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¿MUERE LA TEORIA
ADMINISTRATIVA OCCIDENTAL?
Lie. Eugellio Ram(rez Amador*
La estructura piramidal planteada formalmente en
Exodo con la gesta de Moisés. inspiro toda una forma de
estructurar las organizaciones. Viendo Moisés que el
camino a la Tierra Prometida no era nada fácil pues de-
bía de ver "de todo y de todos". llegó al extremo de pe-
dirle a Dios que mejor lo descansara en paz porque no
podía más. Jetrho. su suegro. que por viejo era sabio.
ante aquel panorama de desesperación. le dijo con la
sapiencia que dan las canas: escucha Moisés. tú no lo-
grarás tu objetivo. escoge de entre tu pueblo a los más
capaces y nombra a jefes a 1000. a jefes de 500. a jefes
de 100. a jefes de 50. Quedaba sentenciada así con ben-
dición bíblica. esta famosa estructura piramidal que tanto
daí\o nos ha hecho. y que Max Weber más tarde lo
plantearía en su Teoría de la Burocracia. Y euando digo
daí\o es adrede. porque así es. porque entre nivel y nivel
se da la lentitud. la desinformación. la feudocracia. los
Cayó el Muro de Berlfn. cayó Rusia. Yugoslavia se
desintegra. va cayendo el gigantismo estatal en el mun-
do. la tecnología sigue su marcha y se confirma la sen-
tencia de Alvin Tofler de que estábamos ante el
surgimiento de una época en donde la única constante
iba a ser el cambio constante. y que. consecuentemente.
analfabeto no sería quien no supiera leer ni escribir. sino
quien no aprendiera a aprender.
Estamos en presencia. no de una época de cambios.
sino de un cambio de época. Gran responsabilidad nos
está cargando la Iústoria.
El hombre en su lucha incesante por dominar la
naturaleza. ha comenzado a replantearse la estructura
cognoscitiva que ha contribuido a su propio desarrollo.
llegándole el turno a las teorías administrativas y
gerenciales que. como santa palabra. han dominado la
organización de empresas e instituciones.
En efecto. estamos ante lo que constituye un de-
rrumbamiento de toda esa teoría. Veamos algunos
ejemplos de nuestra afirmación:
• Admmistrador. con estudios de poslgrado en E!\lados Unidos,
MéXICO y Japón.
Autor de lo~ IJhros:"AdmlOi:..lración del fUlum", y "Hahlcmos
de Gerencia. Un enfoque (uJUrlsta", Caledrático de Gerencia en
la UOIvefhidad Latinoamericana de CienCIa' y Tecnología.
centros de poder. las descoordinación. la impotencia de
un departamento ante otro más poderoso. el aprovecha-
miento de un departamento en insumir más recursos que
otros que están más directamente relacionados con la
razón de ser de la empresa o institución. la duplicidad y
la ineficiencia en cuya urdimbre jerarquizada se van
ocultando algunos incompetentes e ineptos; jefes invi-
sibles porque se encerraron y centraron su mandato en el
ejercicio del poder. como si eso fuera dirigir; jefes in-
cluso que llegan tan tarde y se van tan temprano que se
topan solos. y. lo más grave: nada pasa. ahí sobrevivirá
porque el sistema se lo permite. El jefe de 1000 sería el
equivalente a un Jefe de División. el jefe de 500 a un jefe
de Departamento. el jefe de 100 a un Jefe de Sección. el
jefe de 50 a un Encargado de Grupo u Oficina. Son las
jerarquías. que marcan la cancha entre los de arriba y los
de abajo que provocan muchas veces la conducta pa-
vorreal. o sea. gente de bello plumaje pero improductiva.
La estructura piramidal provoca a su vez la espe-
cialización. ese raro mal que atenta contra la eficiencia.
No es posible que en un mundo de necesidades crecientes
y de recursos insuficientes. cualquier empleado diga que
"eso no me toca a m( porque no está en el Manual de
Funciones". La Administración. que por propia defini-
ción es la conjunción de esfuerzos cooperativos en el lo-
gro de objetivos y metas. se desarrolló con un enfoque
individualista. cuando per se la administración tiene una
esencia grupalista. Por eso se habla hoy del empleado
poli funcional cuyo objetivo es el crecimiento personal
del empleado. al adquirirnuevos conocimientos en áreas
de afinidad que lo enriquecen como persona y como
empleado porque va a polifuncionar al servicio de los
mejores intereses de la empresa o institución. máxime en
el área de servicios en donde debería darse la filosofía de
que "quien no sirve para servir. no sirve para vivir". Pero
¿quién es el culpable? ¿A dónde está la causa de las cau-
sas? Pues en la propia empresa o institución que así ha
diseí\ado los sistemas. Un choferdebe estar preparado y
clasificado para manejar todo equipo móvil y no sólo para
equipo liviano porque si se tratade un camiónde carga ya
eso le correspondería al chofer 2. o un mensajero I no
solo debe distribuircorrcspondencia en el Area Metro-
politana. porque ya en provincias le toca al mensajen'~.
