La revolución digital y el mercado electrónico global

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S egún un “índice de oportunidad digital” que publicó recientemente Naciones Unidas,Corea del Sur es el número uno a nivel mundial al proporcionar a sus ciudadanos ac-ceso a tecnologías de la información y comunicaciones (TIC). La infraestructura de al-
ta tecnología del país adquiere diversas formas. La disponibilidad de conexiones de Internet de banda
ancha es un ejemplo. En la actualidad, Corea del Sur lleva la delantera en todo el mundo en penetración
de banda ancha (23 conexiones por cada 100 habitantes); con 68 conexiones por cada 100 hogares,
Corea del Sur ocupa el segundo lugar sólo después de Hong Kong. En comparación, Estados Unidos va
a la vanguardia mundial en el número total de suscriptores de banda ancha; sin embargo, ocupa el 19°
sitio en términos de conexiones por cada 100 hogares. El gobierno de Corea del Sur presupuestó 50 mil
millones de dólares en un intento por enlazar a 80 ciudades y pueblos importantes a través de la banda
ancha; además, la red de Corea del Sur es extremadamente rápida, ya que ofrece velocidades estándar
de 8 megabits por segundo (Mbps). En comparación, gran parte de la red de banda ancha de Europa
opera actualmente a menos de 1 Mbps. Stephen Ward, consultor de Deloitte, explica: “los coreanos tien-
den a ser adoptantes tempranos de la tecnología y, algo más importante, son rápidos seguidores. Siem-
pre están conscientes de la necesidad de no ser superados por los japoneses y los jóvenes tienen un gran
deseo de ajustarse a la regla de sus compañeros de poseer aparatos”. 
La revolución digital lleva a la creación de nuevas empresas, industrias y mercados en todas partes
del mundo; el mismo proceso contribuye también a la destrucción de empresas, industrias y mercados. En
pocas palabras, la revolución transforma de una manera drástica el mundo en que vivimos. Los legislado-
res de Corea del Sur y de otros países esperan ser líderes, más que seguidores, a medida que la revolu-
ción gana fuerza y adquiere velocidad. En este último capítulo, comenzaremos con la revisión breve de
las innovaciones estratégicas que sirvieron como precursoras para la revolución digital. En las dos seccio-
nes siguientes se analizan la convergencia, la naturaleza disruptiva de la tecnología de Internet y su efec-
to en las empresas globales. Después se examinan los asuntos decisivos del comercio electrónico que en-
frentan los expertos en marketing global y se presenta una tipología de categorías de sitios Web. Más
adelante se muestra un resumen sobre las cuestiones de diseño de sitios Web relacionadas con el marke-
ting global. La última sección del capítulo examina algunos de los productos y servicios nuevos que han
surgido debido a la revolución digital.
La revolución digital 
y el mercado electrónico
global
REVOLUCIÓN DIGITAL: UNA BREVE HISTORIA
La revolución digital es un cambio de paradigma que resulta de los adelantos tecnológicos que permiten
la digitalización (es decir, la conversión al código binario) de fuentes análogas de información, sonidos e
imágenes. Los orígenes de la revolución digital se remontan hasta mediados del siglo XX. Durante un pe-
riodo de cinco años, entre 1937 y 1942, John Vincent Atanasoff y Clifford Berry desarrollaron la primera
computadora digital electromecánica del mundo en la Universidad Estatal de Iowa. La Computadora
Atanasoff-Berry (ABC, por sus siglas del inglés) incorporaba varias innovaciones importantes en compu-
tación, como el uso de aritmética binaria, memoria regenerativa, procesamiento paralelo y separación de
las funciones de memoria y cómputo. En 1947, William Shockley y dos colegas de los Laboratorios Bell 
de AT&T inventaron un “amplificador de estado sólido” o transistor, como se denominó. Ésta fue una in-
novación decisiva porque los tubos de vacío que se usaban en las computadoras y productos electrónicos
en esa época eran largos, consumían una gran cantidad de electricidad y generaban mucho calor. Shoc-
kley y sus colaboradores John Bardeen y William Brattain fueron acreedores del Premio Nobel de Física
en 1956 por su invento.
En 1948, un investigador de los Laboratorios Bell llamado Claude Shannon redactó un informe téc-
nico titulado A Mathematical Theory of Communication en el que propuso que todos los medios de comu-
nicación pudieran ser codificados en dígitos binarios o bits. Antes, en 1940, Shannon había argumentado
en su tesis doctoral que los valores lógicos “verdadero” y “falso” podían representarse por “1” y “0”,
respectivamente, y que los flujos de “unos” y “ceros” podían transmitir medios de comunicación a tra-
vés de un cable. A mediados de la década de 1950, Sony adquirió la licencia del transistor de los Labora-
torios Bell; los ingenieros de Sony aumentaron el rendimiento del transistor y crearon el mercado de ra-
dios de transistores. El sonido era “lo-fi” (baja fidelidad), pero los aparatos eran portátiles y
sofisticados, que es lo que deseaban los consumidores, en especial los adolescentes. También durante
la década de 1950, Robert Noyce y Jack Kilby inventaron de manera independiente el chip de silicón
Surcoreanos en indumentarias académicas
tradicionales usan computadoras laptop
en la versión digital de un examen estatal
aplicado en la Universidad de
Sungkyunkwan de Seúl. El acontecimiento
conmemora los medios tradicionales para
seleccionar funcionarios gubernamentales
durante la Dinastía Chosun, que se
remonta al siglo XIV. Varios cientos de
participantes compitieron componiendo
poemas coreanos, chinos e ingleses,
demostrando habilidades en un idioma
extranjero y jugando juegos de Internet.
570 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
1 Noyce fundó Fairchild Semiconductor y, posteriormente, Intel. Su cofundador de Intel fue Gordon 
Moore, quien es famoso por formular la “Ley de Moore”, según la cual el poder de las computadoras se
duplica cada 18 meses. Kilby fue el fundador de Texas Instruments. Consulte Evan Ramstad, ”At the
End of an Era, Two Tech Pioneers are Remembered”, The Wall Street Journal, 15 de agosto de 2005, p. B1
2 Para conocer más sobre el desarrollo de VisiCalc, consulte Dan Bricklin, “Natural Born Entrepreneur”,
Harvard Business Review 79, No. 8, septiembre de 2001, pp. 53-59.
(conocido como circuito integrado o CI).1 En esencia, el CI colocaba las diversas par-
tes de un circuito electrónico (incluyendo resistencias, diodos y condensadores) en una
sola pieza de material. El CI dio su forma moderna al transistor y permitió aprovechar
su poder en una forma confiable y de bajo costo.
El CI y el concepto de código binario permitieron el desarrollo de la computadora
personal (PC), una máquina compacta y económica cuya apariencia señaló la siguien-
te etapa de la revolución digital. Muchos acontecimientos y personas relacionados con
esta era se han convertido en leyendas. Algunos observadores otorgan el crédito a
Alan Kay, con su investigación que permitió el desarrollo de las primeras PCs. Duran-
te la década de 1970, Kay era director del Grupo de Investigación sobre el Aprendizaje
del Centro de Investigación de Palo Alto (PARC, por sus siglas en inglés) de Xerox.
Después, entre 1981 y 1983, Kay trabajó en Atari, que junto con otras empresas pione-
ras de PCs como Osborne y Commodore, desapareció hace mucho tiempo. El trabajo
de Kay en el PARC de Xerox produjo un fuerte impacto en Steve Jobs quien, con su so-
cio Steve Wozniak, inició Apple Computer en una cochera a finales de la década de
1970. Apple II de esta empresa es considerada por todos como la primera “verdadera”
PC; la popularidad de Apple II recibió un gran impulso en 1979 cuando se introdujo
un programa de hoja de cálculo conocido como VisiCalc. Una hoja de cálculo es un li-
bro de contabilidad electrónico que calcula de manera automática el efecto de un cam-
bio realizado a una cifra sobre otras cifras a través de filas y a lo largo de columnas; an-
teriormente, estos cambios debían realizarse en forma manual. Aunque esta poderosa
funcionalidad, que ahorra tiempo, ya se da por hecho en la actualidad, VisiCalcfue un
verdadero hito en la revolución digital.2
IBM lanzó al mercado su primera PC en 1981; al principio, Bill Gates rechazó una
oferta para crear un sistema operativo (el código de software que proporciona instruc-
ciones básicas) para la nueva máquina de IBM. Posteriormente, Gates cambió de opi-
nión y desarrolló el Sistema Operativo de Disco de Microsoft (MS-DOS). En 1984, Ap-
ple introdujo la revolucionaria Macintosh, con su interfaz gráfica fácil de usar y su
ratón para apuntar y hacer clic. Algunos años después, Microsoft reemplazó el MS-
DOS por Windows. Entretanto, los fabricantes de componentes también innovaban;
Intel comenzó a comercializar el microprocesador 286 en 1982. A éste le siguieron en
rápida sucesión las versiones 386 y 486; en 1993, Intel dio a conocer el Pentium.
El surgimiento de Internet y la World Wide Web señala la etapa siguiente de la revo-
lución digital. Los orígenes de Internet se remontan a una iniciativa de la Defense Ad-
vanced Research Projects Agency (DARPA, Agencia de Proyectos de Investigación
Avanzada de la Defensa) que creó una red de cómputo que podía mantener líneas de co-
municación en caso de guerra. En 1969, se presentó ARPAnet; ésta era una red que enla-
zaba centros de investigación en computación de colegios y universidades. El correo
electrónico en una red de computadoras se hizo posible gracias a la creación de un pro-
grama de transferencia de archivos en 1972. No obstante, no era posible enviar un correo
electrónico creado en una red a una computadora de una red distinta. Este problema se
resolvió al año siguiente cuando Vinton Cerf y Robert Kahn crearon una arquitectura de
software conocida como TCP/IP. Lanzado en 1973, este protocolo de redes cruzadas pre-
paró el terreno para la creación de una “red de redes”, naciendo así Internet.
