Teorías de la organización

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Sesión 2
Dr. Salvador Vázquez
1
 Una organización puede definirse como dos 
o más personas que colaboran dentro de 
unos límites definidos para alcanzar una 
meta común.
2
• Las organizaciones están compuestas por personas.
• Las personas colaboran entre si y cuando las
personas trabajan juntas, es necesario tener en
cuenta muchas cosas, por ej. dividir el trabajo entre
los individuos.
• Luego de dividir el trabajo conforme a la
especialización correspondiente, es necesario
asegurarse de que cada uno de los individuos de la
organización trabaja para lograr los objetivos
comunes de la empresa.
• Las organizaciones poseen límites definidos.
• Las organizaciones persiguen metas determinadas.
3
 Las Organizaciones son sistemas humanos 
de cooperación y coordinación, integrados 
dentro de límites definidos.
Enfoques para establecer los límites de una 
organización
 Énfasis a las personas y su pertenencia 
como miembros.
 Énfasis en el lugar en donde se realizan las 
distintas actividades laborales.
4
Definición de Sistema
Un sistema es un conjunto de elementos o
partes que actúan coordinadamente para
alcanzar un determinado objetivo.
5
 Holismo: significa que un sistema debe considerarse
como un todo, o en otras palabras, los cambios en
cualquier parte de un sistema afectan al sistema en su
totalidad.
 Sinergia: se refiere al efecto interactivo entre las
partes de un sistema, señalando que la suma de la
interacción de las partes componentes del sistema, es
mayor que el efecto de las partes por separado.
Aplicando el concepto de sinergia a la organización,
podemos afirmar que ésta es más que la suma de sus
partes.
 Sistemas abiertos y cerrados: siendo un sistema
cerrado, aquel que se auto conserva y no recibe energía
o recursos externos, o sea no interactúa con su
entorno.
Un sistema abierto es aquel que interactúa con su
entorno y depende del mismo para la obtención de
energía.
6
PROCESOS
Inputs Transformación Outputs
Áreas de contacto 
con el exterior 
(adquisición de 
recursos): 
Recursos 
humanos, 
recursos 
materiales, 
recursos 
financieros e 
información.
Administración 
(Toma de 
decisiones, 
planificación, 
control y 
estructuración); 
producción; 
mantenimiento y 
adaptación. 
Áreas de contacto 
con el exterior 
(Transacciones de 
salida): Ventas de 
outputs, 
publicidad y 
relaciones 
públicas)
SUBSISTEMAS
7
Oportunidades y 
condicionamientos
de los outputs
Fuentes
de inputs y 
condicionantes
Entorno
Entorno
Retro alimentación o feed back
SUBSISTEMA FUNCIÓN
Áreas de contacto con el 
exterior
Entradas o Inputs: Recursos humanos, compras, investigación de 
mercados, inversiones , exploración del entorno
Salidas o Outputs: Ventas, marketing/publicidad, relaciones públicas.
Producción Fabrica los productos y servicios que constituyen los resultados de la
organización. Ej. Proveedores, empleados de la línea de montaje,
personal comercial etc.
Mantenimiento Responsable de que todos los subsistemas funcionen correctamente.
Ej. Gestión de Recursos Humanos y cualquier tipo de personal de
apoyo.
Adaptación Encargado de ayudar a la organización a identificar nuevas
oportunidades y amenazas o riesgos en el entorno. Incluye
investigación y desarrollo, investigación de mercados , así como otros
departamentos responsables de controlar cambios e innovaciones.
Dirección Responsable de que todos los subsistemas funcionen conjuntamente y 
de manera adecuada. Dirige controla y coordina las acciones de los 
restantes subsistemas. Establece las metas organizativas y la 
estrategia a seguir . Ej. Equipos de alta dirección , jefes de 
departamento y supervisores.
8
La Teoría de la Organización es un conjunto 
de conceptos, principios e hipótesis, que 
intenta explicar la interacción existente entre 
los distintos componentes organizativos. 
9
La estructura organizativa describe las
relaciones internas, la división del trabajo y los
medios existentes para coordinar las
actividades en la empresa .
La estructura incluye elementos como donde se
toman las decisiones (grado de centralización),
como se divide el trabajo y se forman los
departamentos (diferenciación) y hasta que
punto las normas, políticas y procedimientos
dirigen las actividades (formalización).
10
La elección de la estructura organizativa debe
ser contingente ( o dependiente ) del contexto
en que se halla la organización.
Por consiguiente no existe una única y mejor
forma de estructurar y organizar una empresa,
sino que la estructura más adecuada dependerá
del contexto en el que opere la organización
(ambiente, tecnología, metas y objetivos,
tamaño y cultura organizacional).
11
 Economía Organizativa Considera a la 
organización como una serie de transacciones o 
contratos entre empleados y propietarios.
 Teoría Institucional Enfatiza las similitudes entre 
organizaciones y, en vez de evaluar los problemas 
de manera racional y detallada, los miembros de la 
empresa utilizan presiones sociales para ajustarse 
a las creencias convencionales o 
institucionalizadas.
 Enfoques Culturales Conciben a la organización 
como un todo y estudian los aspectos informales 
de ésta.
 Enfoques ecológicos Están centrados en 
nacimientos y muertes organizacionales.
12
13
La estructura se define como la suma total de las 
formas en las que una organización divide su trabajo 
en diversas tareas, coordinándolas entre si 
posteriormente.
14
 La definición de estructura comprende dos elementos clave:
diferenciación e integración.
 La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar, en un
conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la
coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de
asegurar el logro de las metas generales de la organización.
 La estructura de la empresa se representa en el organigrama, que
muestra las relaciones de autoridad, los canales de comunicación
formales, los equipos de trabajo formales, departamentos o
divisiones, así como las líneas formales de responsabilidad.
15
 El diseño de la organización es un concepto más amplio, que
incluye no solo la estructura, sino también otros conceptos.
 Los parámetros de diseño incluyen elementos tales como la
agrupación y tamaño de unidades, sistemas de planificación y
control, formalización de conductas (reglas, políticas y
procedimientos), y centralización-descentralización del proceso de
toma de decisiones.
 Por tanto el concepto de diseño incluye cuestiones tanto de proceso
como de estructura.
16
Presidente
Vice 
Presidente
Superintenden
te
Jefe de 
Departamen
to
Operari
o
Jefe de 
Departamen
to
Operari
o
Jefe de 
Departamen
to
Operari
o
Superintendent
e
Jefe de 
Departament
o
Operario
Vice 
Presidente
Superintendent
e
Jefe de 
Departamento
Operario
17
Presidente
Vice 
Presidente
Superintenden
te
Jefe de 
Departamen
to
Operari
o
Jefe de 
Departamen
to
Operari
o
Jefe de 
Departamen
to
Operari
o
Superintendent
e
Jefe de 
Departament
o
Operario
Vice 
Presidente
Superintendent
e
Jefe de 
Departamento
Operario
18
• Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en
unidades denominadas tareas, siendo este proceso conocido
como diferenciación.
• La cuestión clave es la determinación de la cantidad de tareas
que deben diferenciarse para lograr un nivel adecuado de
eficiencia.
• Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo. Este
proceso de coordinación se denomina integración y se refiere
a los distintos medios que emplea una empresa para unificar
las diversas tareas en la obtención de un resultado coherente.
19
Existen tres tipos básicos de diferenciación:
 Horizontalmente
 Verticalmente
 Espacialmente
20
 La diferenciación horizontal hace referencia a la división del 
trabajo en tareas y sub tareas a un mismo nivel 
organizacional, y viene representada por el número de 
individuos o unidades que lo configuran. Algunos investigadores consideran la diferenciación 
horizontal como el grado de especialización ocupacional, la 
actividad profesional específica y la formación profesional 
necesaria para la realización de tareas concretas.
21
Director 
General
Marketing Producción
Recursos 
Humanos
Finanzas
22
Director 
General
Marketing Producción
Recursos 
Humanos
Finanzas
CONTABILIDA
D
Compras Publicidad
Investigació
n y 
Desarrollo
23
 El ensanchamiento de tareas se refiere a la integración de un
gran número de tareas diferentes en un número de puestos
reducido.