Laespccialil.ación fomenta lacon<.luctade m' SI,'tidaridad
Ve,( I N'llll",llllJ'n/Pá~ ~I
entre los hombres y en lugar de sacarles su excelencia
grupal. les saca el egoísmo y la individualidad.
La evaluaci6n al desempei'lo. otra de las tcorías que
están recibiendo cristiana sepultura también se desarro-
116 con un enfoque individual y con prácticas absoluta-
mente subjetivas. que dependen del carácter o estilo del
jefe. Esto deja una secuela de rcncores y distancia-
mientos. convirtiérndolo en un sistema "bueno para
nada" porque el jefe terminará calificando con el coraz6n
dentro de ese estilo del "pobrecito" o "no quiero pleitos".
Es así como encontramos por ejemplo. que en un De-
partamento de Contabilidad todos salieron calificados
como 6ptimos. pero la Contabilidad está atrasada. ¿En-
tonces?
Los ascensos se dan por el atractivo del dinero
aunque al ascendido no le guste la funci6n. porque los
sistemas están así diseilados. Todo lo contrario. el as-
censo debería darsc en funci6n dc la excelencia. del
gusto que el candidato muestre por la funci6n, por su
espíritu de servicio. por su disposici6n, gusto y prefe-
rencia. Resulta un contrasentido entonces encontrar ca-
jeros que les estorba una fila cuando debieran más bien
alegrarse de que hay gente pagando y de que es un honor
servirles porque sin ellos no seríamos nada pues consti-
tuyen nuestra raz6n de ser, y que al final de cuenta es ese
público nuestro granjuez: ese juez implacable que nunca
perdona. y que nos hace ser una empresa o instituci6n de
prestigio o de desprestigio. que tarde o temprano nos
ensalzará o destrozará.
El salario llega se trabaje mucho, poco. bien o mal.
a gusto o a disgusto. Aumentos automáticos (premiando
¿qué?) que no estimulan en nada la excelencia. sino el
adormecimiento. el desinterés. la falta de actualizaci6n,
el vegetalismo. generando el falso concepto de "tener
experiencia". Si alguien aprendi6 algo el primer ailo y
todos los ailos siguientes repiti6 lo mismo. eso no es
experiencia como tampoco administrar es firmar pape-
les, imponer sanciones o vociferar, o el otro extremo de
quien prefiere no meterse en nada porque"¿para qué?".
¿A d6nde están esos empleados motivados que
llegan temprano y se van tarde, aportando lo mejor de sí
cada día? ¿A dónde están los gerentes que superaron sus
conductas dictatoriales para transformarse en verdaderos
Ifderes? Con la Conducta Luis XIV se "podrá llevar el
caballo al río. pero no lo podrás obligar a tomar agua". o
"se podrán comprar los servicios del empleado. pero
nunca su lealtad".
En la gerencia de los 2.000 ya no hace falta tanta
gerencia. sino más bien liderazgo. El gerente es obede-
cido. ellfder es seguido. el gerente empuja. ellfder jala.
El gerente juzga quien es bueno y quien es malo. el líder
entusiasma y da a todos un trato igualitario. el gerente se
endiosa con el poder conferido por la organizaci6n y a
veces parece insinuar que si se parecieran a él, todo se-
rían sabios. El gerente se encierra. ellfder es de puertas
abiertas y de fácil acccso. El gerente es Mr. Memorán-
dum. ellfder prefiere la comunicaci6n personal. El ge-
rente logra resultados. ellfder logra resultados extraor-
dinarios con gente ordinaria. El gerente busca culpables.
ellfder busca soluciones. Menos gerentes. más lideres es
la gran f6rmula. No cabe duda: algo está pasando en el
mundo. Algo tiene el agua cuandola bendicen.
El sentido de pertenencia del personal es bajo en la
mayoría de empresas e instituciones. La gente está más
unida a un salario que a una i1usi6n de logro compartido
de objetivos y metas. pareciendo más enfocados a buscar
el mayor salario con el menor esfuerzo. Realmente no
son servidores en el sentido de la palabra. sino que más
bien se sirven.