La capacidad para intercambiar mensajes de correo electrónico por Internet tuvo
un revolucionario impacto en la sociedad, como lo mencionó el experto en tecnología
Stewart Brand a mediados de la década de 1980:
Marshall McLuhan acostumbraba señalar, “Gutenberg hizo de todo mundo un lec-
tor y Xerox un editor”. Las computadoras personales están haciendo de todo mun-
do un autor. El correo electrónico, los programas de procesamiento de texto, que ha-
cen la revisión tan fácil como pensar, y las impresoras láser simplifican todo el
proceso de escribir-publicar-distribuir en un solo acontecimiento controlado total-
mente por el individuo. Si, según se argumenta, la única libertad de prensa real es
Capítulo 17 La revolución digital y el mercado electrónico global 571
“Hay ciertas limitaciones que forman parte
de la red y luchamos con eso. Estamos
preocupados de que en el gran intento por
abordar la localización la gente ya no sea
capaz de comunicarse más. Si alguien te
da una tarjeta de presentación con la
dirección de correo electrónico en chino,
¿qué harás?” 7
Vinton G. Cerf, pionero de Internet y
presidente de Icann
3 Stewart Brand, The Media Lab: Inventing the Future at MIT (Nueva York: Penguin Books, 1988), p. 253.
4 El hipertexto es cualquier texto que contiene enlaces con otros documentos.
5 Thomas L. Friedman, The World Is Flat (Nueva York: Farrar, Straus and Giroux, 2005), p. 58.
6 Christopher Rhoads, “EU, Developing Nations Challenge U.S. Control of Internet”, The Wall Street 
Journal, 25 de octubre de 2005, pp. B1, B2. Vea también “A Free Internet”, Financial Times, 14 de 
noviembre de 2003, p. 15.
7 John Markoff, “Control the Internet? A Futile Pursuit, Some Say”, The New York Times, 24 de noviembre
de 2005, p. C4.
poseer una, el cumplimiento pleno de la Primera Enmienda se logra por medio de la
tecnología, no de la política.3
La revolución de Internet no termina con la llegada del correo electrónico, ya que más
innovaciones aún estaban por surgir. En 1990, un consultor de software llamado Tim
Berners-Lee inventó el localizador uniforme de recursos (URL, por sus siglas en in-
glés), la dirección de un sitio de Internet en la World Wide Web; el lenguaje de marca-
ción de hipertexto (HTML), un lenguaje de formato que controla la apariencia de las
páginas Web; y el protocolo de transferencia de hipertexto (http), que permite transfe-
rir archivos de hipertexto a través de Internet.4 Estas innovaciones permitieron relacio-
nar los sitios Web, así como enviar y tener acceso a contenido visual. En pocas palabras,
Berners-Lee es el padre de la World Wide Web. A mediados de la década de 1990, un
científico en computación de la Universidad de Illinois de nombre Marc Andreessen
desarrolló un navegador Web; conocido como Mosaic, éste combinaba imágenes y pala-
bras en la misma pantalla y permitía a los usuarios buscar y ver recursos en la Red. An-
dreessen unió fuerzas con Jim Clark, uno de los fundadores de Silicon Graphics, para
formar Mosaic Communications. Con el nuevo nombre de Netscape Communications,
la empresa se convirtió en una de las estrellas más brillantes de la era punto-com al ha-
cer explosión la demanda comercial del software de navegación Netscape. Thomas
Friedman comenta: “Marc Andreessen no inventó Internet, pero sí contribuyó como
individuo a darle vida y popularidad”.5
En un periodo de cinco años desde el debut de la Red, el número de usuarios au-
mentó de 600 mil a 40 millones. En la siguiente década, se crearon buscadores, como
Yahoo! y Google, y se integraron en la Red características de codificación y seguridad.
Además, los buscadores han sido mejorados en gran medida; por ejemplo, la novedo-
sa “clasificación de páginas” de Google reemplazó a una tecnología previa conocida
como “análisis de enlaces”. A inicios del siglo XXI, el uso de Internet hace explosión al-
rededor del mundo; en 2005, la OCDE estimó que Internet ya tenía casi 1,000 millones
de usuarios.
Las poderosas capacidades y la importancia cada vez mayor de Internet han dado
como resultado una repercusión negativa que se manifiesta de diversas maneras. Por
ejemplo, el gobierno chino, alarmado por el flujo libre de información a través de Inter-
net, vigila de cerca el contenido de los sitios Web a los que sus ciudadanos ingresan.
Además, los legisladores de algunos países están preocupados por el control estadouni-
dense de Internet. La Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (Icann,
Corporación de Internet para la Asignación de Nombres y Números), no lucrativa, tie-
ne su sede en Marina del Ray, California. Icann mantiene una base de datos de direccio-
nes Web, aprueba nuevos sufijos para direcciones Web (por ejemplo, .info y .tv) y lleva
a cabo otros procedimientos tras bambalinas que son decisivos para mantener el funcio-
namiento adecuado de Internet. El organismo consultivo de Icann incluye miembros in-
ternacionales, pero el Departamento de Comercio de Estados Unidos mantiene el poder
de veto sobre todas las decisiones. Por ejemplo, después de que Icann aprobó tentativa-
mente el nombre de dominio .xxx para sitios de pornografía, el Departamento de Co-
mercio bloqueó la decisión. Recientemente, China, India, Brasil y la UE han tomado la
postura de que como Internet es global, ningún país individual debe mantener el con-
trol. En consecuencia, estos países intentan que Naciones Unidas asuma un papel en el
gobierno de Internet.6 La privacidad es otro asunto. A medida que las empresas se acos-
tumbran cada vez más al uso de Internet para recolectar, guardar y tener acceso a infor-
mación sobre clientes, los asuntos de privacidad se convierten en un tema central de
preocupación entre los legisladores y el público en general. Por ejemplo, en la UE se es-
tableció una norma de protección de la privacidad en 1995; en 2002, la UE adoptó una
norma de privacidad y comunicaciones electrónicas.
Los pioneros de Internet, Bob Khan 
y Vint Cerf, estuvieron entre los
primeros en asistir al primer Foro de
Gobierno de Internet (FGI) realizado
en Atenas, Grecia, en 2006. El FGI
dirigirá “el desarrollo y la aplicación
por gobiernos, el sector privado y la
sociedad civil, en sus respectivos
papeles, de principios,normas,
reglas, procedimientos de toma de
decisiones y programas compartidos
que definen la evolución y el uso de
Internet”. Muchos integrantes de la
comunidad global de Internet están
preocupados por la inclusión de la
palabra “gobiernos” en esta
declaración.
el resto de la historia
Visión de Corea del Sur de un futuro digital
El futuro digital de Corea del Sur incluye mucho más que sólo co-
nexiones de banda ancha. Por ejemplo, los legisladores persi-
guen con determinación aplicaciones para etiquetas de identifi-
cación de radiofrecuencia (RFID; vea el caso 12-2); el gobierno
surcoreano gasta casi 300 millones de dólares para construir un
centro de investigación RFID. El centro será parte de una iniciati-
va todavía más ambiciosa; la construcción de una ciudad ubicua
situada en una isla artificial de 1,500 acres cerca de la Zona
Económica Libre de Incheon. ¿Qué hace de la Nueva Ciudad de
Songdo una “ciudad ubicua”, U-city para abreviar? En primer lu-
gar, todos los sistemas de información importantes (comerciales,
residenciales y gubernamentales) comparten datos y se diseñan
computadoras para todos los edificios. Con un costo estimado de
25 mil millones de dólares, la terminación de la Nueva Ciudad
de Songdo está programada para 2014. Para complementar sus
características de alta tecnología habrá elementos de alto contac-
to inspirados en las principales ciudades del mundo. Estos ele-
mentos incluyen un parque central (inspirado en Nueva York) y
un sistema de canales similar al de Venecia.
John Kim está a cargo de la planeación de la U-city, que ejem-
plificará la “U-life” (vida ubicua). Kim explica: “la U-life se converti-
rá en su propia marca, su propio estilo de vida”. Los residentes po-
drán comunicarse por medio de videoconferencias y todos tendrán
acceso a video bajo demanda. Habrá tarjetas inteligentes que tam-
bién funcionarán como instrumentos de pago para el transporte
subterráneo, parquímetros, boletos de cine y miles de usos más.
Corea no está sólo en la adopción del futuro digital. Por
ejemplo, en Francia, la desregulación de la industria ha dado
como resultado un mejor servicio de banda ancha para los
consumidores. Los cambios han sacudido a France Telecom y a
otras empresas establecidas, y ha preparado el terreno para
los recién llegados, como Iliad, una empresa que ofrece un pa-
quete de servicios “triple play”. Con el nombre comercial de
Free, el servicio incluye servicio de Internet de banda ancha
de 24 Mbps, 81 canales de televisión y servicio de telefonía
por Internet. ¿El precio? 29.95 euros al mes, es decir, alrede-
dor de 36 dólares. El director general de Illiad Michaël Bouzo-
ba dice: “en Francia existe un espíritu emprendedor, pero so-
mos un ejemplo raro. También digo a los políticos franceses:
‘dejen de centrarse en los campeones nacionales. La innova-
ción no proviene de los campeones nacionales’”. Un analista
de eMarketer señaló: “el cambio rápido de Francia a la banda
ancha y la próxima tormenta de las llamadas por Internet y la
televisión digital hacen que el país se vea como un modelo de
transformación de mercado”.
Fuentes: Tom Braithwaite, “The Young Guns of Broadband”, Financial Times, 29 de
mayo de 2006, p. 8; Pamela Licalzi O’Connell, “Korea’s High-Tech Utopia, Where
Everything Is Observed”, The New York Times, 5 de octubre de 2005, p. 6; Andrew
Ward, “Where High-Speed Access Is Going Mainstream”, Financial Times FT-IT Re-
view: Next-Generation Broadband, 9 de junio de 2004, p. 4; Jim Hopkins, “Other
Nations Zip by USA in High-Speed Net Race”, USA Today, 19 de enero de 2004,
pp. 1B, 2B.