 Cada puesto de trabajo implica un gran abanico de tareas y
necesita de una amplia gama de habilidades.
 En el ensanchamiento de tareas se forma a los individuos
para que sean capaces de desarrollar varias tareas. Esto
proporciona a la organización mucha más flexibilidad a la
hora de asignar el trabajo.
24
 La diferenciación vertical se refiere a la división del trabajo
según el nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando y
es conocido como proceso escalar.
 En este caso el proceso se divide según la autoridad que
tiene cada unidad o persona sobre otra unidad o persona de
la organización, estando esta diferenciación representada
por el número de niveles distintos en una empresa.
25
Presidente
Vice 
Presidente 
Marketing
Adjunto de 
Marketing
Vicepresidente 
de Producción
Adjunto de 
Producción
Vicepresident
e de Recursos 
Humanos
Adjunto de 
RRHH
Vicepresidente 
de Finanzas
Adjunto de 
Finanzas
26
Presidente
Vicepresidente 
Ejecutivo de 
Marketing
Vicepresident
e de 
Marketing
Adjunto al Vice 
Presidente de 
Marketing
Ayudantes de 
Marketing
Vice presidente 
Ejecutivo de 
Producción
Vicepresident
e de 
Producción
Adjunto al Vice 
Presidente de 
Producción
Ayudantes de 
Producción 
Vicepresident
e Ejecutivo 
de RRHH 
Vicepresident
e de RRHH
Adjunto al Vice 
Presidente de 
RRHH
Ayudantes de 
RRHH
Vicepresident
e Ejecutivo 
de Finanzas
Vicepresident
e de Finanzas
Adjunto al Vice 
Presidente de 
Finanzas
Ayudantes de 
Finanzas
DIRECTOR 
GENERAL
27
Puede ser vertical como horizontal, ya que sólo implica la
situación geográfica de distintas actividades organizativas. Ej.
Las empresas multinacionales que realizan operaciones en
distintos países.
28
Presidente
Operaciones en Norte América
( Nueva York) 
Operaciones mundiales
(Exportaciones)
29
Director 
General
Operaciones 
Norteamericanas 
(Nueva York)
Operaciones 
Asiáticas
(Tokio)
Operaciones 
Europeas
(París)
Operaciones 
Latinoamerican
as
(San Pablo)
Operaciones 
Africanas
(Ciudad del Cabo)
Operaciones 
en Oceanía 
(Sídney)
30
 El nivel de complejidad de una organización está
ampliamente determinado por el grado existente de
diferenciación horizontal, vertical y espacial.
 Aunque normalmente la complejidad de una organización
está relacionada con su tamaño, no siempre es así, pues
muchas organizaciones pequeñas pueden ser muy
complejas.
31
ESTRUCTURA INTEGRADA CARACTERÍSTICAS
Formalización Reglas, políticas y procedimientos
Centralización Lugar de la toma de decisiones
Ámbitos de Control Número de subordinados 
supervisados
Estandarización: Input, Proceso y 
Output 
Establecimiento de estándares que 
sirvan tanto para la adquisición de 
inputs, como para guiar procesos y 
obtener los outputs deseados.
32
 Una de las formas de coordinar y controlar adecuadamente
las actividades de una organización, es a través de la creación
de reglas, políticas y procedimientos formales, lo cual se
denomina formalización.
 Las organizaciones suelen crear manuales de procedimientos,
instrucciones, descripción de puestos de trabajo y otros
documentos, con la finalidad de guiar la conducta de los
empleados.
 Cuando mayor sea el nivel de dependencia de esos
documentos escritos, mayor será el grado de formalización de
la empresa.
33
 Si una organización utiliza la formalización de manera excesiva, es
porque considera que los empleados carecen de la información, los
conocimientos, las habilidades o el autocontrol necesarios para
coordinar las distintas tareas de la empresa.
 Sin embargo, si la dirección considera que los empleados están
informados, poseen los conocimientos, las habilidades y un buen
nivel de autocontrol, el grado de formalización es menor.
 La dispersión espacial afecta al uso de la formalización.
 Cuando todas las operaciones de una empresa se realizan bajo un
mismo techo, la formalización suele ser menor que cuando las
operaciones están dispersas por diversos lugares, en cuyo caso,
tanto las reglas como los procedimientos, se hacen necesarios para
lograr la coordinación.
34
 La toma de decisiones está centralizada, cuando la autoridad recae
en la alta dirección, o descentralizada, cuando la autoridad se delega
en los empleados de los niveles inferiores de la empresa, lo cual se
denomina empowerment.
 El empowerment se está convirtiendo en una práctica común en las
organizaciones, pues los directivos de las empresas descentralizadas
asumen que los empleados de los niveles inferiores poseen tanto la
información como los conocimientos y habilidades para solucionar
los posibles problemas.
 Cuanto más alta es la tecnología empleada, los empleados de niveles
inferiores poseen mayor conocimiento que los altos ejecutivos,
sobre los productos, los procesos y los problemas.
 Por otra parte, la toma de decisiones centralizada es conveniente
cuando se requiere una perspectiva organizativa más amplia.
35
El ámbito de control hace referencia al número de subordinados
inmediato que controla o coordina un supervisor.
El número ideal de funcionarios que un supervisor puede
controlar, depende de los siguientes factores:
 La habilidad y experiencia del directivo en su tarea como
integrador y controlador.
 La habilidad y la experiencia de los subordinados.
 La naturaleza de la tarea a ser realizada por los funcionarios.
 La dispersión espacial o geográfica de supervisores y
subordinados.
 La cantidad y calidad de interacción que el supervisor tiene
que mantener con niveles superiores de la organización.
Cuanto más competentes sean los supervisores y subordinados,
menos dispersión exista entre ellos y más rutinaria sea la tarea a
ser ejecutada, más amplio será el ámbito de control.
36
Un enfoque distinto sobre el ámbito de control
es el concepto de altura o aplanamiento de una organización,
por el cual, aquellas empresas que poseen amplios ámbitos de
control suelen tener pocos niveles jerárquicos (verticalmente
menos complejas) y tienen un aspecto aplanado, mientras que
las que cuentan con ámbitos de control reducidos suelen poseer
más niveles jerárquicos ( más complejas horizontalmente).
37
La integración puede alcanzarse mediante la
estandarización, tanto del proceso como de
los inputs y outputs.
38
Método de Estandarización Ejemplo
Proceso Instrucciones o principios generales para
producir outputs. Ej. Instrucciones de Pizza
Hut para hacer cada tipo de pizza.
Inputs; Materias primas Las especificaciones de McDonald’s sobre el 
tipo de carne que debe ser usado en las 
hamburguesas.
Recursos Humanos Especificaciones sobre el tipo de formación,
certificación o título exigido a los candidatos
para un determinado puesto de trabajo.
Outputs Inspección del producto acabado para
asegurar que cumple con todos los
requisitos.
39
Los principales medios no estructurales para el
logro de la integración son:
 Los roles de enlace
 Los equipos de trabajo
Los sistemas de información
 La cultura organizacional
40
Roles de enlace: son aquellos puestos horizontalmente
vinculados para unir dos unidades o departamentos al mismo
nivel de la organización.
Equipos de trabajo: este enfoque tiene la ventaja de obligar a los
empleados a pensar y actuar como unidad en vez de hacerlo
como un conjunto de individuos, compartiendo información y
un sentido de responsabilidad colectiva haciael trabajo.
41
Cultura Organizacional: está compuesta por los valores, las
normas y los patrones de comportamiento de carácter informal,
que no están registrados por escrito y que son comúnmente
aceptados y observados por los miembros de una organización.
Las organizaciones pueden tener culturas fuertes y débiles.
Las empresas con culturas fuertes, refuerzan ésta a través de
numerosas sanciones informales .
Las culturas fuertes son medios para lograr la integración, pues
obliga a los individuos a participar de un conjunto común de
valores compartidos, e intervienen desde un marco de referencia
común.
Sistemas de información: se refiere al
método que utilizan las organizaciones
para reunir, procesar, analizar y
presentar la información necesaria para
que funcione la empresa(información
sobre clientes, producción, empleados e
información financiera y contable).
