Caso EasyJet

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Casos Empresarios
SECCION IV
por PhD. Ruben Roberto Rico
Un caso de concepto de negocio exitoso frente a otros
modelos de negocios que atraviesan serias dificultades 
económicas, financieras y competitivas.
1.– Situación contextual actual de la 
industria:
Entre los principales factores que influen-
cian dentro del contexto podemos citar:
1.1. – Desde inicios del año 2000 hasta el
mes de mayo de 2003, la aviación civil
mundial se encuentra en franca declina-
ción por distintas causas: recesión inci-
piente de algunos países, como Estados
Unidos, y marcada como en la Argenti-
na; cambios en las expectativas por la
suba de los precios del petróleo, la guerra
de Irak y las consecuencias económicas
por el temor a la enfermedad de un
nuevo virus que provoca el Síndrome
Agudo Respiratorio Severo - SARS- surgi-
da en la provincia china de Guangdong,
que consiste en una neumonía atípica
muy contagiosa y que no solo paralizó
muchos negocios de Hong Kong, sino
que también provocó la caída de viajes en
todo el mundo.
1.2. – El tráfico a nivel mundial, según
fuentes de IATA, la Asociación Internacio-
nal de Transporte Aéreo, ha disminuido
entre un 15 % y un 20 % en este último
tiempo. 
A esto se le suma la baja ocupación de
asientos que se venía manifestando.
1.3. – Según IATA, el 85% de las 50 líneas
latinoamericanas, no son rentables y el 50 %
están próximas a la posibilidad de una
quiebra técnica.
1.4. – En el mundo 3000 aviones no se uti-
lizan porque no hay tráfico suficiente y
como los servicios que no se estoquean; al
no ser utilizados se pierden.
1.5. – Sumados a la reducción de ingresos,
los gastos continúan manteniéndose, y en
otros casos aumentan porque los insumos
suelen pagarse en dólares y los ingresos se
recaudan en otra moneda en muchos países.
1.6. – Empresas muy importantes, tanto
las endeudadas, que en algún caso pierden
dinero desde hace cinco años, como otras
más sólidas, con poca deuda pero afecta-
das por la caída del transporte aéreo inter-
nacional de pasajeros (como Varig y TAM),
se encuentran en proceso de fusión princi-
palmente para ser viables, no solo comer-
cialmente. La fusión de Varig y Tam con-
formaría la mayor aerolínea latinoamerica-
na, con 29 millones de pasajeros por año,
y les permite a ambas empresas reducir en
forma importante sus gastos y costos.
1.7. – Existen algunas aerolíneas que reci-
ben subsidios de los gobiernos de sus pro-
pios países, pese a lo cual no son rentables.
1.8. – Las pérdidas del sector de viajes
aéreos internacionales para el 2003 alcan-
zarán fácilmente los 10.000 millones de
dólares, según Giovanni Bisignani, Director
General de IATA.
Durante los dos últimos años, producto de
la recesión económica de algunos países y
el efecto 11 de Septiembre, el sector pro-
dujo 30.000 millones de dólares de pérdida.
1.9. – El sector industrial analizado se en-
cuentra en una posición financiera peor
que en el conflicto anterior, como podra
observarse en los gráficos, el comporta-
miento del mercado a partir de cada con-
flicto.
1.10. – Algunos competidores sostienen
que la crisis actual pondrá fin a este siste-
ma y marco regulador que proviene de la
década del cuarenta.
La situación descrita, como se observa,
resulta muy crítica e insostenible en el
tiempo, y hace que las aerolíneas del
mundo vivan la peor crisis de la historia
de la aviación civil, exigiendo un pensa-
miento estratégico y un cambio drástico
en varios sentidos.