572 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
CONVERGENCIA
La revolución digital ocasiona cambios drásticos en la estructura de la industria. La
convergencia es un término que se refiere a la integración de industrias y categorías de
productos previamente independientes (vea la figura 17-1). Las nuevas tecnologías
afectan al sector o sectores de negocios donde una empresa compite. ¿En qué negocio
Capítulo 17 La revolución digital y el mercado electrónico global 573
Teléfonos
1990
Fotografía
Electrónica
de consumo
Computadoras
2008
Teléfonos
Fotografía
Electrónica
de consumo
Computadoras
Figura 17-1
Convergencia de la industria
está Sony? En un principio, Sony era una empresa de electrónica de consumo mejor co-
nocida por sus productos innovadores, como radios de transistores, televisores Trini-
tron, VCRs y otros componentes estéreo y la línea Walkman de reproductores de músi-
ca personales. Después, Sony entró a nuevos negocios al adquirir una compañía
discográfica y un estudio de películas cinematográficas. Estas adquisiciones no repre-
sentaban una convergencia porque ocurrieron en los primeros días de la revolución di-
gital. Las películas cinematográficas, las grabaciones musicales y la electrónica de con-
sumo eran todavía industrias independientes. Sin embargo, en la actualidad, Sony está
en el negocio de los “bits”: sus negocios centrales incorporan tecnología digital e im-
plican la digitalización y distribución de sonido, imágenes y datos. Hoy en día, los
competidores de Sony incluyen a Dell (computadoras y electrónica de consumo), Ko-
dak (cámaras digitales) y Nokia (teléfonos celulares).
¿Qué tipo de retos representa la convergencia? Considere la situación difícil de Ko-
dak, el líder indiscutible en productos relacionados con la fotografía durante más de un
siglo. La empresa ha luchado por transformar su modelo de negocios conforme las ven-
tas de sus productos digitales aumentaron de cero a 1,000 millones de dólares en cinco
años (caso 15-1). Debido a la convergencia, entre los competidores de Kodak están las
empresas como Gateway y Hewlett-Packard. No obstante, la competencia también lle-
ga de la industria de las telecomunicaciones. La cámara del teléfono celular se inventó
en 1997; un beneficio importante fue la capacidad para descargar fotografías digitales
de la cámara, subirlas a la Red o enviarlas por correo electrónico a amigos. Irónicamen-
te, Motorota un participante estratégico en el negocio de los teléfonos celulares, pudo
haber sido el primero en comercializar una cámara de teléfono celular. Sin embargo, la
atención de la gerencia se distrajo por el desastroso lanzamiento del negocio del teléfo-
no satelital Iridium (vea el capítulo 6). En consecuencia, el inventor Philippe Kahn llevó
su idea a Japón, donde se introdujeron las primeras cámaras de teléfonos celulares en
1999. De acuerdo con los cálculos de la industria, para 2010, las ventas anuales de telé-
fono celulares equipados con cámara alcanzarán la cifra de 1,000 millones.8
8 Kevin Maney, “Baby’s Arrival Inspires Birth of Cellphone Camera-and Societal Evolution”, USA Today,
24 de enero de 2007, p. 3B.
574 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
global 
MARKETING Preguntas y respuestas
Wall Street Journal: “¿Qué sigue después de los teléfonos celulares que toman fotos, tienen
juegos y pagan en las máquinas de bebidas gaseosas? ¿Los teléfonos celulares con funciones de
organizadores personales se convertirán en un producto para el mercado masivo?”.
Jorma Ollila, director general de Nokia: “Lo importante será que la industria de las cámaras
converja con los teléfonos celulares. Expresar las emociones con fotografías, cuando todos tienen el
equipo adecuado, tiene mucho sentido. En términos de PDAs habrá un segmento empresarial [de nego-
cios] que deseará la integración de la funcionalidad del PDA con una buena capacidad telefónica”.
Fuente: The Wall Street Journal (edición occidental) por David Pringle y Raju Narisetti. Copyright 2003 por Dow Jones & Company, Inc.
Reproducido con permiso de Dow Jones & Company, Inc. en el formato Other book a través del Copyright Clearance Center.
REDES DE VALOR Y TECNOLOGÍAS 
DISRUPTIVAS9
Como se comentó al inicio del capítulo, la revolución digital plantea tanto oportuni-
dades como amenazas. IBM, Kodak, Xerox y Motorola son ejemplos de empresas glo-
bales que han luchado para rehacer sus negocios en vista dela innovación tecnológi-
ca. IBM perdió el mercado de las minicomputadoras en parte porque la gerencia creía
que éstas prometían márgenes más bajos y representaba un mercado muy pequeño.
DEC, Data General y Prime crearon el mercado de las minicomputadoras, pero estas
empresas, a su vez, se perdieron la revolución de las PCs. No obstante, en esta oca-
sión, el equipo directivo de IBM demostró que había aprendido su lección: estableció
una unidad organizacional independiente para crear la primera PC de la empresa. Sin
embargo, posteriormente, IBM tardó en reconocer la demanda de mercado cada vez
mayor de laptops; los nuevos participantes incluían a Toshiba, Sharp y Zenith. En una
era en que la detección ambiental, la planeación estratégica y otras herramientas con-
ceptuales del tipo analizado en el capítulo 15 son muy conocidas y usadas, ¿cómo es
posible que los directivos de muchas empresas no hayan sido capaces de responder al
cambio de manera oportuna? De acuerdo con el profesor de Harvard Clayton Chris-
tensen, el problema es que los directivos se comprometen tanto con una tecnología
rentable actual que no proporcionan niveles adecuados de inversión en nuevas tecno-
logías en apariencia más riesgosas. Irónicamente, las empresas caen en esta trampa al
apegarse a la ortodoxia de marketing vigente, es decir, al escuchar y responder a las
necesidades de clientes establecidos. Christensen llama a esta situación el dilema del
innovador.
En toda industria, las empresas están incluidas en una red de valor. Cada red de
valor tiene una estructura de costos relacionada con ella que dicta los márgenes nece-
sarios para lograr la rentabilidad. Los límites de la red se definen, en parte, por la cla-
sificación única en orden de importancia de diversas características de rendimiento del
producto. Probablemente existen redes de valor paralelas, cada una creada alrededor
de una definición diferente de lo que hace a un producto valioso, dentro de la misma
industria tan definida. Cada red (nicho) tiene sus propias “métricas de valor” (por
ejemplo, para las computadoras laptop, las métricas son el tamaño pequeño, poco pe-
so y consumo de energía, y diseño resistente). Por ejemplo, durante la década de 1980,
los clientes que compraron computadoras portátiles estaban dispuestos a pagar un
precio alto por un tamaño más pequeño; los compradores de computadoras del tipo
9 Gran parte del material de esta sección se adaptó de Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma
(Nueva York: HarperBusiness, 2003). Vea también Simon London, “Digital Discomfort: Companies
Struggle to Deal With the ‘Inevitable Surprise’ of the Transition from Atoms to Bits”, Financial Times,
17 de diciembre de 2003, p. 17
Capítulo 17 La revolución digital y el mercado electrónico global 575
10 Simon London, “Why Disruption Can Be Good For Business”, Financial Times, 3 de octubre de 2003, 
p. 8.
11 Rosabeth Moss Kanter, John Kao y Fred Wiersema, Innovation: Breakthrough Thinking at 3M, Dupont, GE,
Pfizer, and Rubbermaid (Nueva York: HarperBusiness, 1997), p. 24.
“PC” no valoraban esta característica; por el contrario, valoraban (es decir, estaban dis-
puestos a pagar más por esta característica) la capacidad de memoria, medida en me-
gabytes; mientras los compradores de computadoras portátiles otorgaban menos valor
a esta característica. En pocas palabras, las redes de valor para computadoras centrales
y para computadoras portátiles son diferentes.
Conforme las empresas ganan experiencia dentro de determinada red, es proba-
ble que desarrollen capacidades, estructuras organizacionales y culturas adaptadas a
las necesidades distintivas de sus respectivas redes de valor. Las empresas dominan-
tes de la industria (comúnmente con reputaciones de empresas “bien dirigidas”) son
líderes en desarrollar o adoptar tecnologías de soporte, es decir, innovaciones gra-
duales o radicales que mejoren el rendimiento de los productos. Según Christensen,
casi todas las tecnologías que desarrollan empresas establecidas son de soporte por
naturaleza; la gran mayoría de las innovaciones son de este tipo. No obstante, los
nuevos participantes en una industria son líderes en el desarrollo de tecnologías dis-
ruptivas que redefinen el rendimiento. Los beneficios relacionados con las tecnolo-
gías disruptivas no se limitan al mejoramiento del rendimiento de productos; permi-
ten hacer algo que antes se consideraba imposible. Comúnmente, estas tecnologías
permiten el surgimiento de nuevos mercados. Christensen explica: “una innovación
que es disruptiva para una empresa puede ser de soporte para otra. Internet era una
tecnología de soporte para Dell Computer, que ya vendía PCs directamente por telé-
fono, pero era una tecnología disruptiva para Compaq, cuyo principal canal de distri-
bución eran los minoristas”.10
Para ayudar a los directivos a reconocer el dilema del innovador y desarrollar res-
puestas apropiadas al cambio ambiental, Christensen desarrolló cinco principios de
las innovaciones disruptivas:
1. Las empresas dependen de sus clientes e inversionistas para obtener recursos.
La experta en dirección Rosabeth Moss Kanter señala que las mejores innova-
ciones están orientadas hacia los usuarios; sin embargo, paradójicamente, si la
gerencia escucha a los clientes establecidos, puede perder oportunidades de in-
novación disruptiva.11
2. Los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las
grandes empresas. Las pequeñas organizaciones responden con más facilidad a
las oportunidades de crecimiento en un mercado pequeño. Este hecho requiere
que las grandes organizaciones creen unidades independientes para perseguir
nuevas tecnologías, como lo hizo IBM al desarrollar su PC.
3. Los mercados que no existen no pueden analizarse. Christensen recomienda que
las empresas adopten el marketing agnóstico. Éste es el supuesto explícito de que na-
die (ni el personal de la empresa ni sus clientes) sabe cómo o qué tanto se usa o se
usará un producto disruptivo antes de tener experiencia usándolo.
4. Las capacidades de una organización definen sus deficiencias.
5. La oferta de tecnología puede no igualar la demanda del mercado. Algunos pro-
ductos ofrecen un mayor grado de complejidad del que requiere el mercado.
Por ejemplo, los desarrolladores de software contable para pequeñas empresas
rebasaron la funcionalidad que requiere el mercado, creando así la oportunidad
de una tecnología de software disruptiva que proporcionara una funcionalidad
adecuada, no superior, y que fuera sencilla y más conveniente de usar. Ésta fue
la oportunidad que aprovechó Scott Cook, el desarrollador de Quicken y Quick-
books.