43
Característica 
Estructural
Mecánica Orgánica
Complejidad Alta complejidad 
Horizontal y Vertical
Baja complejidad 
Horizontal y Vertical
Formalización Formalización Alta Formalización Baja
Centralización Centralización Alta Descentralización Alta
Ámbitos de 
Control
Ámbitos de Control 
Reducidos
Ámbitos de Control 
Amplios
Estandarización Alta Estandarización Baja Estandarización
44
45
Definición de Metas Organizativas: Son formulaciones que
establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una
organización.
Generalmente, las metas u objetivos de la organización cumplen
tres funciones principales:
1- Establecer el estado futuro deseado que la organización
intenta alcanzar, por lo que constituyen principios generales
que han de ser seguidos por los miembros de la
organización.
2- Proporcionar una lógica o razón fundamental para la
existencia de la organización, lo que se denomina
legitimidad.
3- Proporcionar un conjunto de estándares con los que
contrastar el rendimiento organizativo.
46
Tipo de Meta Enfoque Función Ejemplo
Metas oficiales o 
misiones 
Establecer la 
estrategia general
Establecer los 
principios generales
Introducir productos 
nuevos, entrada en 
mercados nuevos
Metas Operativas Acciones 
específicas para 
desarrollar la 
estrategia
Guía de las distintas 
Divisiones, 
Departamentos y 
Unidades
Desarrollar productos 
concretos, identificar 
mercados específicos a 
acceder y emprender 
acciones para 
conseguir esa meta
Metas 
específicas 
individuales 
Tareas o trabajos 
individuales
Guía de conductas 
individuales
Descripción de puestos 
de trabajo
47
Las metas a corto plazo son aquellas que la
organización espera alcanzar aproximadamente en el
plazo de un año. Ej. Aumentar en el año sus ventas,
sus beneficios o su productividad.
Las metas a largo plazo son aquellas que la
organización espera alcanzar en un periodo superior
a un año, pudiendo llegar en algunos casos a 15 o 20
años; aunque debido a los rápidos cambios del
entorno, a veces es difícil planificar por encima de
periodos superiores a tres o cinco años.
48
Todas las organizaciones, independientemente
de su naturaleza, tienen misiones, metas
oficiales u objetivos estratégicos. Estas metas
tienen carácter general y establecen tanto la
dirección como la filosofía de la organización.
49
Las metas operativas se 
formulan en términos de 
resultados medibles y abarcan 
todos los subsistemas de la 
organización.
50
 METAS DE MERCADO
 METAS DE DESEMPEÑO FINANCIERO
 METAS DE RECURSOS
 METAS DE INNOVACIÓN
 METAS DE PRODUCTIVIDAD
 METAS DE DESARROLLO DIRECTIVO
 METAS DE ACTITUDES Y DESEMPEÑO DE LOS 
EMPLEADOS
 METAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y 
COMPORTAMIENTO ÉTICO 
51
Eficacia Interna: este enfoque parte de la suposición de que una 
organización es más eficaz en la medida que sea más eficiente 
en la transformación de sus inputs en outputs. No obstante hay 
que aclarar que la eficacia implica mucho más que ser eficiente.
Escuela de Relaciones Humanas: según este enfoque, una 
organización eficaz es aquella en la que los empleados son 
felices y están satisfechos, sin embargo existe abundante 
evidencia que la satisfacción de los empleados no aumenta 
necesariamente la producción y menos la eficacia.
52
El enfoque de meta, define la
eficacia como el grado en que una
organización ha conseguido sus
metas. Conforme este enfoque, la
eficacia puede valorarse por el
grado en que la empresa alcanza
sus metas.
53
Según el enfoque de sistema de
recursos, la eficacia es el grado en que
una organización obtiene del entorno
los recursos necesarios para conseguir
sus fines, debido a la conexión
existente entre los inputs al sistema y
sus resultados.
54
No existe un modelo de eficacia que sea El
Mejor, pues el entorno externo cambia en
forma rápida e impredecible, y los criterios de
eficacia que son válidos hoy, pueden no serlo
mañana.
55
56
Meta o Propósito Principal 
¿Está vinculada con las
necesidades de beneficio
primarias?
Sí No
¿Se ha logrado? Ineficacia
Sí No
Eficaz Ineficaz
Este meta inapropiada ¿se ha
conseguido a menor coste posible?
¿Se ha logrado
al menor coste posible?
Sí No
Eficiencia Ineficiencia
Sí No
Eficiencia Ineficiencia
57
Ámbitos del entorno Descripción
Ámbito Sectorial Competidores y productos sustitutos, facilidad o dificultad 
de introducirse y abandonar el sector
Ámbito Cultural Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de 
mano de obra en que opera la firma
Ámbito Legal y Político Sistema económico, instituciones políticas y legales, leyes y 
regulaciones que afectan a la firma
Ámbito Económico Sistema económico y condiciones económicas generales a 
las que tiene que hacer frente una firma
Ámbito Tecnológico Tecnología disponible que puede utilizar una firma para 
transformar sus inputs en outputs
Ámbito de Recursos Humanos Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones 
laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados 
disponibles
Ámbito de Recursos Físicos Condiciones físicas que pueden afectar a una organización 
(clima, terreno, suministro de recursos naturales y 
catástrofes naturales)
Ámbito de Clientes y Consumidores Mercado existente para los outputs de la empresa
58
El entono presenta tanto oportunidades como
amenazas. Las oportunidades existen en forma de
mercados, recursos y otras condiciones externas que
la organización puede explotar para crecer y
prosperar.
Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden
poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la
organización, o incluso su propia supervivencia.
Los factores del entorno que amenazan a una
organización, pueden proporcionar oportunidades a
otra.
59
Las organizaciones deben ser conscientes de
las condiciones existentes en el ámbito en el
que operan, siendo la competencia el área más
obvia de importancia.
La competencia es en la actualidad un
fenómeno internacional y el mercado global
representa la mayor parte del entorno
competitivo; desde las organizaciones
medianas a las más grandes.
60
Según este modelo, la competencia está
integrada por cinco elementos:
1- Amenaza de nuevas incorporaciones
2- Amenazas de productos sustitutivos
3- Rivalidad entre firmas
4- Poder de negociación del comprador
5- Poder de negociación del proveedor
61
Este es uno de los aspectos más importantes del
ámbito sectorial y se refiere a la facilidad con que
nuevas firmas pueden acceder a un sector
determinado del mercado, o sea las barreras de
entrada al negocio.
Entre las principales barreras podemos citar las
economías de escala, las necesidades o
requerimientos de capital, la diferenciación del
producto, los costes de cambio, los canales de
distribución, las políticas gubernativas etc.
62
Se refiere al tamaño mínimo que debe tener una
empresa para ser eficiente. Las grandes
economías de escala reducen las amenazas de
nuevas incorporaciones de competidores.
63
El capital necesario para introducirse en un
ámbito determinado está estrechamente
relacionado con las economías de escala, pues
una inversión importanteen equipamiento,
capital y recursos humanos aumenta las
barreras de entrada al sector.
64
Las patentes, los derechos de autor, el
conocimiento patentado y la fidelidad a la
marca, pueden contribuir a diferenciar el
producto y elevar las barreras de entrada.
65
Se refieren a los costos que tienen que asumir
los compradores, asociados a cambios o
adopción de productos elaborados por un
fabricante distinto. Los costos de cambio
potencialmente altos pueden disuadir a
compradores potenciales.
66
La facilidad de acceso a los canales 
de distribución, puede reducir 
también las barreras de entrada. 
67
La política gubernativa ejerce un papel importante en
el establecimiento o eliminación de barreras de
entrada.
Los gobiernos crean o eliminan barreras mediante sus
políticas internas y externas, a través de prácticas
regulatorias y actuando como clientes.
Además los gobiernos pueden facilitar mediante sus
políticas, el desarrollo de sectores o firmas
específicas (incentivos fiscales). Ej. Airbus Industries
68
Existen otras desventajas de coste, que aunque no
están relacionadas con las economías de escala,
pueden elevar las barreras de entrada.
 El know how (saber hacer) necesario para ingresar a
un negocio.
El tiempo necesario para aprender todos los secretos
del nuevo negocio, denominado curva de aprendizaje,
o sea cuanto más tiempo se practique algo o más
experiencia posea un individuo o compañía , más fácil
y económicamente realizará la tarea.