No hay felicidad laboral en los centros de trabajo.
esa allorada felicidad tan importante dentro del clima
organizacional dada la cantidad de horas que pasarnos
juntos trabajando. porque "empleados felices hacen
clientes felices". "Me limito a hacer lo mío de la mejor
manera, que cada palo aguante su vela. con lo mío tengo.
allá ellos. yo soy yo y allá los demás. a mí el doctor me
prohibi6 enojarme. etc.... son algunas de las famosas
frasecitas que escuchamos a diario por ahí en lo que
evidencia una cultura organizacional de no excelencia. O
"si trabaja para vivir no se mate trabajando". o el "sano"
consejo de "no seas tonto. no te quedés. Iimitáte a lo
tuyo. no hagás más de lo que te toca porque nadie te lo
agradece y después se te montan".
La ausencia de informaci6n permeada fluidamente
a todos los niveles provocan que el hombre reaccione
con el rumor en lo que viene a ser el significado de una
búsqueda de esa informaci6n que no llega.
Entonces ¿ad6nde están los libros de Administra-
ci6n y Gerencia que nos enseilan las f6rmulas de Moti-
vaci6n. de En Busca de la Excelencia. del Trabajo en
Equipo ¿Ad6nde están?
Algo está pasando con la estructura cognoscitiva
que ha regido el mundo de la Administraci6n. porque sus
frutos son de dudosa calidad y de bajo "valor nutritivo"
para el éxito de las organizaciones. Parece que llegamos
al punto en que debemos comenzar a dudar de los libros
de administraci6n y gerencia.
Nos cuesta planificar y en muchas empresas e ins-
tituciones sería bueno que se leyeran el cuento de Alicia
en el País de las Maravillas. cuando el Gato Sheshire
ante una pregunta de Alicia. le contesta: "Cualquier ca-
mino es bueno cuando se no va para ninguna parte".
Los libros de Planificaci6n Estratégica se nutren del
formalismo y del control. sin importarle la actitud. la
cultura organizacional que conduce a la planificaci6n,
ante las preguntas: qué tipo de organizaci6n queremos,
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qué tipo de organización requiere nuestro país. hacia
dónde vamos, qué tipo de capacitación debemos dar en
función de ese Plan Estratégico. estamos casados con la
productividad o con la calidad, cómo está la moralidad
organizacional, etc.
Los causantes de la calidad son los propios em-
pleados a través de cambios de actitud. Un Programa de
Calidad no es dar "estándares" como su estuviéramos
cosechando papas. o en una !fnea industrial de vehículos,
estamos ante un servicio que debe ser de calidad y ya
sabemos que la calidad de los servicios es una calidad de
percepción que comienza y sigue con la actitud y la ac-
titud es producto de la educación, porque si trabajamos
solo cuando nos ven, o no nos estorban los errores ono-
gráficos o si dejamos que los infomles vayan llenos de
corrector. o si el paCiente regresa y regresa siempre con
el mismo padecimiento y siempre le recetamos lo mis-
mo, pues algo está pasando dentro de nosotros porque
estamos ante problemas de calidad, La filosofía de la
calidad es avanzar por la vía de los cero defectos. El
mundo de hoy ya no acepta el "error permisible" como si
fuera algo normal. ya que eso conduce a la mediocridad.
nadie puede estar contento de que de cien pacientes
atendidos solo uno se quejó. la consigna es alegramos
con los noventa y nueve. pero tomar decisiones sobre el
quejoso para buscar la causa de las causas y corregirla
para que nunca más vuelva a presentarse el problema. La
receta es: exigencia sin arbitrariedad. la calidad como un
factor culturáI. hacia los cero defectos.
Se ponen relojes para que la gente marque la en-
trada al edifico, pero no se ponen los verdaderos relojes
de la motivación para que la gente trabaje y lo haga con
gusto ycalidad. Quitemos los relojes para que el jefe sea
el primero en entrar y el último en irse para estar con su
"su gente", con"los suyos". Lamentablemente se acepta
que el jefe llegue tarde (porque viene de una reunión),
que pueda ausentarse (porque va para una reunión).