2.– Foto actual de muchos modelos de
negocios:
Frente a la seria situación actual, muchos
conceptos y modelos de negocios de la
industria objeto de estudio continúan mos-
trando inflexibilidad operativa, altos costos
laborales e inflexibilidad comercial, aspec-
tos que podemos sintetizar de la siguien-
te forma:
2.1. – Inflexibilidad operativa:
La mayor parte de las líneas aéreas sigue
utilizando el modelo de concentrar tráfico
en aeropuertos grandes convirtiéndolos en
centros operativos desde donde redistribu-
yen y reenvían a los pasajeros a sus desti-
nos finales. Esto exige contar con variedad
de personal especializado y operar diversos
tipos de equipos.
2.2. – Altos costos laborales:
Una de las principales complejidades de la
actividad, producto de la especialización
que requiere la misma, es la baja producti-
vidad del modelo y la diversidad y fortale-
za de los sindicatos que elevan el costo
laboral. Por ello, algunas empresas que se
encuentran en proceso de convocatoria
tratan de reducir, no solo la deuda, sino
también los costos laborales.
2.3. – Inflexibilidad comercial:
La mayoría de las aerolíneas continúa utili-
zando el mismo modo de servir y generar
experiencias a los clientes. Algunos, como
los que se encuentran en proceso de con-
vocatoria de acreedores, ganan tiempo,
reducen deuda y reestructuran todos sus
contratos, incluso los laborales. Sin embar-
go, aunque es inviable por la situación
estructural de la industria y su modelo de
negocio actual, no rediseñan el concepto
easyJet Airline Company Ltd.
El objetivo del presente caso será analizar cómo, a partir de
una situación extremadamente crítica de la industria de las
aerolíneas de todo el mundo, surgen conceptos y modelos de
negocios que resultan valorados, viables y rentables frente a
otros modelos actuales inflexibles y poco perdurables, a los
que les cuesta desaprender viejos hábitos, prácticas y
supuestos, y sustituirlos por nuevos modos de servir a los
clientes, satisfacerlos, fidelizarlos y organizar sus activida-
des. Además de la presentación y el análisis del caso se ver-
tirán ideas de profesionales que, con distinta óptica, brinda-
rán recomendaciones a las aerolíneas y a la industria sobre
cómo salir de esta trampa estratégica y situación crítica.
PhD en Marketing . Pacific Western University | Director de la Maestría en Marketing Estratégico de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales | Director del curso de posgrado
en administración y planeamiento estratégico de UBA | Autor de varios libros de management y marketing . El último de ellos, Retail Marketing, escrito con Evaristo Doria, publicado
por Prentice Hall | Presidente de TQCG, consultora especializada en calidad y marketing | Director de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia e integrante del Consejo Académico
de la Asociación Argentina de Marketing | Director de contenidos del Management Herald. 
Casos Empresarios
y, consecuentemente, tampoco su modelo
de negocio.
3.– Decisiones empresarias frente a la 
situación crítica del sector y al sos-
tenimiento de los conceptos y mo-
delos de negocio:
3.1.– Frente a la situación crítica del sector:
Las decisiones que se toman tienen que
ver, como sucede cuando se manifiestan
las crisis, con la supervivencia, ganando y
comprando tiempo, y principalmente rees-
tructurando todo: 
Rutas, vuelos y frecuencias.
Personal, sumado a algunos recortes
adicionales que venían desarrollándose.
Contratos, incluso los laborales.
Costos de explotación vinculados con la
mano de obra y el parque aéreo.
3.2.– Frente a los conceptos y modelos
de negocios:
Robert Milton, CEO de Air Canada, la
mayor aerolínea de su país, que solicitó
recientemente la convocatoria de acreedo-
res, se refirió muy inteligentemente al mode-
lo de negocio empresario: “Nuestro mode-
lo de transporte ha estallado, y ya no es
posible reunir los fragmentos.” Air Canada
y sus empleados deben adoptar una cultu-
ra diferente y una nueva manera de hacer
negocios.”
Los modelos de negocios de la industria
que entraron en convocatoria de acreedo-
res utilizan esta situación para ganar tiem-
po, pero no para rediseñar un concepto y
un modelo de negocios que les permitan
ser viables, rentables y competitivos.
Con el fin de demostrar que es posible
lograrlo, aun en periodos de crisis, pode-
mos analizar otras empresas que, con visión
y anticipación estratégica, lo concretaron,
como easyJet, Southwest, Ryanair y JetBlue,
entre otras.