69
El momento de ingreso al mercado también determina la
influencia de la curva de aprendizaje que enfrenta una
organización, pues la primera empresa que entra en un
mercado hace frente a una curva de aprendizaje más abrupta
que las organizaciones que entren posteriormente.
La primera empresa que ingresa a un mercado adopta la
llamada estrategia-r.
Las organizaciones que ingresan más tarde al
mercado, generalmente pueden aprender de manera indirecta
de la experiencia de aquellas que entraron primero y evitar
problemas y obstáculos. La estrategia que utilizan las
empresas que entran más tarde se conoce como estrategia k.
70
El grado de productos o servicios substitutivos
existentes en el mercado, afectan la naturaleza
de un sector de negocios, pues la
disponibilidad de estos productos aumenta la
competitividad.
71
Existe una variedad de factores que contribuyen
a aumentar la rivalidad competitiva.
La existencia de escasas oportunidades de
crecimiento, intensifica la rivalidad, la cual
también se intensifica en sectores con costos
fijos elevados y con altos costos de salida.
Ej. Transporte aéreo.
72
Las organizaciones están inmersas en un entorno más
amplio, que va más allá del sector en el cual ejercen
sus actividades. Tal vez, el entorno más significativo
que rodea las actividades de cualquier organización
es la cultura.
Tanto las organizaciones como sus miembros
influyen en la cultura y, de forma recíproca, se ven
afectados por ella. La cultura afecta la forma de
actuar de las organizaciones.
73
Todas las organizaciones se hallan afectadas en
cierto modo por los distintos sistemas políticos y
legales de su entorno.
El sistema político y legal es una variable importante
en prácticamente todos los aspectos de la toma de
decisiones y la actividad directiva.
Al igual que otros aspectos del entorno, el ámbito
legal y político proporciona tanto restricciones como
oportunidades a las organizaciones. Ej. Legislación
sobre los cigarrillos.
74
El grado de control gubernamental sobre la economía tiene un
efecto relevante, tanto en el tipo de organizaciones existentes,
como en la forma de gestión de las mismas.
Las condiciones económicas hacen referencia a una amplia gama
de factores como la tasa de inflación, el índice de desempleo, la
estabilidad monetaria, el tipo de cambio monetario, la
disponibilidad de capital, la tasa de interés, el costo de la mano
de obra y el perfil demográfico de la población.
Estos factores influyen en diversos aspectos de la vida
organizativa, desde las ventajas competitivas que pueden tener
las empresas en determinadas economías, hasta el coste de
emprender negocios y la estabilidad del entorno empresarial.
75
Al igual que cualquier otro elemento del entorno de
una organización, el ámbito económico se halla en
proceso de cambio constante. Una parte del cambio
en el ámbito económico, es que las economías se han
convertido en una cuestión más global y menos
restringida a economías locales o nacionales.
Actualmente una parte importante de las actividades
económicas a nivel mundial, son desarrolladas por las
llamadas empresas multinacionales, que tienen sus
actividades desplegadas en diversos países.
76
En líneas generales, el término tecnología hace referencia a las
habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades
específicas necesarias para realizar determinado trabajo.
La importancia de la tecnología para el análisis del entorno
externo, radica en el hecho de que el entorno es una fuente
significativa de innovaciones tecnológicas, es decir, nuevas
maneras para los empleados realizar sus trabajos. Por tanto,
para poder competir con éxito, las organizaciones deben tener
acceso a los avances tecnológicos que proporcionan
potencialmente una mayor eficiencia, una calidad superior, y
productos o servicios que no serían posibles de otra manera.
Los directivos deben explorar el entorno e investigar nuevas
tecnologías, con el fin de encontrar mejores métodos de
transformar inputs en outputs.
77
Un elemento clave de la definición de organización, es que está
compuesta de personas.
Distintas tendencias de recursos humanos han demostrado la
naturaleza crítica de este ámbito.
Por ejemplo, la tendencia actual hacia la reducción, agilización y
flexibilización de la estructura de personal, está llevando a
numerosas empresas, a aumentar el número de contrataciones
temporales y de jornada parcial.
En la medida que las organizaciones se agilizan, necesitan
empleados más flexibles, que sean capaces de realizar más
tareas y de carácter distinto, y que acepten, un mayor grado de
responsabilidad.
78
Este ámbito se refiere a todos los recursos físicos que
una organización necesita para operar y funcionar.
El grado en que los recursos críticos están
concentrados en manos de unos pocos proveedores,
puede ser un factor crítico en el éxito o el fracaso de
las organizaciones que intenten adquirir dichos
recursos.
La concentración de recursos proporciona a los
proveedores, una significativa ventaja de negociación.
Un área relevante del ámbito de recursos, son las
condiciones físicas, incluyendo las condiciones
geográficas y climáticas. Ej. restaurantes 79
Toda organización está fundamentalmente interesada
en la conversión de recursos en productos o servicios
que deseen los clientes o consumidores, pues el éxito
en el mercado depende de un exhaustivo análisis y
una profunda comprensión de las condiciones del
mismo.
Las organizaciones deben ser conscientes del poder
potencial de los compradores, porque aquellos
clientes que representen un porcentaje elevado de
consumidores de una organización, pueden ejercer
un control relevante sobre la misma. Ej. WAL-Mart
80
Cada uno de los ocho ámbitos del entorno
mencionados anteriormente, puede tener un profundo
impacto en una organización. Sin embargo, cada
organización posee un entorno único.
Los ocho ámbitos mencionados, que son
los más importantes, constituyen el entorno
general de una organización, y la configuración de
ámbitos y elementos dentro de ellos, que son los más
importantes para una determinada organización,
constituyen el llamado entorno de tarea de la misma.
81
El entorno crea problemas a las organizaciones, debido a que es
una fuente de incertidumbre y restricciones. La incertidumbre
surge debido a las dificultades a las que han de enfrentar las
organizaciones en su búsqueda de información, y porque las
situaciones cambian de manera impredecible.
Existen dos factores que contribuyen a la
incertidumbre: la complejidady el cambio del
entorno.
Además la capacidad limitada del entorno para
mantener a las organizaciones, es otra causa
generadora de limitaciones y restricciones.
82
La complejidad del entorno se refiere al número y relación entre sí,
de los elementos del entorno que afectan a una organización.
Definimos como entorno simple, aquel que posee pocos
elementos o sectores relacionados entre sí.
Por otro lado, aquellas organizaciones que deben interactuar con
diversos sectores o elementos integrados en dichos sectores, sin
que estos se hallen relacionados entre sí, enfrentan a un entorno
complejo.
La complejidad significa que las organizaciones deben recoger
más información sobre su entorno, y una mayor complejidad,
aumenta la cantidad de información necesaria para dirigir y
gestionar de manera adecuada.
83
Las condiciones del entorno que afectan a las
organizaciones se hallan constantemente en
estado de cambio y todos los cambios que se
producen, crean turbulencia.
Tanto las organizaciones como sus directivos,
deben ser flexibles y sensibles a las condiciones
cambiantes.
84
La munificiencia del entorno considera que la
abundancia o escasez de recursos presenta,
oportunidades o amenazas y restricciones, en las
organizaciones.
O sea la munificiencia hace referencia a la capacidad del
entorno de mantener y apoyar a las organizaciones.
La munificiencia puede aplicarse a la disponibilidad de
apoyo financiero, al acceso a ubicaciones principales, a
la presencia de recursos humanos clave, a la posesión
de recursos físicos críticos etc.
85
DIMENSIONES DEL ENTORNO DESCRIPCÓN
Complejidad del entorno Número y relación entre sí de los
elementos del entorno que afectan a una
organización
Cambio del entorno Cantidad y velocidad con que varían los 
elementos del entorno (turbulencia)
Munificiencia Abundancia de recursos presentes en el 
entorno de una organización.
86
87
El enfoque de sistemas abiertos de las
organizaciones, destaca las naturaleza crítica
del entorno: este es fuente de oportunidades
para una organización, en forma de recursos
y mercados necesarios, así como de
amenazas, en forma de incertidumbre,
dependencia y escasez.
Las organizaciones toman conciencia de estas
condiciones externas a través de actividades
de contacto con el exterior y exploración del
entorno.