porque si está en subjefe y si no estuviera entonces "que
le pregunten a Alvarillo que se las sabe todas". No puede
ser. La calidad o es total o no hay calidad. As! de simple,
y como hay que predicar con el ejemplo. ya basta de
aquel acróstico de que el jefe solo debe hacer
PODSCORB (planifica. organiza. dirige, administra al
personal. coordina. repona y presupuesta). eso se escri-
bió en lo mejor de la Revolución Industrial y ya hoy no
aplica porque son otros tiempos. otras circunstancias
históricas. Al jefe le corresponde hacer mucho más que
el PODSCORB con base en el liderazgo que el mundo
de la organización exige y reclama. La mayorfa de los
administradores se manejan por el sistema APO, pero no
Administración por Objetivos. sino Administración por
Ocurrencias. porque cuando la organización crece la
responsabilidad se diluye y cuando las cosas no marchan
bien nunca encontramos "ni alma qué condenar. ni
cuerpo qué castigar". y cuando preguntemos "¿quién
mató al Comendador? Todos contestarán "Fuenteove-
juna Seilor". Así de sencillo.
Hay abusos en el acto de la delegación; hay gente
que delega el puesto y la organización le permite hasta
delegar la responsabilidad. rompiendo el sano principio
de que la autoridad se delega pero la autoridad perma-
nece en quien ejerció el acto de delegar ya que debe sa-
ber en quién hacerlo y además ejercer los controles para
verificar la corrección, eficiencia y eficacia de los actos
delegados. Dejemos ya la conducta de formar comisio-
nes porque "si quieres que algo no se haga nombra un
comité", "los Comités son una plaga que echa raíces
esparciéndo sus semillas. que harán parecer otros co-
mités", "los comités son la guarida de los problemas
nunca resueltos". "los comités son el reflejo de las de-
cisiones que no se quieren tomar", etc.
No cabe duda. la teoría administrativa occidental ya
salió de la Sala de cuidados intensivos y su cuerpo fue
entregado a la familia para esperar el inexorable acto de
lamuene.
Nuevos vientos recorren el mundo de la Adminis-
tración y Gerencia: no estructuras piramidales. no
subjefes. no asistentes. Se requiere jefes enfrentados a
resultados. trabajo grupal, clasificación de puestos con
clases anchas polifuncionales. evaluación del desempeflo
grupal basada en el aporte yen la conducta psicosocial del
trabajador. salarios por rangos. sistemas de rotación, Se
ha de sensibilizar al empleado administrativo de que la
razón de ser son los servicios y no la administración per
se. de que la administración no es un fin en sí mismo sino
un medio al servicio de la razón de ser de la empresa o
institución. Es necesario fomentar un clima organi-
zacional hacia el espíritu de solidaridad entre quienes día
adía luchan por lo mismo, y la cultura del "nosotros en
lugar del 'yo.... "esos" o "aquellos", círculos de calidad
en lugarde círculos viciosos; hágalo: pruébelo. arréglelo
en lugar de "la parálisis por el análisis", menos gerencia
más liderazgo. actitud de compromiso personal en lugar
de supervisión estrecha, no manuales de funciones que
inflexibilizan la administración. sino manuales de perfi-
les (profesiogramas) pudiendo los jefes variarlas fun-
ciones rápidamente para responder a cambios en la de-
manda. por ejemplo, si en farmacia hay muy poco pa-
ciente, algunos empleados de ventanilla podrfan pasar a
atender el "pico" de la consulta externa dentro de esa fi-
losofía de solidaridad laboral y espíritu de servicio.
Hay que ir a la búsqueda de la motivación sobre el
reconocimiento al logro. evaluación al desempeilo
grupal. valores companidos por todos tales como con-
gruencia entre lo que se dice y se hace, honestidad,
automotivación,la voluntad de hacer. la voluntad de
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servir. Se hace necesario introducir la gerencia ambu-
lante, es decir, gerentes que transformándose en Ifderes
andan por las oficinas, por los hospitales, por los talleres,
por los pasillos conversando con los usuarios, jefes rea-
listas que "sienten" esas necesidades de quienes usan
nuestros servicios. Abrir canales para una información
constante, ya que un empleado informado es un emplea-
do comprometido con los mejores intereses de la orga-
nización.
Parafraseando el lenguaje médico. podemos irnos
vistiendo de verde porque la cosa es seria.
RESUMEN
El autor plantea su posición de que no estamos ante
una época de cambios. sino ante un cambio de época.
Apoyándose en que A1vin Tofler había pronosticado que
siendo el cambio constante la única constante, analfabeto
sería quien no aprendiera a aprender. A la Administra-
ción y Gerencia le llegó el tumo del cuestionamiento en
lo que ya constituye un derrumbamiento de toda la es-
tructura cognoscitiva de la Administración, Gerencia y
Administración de Recursos Humanos.
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