Seguidamente, analizaremos el caso easyJet
para identificar cómo construyó un concep-
to y un modelo competitivo yrentable.
easyJet es una línea aérea que realiza 102
rutas entre 37 aeropuertos europeos del
Reino Unido, Francia, España, Suiza,
Países bajos, Dinamarca, Italia, República
Checa, Grecia, Alemania y Portugal.
I.- El emprendedor:
Stelios Haji-Ioannou, entrepreneur nacido
en Atenas, hijo de un armador millonario
griego, con buena visión estratégica creó
un concepto y un modelo de negocio como
es easyJet, integrando a ambos con la estra-
tegia, la marca, el servicio al cliente, los
procesos, la pasión por lo que importa y las
experiencias de los clientes.
II.- La creación del concepto de negocio:
En una industria como la aérea, no tan
rentable, más aún a partir del efecto 11 de
Septiembre, creó un concepto de negocio
que se apoyó en brindar vuelos a precios
bajos, muy puntuales y seguros.
Stelios, con un préstamo de 5 millones
de libras de su padre, el empresario greco-
chipriota Loucas Haji-Ioannou, fundó
easyJet y, a partir de dicho concepto de
negocio, la convirtió en una aerolínea exi-
tosa en Europa y en una marca fuerte,
conformando de esa manera un grupo de
empresas que actúan en los mercados más
diversos:
Easy rentacar.com: Alquiler de automóvi-
les por Internet.
Easy money.com: Servicio de banco on-line.
Easy everything: Para sus cibercafés.
III.- Benchmarking en busca del
modelo del papel de negocio:
Entre las principales acciones, Stelios rea-
lizó un benchmarking y se trasladó a
Estados Unidos para observar cómo fun-
cionaba el modelo de negocios de precios
bajos de la Southwest Airlines del Grupo
Virgin, que operaba en varios mercados
además del de la aviación (música, servi-
cios financieros, moda, cosmética y com-
plejos turísticos, entre otros ).
Con los resultados de ambos benchmar-
kings diseñó easyJet en 1995 para el mer-
cado europeo.
IV.- Rivalidad competitiva:
En noviembre de 1997, British Airways,
una de las líneas aéreas más importantes de
Europa, de alta calidad y privatizada en
1987, se vio forzada a lanzar una marca de
bajo precio “Go”, para evitar seguir per-
diendo dinero, a causa de las estrategias de
bajo precio de easyJet.
Stelios, aduciendo que British Airways uti-
lizó su posición de líder de mercado para
anular la competencia, inició acciones judi-
ciales tratando de evitar lo que no logró,
que fue la creación de Go.
Lo asombroso sucedió en el publicitado
lanzamiento de Go al que concurrieron los
principales medios periodísticos: diez per-
sonas con el uniforme de color naranja de
easyJet, entre ellos Stelios, pagaban su pasa-
je y se disponían a viajar. Antes de iniciarse
el vuelo le obsequiaron a cada uno de los
cerca de 150 pasajeros un billete sin cargo
para volar en easyJet. El error es competir
servicio contra servicio sin crear previa-
mente un concepto de negocio y luego un
modelo de negocio que le de vida y efecti-
vidad al concepto de negocio.
Cuando se utiliza una estrategia de ataque
sin poseer un concepto de negocio, como
en el caso de Go, no solo no se consigue el
objetivo y se generan pérdidas, sino que
también el competidor en esa categoría, en
este caso easyJet, gana mayor credibilidad y
prestigio mientras el otro se debilita.
V.- Objetivos de easyJet:
EasyJet buscar proporcionar a sus clien-
tes transporte aéreo seguro y a buen pre-
cio, y desarrollar y ofrecer un producto y
unas tarifas coherentes y de confianza,
que sean atractivas para el mercado tanto
turístico como de viajes de negocios, en
una serie de rutas europeas. Para lograr
este objetivo, el personal no deja de mejo-
rar continuamente y establece una rela-
ción duradera con los proveedores.