88
Procesos
INPUTS (Entrada) TRANSFORMACIÓN OUTPUTS (Salida)
Áreas de contacto 
con el exterior 
(Adquisición de 
recursos): Recursos 
humanos, recursos 
materiales, 
recursos 
financieros e 
información.
Dirección ( Toma de 
decisiones, 
planificación, control 
y estructuración), 
producción, 
mantenimiento y 
adaptación).
Áreas de contacto 
con el exterior 
(Transacciones de 
salida): Ventas de 
outputs, publicidad 
y relaciones 
públicas.
Subsistemas
89
Entorno externo
Fuentes
de inputs 
condicionantes
Oportunidades
y condicionantes
de los outputs
Entorno externo
La permeabilidad se refiere al grado en que la organización facilita el
flujo de entrada y salida de la información.
El nivel de permeabilidad depende de la incertidumbre del entorno al
que la empresa enfrenta.
A niveles de incertidumbre más elevados, la permeabilidad debe ser
mayor.
Una de las funciones directivas clave, es la determinación de la cantidad
de información relevante y la eliminación de la innecesaria.
Algunas áreas de la empresa pueden necesitar protección o
amortiguación de la información para evitar causarles una preocupación
indebida o un aumento de la incertidumbre.
90
Para que las unidades de contacto con el exterior puedan
responder de manera eficaz (permeables a la información y
flexibles al cambio), es necesaria la monitorización y el
mantenimiento de dichas unidades.
El mantenimiento es especialmente importante en las unidades
de contacto con el exterior, para evitar que las personas que las
integran, pierdan el contacto con la misión o las metas
organizativas.
El término convertirse en nativo, se refiere a aquellas situaciones
donde los empleados que desempeñan roles de contacto con el
exterior, adquieren características de su empresa cliente, en vez
de la suya propia.
91
La elasticidad hace referencia al grado en el que las
unidades de contacto con el exterior, responden a los
cambios de las misiones o metas de la organización,
así como a los cambios del entorno.
En otras palabras, se refiere a la capacidad de las
unidades de contacto con el exterior, de cambiar la
manera que puedan recoger la información
apropiada.
92
El resultado neto de un entorno complejo y cambiante
es la incertidumbre, y como cada organización posee
únicamente una limitada capacidad de monitorizar su
entorno, unos crecientes niveles de cambio, causarán
incertidumbre.
Por ello, las organizaciones deben emprender
acciones para gestionar la incertidumbre del entorno.
La munificencia crea un tipo de incertidumbre
distinta, debido a que en la medida que aumenta la
escasez, aumenta la dependencia.
93
Probablemente, la exploración del entorno sea quizás más
importante como componente de la previsión de futuro.
La mayor parte de las previsiones se basan en el análisis de
tendencia; este análisis utiliza datos históricos como
componente de la previsión de futuro. Algunas tendencias son
predecibles.
El pronóstico de escenarios, es un método que presenta
tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a
dichas alternativas.
El pronóstico se convierte en una herramienta potencialmente
importante, cuando el entorno es complejo e inestable , sin
embargo, en situaciones de incertidumbre extrema, la previsión
y la planificación pueden ser difíciles y costosas, debido a la
incertidumbre y los resultados pueden ser inadecuados o
carentes de validez. 94
Las organizaciones pueden adoptar una
estrategia de retirada de áreas del entorno. Una
retirada temporal, o la adopción de una postura
defensiva, pueden proteger a una empresa de
cierta incertidumbre del entorno.
Por norma general, las organizaciones se aíslan
de la incertidumbre del entono, centrándose en
áreas reducidas, especializadas, o estables del
entorno
95
A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e
incertidumbre a la empresa, ésta puede responder
con una mayor diferenciación.
Uno de los principios básicos de la teoría de la
organización, es que ésta debería estructurarse para
satisfacer de la mejor manera posible la demanda de
su entorno, y una de las claves para gestionar la
complejidad del entorno, es crear una organización
que sea estructuralmente compleja.
Cuando más complejo sea el entorno, más compleja
debería ser la organización, con más departamentos y
más posiciones.
96
Las organizaciones deben adaptarse a la incertidumbre del
entorno, con la toma de decisiones descentralizada
(diferenciación horizontal), y una menor complejidad vertical.
También las organizaciones pueden utilizar la diferenciación
espacial para responder a un entorno que se halle fragmentado
geográfica o regionalmente.
Los niveles crecientes de diferenciación necesarios en un
entorno incierto y con recursos escasos, otorgan una mayor
importancia a los mecanismos de integración.
La clave de la integración, es la selección de mecanismos que
sean consistentes con su entorno.
97
Los mecanismos como la formalización y la
estandarización pueden desempeñar un papel
importante en los procesos de integración; sin
embargo las organizaciones deberían buscar métodos
para promocionar la flexibilidad, como por ejemplo la
profesionalidad y la descentralización.
También ciertos mecanismos informales como los
roles de enlace, los roles integradores y los líderes de
equipo pueden ayudar a la hora de vincular e integrar
diversos departamentos, de manera que la
organización pueda elaborar una respuesta al
entorno, unificada.
98
Algunos estudiosos de la administración
sostienen que los directivos no deben explorar
el entorno únicamente para detectar
incertidumbres, sino que también busquen
ejemplos de organizaciones con éxito que
operen en entornos similares y lasimiten.
99
La organización virtual, también denominada
organización en red, es una variación reciente
de la integración vertical.
A través de una serie de acuerdos, contratos y
otras medidas, una organización adquiere
relaciones con otras organizaciones que
proporcionan muchas de las ventajas de la
integración vertical, pero sin el coste
económico y con menor flexibilidad que una
verdadera integración vertical.
Desde un punto de vista de control del
entorno, tanto la publicidad como las
relaciones públicas, se emplean para
incrementar la visibilidad de una firma, para
crear o modificar su imagen, y para identificar
o solidificar su nicho de mercado.
10
1
Planificación y gestión estratégica para las 
políticas públicas
 Gestión del Estado 
Planificación
Toma de 
Decisiones
Estratégicas
Gestión del Desarrollo
Políticas Públicas
Gestión del Estado
 Etiqueta para referirse a un ámbito de actividades.
 Expresión del propósito general o de la situación 
deseable sobre determinados asuntos.
 Propuestas concretas.
 Decisiones gubernamentales.
 Autorización formal.
 Programa.
 Resultados.
 Impacto.
 Teoría o modelo.
 Proceso.
Heclo y Wildavsky (1974) “Acción gubernamental dirigida
hacia el logro de objetivos fuera de ella misma”
 Thoening y Meny (1992) “Resultado de una actividad de una
autoridad investida de poder público y autoridad
gubernamental”.
Dye (1992) “Es todo aquello que los gobiernos deciden
hacer o no hacer”.
Hogwood (1984) “Para que una política pueda ser
considerada como una política pública, es preciso que en
un cierto grado haya sido producida o por lo menos tratada
al interior de un marco de procedimientos, de influencias y
de organizaciones gubernamentales.”
Elementos para identificar la existencia de 
una política
1. Implicación del gobierno
2. Percepción de problemas
3. Definiciones de objetivos y,
4. Proceso
Una política pública existe 
siempre y cuando instituciones 
estatales asuman total o 
parcialmente la tarea de alcanzar 
objetivos estimados como 
deseables o necesarios, por 
medio de un proceso destinado 
a cambiar un estado de las 
cosas percibido como 
problemático.
Consideramos como elementos de una 
política pública:
Acción: práctica, no sólo discurso
Un conjunto de decisiones: “decidir que existe un 
problema. Decidir que se debe intentar resolver. Decidir 
la mejor manera de proceder. Decidir legislar sobre el 
tema, etc.” (Subirats: 1994, 41).
Utilización de la autoridad del Estado: genera 
obligaciones y derechos
Respuesta a situaciones consideradas como problemas 
que requieren intervención pública
Concepto de Políticas Públicas
Para fines operacionales, por políticas 
públicas debería entenderse (1) un curso de 
acción estable (2) definido por el gobierno (3) 
para resolver un área relevante de asuntos de 
interés público (4) en cuya definición en las 
actuales sociedades suelen también participar 
actores de origen privado (Tomassini, 2007).