576 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
12 Kevin J. Delaney, “Lab Test: Hoping to Overtake Its Rivals, Yahoo Stocks Up on Academics”, The Wall
Street Journal, 26 de agosto de 2006, p. A8.
13 Jason Dean, “China’s Web Retailers Beat U.S. Rivals at Their Own Game”, The Wall Street Journal, 22 de
agosto de 2006, p. B1.
COMERCIO ELECTRÓNICO GLOBAL
El término comercio electrónico se refiere al intercambio general de bienes y servicios
usando Internet como un canal de marketing. En 2003, los ingresos del comercio elec-
trónico global alcanzaron la cifra de 1,600 billones de dólares y siguieron aumentando.
Considere lo siguiente:
� Cada 48 horas, Yahoo! registra más de 24 terabytes de datos sobre las activida-
des en línea de sus usuarios. Eso equivale a toda la información contenida en to-
dos los libros de la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos.12
� Entre 2003 y 2006, el número de usuarios de Internet en China aumentó de 68 a
123 millones. Esto convierte a China en el segundo mercado de comercio elec-
trónico más grande del mundo; en Shangai, Beijing y Guangzhou, más de una
tercera parte de todos los residentes usan Internet. Empresas locales como
Dangdang.com demuestran ser formidables competidores contra rivales globa-
les como Yahoo!, Google e eBay.13
� El servicio Netrating de Nielsen calcula que Japón tiene alrededor de 44 millo-nes de usuarios activos de Internet en el hogar; en comparación, Alemania, el
Reino Unido y Francia tienen 33, 24 y 19 millones de usuarios en el hogar, res-
pectivamente.
Las actividades de comercio electrónico se dividen en tres grandes categorías: de
empresa a consumidor (B2C o b-to-c), de empresa a empresa (B2B o b-to-b) y consumi-
dor a consumidor (P2P o peer-to-peer). Muchas personas relacionan el comercio elec-
trónico con reconocidos proveedores de servicios de comercio (CSPs, por sus siglas en
inglés), como Amazon.com y Yahoo!. NUA Surveys pronosticaron ingresos mundiales
del comercio electrónico de 2.7 billones de dólares en 2004, con Estados Unidos que re-
presenta más de la mitad del total. Forrester Research, eMarketer, Gartner Group 
y Ovum son empresas que dan seguimiento a las tendencias del comercio electrónico;
Ovum calculó que el gasto de consumo en línea aumentaría de 90 mil millones de dó-
lares en 2003 a 361 mil millones de dólares para 2007. No obstante, sólo en Estados
Unidos, las transacciones B2B sumaron un total de 700 mil millones de dólares en 2003.
En general, el comercio B2B constituye la mayor parte de la economía de Internet y
probablemente continuará así durante el futuro previsible. Alrededor de tres cuartas
partes de los ingresos B-to-C de 2001 se generaron en América del Norte; se espera que
esa cifra disminuya al 50 por ciento a medida que las ventas en línea en Europa y otras
partes del mundo aumenten en los próximos años (vea la tabla 17-1).
Los problemas surgen cuando un sitio de transacción que no está diseñado para
servir a clientes extranjeros los atrae a pesar de todo. El servicio al cliente puede ser un
problema cuando los clientes se ubican en diferentes husos horarios. Por ejemplo,
BlueTie es una pequeña empresa con sede en Rochester, Nueva York que comercializa
aplicaciones de software de correo electrónico y oficina mediante suscripción. Los ser-
País 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Españac €3,048 €4,077 €5,294 €6,706 €8,279 €10,001
Países Bajosb 3,450 4,752 6,322 8,074 9,926 11,753
Italiaa 3,765 5,309 7,220 9,444 11,906 14,520
Sueciad 2,846 3,874 5,075 6,371 7,705 9,004
aForrester Research, Italian eCommerce Forecast: 2006 To 2011, 28 de agosto de 2006, p. 3.
bForrester Research, Dutch eCommerce Forecast: 2006 To 2011, 20 de septiembre de 2006, p. 3.
cForrester Research, Spanish eCommerce Forecast: 2006 To 2011, 30 de agosto de 2006, p. 3.
dForrester Research, Swedish eCommerce Forecast: 2006 To 2011, 4 de octubre de 2006, p. 3.
Fuente: Forrester Research.
Tabla 17-1
Pronóstico de comercio
electrónico, países europeos
seleccionados (millones)
Capítulo 17 La revolución digital y el mercado electrónico global 577
1
3
2
4
Contenido de sitios Web
Enfoque de 
la audiencia
Doméstico
Simpson College
Washington Post
iTunes Music Store
TiVo
Información/soporte/
servicio Transacciones
Amazon.com
Dell
eBay
Gucci
Godin Guitars
Procter & Gamble
Global
Figura 17-2
Categorías de sitios Web
Fuente: adaptado de “The Internet and Internatio-
nal Marketing”, por John A. Quelch y Lisa R.
Klein, MIT Sloan Management Review 37, No. 3,
primavera de 1996. p. 65.
Pronóstico tecnológico
Los viajes que se reservan a través de
Internet representan la categoría más
grande de comercio electrónico. Sus
ingresos sumaron un total de 68 mil
millones de dólares en 2005 y se espera
que alcancen la cifra de 104 mil millones
de dólares para 2010.14
Jupiter Research
14 Amy Yee, “Integrating New Assets the Way to Go”, Financial Times, 3 de enero de 2006, p. 17.
15 Tom Boatman, “Interactive Marketing Strategies in Japan”, Japan Inc., junio de 2001.
vidores de la empresa actualizan continuamente los calendarios y el correo electrónico
de los clientes. Cuando los pedidos no estadounidenses comenzaron a llegar, los ge-
rentes de BlueTie tuvieron dificultades para realizar entregas en las horas y fechas co-
rrectas. Resolver el problema requirió un gasto de decenas de miles de dólares y tiem-
po valioso de los empleados.
Los sitios Web se clasifican según su propósito en: sitios de promoción proporcio-
nan comunicaciones de marketing sobre los bienes o servicio de una empresa, sitios de
contenido ofrecen noticias y entretenimiento, y apoyan las actividades de relaciones
públicas de una empresa, y sitios de transacción que son operaciones minoristas en el
ciberespacio que permiten a los clientes comprar bienes y servicios. En muchos casos,
los sitios Web combinan las tres funciones. Los sitios Web también se clasifican en tér-
minos de contenido y enfoque de la audiencia. Al estudiar las categorías, recuerde que,
en general, Internet puede utilizarse como un canal de publicidad, una herramienta de
relaciones públicas, un medio para realizar un concurso o una promoción de ventas y
como apoyo para la actividad de venta personal. En el cuadrante 1 de la figura 17-2, el
enfoque está en proporcionar información y servicio a clientes domésticos o nacionales
locales. Las empresas del cuadrante 2, como iTunes Music Store, mantienen sitios de
comercio electrónico orientados a las transacciones con un enfoque doméstico (vea el
caso 17-1). Las empresas de los cuadrantes 1 y 2 sí atraen al comercio internacional, pe-
ro el enfoque sigue siendo local. Por ejemplo, los estudiantes internacionales de su uni-
versidad pueden haberla conocido a través de Internet, aun cuando los posibles estu-
diantes nacionales constituyen la audiencia meta primaria del sitio Web. Las empresas
que corresponden inicialmente a los cuadrantes 1 y 2 pueden pasar a los cuadrantes 3
y 4; por ejemplo, en 2004, iTunes Music Store de Apple se lanzó en Alemania, Francia y
el Reino Unido.
Procter & Gamble Far East Inc., la operación en Japón de la empresa de productos
de consumo, usa la Red para crear su cartera de marcas en la región. La empresa lanzó
shufufufu.com, la primera comunidad virtual de Japón para mujeres. La dirección
Web combina shufu (“ama de casa”) y fu-fu-fu (el sonido de la risa de una mujer); al lo-
gotipo de P&G se le restó importancia. La división digital de Beacon Communications
K.K. creó el sitio. Fergus Kibble, director digital de Beacon, señaló: “nuestra investiga-
ción mostró que las amas de casa japonesas con frecuencia se sienten aisladas”.15 El
éxito del sitio se atribuye en parte a la popularidad de Harumi Kurihara, la “Martha
Stewart japonesa” que escribe semanalmente en el sitio y proporciona consejos de co-
cina, economía doméstica y cuidado personal.
578 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
“El aumento de la penetración de la banda
ancha abre posibilidades que no existían
incluso hace dos años... Debemos
reconocer que la conexión en línea es en
la actualidad una parte importante de la
mezcla general de comunicaciones... No
estamos en el negocio de las conexiones
en línea. Somos una empresa de bebidas,
pero debemos desarrollar plataformas de
marketing atractivas que sean relevantes
para la vida de los jóvenes”.16
Tim Kopp, vicepresidente de Global
Interactive Marketing de Coca-Cola
16 Andrew Ward, “Coke Taps into Brand New Internet Craze”, Financial Times, 8 de agosto de 2006, p. 15.
17 Vanessa O’Connell, “Unilever to Run Some TV Spots, Digitized, Online”, The Wall Street Journal, 2 de
marzo de 2001, pp. B1, B5.