VI.- Composición de la flota:
Hacia fines del 2002 easyJet contaba con 64
aviones Boeing 737 y utilizaba un único
modelo de avión, dado que le facilitaba
ahorrar en capacitación, mantenimiento y
operación.
EasyJet identificó hacia fines del 2002 un
modelo de avión de alta calidad y carac-
terísticas parecidas al Boeing 737, el
Airbus A-319, que posee un pasillo más
amplio que permite un embarque y des-
embarque más rápidos, reduciendo los
tiempos de escala, y posee un asiento más
por avión (150).
El conjunto de beneficios del citado
Airbus facilita reducir cerca de un 10 %
de los costos, lo cual representa buenas
noticias para los clientes y seguir hacien-
do viable la estrategia de precios bajos.
VII.- Modelo de negocio:
Entre las prácticas innovadoras y diferen-
ciadoras que caracterizan a su modelo de
negocio, se destacan:
Política de precios aplicada: los pre-
cios no solo son bajos (en algunos des-
tinos entre un 20 % y un 40 % menos
que el resto de las aerolíneas) sino que
no sufren modificación o recargo
según de la temporada.
La forma de segmentar a sus clientes:
tienen claro que existen dos tipos de
clientes: los que abonan sus pasajes y
aquéllos a los que se los pagan.
El modo de cumplir con lo que es nece-
sario y determinante para los clientes: a
partir de conocer y prometer lo que es
prioritario e importante para los clien-
tes, como la seguridad, la economicidad
y la puntualidad, cumple con necesidades
y expectativas de los clientes y asume
que esto es un sinónimo de calidad.
El canal de venta principal utilizado:
más del 66 % de los tickets los vende a
través del negocio virtual, proporción
superior a la de sus competidores. El
resto del negocio se comercializa a tra-
vés de reservas y ventas telefónicas.
EasyJet no vende por medio de agen-
cias de viajes y no existen tickets im-
presos, sino electrónicos. El pasajero
se identifica y no se imprime el billete.
En su lugar se le entregan tarjetas plás-
ticas reutilizables.
Creación de la publicidad y las pro-
mociones: el diseño de la comunicación
comercial está a cargo de los propios
empleados.
Tiempo empleado entre ingresar al
aeropuerto y llegar a la puerta de em-
barque: mientras que el promedio de
la industria emplea media hora en los
cinco aeropuertos, en algunos easyJet
facilita que el pasajero llegue en 5
minutos a la puerta de embarque.
Formas de asignar clases y asientos:
los pasajeros pueden sentarse en cual-
quier asiento del avión, ya que no se
diferencian clases ni se asignan núme-
ros de asientos.
Modo de reducir costos: una de las for-
mas de reducción de costos la consigue
Desarrollo del caso easyJet Airline Company Ltd.
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a través de que las azafatas higienicen
los aviones apenas aterrizan, lo que en
otras aerolíneas es muy difícil de lograr.
Forma de construir una cultura: ins-
taló una cultura abierta, no jerárquica,
en donde el conocimiento es poder.
Sabe qué cosas tiene que mejorar: esto
es muy importante para todo modelo de
negocio y, en este caso, se trata de llegar
a destinos importantes que actualmente
no cubre como París o Roma, entre otros.
VIII.- Premios a easyJet:
De un total de 28 premios, solo se indican
los últimos trece para valorar el reconoci-
miento ganado en varios aspectos:
19 octubre de 2000
Galardonada como Mejor Compañía Aérea
de Bajo Costo por The Daily Telegraph
Travel Awards.
Diciembre de 2000
Stelios entra en el libro Guiness Records al
haberse establecido como el chairman más
joven de una compañía aérea regular en el lan-
zamiento de easyJet en 1995 con solo 28 años.
20 febrero de 2001
Ganador en la categoría Mejor precio-cali-
dad, en los premios Visa e-tail.
Marzo de 2001
EasyJet es la mejor compañía en cuanto a
grado de satisfacción de sus pasajeros, según
el estudio “Holiday Which”.