Mapa Proceso de Políticas Públicas
Implementación
Evaluación
Problema
Definición del 
problema
Identificación de 
respuestas/solución 
alternativas
Evaluación de 
opciones
Selección de opciones de 
política pública
Proceso de formación de políticas (1)
 Noción de policy process. dispositivo analítico
para fines de modelación, ordenamiento y
explicación de una política.
 Distinción analítica en etapas o fases no se
debe confundir con una separación real.
 El método del paso a paso corre el riesgo de
caer en el supuesto que la formulación de las
políticas se lleva a cabo mediante un proceso
ordenado, racional, lineal.
Proceso de formación de políticas (2)
 Predilección por una fase o momento
particular. Se explica por el objeto
instrumental teórico de cada una de las
disciplinas.
 Diferentes enfoques disciplinares han
intentado concentrar su investigación en
tramos específicos.
 Politólogos prefieren estudiar la formación de
la agenda del gobierno, los administradores
públicos la implementación y los economistas
se han dedicado a la construcción y selección
de opciones de políticas.
 Es necesario distinguir entre la formulación y la 
formación de las políticas. 
 La formación constituye un proceso más amplio que la 
formulación ya que comienza antes y termina después 
que aquel en que el gobierno las diseña, ya que 
comienza en la calle y termina a lo largo de su 
aplicación en la sociedad que las demanda.
 Para reconstruir el proceso de formación de las políticas 
públicas es necesario tomar en cuenta tanto los 
organismos que oficialmente están llamados a participar 
en el diseño de las mismas como los demás actores que, 
formal o informalmente, suelen intervenir en el proceso, 
sus intereses, sus alianzas, su definición del problema, 
sus propuestas y los escenarios desde los cuales es 
posible que ellos intervengan. 
Más allá del enfoque tecnocrático
de la formación de políticas
• En un enfoque tecnocrático, las políticas públicas son 
objeto de elección por parte de los policymakers, que 
solo tienen que adoptar aquellas políticas que 
conduzcan a los mejores resultados.
• En la práctica, en la formulación de políticas interviene 
una variedad de actores (políticos profesionales, 
técnicos, miembros de la sociedad civil) que interactúan 
en diversas arenas.
• Las políticas públicas emergen como resultado de 
transacciones políticas entre dichos actores.
• Hacer menos hincapié en el contenido de las políticas y 
más en su proceso de formulación y en ciertas 
características resultantes de las políticas.
Para comprender quien y como se elaboran las PP, se deben 
considerar las características de los participantes, en que 
fases y que roles juegan, de que autoridad u otro poder 
disponen, y como se relacionan y controlan unos a otros.
◦ Los ciudadanos,
◦ El presidente y su gabinete
◦ La legislatura (y los legisladores),
◦ Partidos políticos y sistemas de partidos,
◦ Actores subnacionales
◦ Poder judicial y jueces, 
◦ Burocracia y funcionarios, 
◦ Expertos, técnicos y think tanks,
◦ Empresarios,
◦ Grupos de interés
◦ Sindicatos, movimientos sociales
 Es necesario discutir la forma tradicional en que 
se elaboran las políticas públicas.
 Se debe estudiar la elaboración de las políticas 
públicas como un proceso muy complejo, sin 
principio y fin y, cuyos limites permanecen muy 
inciertos.
¿Cómo entender la formación 
de las políticas públicas?
Es necesario entender las políticas públicas 
como un proceso (flujo de eventos)
Flujo de interacciones entre sujetos 
involucrados en la elaboración, 
implementación y evaluación de las 
decisiones.
Flujo de decisiones (sobre el problema, las 
alternativas de solución, los mecanismos de 
implementación, los juicios evaluativos)
Evolución de la noción del proceso de 
“formación” de políticas
La ciencia política ha evolucionado en su
comprensión del proceso de desarrollo de las
políticas, desde un modelo lineal a un modelo
donde la argumentación, las oportunidades y
las coaliciones son centrales.
Incrementalismo
(Lindblom 1959)
Decisión Racional
(Laswell 1962)
Argumentación (Majone 
1989, Hood y Jackson 1991)
Inestabilidad y oportunidades 
(Baumgartner y Jones 1993, 
Kingdon 1995)
Implementación como 
diseño retrospectivo 
(Elmore 1979)
Pluralismo y negociación
(Lindblom 1991, Allison 1971, 
Sabatier 1988)
¿Cómo entender el proceso de 
elaboración de políticas?
Formación de la 
agenda
Agenda de 
gobierno
Formulación y legitimación 
de la política
(Programas)
Las posiciones de la 
Política (fines, metas 
y medios de efectuación)
Produce
Conduce a
Implementación de la 
política
Acciones de la política
Produce
Conduce a
Produce
1. Efectos de la política
2. Evaluación de los efectos
3. Decisiones sobre el futuro de la
política (programas)
Conduce a
Una mirada al proceso de formación de 
las políticas
Formación de políticas comoproceso 
complejo y conflictivo
Identificación y definición 
del problema e incorporación
en la agenda
Formulación de alternativas
Adopción de alternativas
Evaluación de los resultados 
obtenidos
Implantación de la alternativa 
seleccionada
Proceso
Conflictivo
Relación entre actores, conflicto 
y políticas
• La formación de políticas está condicionada no sólo por 
variables del entorno, sino también por las “reglas del 
juego” y los intereses de los actores en el proceso. 
• Los movimientos tácticos y estratégicos que los actores 
juegan en el proceso dan lugar a la estructuración de 
tipos de acción a partir de las cuales éstos desarrollan 
sus discursos y prácticas. 
• Las acciones son el resultado de un proceso altamente 
complejo de interacción estratégica entre quienes ponen 
en marcha las políticas y sus respectivas adaptaciones. 
• Este punto es particularmente relevante ya que los tipos 
de acción posibilita la estructuración de discursos y 
prácticas facilitadoras y/o obstaculizadoras por parte de 
los actores e impactan sobre la decisión de política 
pública.
Pluralidad de Actores = Conflicto
 Las políticas son resultado de la negociación entre 
distintos actores que ajustan mutuamente sus intereses 
divergentes.
 Las políticas son resultado de la interacción de 
coaliciones de organizaciones y actores, cada una con 
sus propios recursos y creencias sobre el problema.
Los actores enfrentan los problemas con diferentes 
marcos conceptuales (racional, conducta organizacional, 
negociación política) que orientan sus decisiones.
Definición de problemas públicos
 La realidad muestra, que los problemas no 
existen sino que son construidos, definidos 
subjetiva e interesadamente por un 
observador.
 Actores distintos entenderán el problema 
planteado de manera diferente, reflejado en 
sus respectivas definiciones sus propios 
intereses y valores
Formulación de alternativas y toma 
de decisión (1)
 Además del Estado en el proceso decisional intervienen 
un gran número de actores.
 Actores diversos intentan influir sobre el proceso de 
decisión a partir de sus intereses y recursos (materiales 
como ideológicos).
 La multiplicidad de actores explica por que las 
decisiones no son siempre las más racionales o las más 
coherentes, sino el resultado de la confrontación entre 
actores.
 La decisión es el fruto de un largo y complejo proceso 
que poco tiene que ver con el esquema clásico de la 
decisión concebida como un acto lineal basado en los 
postulados de libertad y racionalidad del decisor.
Formulación de alternativas y toma 
de decisión (2)
 Interactúan toda una serie de actores -políticos, pero 
también administrativos y especialistas del lobbying en 
función del grado de apertura o de permeabilidad del 
sistema político y puede tener momentos de pausa, de 
retroceso o desaceleración.
 No es un proceso ordenado y lineal.
 Para hacer frente a las presiones y exigencias de los 
actores y limitar el riesgo de que las desiciones y las 
políticas caigan en el empirismo, el subjetivismo y la 
incoherencia, el Estado se esfuerza por racionalizar sus 
mecanismos y procesos de elección y decisión lo que no 
estarán exentos de conflictividad.
Puesta en marcha de las políticas: 
la fase de implementación (1)
 Los operadores involucrados tienen intereses,
valores y preferencias que orientan su
desempeño.
 El conflicto durante la implementación puede
incrementarse cuando intervienen muchos
actores con intereses y visiones distintas.