18 Kata MacArthur, “Fast Food Meets the Internet”, Advertising Age, 19 de junio de 2000, p. 28.
19 Gary Silverman, “How May I Help You?”, Financial Times, 4-5 de febrero de 2006, p. W2.
En el cuadrante 3, el enfoque de la audiencia es global. Empresas como Federal
Express y Gucci ya tienen un alcance global, por lo que Internet constituye una pode-
rosa herramienta de comunicación rentable. Unilever PLC ha comenzado a digitalizar
su vasta biblioteca de comerciales de televisión. Los usuarios de computadoras pue-
den descargar videos de fotograma y movimiento completos para productos, como el
champú Salon Selectives, y verlos en cualquier momento. Aunque algunos observado-
res de la industria se muestran escépticos, el equipo de marketinginteractivo de Uni-
lever cree que la Red representa un canal nuevo, importante y de bajo costo para pre-
sentar anuncios.17 McDonald’s también coloca versiones digitalizadas de sus anuncios
en la Red, pero para un propósito distinto. El gigante de la comida rápida estableció un
archivo comercial digital en línea, www.mcdcommercials.com, que permite a las agen-
cias de publicidad de McDonald’s de cualquier parte del mundo revisar una biblioteca
de 15 mil comerciales de televisión. Posteriormente, la agencia puede solicitar las gra-
baciones existentes para incorporarlas en nuevos anuncios.18
Procter & Gamble también tiene planes ambiciosos para aprovechar Internet como
una herramienta global de promoción e informativa. P&G registró varios dominios de
Internet basados en marcas registradas, como www.covergirl.com, www.oldspice.com
y www.sunnyd.com. Otro sitio de P&G, www.pampers.com, representa una nueva
conceptuación de la marca. Antes, los gerentes de marca veían a Pampers como una
manera de mantener felices a los bebés; la nueva visión es que la marca Pampers es un
apoyo para el desarrollo infantil. Para mediados de 2006, Pampers.com recibía 400 mil
visitas al mes. Los visitantes del sitio pueden leer recomendaciones del Pampers 
Parent Institute, así como sugerencias de madres. El sitio también proporciona cupo-
nes de descuento.19 Además, P&G ha registrado decenas de otros dominios genéricos
que se relacionan con sus diversas líneas de productos, como www.cakemix.com,
www.laundry.com y www.nails.com. Las acciones de P&G han enviado una señal a
otros expertos en marketing de bienes de consumo empacados de que la empresa se
esfuerza por obtener una ventaja del pionero en Internet.
En el cuadrante 4, las empresas buscan transacciones de comercio electrónico con
clientes a nivel mundial. Amazon.com es tal vez el ejemplo más exitoso del modelo de
negocios global de audiencia-transacción. Los compradores en línea de libros pueden
elegir de entre más de 2.5 millones de títulos, muchos de los cuales tienen precios de
descuento. Después de evaluar varios productos potenciales en términos de su conve-
niencia para las ventas en línea, el fundador de la empresa, Jeffrey Bezos, se decidió
por los libros debido a dos razones. En primer lugar, hay demasiados títulos para que
los ofrezca una librería convencional. La segunda razón se relaciona con la estructura
de la industria: la industria editorial está muy fragmentada y cuenta con 4,200 editores
sólo en Estados Unidos. Eso significa que ningún editor individual tiene un alto grado
de poder de los proveedores. Los instintos de Bezos demostraron ser ciertos: las ventas
hicieron explosión después de que el sitio Web de Amazon.com comenzó a operar a
mediados de 1995. En un periodo de un año se recibían pedidos de 66 países.
Algunos productos no son candidatos adecuados para venderse a través de Inter-
net. McDonald’s no vende hamburguesas desde su sitio Web y Procter & Gamble no
vende champú. En algunos casos, los expertos en marketing global toman la decisión
estratégica de establecer una presencia en la Red sin ofrecer oportunidades de transac-
ción aun cuando el producto pudiera venderse de esa manera. Más bien, estas empre-
sas limitan sus actividades Web a la promoción e información para apoyar a los canales
de distribución minoristas fuera de línea. Hay varias razones para esto. En primer lu-
gar, muchas empresas carecen de la infraestructura necesaria para procesar pedidos de
clientes individuales. En segundo lugar, el establecimiento de un sitio de comercio elec-
trónico que funcione a toda su capacidad puede costar entre 20 y 30 millones de dóla-
res. Además puede haber otras razones específicas del producto. Por ejemplo, el sitio
Web de Godin Guitars proporciona mucha información sobre sus productos y un direc-
torio de la red mundial de distribuidores de la empresa. Robert Godin, el fundador de
la empresa, cree que la mejor manera para que una persona seleccione una guitarra es
Capítulo 17 La revolución digital y el mercado electrónico global 579
Pronóstico tecnológico
Los pronósticos indican que el gasto en
música en línea aumentará de 800
millones de dólares (7 por ciento del total
de ventas de música) en 2003 a 3,300
millones de dólares (26 por ciento de las
ventas de música) en 2008.24
Jupiter Research
20 Sally Beatty, “Fashion Tip: Get Online”, The Wall Street Journal, 31 de octubre de 2003, pp. B1, B3.
21 Sarah Ellison, “Unilever, Microsoft in European Net Deal”, The Wall Street Journal, 2 de febrero de 2000, 
p. B8.
22 Julia Angwin, “AOL Lands Toyota for Multimedia Pact”, The Wall Street Journal, 28 de agosto de 2001, 
p. B7.
23 Bob Tedeschi, “E-Commerce Report”, The New York Times, 12 de enero de 2004, p. C6.
24 Nick Wingfield y Ethan Smith, “Microsoft Plans to Sell Music Over the Web”, The Wall Street Journal, 
17 de noviembre de 2003, p. B5.
25 Gran parte del análisis de esta sección se adaptó de Alexis D. Gutzman, The E-Commerce Arsenal (Nueva
York: AMACOM Books, 2001).
tocar una y eso requiere una visita a una tienda de música. Del mismo modo, los visi-
tantes de los sitios Web de algunos proveedores de bienes de lujo, como Burberry, Pra-
da y Gucci no tienen la oportunidad de comprar. Las grandes casas de diseño se esfuer-
zan en crear una experiencia general de compra minorista que dé realce a la marca; este
objetivo está básicamente en desacuerdo con el comercio electrónico. Recientemente, un
vocero de Prada señaló: “Miuccia Prada trata de combinar moda, con la arquitectura y
el diseño. Es una experiencia de 360 grados”.20 Una excepción notable es LVMH, cuyo
sitio Web www.eluxury.com ofrece una selección limitada de artículos listos para usar
de Marc Jacobs y otros diseñadores; sin embargo, el sitio aún no genera utilidades.
Puesto que Internet se ha convertido en una herramienta de comunicación global
de gran importancia, los encargados de la toma de decisiones de casi todas las organi-
zaciones reconocen que deben incluir este nuevo medio en su planeación de comuni-
caciones. Muchas empresas compran banners (cintillos) en populares buscadores Web,
como AOL o Yahoo!; comúnmente, estos anuncios están enlazados a la página inicial
de la empresa o a sitios relacionados con la marca o el producto. Aunque las posibili-
dades creativas están limitadas con los banners y las tasas click-through (el porcenta-
je de usuarios que hacen clic en un anuncio presentado) son comúnmente bajas, se es-
pera que el número de empresas que usan la Red como un medio de publicidad global
aumente de manera radical durante los próximos años.
La importancia cada vez mayor de Internet en el marketing global se observa tam-
bién en el número y la variedad de alianzas que los anunciantes establecen con sitios
Web. Por ejemplo, Unilever PLC patrocina Microsoft Network (MSN) y MSN Women-
Central en Estados Unidos, Francia, Alemania y el Reino Unido. Este tipo de patrocinio
significa en general que los banners y enlaces con otros sitios relacionados con marcas se
muestran de manera notable.21 La tendencia hacia la consolidación entre las empresas
de medios permite a los anunciantes lograr de manera eficiente mayor alcance a tra-
vés de plataformas de medios. Por ejemplo, Toyota Motors anunció su Camry 2002 en
diversas propiedades de medios de AOL Time Warner. Uno de los objetivos de Toyota
era reposicionar a Camry de una marca relacionada con las mujeres mayores a una mar-
ca que atraiga a hombres jóvenes. En el otoño de 2001, Toyota patrocinó una publicación
especial de Time con el título de “Music Goes Global” (La música se globaliza); parte del
sitio Web de esta publicación de AOL se dedicó al Camry. Además, Toyota patrocinó par-
te de la programación musical de CNN y TNT, que también integran la familia Time
Warner.22 Una tendencia importante es la publicidad de búsqueda pagada, en la que las
empresas pagan para que sus anuncios aparezcan cuando los usuarios teclean ciertos
términos de búsqueda. Recientemente, Yahoo! pagó 1,600 millones de dólarespara ad-
quirir Overture, una empresa que se especializa en la publicidad de búsqueda pagada.
Un vocero de Yahoo! comentó: “la búsqueda pagada comienza a despegar a nivel global.
Así que esta adquisición no sólo era parte de nuestra estrategia de búsqueda, sino que
también era importante para nuestra estrategia internacional”.23
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE SITIOS WEB25
Para aprovechar por completo el potencial de Internet, los directivos de empresas de-
ben estar dispuestos a integrar medios interactivos en sus mezclas de marketing. Una
empresa puede desarrollar sus propios sitios Web o contratar a una empresa externa
para hacer el trabajo. Durante los últimos años ha surgido un nuevo tipo de agencia de
publicidad interactiva para ayudar a las empresas a globalizar sus ofertas de Internet
(vea la tabla 17-2). Cualquiera que sea la estrategia que una empresa adopte, ésta debe
considerar varios asuntos al establecer el comercio electrónico global. Éstos incluyen
580 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
Nombre de dominio País 
amazon.co.uk Reino Unido
amazon.de Alemania
amazon.fr Francia
amazon.co.jp Japón
amazon.at Austria
Tabla 17-3
Nombres de dominio de
Amazon.com
Agencia/ubicación de las oficinas generales Clientes
Avenue A/Razorfish (Nueva York) AstraZeneca, Oxfam, Red Bull, 
Singapore Airlines
Sapient (Cambridge, MA) Audi, Avis Europe, Deutsche 
Telekom, Volkswagen
Digitas (Boston) American Express, Royal Bank 
of Scotland, Saab, FedEx
Agency.com (Nueva York) British Airways, BT, Chevron, 
Hewlett-Packard, T-Mobile
OgilvyInteractive (Nueva York)
Fuente: adaptado de “Top 50 Marketing Services Agencies by Discipline”, Advertising Age, 1 de mayo de 2006, p. S-6.
Tabla 17-2
Las cinco agencias interactivas
más importantes según los
ingresos del marketing interactivo
en Estados Unidos
Pronóstico tecnológico
En 2004, el mercado minorista en línea
europeo tenía un valor aproximado de 40
mil millones de euros (48 mil millones de
dólares). Para 2009, su valor aumentará a
más del cuádruple, a 167 mil millones de
euros.