13 mayo de 2001
EasyJet es clasificada como la número uno,
en un estudio efectuado por el Sunday
Times, como mejor web de viajes.
15 mayo de 2001
EasyJet gana tres premios en la gala anual de
tributos “Superbrands” (supermarcas)
como compañía con el “mayor impacto en
su sector”, compañía con "el desarrollo más
impresionante de los últimos diez años” y
“el mejor trabajo en relaciones públicas”.
4 junio de 2001
EasyJet gana el premio al Mejor Web Site de
Viajes, en los reconocimientos del diario
Guardian y Observer.
Septiembre de 2001
Stelios es nombrado Emprendedor del Año
en los premios de la revista GQ. EasyJet es
votada como Mejor PáginaWeb de
Aerolínea por la revista Wanderlust Travel y
como una de las mejores compañías aéreas,
en los premios de la revista Condé Nast
Traveller Readers' Travel.
15 marzo de 2002
EasyJet es seleccionada como Best Online
Retailer, en los Revolution New Media
Awards.
19 marzo de 2002
EasyJet es galardonada con el premio “Top
Management Team”, en los premios anuales
que concede British Telecom a las compañí-
as con más visión de futuro de Reino Unido.
Abril de 2002
EasyJet es elegida como la mejor línea aérea
europea de bajo costo, en el mayor estudio
de pasajeros llevado a cabo por Skytrax
Research UK, compañía líder en investiga-
ción de mercados.
Julio de 2002 (dos premios)
EasyJet es nombrada como la aerolínea con
mejor rendimiento en la categoría de
pequeñas compañías, en los premios con-
cedidos por la prestigiosa revista Aviation
Week.
EasyJet es ganadora en la categoría de mar-
keting en los premios Airline Strategy
Awards concedidos por la revista especia-
lista en aviación Airline Business.
Octubre de 2002
EasyJet resulta vencedora en la categoría a
la Mejor Compañía Aérea de Bajo Costo en
Europa, en los premios concedidos por las
agencias de viajes en la novena edición de
los World Travel Awards.
IX.- Creación de otros conceptos de 
negocios:
En 1999, en función del éxito logrado
easyJet abrió la cadena de ciber cafés
Easyeverything, en el centro de Londres,
con una gran cantidad de monitores planos
conectados a Internet. También a bajo pre-
cio, se expandió en el resto de Londres,
Nueva York, Madrid, Amsterdam, Roterdam
y Barcelona.
En los comienzos del 2000, creó eas-
yrentacar.com compitiendo con Avis, Hertz
y otras compañías con un solo tipo de auto-
móvil, el Mercedes Benz Clase A, en
Amsterdam, Niza, París, Manchester,
Málaga y Barcelona, entre otras ciudades.
Para fines del 2000, el Easy Group creó un
servicio financiero on-line al que denominó
easymoney.com. Todos los negocios tienen
dos características comunes: el color naran-
ja bien notorio y la pasión por lo que le
importa a los clientes en cada contacto.
X - Conclusiones del caso easyJet
En función a lo expuesto, se propone la
revisión y el rediseño rápido de los concep-
tos de modelos de negocios de la aeronave-
gación comercial, adaptándolo a cada mer-
cado y a cada necesidad.
Los conceptos y modelos de negocios para
esta industria que son viables y rentables
pese a las crisis, tienen como ejemplos en
Latinoamérica a Gol Líneas Aéreas
Brasileñas, en EE.UU. a Southwest y en
Europa a easyJet y Ryanair, entre otros.
Un diseño de negocios que fue y es vali-
dado y rentable en situaciones actuales de
extrema crisis de la industria aérea comer-
cial, debería considerar como:
Concepto de negocio: Concepto de espe-
cialistas de nicho a bajo precio.
Modelo de negocio: Con buen manage-
ment y marketing estratégico, que sea efi-
ciente, productivo, flexible con aeronaves
adaptadas a las necesidades de uso, consu-
mo y mantenimiento productivo, e integra-
do a un sistema de distribución mediante
alianzas y tecnologías de información.
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