 Los operadores tienen gran influencia en la
generación y entrega de servicios sociales.
Implementación (2)
 Considerar el problema de la implementación como 
una cuestión meramente técnica puede ser 
reduccionista y simplificador al dejar de lado el 
carácter intrínsicamente conflictivo del proceso y 
su dimensión política. 
 La sola aplicación de decisiones expresadas en 
orientaciones, pautas y procedimientos por parte 
de diferentes agencias y unidades en distintos 
lugares implica que la implementación no es una 
sola, sino que es bien un proceso plural.
 La implementación es en sí misma fuente de 
problemas complejos que no pueden solucionarse 
“ajustándose” mejor a lo planificado o exigiendo a 
los diseñadores que revisen su tarea (Cortázar, 
2007). 
Implementación (3)
 La implementación es más complicada y lenta conforme
participan mayor cantidad de actores y mayor es la
cantidad de decisiones que deben tomar.
 Tres factores influyen en la rapidez de los acuerdos,
facilitando u obstruyendo la cooperación entre los
participantes (Pressman y Wildavsky 1988).
La dirección de su interés en el programa en cuestión
(¿está en pro o en contra del programa?).
La intensidad de su interés (¿el programa le resulta
muy importante/ urgente o le es indiferente?).
La magnitud de los recursos comprometidos en
relación a los recursos totales (¿está dispuesto a
invertir mucho o poco en el programa?).
Etapa de evaluación
 La evaluación de políticas no es un simple 
instrumento técnico, es también un mecanismo 
político de primer orden.
 La justificación última de la evaluación es, el 
ejercicio de la responsabilidad política y la 
búsqueda de lo que se ha denominado la eficacia 
democrática.
 La meta de la evaluación es producir información 
que sirva para orientar y valorar, las decisiones 
vinculadas al diseño, la gestión y el futuro de las 
políticas públicas. 
Proceso de formación de políticas
• Las políticas no implican una secuencia lineal y
estable de eventos bajo el comando de
diseñadores racionales: hay una gran inestabilidad
y gran cantidad de variables que no son
controladas por un solo tipo de actor
Las políticas se adaptan a un contexto
cambiante
Hay procesos que se reiteran
• No son solamente un proceso de solución racional
de problemas, sino de interacción entre múltiples
actores con intereses, valores y visiones
divergentes
 Interactúan gran cantidad de actores
• Son resultado de situaciones y oportunidades
que deben ser aprovechadas por actores que
interesados en impulsar sus propuestas de
política y ponerlas en marcha
La argumentación y la persuasión son
elementos centrales
Las capacidades gerenciales cumplen un rol
central: establecimiento de metas,
negociación, generación consensos,
identificación escenarios, etc.
13
4
A medida que crece el negocio, los dueños
(y la organización), se enfrentan a la
necesidad de conocimiento especializado
para llevar a cabo las operaciones
principales, así como a la necesidad de
coordinar diversas actividades entre el
creciente número de empleados en la
organización. Por tanto, los efectos del
éxito y el crecimiento, pueden apreciarse en
la diferenciación de tareas (mayor
especialización) y en el incremento del
énfasis en las funciones de soporte o apoyo
Ej. Funciones administrativas, contables y
de marketing, que no están implicadas
directamente en la operación central de la
13
5
La dirección empresarial puede perseguir una
estrategia de crecimiento para conseguir que
una organización obtenga una posición más
competitiva en su sector, pues las grandes
organizaciones pueden ejercer una gran
poder sobre los proveedores. Ej. Wal-Mart.
La idea de que «lo grande es lo bueno» se
expresa claramente en las economías de
escala, con el argumento que con mayor
tamaño se puede producir una mayor
cantidad de productos o servicios, a un coste
fijo menor por unidad. Esta idea es aplicable
también al marketing, investigación y
desarrollo, y ventas.
13
6
Las organizaciones experimentan diversas
etapas a medida que atraviesan periodos de
crecimiento. Las organizaciones nacen,
crecen, se estancan, entran en declive y,
muchas veces, mueren.
Generalmente las organizaciones tienden a
volverse más formalizadas y más complejas, a
medida que aumenta su tamaño y maduran.
La formalización y la complejidad son el
resultado directo de la necesidad de dividir el
incremento de trabajo de la organización, y
del deseo de adquiriruna mayor
especialización.
13
7
El aumento de personal significa que la
organización se vuelve más formal y estructurada.
Se implantan reglas y políticas para guiar al
personal y para que sus esfuerzos sean
consistentes con las metas de la organización,
para alcanzar coordinación entre personas y
tareas, así como para evitar el gasto y la
ineficiencia. Los trabajos de las personas se
definen más estrechamente y se vuelven más
especializados (diferenciación horizontal), al
mismo tiempo el trabajo se segmenta en mayor
medida.
13
8
En esta etapa, la organización es informal, la
estructura se crea, implanta o cambia según
las necesidades y, generalmente como
respuesta al crecimiento rápido y la
expansión (adhocracia).
La estructura existente tiende a ser altamente
orgánica. El liderazgo y control se llevan a
cabo según los intereses del propietario, lo
que algunos teóricos denominan estadio
emprendedor.
La tarea más crítica a la que debe enfrentarse
la empresa en esta primera fase de desarrollo,
es su supervivencia. Se utiliza el término
riesgo de novedad para describir las grandes
dificultades que deben enfrentar muchas de
13
9
Cuando la empresa crece, la dirección debe
proporcionar liderazgo, establecer metas
claras, diferenciar los departamentos, dividir
el trabajo, delegar responsabilidades y
desarrollar una jerarquía. Esta fase,
denominada estadio de colectividad,
representa el surgimiento de la estructura con
un cierto grado de estabilidad. Aunque la
organización empieza a estar estructurada
formalmente, aún retiene un aire de
informalidad y flexibilidad.
Las claves que la empresa ha de afrontar en
esta etapa, son encontrar un equilibrio entre
la necesidad de poseer una estructura formal
y la necesidad de continuar creciendo y
14
0
A medida que transcurre el tiempo, y con un
crecimiento continuo pero lento, la empresa
sigue su marcha hacia la estructura
formalizada y la burocracia. El crecimiento
más lento crea un entorno de mayor
estabilidad y posibilidad de predicción que en
las etapas anteriores.
El estadio de formalización se caracteriza por
una mayor dependencia de los mecanismos
de control burocráticos tradicionales: se
implementan reglas, las tareas se
especializan, los dominios de responsabilidad
se articulan de manera más clara, los canales
de comunicación jerárquicos y formales se
institucionalizan.
14
1
La organizaciones que se
encuentran en la fase de estadio de
formalización, deben buscar un
equilibrio entre una mayor
necesidad de estructura y una
necesidad continua de ser flexibles
y sensibles a las condiciones
cambiantes del entorno.
14
2
Muchas de las empresas que han tenido un
gran crecimiento, han llegado a un punto donde
los controles burocráticos ya no son válidos,
pues las reglas y políticas se han vuelto
demasiado numerosas e incómodas. Debido a
su tamaño y complejidad, estos controles que
fueron diseñados para una parte o división de la
organización, son generalmente inapropiadas
para otras partes o divisiones.
14
3
Para gestionar las complejas organizaciones
multidimensionales, los directivos establecen
reglas más numerosas y de carácter más
complejo, inhibiendo éstas el control y la
comunicación en vez de promoverlos.
Algunos autores denominan a esta fase, etapa
de elaboración, debido a la necesidad de
ampliar los mecanismos burocráticos. Las
empresas que se hallan en esta etapa utilizan
frecuentemente el trabajo en equipo y la
autogestión basada en valores y normas
compartidas, en un intento de sustituir las
reglas y los procedimientos burocráticos.
14
4
Los cambios necesarios para evitar el declive
en la etapa de elaboración, implican cambios
de metas, personal y tecnología. El cambio
puede incluir la reestructuración, la
reingeniería de los procesos de trabajo y la
reconsideración de la naturaleza básica de la
organización.
