocio a negocio y de negocio a consumidor. Por ejemplo, la red Home Delivery 
de FedEx ha crecido a gran velocidad y ahora llega prácticamente a cada dirección residencial de 
Estados Unidos.
Un desarrollo competitivo interesante ocurrió en 2009 cuando dhl se retiró del mercado 
estadounidense de entregas urgentes. Esta empresa, con sede en Alemania, se había convertido en 
un competidor clave en 2003 cuando adquirió Airborne Express, una empresa estadounidense. 
Aunque Airborne era el tercer servicio más grande de entregas urgentes en Estados Unidos en ese 
tiempo, dhl lideraba el mercado de servicios urgentes internacionales en todos los países fuera 
de esa plaza. No obstante, la firma alemana se retiró del mercado nacional de Estados Unidos por 
su incapacidad para competir con FedEx y ups, pero aún proporciona servicios de este país a los 
mercados internacionales, donde continúa siendo un feroz competidor para ambas empresas. Por 
ejemplo, dhl ha estado entregando paquetes en el mercado coreano desde 1977, mientras que 
FedEx sólo ha sido totalmente operativo en Corea a partir de 2000. En toda Asia, la participación 
de mercado de este último, de 22%, va detrás de la del líder indiscutible dhl, que abarca 32%. Sin 
embargo, FedEx tiene una ventaja internacional dado que proporciona una mejor cobertura que 
dhl o ups para los mercados emergentes en todo el mundo.
Al tiempo en que avanza en forma incontenible, FedEx tiene mucho en sus manos. Ninguna 
otra línea aérea puede igualar sus capacidades globales ni ofrecer soluciones integrales equiparables. 
Para incrementar su competitividad,ahora se enfoca en incrementar los ingresos y reducir los cos-
tos mediante una integración y consolidación más estrecha, una productividad mejorada y gastos 
de capital reducidos. Seis temas enmarcan sus esfuerzos para aprovechar por completo la fuerte 
franquicia de la marca.
Valoramos a nuestras personas y promovemos la diversidad en nuestro lugar de trabajo 
y en nuestro pensamiento. 
Nuestro espíritu absolutamente positivo pone a nuestros clientes en el corazón de todo lo 
que hacemos.
Inventamos e inspiramos los servicios y las tecnologías que mejoran la forma en que 
trabajamos y vivimos.
C A S O 1 3 FedEx: construcción de una potencia de distribución global538
Administramos nuestras operaciones, finanzas y servicios con honestidad, eficiencia y 
confiabilidad.
Defendemos los entornos seguros y sanos para las comunidades en las que vivi-
mos y trabajamos.
Ganamos el respeto y la confianza de las personas, clientes e inversionistas de FedEx en 
todo lo que hacemos.
¿Por qué FedEx ha tenido tanto éxito? Una razón importante es su cultura corporativa y una fuerza 
de trabajo envidiable. Como los empleados son fundamentales para su éxito, la empresa se esmera 
por contratar a las mejores personas y les ofrece la mejor capacitación y compensación en la in-
dustria. Sus empleados son leales, altamente eficientes y extremadamente eficaces para entregar un 
buen servicio. De hecho, afirman tener “sangre morada”, que combina con el color oficial de la 
marca. Resulta comprensible que Fortune haya nombrado muchas veces a FedEx como una de “las 
100 mejores empresas para trabajar” y una de las corporaciones más admiradas del mundo. Más 
aún, Harris Interactive la ha catalogado como la “número uno en servicio al cliente”, mientras que 
el índice de satisfacción del cliente de la Universidad de Michigan la clasificó como la número uno 
entre las empresas de mensajería por este concepto.
Otra explicación del éxito de FedEx proviene de una expansión bien planeada mediante adqui-
siciones estratégicas. El enfoque de la empresa de “entregar certidumbre” le ha permitido concen-
trarse en las oportunidades que le dan mayores capacidades en prácticamente todos los servicios de 
transportación y logística. Una causa final de su éxito es un buen marketing: FedEx es un maestro 
en reconocer las necesidades no satisfechas de los clientes, y en satisfacerlas bien. De igual forma, 
nunca se conforma con los logros alcanzados, ya que se esfuerza de manera constante por mejorar 
el servicio y ofrecer más opciones a sus clientes. Luego de casi 40 años de estar a la vanguardia, hay 
pocas dudas de que la tesis de Fred Smith, pese a que obtuvo una pobre calificación en la universi-
dad, se ha convertido en una parte indispensable del mundo de los negocios.
Preguntas para análisis
1. Evalúe los métodos utilizados por FedEx para crecer a nivel nacional e internacional. ¿Por qué
cree que inicialmente la empresa enfrentó problemas en sus operaciones globales?
2. ¿Cuáles son las principales consideraciones foda en el intento de FedEx por continuar su
crecimiento y dominio en los mercados nacional y global de mensajería?
3. Comente el panorama competitivo entre FedEx, ups y dhl. ¿Cómo puede incursionar FedEx
en el dominio de ups sobre el mercado de servicio terrestre o en el de dhl sobre la entrega de
mensajería internacional?
Fuentes
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