Forrester Group
26 Jessica Vascellaro, “Foreign Shopping Sites Cater to U.S. Customers”, The Wall Street Journal, 12 de 
octubre de 2005, pp. D1, D14.
27 Peter Loftus, “Internet Turns Firms into Overseas Businesses”, The Wall Street Journal, 16 de diciembre 
de 2003, p. B4. Vea también Matt Richtel, “Credit Card Theft Is Thriving Online as Global Market”, The
New York Times, 13 de mayo de 2002, p. A1.
elegir nombres de dominio, arreglar el pago, localizar sitios, abordar asuntos de priva-
cidad y establecer un sistema de distribución.
Un primer paso decisivo es registrar un nombre de dominio para países específi-
cos. Así, Amazon.com tiene una familia de diferentes nombres de dominio, incluyendo
uno para cada país en el que opera (vea la tabla 17-3). Aunque es posible que los con-
sumidores europeos naveguen por el sitio estadounidense de Amazon.com, preferi-
rían un enlace directo a un sitio que tenga un nombre de dominio local. Desde una
perspectiva tanto de marketing como de consumo, esto tiene sentido: el sitio Web de
elección será el que cotice los precios en euros más que en dólares, ofrezca una selec-
ción de productos adaptada a los gustos locales y realice envíos desde puntos de dis-
tribución locales. Además, la investigación sugiere que los visitantes pasan más tiem-
po en sitios que están en su propio idioma; además, tienden a ver más páginas y a
realizar más compras. Muchas personas buscarán información sobre sitios en las ver-
siones locales de buscadores reconocidos. Por ejemplo, en Francia, el sitio local de Ya-
hoo! es fr.Yahoo.com. El mismo principio se aplica a las empresas no estadounidenses
que se centran en el mercado de consumo en línea de Estados Unidos. Waterford
Wedgwood PLC, Harrods y otras empresas reconocidas adquirieron nombres de do-
minio estadounidenses y crearon sitios con listas de precios en dólares.26
Aunque registrar un nombre de dominio “.com” es un procedimiento relativa-
mente sencillo en Estados Unidos, los requisitos varían en otros lados. Por ejemplo, en
algunos países una empresa debe establecer una entidad legal antes de poder registrar
un sitio con la extensión de un nombre de dominio local. La ciberocupación (la prácti-
ca que consiste en registrar un nombre de dominio específico con el propósito expreso
de revenderlo a la empresa que debe usarlo legítimamente) es también un problema.
Panasonic y Avon son dos empresas que fueron víctimas de la ciberocupación.
El pago puede ser otro problema; en algunos países, como China, el uso de tarjetas
de crédito es bajo. En estas situaciones, los operadores de comercio electrónico deben
arreglar el pago por medio de un cheque bancario o giro postal; el pago contra entrega
también es una opción. Otro problema es el fraude con tarjeta de crédito; Indonesia,
Rusia, Croacia y Bosnia están entre los países donde hay mucho fraude. Deben tomar-
se medidas de identidad adicionales, como requerir que los compradores envíen por
fax la tarjeta de crédito real que están usando, así como identificaciones con fotogra-
fía.27 En Japón, los consumidores pagan sus compras en línea en tiendas de convenien-
Capítulo 17 La revolución digital y el mercado electrónico global 581
“Comprar por Internet no es diferente a
hacerlo por los canales tradicionales. Todo
se reduce en la confianza en la marca y en
mantener una buena relación con cada
uno de los clientes”.28
Ron Fry, Internet Business Manager,
Lands’ End
28 Christopher Price, “Fashion Suits the Internet Shopper”, Financial Times, 24 de junio de 1998, p. 23.
29 Patricia Riedman, “Think Globally, Act Globally”, Advertising Age, 19 de junio de 2000, p. s48.
cia (konbini). Después de seleccionar un artículo en línea, el comprador va a una tienda
de conveniencia cercana (por ejemplo, un 7-Eleven) y paga el artículo en efectivo; el
empleado transfiere el dinero a la cuenta del vendedor en línea. No obstante, las em-
presas extranjeras no pueden participar en el sistema konbini; esto significa que un mi-
norista en línea extranjero debe establecer una alianza con una empresa local.
Lo ideal es que el sitio específico de cada país refleje la cultura local, el uso del len-
guaje, las costumbres y las preferencias estéticas. Los logotipos y otros elementos de la
identidad de marca deben incluirse en el sitio, realizando ajustes de acuerdo con las pre-
ferencias de color y diferencias significativas cuando sea necesario. Por ejemplo, el icono
del carro de supermercado es familiar para los compradores en línea de Estados Unidos y
muchos países europeos. Sin embargo, las empresas en línea deben determinar si ese ico-
no es adecuado en todos los mercados. Existen diferencias en el lenguaje, sutiles pero im-
portantes, incluso en países con el mismo idioma. Por ejemplo, www.figleaves.com y
www.figleaves.com/uk son, los sitios Web estadounidense y británico, respectivamente,
de una empresa especializada en marketing de ropa interior con sede en el Reino Unido.
No obstante, el sitio estadounidense se refiere a “pantaletas”, en tanto que el sitio del Rei-
no Unido tiene una lista de “bragas”. Cuando están involucrados dos o más idiomas, los
traductores deben asegurarse que el texto refleje el uso real del producto. También es im-
portante no “reinventar” los mismos términos una y otra vez. Los traductores deben te-
ner acceso a un diccionario local que contenga las opciones preferidas de cada término. El
sistema debe ser capaz de identificar el contenido que ya ha sido traducido y después vol-
verlo usar. Las descripciones de productos también pueden variar de un país a otro; como
se comentó en el capítulo 4, la mercancía con temas estadounidenses es muy popular en
Japón. La tabla 17-4 compara descripciones de productos muestra en inglés y japonés.
Una advertencia: no es suficiente traducir sólo un sitio Web del idioma del país de
origen a otros idiomas. Por lo tanto, otro paso básico es localizar un sitio Web en el idio-
ma nativo y los términosde negocios del país meta. Desde un punto de vista técnico, los
sitios Web diseñados para soportar el inglés, francés, alemán y otros idiomas que usan el
alfabeto latino incluyen como máximo 256 caracteres en el formato del American Stan-
dard Code for Information Exchange (ASCII, Código Estándar Estadounidense para el
Intercambio de Información). Aún así, hay necesidades para idiomas específicos; por
ejemplo, un sitio Web en idioma alemán requiere más del doble de la capacidad de un si-
tio en idioma inglés porque el texto en alemán abarca más espacio.29 Sin embargo, los
Inglés Japonés
“Gorra de los Yanquis de Nueva York
con bordado blanco sobre tela 
negra”.
“Auténtica gorra de béisbol del equi-
po Yanquis de Nueva York. ¡Justo co-
mo la usan en la Ciudad de Nueva
York! El bordado blanco sobre tela
negra refleja los colores del equipo”.
Estos pantalones Cargo para clima cá-
lido están fabricados con nuestro algo-
dón de peso ideal para el trópico. La
tela de 6 onzas está teñida con un co-
lor rico en pigmentos que se desgasta
gradualmente. Prelavados para sentir
cómo se amoldan cómodamente de in-
mediato. Nuestro Ajuste Natural ofre-
ce mayor amplitud a nivel del tiro y los
muslos. Bolsas frontales en ambos la-
dos, dos bolsas traseras con solapa y
amplias bolsas Cargo en las piernas.
Doble costura en uniones de tensión.
Adecuados para cinturones hasta de
13x4 pulgadas. Importados. Lavar y
secar en máquina. (L.L. Bean)
Los pantalones Cargo permiten gran
transpiración en clima cálido. Esta
prenda está fabricada con algodón
de peso ideal para el trópico y está
teñida con un color rico en pigmentos
que se desgasta gradualmente. Disfru-
te cómo la tela de este pantalón Car-
go se amolda con comodidad. Se
ajusta de manera natural con sus mo-
vimientos. Bolsas frontales en ambos
lados, dos bolsas traseras con solapa
y amplias bolsas cargo en las pier-
nas. Doble costura en las uniones de
tensión. Adecuados para cinturones
hasta de 4 cm. 100% algodón. Lavar
en máquina.
Fuente: Alexis D. Gutzman, The E-Commerce Arsenal (Nueva York: AMACOM Books, 2001), p. 165.
Tabla 17-4
Descripción de productos: una
comparación de inglés y japonés
582 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
retos en el mercado global
Software de fuente abierta
Las ventas globales de software han sido muy buenas para Micro-
soft. El sistema operativo Windows de la empresa se encuentra en
más del 90 por ciento de las PCs del mundo y populares progra-
mas de software, como Office Suite, se usan casi en todas partes.
Debido a su posición dominante en la industria, Microsoft tiene una
política de precios global que requiere cobrar aproximadamente el
mismo monto en cada mercado mundial. No obstante, hoy en día,
la estructura de precios de Microsoft se enfrenta a la amenaza del
software de fuente abierta que se distribuye en forma gratuita.
El término software de fuente abierta se usa para describir un
programa de software cuyo código fuente (las instrucciones del pro-
grama original) está disponible de tal manera que los usuarios pue-
dan hacer modificaciones. A mediados de la década de 1970, 
un programador llamado Richard Stallman escribió un editor de
macros para Unix que denominó Emacs. Otros programadores
deseaban usar Emacs, por lo que Stallman publicó la Licencia Pú-
blica GNU (“GNU no es Unix) (GPL; del inglés, GNU Public Li-
cense) relacionada con el concepto de “copyleft” o copia permi-
tida (basado en el concepto de copyright). En esencia, Stallman
otorgaba permiso a otros para operar, copiar, modificar y distri-
buir su software de sistema operativo, con una advertencia: na-
die podía establecer restricciones a sus modificaciones. En
1991, un estudiante de 21 años de edad de la Universidad de
Helsinki de nombre Linus Torvalds desarrolló un sistema operativo
compatible con Unix al que llamó Linux (una combinación de Li-
nus y Minix, un clon de Unix usado mucho por estudiantes univer-
sitarios). En la actualidad hay muchas versiones gratuitas de Li-
nux, como Mandrakelinux. A nivel mundial, 25 por ciento de los
servidores usan el software Linux; además, Linux se usa con ma-
yor frecuencia en PCs.
¿Qué significa el fenómeno Linux para Microsoft? En pocas
palabras, significa que el monopolio virtual del gigante del soft-
ware sobre los sistemas operativos de PCs puede estar en ries-
go. En países en desarrollo, como Malasia y Tailandia, las ini-
ciativas gubernamentales están dirigidas a poner tantas PCs
como sea posible al alcance de ciudadanos ordinarios y pro-
pietarios de pequeñas empresas. Las agencias gubernamenta-
les buscan el mejor precio, lo que convierte al software gratui-
to Linux en una opción muy atractiva. Por ejemplo, el gobierno
tailandés, trabajando con la Association of Thai Computer Ma-
nufactures (Asociación de Fabricantes de Computadoras Tai-
landeses), puso a la venta las “PCs para el pueblo” equipadas
con el sistema operativo Linux por 10,900 baht (260 dólares).
Microsoft respondió creando una versión en idioma tailandés
de Windows XP y ofreciéndola junto con Microsoft Office por
un precio aproximado de 36 dólares. Para mediados de
2003, casi una cuarta parte de las 134 mil PCs ordenadas
por tailandeses estaban equipadas con Windows. De modo si-
milar, en Malasia, las PCs que usan el sistema operativo Linux
están disponibles a precios tan bajos como 263 dólares. Mi-
crosoft respondió creando una versión malaya de Windows
XP, disponible en una PC por cerca de 302 dólares.
Los países en desarrollo no son los únicos que esperan en-
contrar alternativas más baratas a Microsoft. Por ejemplo,
Francia necesita reducir su déficit para cumplir con las regula-
ciones de la eurozona. Para lograrlo, el gobierno francés está
considerando las opciones de fuente abierta, como OpenOffi-
ce, una versión de StarOffice de Sun Microsystem, Mozilla, un
navegador Web y otros programas de fuente abierta. En Asia,
representantes de Japón y Corea del Sur llevan a cabo reunio-
nes en un intento por establecer políticas conjuntas con respec-
to a la tecnología de la información.
Fuentes: Rebecca Buckman, “Microsoft’s Malaysia Policy”, The Wall Street Journal,
20 de mayo de 2004, p. B1; Buckman, “Face-Off Over People’s PC”, The Wall
Street Journal, 14 de agosto de 2003, p. B1; www.gnu.org (accesado en junio de
2004).
30 Alexis D. Gutzman, The E-Commerce Arsenal (Nueva York: Amacom, 2001), p. 165.
31 David Scheer, “For Your Eyes Only: Europe’s New High-Tech Role: Playing Privacy Cop to the World”,
The Wall Street Journal, 10 de octubre de 2003, p. A1.
idiomas como el japonés y el chino requieren una base de datos que soporte el doble AS-
CII. Por esta razón es aconsejable comenzar con una plataforma doble ASCII al diseñar
la arquitectura de un sitio Web. La arquitectura del sitio también debe ser suficientemen-
te flexible para permitir diferentes formatos de fecha, divisa y dinero. Por ejemplo, para
alguien que vive en el Reino Unido, “7/10/05” significa 7 de octubre de 2005. Para un
estadounidense significa 10 de julio de 2005.30
Otro asunto decisivo del comercio electrónico global es la privacidad. Las regula-
ciones de la UE están entre las más estrictas del mundo; las empresas tienen limitacio-
nes en términos de la cantidad de información personal (por ejemplo, la edad, el esta-
do civil y los patrones de compra de un cliente) que pueden reunir y el tiempo que la
pueden conservar. Los clientes tienen derecho a ver la información que contienen las
bases de datos de las empresas y corregir los errores. Además, las normas de la UE se
han adoptado en otras partes del mundo, incluyendo Canadá, Australia y Asia. Las re-
gulaciones de España son muy estrictas; Chile y Argentina, aprovechando que tienen
un idioma común, copiaron los proyectos en español de las leyes de España. En con-
traste, la renuencia de Washington a proteger la privacidad se debe en parte a cuestio-
nes de la Primera Enmienda e inquietudes relacionadas con la seguridad nacional co-
mo consecuencia de los ataques terroristas del 11 de septiembre.Para apoyar el
cumplimiento de las leyes de privacidad, las empresas estadounidenses crearon un
nuevo puesto de nivel directivo: director de privacidad.31
Capítulo 17 La revolución digital y el mercado electrónico global 583
El sistema operativo de fuente abierta
de Linux fue creado por Linus
Torvalds, quien aparece aquí con el
pingüino, la mascota representativa
del sistema. Aunque Linux se
distribuye de manera gratuita, las
ventas anuales de software,
hardware y servicios de soporte
relacionados con Linux alcanzan la
cifra aproximada de 15 mil millones
de dólares. Recientemente se creó la
Fundación Linux en un intento por
competir mejor con Microsoft y su
sistema operativo Windows. La
Fundación tratará también asuntos
técnicos, legales y normativos.
Varios asuntos se relacionan con las decisiones de distribución física. Conforme
las ventas en línea aumentan en determinado país o región, puede ser necesario esta-
blecer bodegas locales para acelerar la entrega y reducir los costos de envío. En Esta-
dos Unidos, un paso de este tipo tiene implicaciones fiscales; el experto en marketing
podría tener que cobrar un impuesto de ventas. Para tranquilizar las inquietudes de
los consumidores sobre los pedidos de mercancía en línea, las empresas tienen la op-
ción de renunciar a los gastos de envío y ofrecer devoluciones gratuitas y garantías de
reembolso.
NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Como consecuencia de la revolución digital, diversas empresas de todo el mundo de-
sarrollan una nueva generación de productos, servicios y tecnologías. Éstos incluyen
redes de banda ancha, comercio móvil, conectividad inalámbrica y teléfonos celulares
“inteligentes”.
Banda ancha
Una banda ancha es un sistema de comunicación con suficiente capacidad para trans-
mitir en forma simultánea múltiples canales de voz, datos o video. El ancho de banda
determina la gama de frecuencias que pueden pasar a través de determinado canal de
transmisión. Por ejemplo, las redes telefónicas tradicionales ofrecían un ancho de ban-
da bastante limitado en comparación con las redes de vanguardia de telefonía digital.
En consecuencia, una llamada de teléfono tradicional tiene un sonido “lo-fi” (baja fide-
lidad). El ancho de banda se mide en bits por segundo; una página completa de texto
en inglés tiene alrededor de 16 mil bits. Por ejemplo, un módem de 56 Kbs conectado a
una línea telefónica convencional puede mover 16 mil bits en menos de un segundo;
en comparación, una conexión de Internet de banda ancha que utiliza cable coaxial
puede mover hasta 10 gigabits por segundo. El servicio de banda ancha de consumo
está disponible comúnmente a través de empresas de televisión por cable o empresas
telefónicas por medio de líneas de suscripción digital (DSL, por sus siglas en inglés).
Además de los tiempos de descarga más rápidos y mayor capacidad, la banda ancha
ofrece otras ventajas. Por ejemplo, siempre está funcionando (en otras palabras, no hay
necesidad de tener acceso a Internet a través del servicio de marcado telefónico). En la
584 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
Pronóstico tecnológico
Para 2008, 18 por ciento de las familias
estadounidenses jugarían juegos de PC en
línea.34
Forrester Group
32 Demetri Sevastopulo, “Rocky Road to the US’s Broadband Future”, Financial Times, 9 de diciembre de
2003, p. 10.
33 Chris Nuttall, “Everything to Play For”, Financial Times IT Review-Mobile and Online Games, 10 de 
diciembre de 2003, p. 4.
34 Ben King, “Heavenly Time Playing GOD”, Financial Times IT Review-Mobile and Online Games,
10 diciembre de 2003, p. 4.
35 Jim Hopkins, “Other Nations Zip By USA in High-Speed Net Race”, USA Today, 19 de enero de 2004, 
pp. 1B, 2B.
actualidad, casi un tercio de los hogares estadounidenses tienen acceso a Internet de
alta velocidad. Aún así, según las cifras recopiladas por la Organization for Economic
Cooperation and Development (Organización para la Cooperación Económica y el De-
sarrollo), Estados Unidos ocupaba el décimo lugar a nivel mundial a finales de 2003 en
términos de penetración de banda ancha.32
¿Qué oportunidades ofrece la banda ancha a las empresas que están fuera de la in-
dustria de las telecomunicaciones? Internet de banda ancha permite a los usuarios te-
ner acceso a audio, video y multimedia de flujo continuo. El audio de flujo continuo
permite a los usuarios escuchar estaciones de radio de Internet. El video de flujo con-
tinuo es una secuencia de imágenes móviles que se envían en forma comprimida por
medio de Internet y que el espectador observa conforme llegan. La multimedia de flu-
jo continuo combina audio y video de flujo continuo. Con el video o la multimedia de
flujo continuo, un usuario Web no tiene que esperar para descargar un archivo grande
antes de ver el video o escuchar el sonido. En vez de ello, el medio se envía en un flujo
continuo y se reproduce a medida que llega. Apple, Microsoft, RealNetworks y Macro-
Media son algunas de las empresas que venden el software necesario para ver multi-
media de flujo continuo. Ésta representa una enorme oportunidad de mercado para la
industria de los videojuegos, que incluye empresas de electrónica (por ejemplo, Micro-
soft y Sony), editores de juegos (por ejemplo, Electronic Arts) y portales de Internet
(por ejemplo, Yahoo!). Actualmente, Yahoo! es el principal destino Web para juegos en
línea, con más de 5,500 millones de minutos de juegos alojados en sus servidores cada
mes. La mayoría de ellos son juegos sencillos basados en Java, como ajedrez disponible
sin costo. Sin embargo, en 2002, Yahoo! lanzó Games On Demand (GOD), un servicio
que permite a los usuarios descargar y jugar juegos de PC como Zoo Tycoon. Otra ten-
dencia son los juegos en línea: jugadores ubicados en distintos sitios, incluso en dife-
rentes países, compiten unos contra otros usando PCs, Xbox o consolas de PlayStation.
Éstos se denominan a veces juegos masivos de multijugador en línea (MMOG, por sus
siglas en inglés); entre los títulos populares están EverQuest, Second Life y Final Fantasy
IX. Hasta mediados de 2006, el servicio Xbox Live de Microsoft había atraído a tres mi-
llones de suscriptores a nivel mundial.33 Se espera que la siguiente generación de con-
solas de Microsoft y Sony estimulen el interés de los consumidores en los juegos en lí-
nea. La banda ancha también permite que los editores ofrezcan juegos con todas las
funciones para venta en línea por medio de descargas.
No obstante, la promesa de la banda ancha va mucho más allá de los juegos. Mu-
chos observadores de la industria y legisladores creen que la banda ancha será una he-
rramienta económica decisiva en las próximas décadas. La banda ancha proporcionará
oportunidades para la educación en línea, el diagnóstico y tratamiento médicos y el
comercio electrónico. Es una herramienta estratégica para la productividad que permi-
te a los empleados ahorrar tiempo y aprovechar los recursos en línea al compartir do-
cumentos electrónicos en PCs de escritorio en tiempo real.
Singapur ofrece a las empresas subvenciones hasta de 200 mil dólares para pagar
sus equipos de banda ancha y servicios de asesoría. La UE también desea aumentar el
acceso de banda ancha a lo largo de sus países miembros. Varios factores ayudan a ex-
plicar el inicio relativamente lento de la banda ancha en Estados Unidos. En primer lu-
gar, una cuarta parte de la población estadounidense vive en áreas rurales; esto signi-
fica que el lanzamiento de la banda ancha es más costoso que en países densamente
poblados, como Corea del sur. Además, las empresas estadounidenses de telecomuni-
caciones se negaban a invertir en líneas de banda ancha debido a que tenían inquietu-
des con respecto a que la U.S. Federal Communications Commission (Comisión Fede-
ral de Comunicaciones de Estados Unidos) las obligara a arrendar las líneas a
proveedores de servicio rivales. Michigan y otros estados, preocupados por la falta de
capacidad de banda ancha, están presentando sus propias iniciativas.35
Capítulo 17 La revolucióndigital y el mercado electrónico global 585
36 Sarmad Ali, “New and (Soon) Improved”, The Wall Street Journal, 27 de noviembre de 2006, p. R8.
37 Bluetooth es la traducción al inglés de Harald Blatand, un vikingo y rey danés que vivió en el siglo X.
38 Jonathan Moules, “Bluetooth and the Quest for a Wireless World”, Financial Times, 3 de diciembre 
de 2003, p. 9.
39 “MediaMorph: Bluetooth”, Advertisting Age, 7 de noviembre de 2005, p. 51.
40 Dennis K. Berman y Jesse Drucker, “Wi-Fi Industry Bets ‘Roaming’ Will Lure Users”, The Wall Street 
Journal, 6 de noviembre de 2003, p. B1.
Comercio móvil y conectividad inalámbrica
El comercio móvil (m-commerce) es el término que se usa para realizar transacciones
comerciales mediante dispositivos manuales inalámbricos, como asistentes persona-
les digitales (PDAs) y teléfonos celulares. Muchas empresas desarrollan formas 
para proporcionar acceso a Internet sin la necesidad de una conexión alámbrica de
banda ancha. Por ejemplo la fidelidad inalámbrica (Wi-Fi) permite a los usuarios 
de laptops y PDAs establecer conexiones inalámbricas de alta velocidad a Internet e
intranets corporativas a través de “hot spots” (puntos de acceso) ubicados en aero-
puertos, cafés u otros sitios públicos. Una razón de la popularidad de los puntos de
acceso es la necesidad que tienen los llamados trabajadores del conocimiento o “gue-
rreros de las laptops” de mantener altos niveles de productividad durante sus viajes
de negocios. Como se señaló en la introducción del capítulo, Corea del Sur alberga la
red Wi-Fi más grande del mundo con más de 17 mil puntos de acceso de la empresa
local de telecomunicaciones KT.
Las redes Wi-Fi tienen un alcance limitado; una tecnología mejorada conocida co-
mo World Interoperability for Microwave Access (WiMax, Intercomunicación Mun-
dial para Acceso por Microondas) se desarrolla en muchas partes del mundo. Una red
WiMax puede tener un alcance de varias millas, lo que la hace superior a la tradicional
Wi-Fi. La WiMax fija no funciona con dispositivos móviles; una tecnología mejorada
denominada WiMax móvil sí lo hace. Como la WiMax móvil ofrece mayor capacidad y
velocidades más rápidas que las redes de datos móviles actuales, es adecuada para la
música o video simultáneos.36
Una tecnología de comunicación móvil conocida como Bluetooth está ganando
popularidad en Europa; como consume menos energía que la Wi-Fi, Bluetooth es apro-
piada para usarla con los teléfonos celulares.37 Sin embargo, Bluetooth funciona a dis-
tancias más cortas que la Wi-Fi. Cada semana se envían a las tiendas alrededor de 1
millón de dispositivos con tecnología Bluetooth. Además de los teléfonos celulares, es-
ta tecnología se ha incorporado a automóviles y aparatos electrodomésticos, como re-
frigeradores y hornos de microondas. Actualmente, British Telecommunications (BT)
tiene varios millares de puntos de acceso Bluetooth instalados. Además, BT evalúa un
servicio denominado Blue Phone que permitirá a los usuarios de Bluetooth conectarse
a la red de líneas telefónicas de BT desde una unidad móvil.38 Los anuncios espectacu-
lares con tecnología Bluetooth integrada pueden transmitir información de marketing
a un teléfono celular cercano o PDA BlackBerry. Kameleon con sede en París es un pro-
veedor de tecnología Bluetooth; Patrick Nagle, presidente de estrategias de marketing
global de Kameleon, comenta: “cualquier cosa que puedas imaginar bajar de Internet
lo logras con Bluetooth”. En el Reino Unido, una campaña Bluetooth para el lanza-
miento del CD 2005 X&Y de Coldplay permitió a los pasajeros de las estaciones de fe-
rrocarril de Londres descargar fragmentos de canciones y fotografías. En Estados Uni-
dos, Cingular Wireless presentó a Coldplay en su nuevo programa Cingular Sounds. A
los suscriptores les ofrecieron tonos de timbre, con duración de 30 segundos de las
nuevas canciones.39
Las conexiones Wi-Fi requieren una suscripción a un proveedor de servicios; un
problema es obtener una conexión en un punto de acceso donde proporciona soporte
un proveedor diferente al proveedor con el que el usuario se suscribió.40 En Estados
Unidos, Starbucks se está asociando con T-Mobile USA (la sucursal estadounidense de
T-Mobile International de Deutsche Telekom) para ofrecer servicio Wi-Fi; la estrategia
es animar a los clientes a permanecer en sus cafeterías más tiempo y, de esta manera,
que gasten más en café y otros productos. En Estados Unidos, T-Mobile también esta-
blece acuerdos con las librerías Borders, los centros de negocios de FedEx Kinko, las
estaciones de servicio de Texaco e importantes aeropuertos. La tecnología Wi-Fi actual
sólo maneja datos, no voz. No obstante, muchos observadores de la industria esperan
586 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
Pronóstico tecnológico
Se esperaba que el número de
reproductores MP3 en Estados Unidos
aumentara de 11.3 millones en 2004 a 40
millones en 2008.42
Jupiter Research
41 Chris Reiter, “Web-Rigged Cars Get Second Look”, The Wall Street Journal, 11 de diciembre de 2003, p. D2.
42 John Markoff, “With All Those iPods, Podcasting Is On the Air”, The New York Times, 25 de febrero de
2005, pp. C1, C4.
43 Gren Manuel, “Dialing for Dollars”, The Wall Street Journal-E-Commerce, 20 de octubre de 2003, p. R3.
que, en el futuro cercano, los puntos de acceso permitan que los teléfonos celulares se
conecten a Internet para realizar llamadas telefónicas.
La tecnología inalámbrica se usa en otras formas. En el mundo automotriz, hay
una tendencia hacia la telemática, que es la capacidad de un automóvil para intercam-
biar información sobre la ubicación o el funcionamiento mecánico del vehículo. Ade-
más, los automóviles están siendo equipados con acceso en línea de tal manera que los
pasajeros puedan enviar y recibir correos electrónicos. BMW Online ilustra parte del
potencial de la telemática. El sistema, que está disponible en Alemania y el Reino Uni-
do en BMWs 7 Series, proporciona acceso a una amplia gama de información y servi-
cios, incluyendo la disponibilidad de lugares de estacionamiento. El servicio también
ayuda a los usuarios que desean hacer reservaciones en hoteles o restaurantes. Merce-
des Benz lanza un servicio similar.41
Teléfonos celulares inteligentes
Los teléfonos celulares han sido una de las mayores historias de éxito de la revolución
digital con relación a nuevos productos. A nivel mundial, se venden 500 millones de
teléfonos celulares cada año. La popularidad de los teléfonos celulares ha sido una
bendición para los fabricantes como Nokia, Motorola, Samsung y Ericsson, así como
para los proveedores de servicios como Deutsche Telekom, U.S. Celular, Verizon y
otros. Nuevas características, como pantallas a color y cámaras, dan a los consumido-
res una razón para actualizar su equipo de manera regular; una nueva generación de
teléfonos inteligentes proporciona a los teléfonos algunas de las capacidades de las
computadoras. Aunque los teléfonos inteligentes representan tan sólo un pequeño
porcentaje del mercado actual, tienen la posibilidad de incrementar el capital de los fa-
bricantes además de crear nuevas fuentes de ingresos para los proveedores de servi-
cios. Lo siguiente sugiere las posibilidades de marketing del comercio electrónico ba-
sado en teléfonos celulares:43
� En Europa, Orange SA de Francia, Telefónica Móviles SA de España, T-Mobile
International AG de Alemania y Vodafone Group de Gran Bretaña integraron
un consorcio denominado Simpay para ofrecer servicios de comercio móvil a
250 millones de suscriptores de telefonía celular a través de la UE.
Las zonas Wi-Fi, como ésta en París,
se vuelven cada vez más comunes en
Europa. Cloud Networks, con sede
en el Reino Unido, opera redes Wi-Fi
de acceso público para usuarios de
laptops en pueblos y ciudades
seleccionados del Reino Unido,
Alemania, los Países Bajos y Suecia.
Se espera que Cloud establezca una
red en París en el futuro cercano.
Algunos observadores de la industria
han identificado a Wi-Fi como una
tecnología