La reestructuración se refiere a la
reconfiguración de departamentos o unidades
de trabajo. La empresa puede subdividirse en
unidades más pequeñas y depender de
mecanismos de control distintos a los
burocráticos. En esta etapa, las
organizaciones a menudo adoptan soluciones
estructurales complejas como las estructuras
145
La reingeniería, hace referencia a la
reconfiguración del proceso de trabajo, lo que
implica no solo restructuración, sino también
modificación de la tecnología. Repensar la
empresa hace referencia a la reevaluación de
la organización: su identidad (qué es la
organización y qué es lo que pretende), su
propósito (a quién beneficia la empresa), sus
valores o filosofía y sus métodos o
capacidades (cómo logra la empresa su
propósito e identidad).
Otra característica importante de las
organizaciones que se hallan en esta fase, es
la naturaleza de su personal. Los estudios
sobre personal se denominan demografía
14
6
ESTADIO O FASE CARACTERÍSTICAS DESAFIO
1-Nacimiento-
emprendedor
2-Estructura emergente 
- colectividad
3- Organización formal 
– formalización
4- «Dinosaurios» a 
transformar -
elaboración
- Crecimiento 
rápido, riesgo de 
novedad.
- Crecimiento 
continuo, 
equilibrio, 
estabilidad y 
flexibilidad.
- Crecimiento lento, 
organización 
formal, principio 
de burocracia
- Crecimiento lento 
o estancamiento, 
grande y compleja, 
altamente 
Sobrevivir
Delegar
responsabilidad,
dirección
profesionalizada
Equilibrar las
necesidades de
coordinación y control,
con las necesidades de
flexibilidad y
capacidad de
respuesta
Reestructurar,
reinventar, reducir el
tamaño de la
estructura de personal
14
7
El declive no es una fase separada del
crecimiento organizativo, sino que es el
resultado negativo del fracaso de una
organización a la hora de resolver
eficazmente las crisis respectivas de cada
fase. Las definiciones de declive se centran en
la incapacidad de la organización o la
reducida capacidad de hacer frente a su
entorno.
Debido a su naturaleza, el declive es un
proceso difícil de revertir, pues cuando el
éxito de una empresa empieza a declinar,
ésta puede presentar dificultades a la hora de
atraer una amplia gama de recursos. 148
FASES ACCIONES RELACIONADAS CON 
EL DECLIVE
INTENTOS DE 
REVERTIR 
EL DECLIVE
1- Ceguera 
2-
Inactividad
3- Acción 
defectuosa
4- Crisis
5-
Disolución
-Fracaso en la detección de la
presión del entorno.
-Fracaso en la decisión de
acciones correctivas, mala
interpretación de la información,
notable declive del rendimiento
Decisión defectuosa y/o
defectuosa implantación de
soluciones
Acción defectuosa en un entorno
hostil: última oportunidad para
un cambio de dirección
Entono hostil: muerte rápida.
Ambiente favorable: declive 
Reunir 
información
Acción rápida
Acción correctiva
Reestructuración 
o reorganización a 
gran escala
Sin alternativas
14
9
Uno de los resultados del avance en el
proceso del ciclo de vida, es el crecimiento de
la cantidad de personal administrativo al
servicio de la organización. Este crecimiento
es resultado de la creciente especialización de
las tareas.
La solución a la gran cantidad de personal y al
correspondiente costo, es el downsizing, o
sea rediseñar la organización burocrática y
convertirla en una organización más plana y
orgánica, en cuyo caso el personal será
responsable de supervisar su propio trabajo, y
la nueva estructura necesitará menos niveles
jerárquicos y, trabajando en equipos, la
coordinación entre ellos será más fácil.
15
0
Otra forma de aplicar el
downsizing y rediseñar la
organización, puede ser la
eliminación de determinadas
divisiones.
15
1
En lo últimos años, las empresas están
subcontratando una gran parte de su trabajo,
en un intento de reducir su tamaño y aumentar
su flexibilidad. Este tipo de organización
permite que la empresa se concentre en
aquellas áreas de negocio para las que está
mejor preparada, al tiempo que contrata
empresas externas para el resto de actividades.
15
2
En vez de valorar la amplitud de tamaño, la
jerarquía, la autoridad y el poder, la empresa de
gran tamaño puede «repensar» su filosofía y
valores para que sumentalidad se asemeje a la
de pequeñas empresas (pensar en «pequeño»).
Como consecuencia del cambio arriba descrito,
los valores dominantes pasarán a ser entonces la
asunción de riesgos, la proximidad a los
clientes, la autoridad descentralizada, la
responsabilidad individual, y otros valores
similares que contribuyen al aumento de la
capacidad de respuesta de la organización.
15
3
El sistema jerárquico burocrático no funciona
en aquellas empresas que dependen
directamente de los nuevos desarrollos
tecnológicos, de los nuevos sistemas de
información y de las nuevas necesidades de
formación del personal.
En estos casos la organización debe basarse en
la clara comunicación de sus valores básicos y
en la capacidad de atraer a las personas que
compartan esos valores, enfoque denominado
control de clan.
15
4
15
5
Presidente
Vice 
Presidente 
Marketing
Vicepresident
e de 
Contabilidad
Vicepresidente
de Producción 
Vice 
Presidente de 
Finanzas
Vicepresidente 
de Contabilidad
15
6
Director de Embarques 
y Recepción de 
Mercaderías
Director 
Control de Calidad
Director 
Producción
Director 
Taller de Máquinas
Supervisor de 
Estampación
Supervisor de 
Fabricación
Supervisor de 
Ensamblaje
En este tipo de agrupación, los empleados se
agrupan según las funciones que realizan y/o
el equipo que utilizan. Las funciones como
producción, marketing, finanzas, contabilidad
o dirección de recursos humanos, son
categorías amplias de diferenciación.
El principio general de la agrupación funcional
es que los trabajadores de cada unidad
realizarán las mismas o similares tareas o
actividades, utilizarán los mismos equipos o
poseerán el mismo conjunto de
conocimientos y habilidades. Por tanto ningún
departamento en concreto asume la
responsabilidad total de los resultados de la
15
7
La organización funcional presenta un conjunto
característico de puntos fuertes o ventajas. En
primer lugar, mediante la agrupación de
personal según funciones, habilidades o
conocimientos, una organización puede
desarrollar habilidades funcionales altamente
refinadas. Asimismo, la comunicación dentro de
un departamento funcional se ve facilitada por
la existencia de un conocimiento y lenguaje
básicos comunes.
15
8
En segundo lugar, en los departamentos
funcionales, es más probable que en otros tipos
de agrupación, que se promuevan las
economías de escala. Mediante la agrupación de
personas que comparten información,
habilidades, equipos e instalaciones, la
organización puede realizar sus funciones de
manera más eficiente.
15
9
El diseño funcional presenta sin embargo,
ciertos puntos débiles . A saber:
• Dificultad de coordinación a través de las
líneas funcionales, pues los propios
elementos que facilitan la comunicación
dentro de las áreas funcionales, inhiben la
misma entre los distintos departamentos.
• Produce un visión funcional de la empresa
• Retrasa la toma de decisiones
• Inhibe la innovación, pues los productos,
servicios y procesos nuevos, necesitan una
visión integradora e interfuncional de la
organización.
16
0
Este diseño organizacional es adecuado para
pequeñas y medianas empresas de producto
único o pocos productos relacionados entre sí,
lo que ayuda a los departamentos funcionales a
centrarse en una meta general común.
Debido a las dificultades presentes en la toma
de decisiones, las organizaciones funcionales
son adecuadas en entornos de baja
incertidumbre (estables y simples), así como en
organizaciones que poseen tecnologías
rutinarias y de baja interdependencia.
16
1
En este tipo de agrupación se pueden presentar
tres tipos de agrupamiento: por productos o
servicios ofertados, por mercados servidos, o
por regiones geográficas servidas.
16
2
16
3
Presidente
Vicepresidente 
de gasolinas
Vicepresidente 
de Productos 
químicos
Vicepresidente 
de aceites y 
lubricantes
Director de 
plásticos
Director de 
disolventes 
industriales
Director
de 
fertilizantes
Supervisor Supervisor Supervisor
DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO
16
4
Vicepresidente 
de Ventas
Director de división
Mercado de bienes 
de consumo
Director de división
Mercado de bienes 
industriales
Director de división
Mercado de 
aeronáutica
Director de división
Ventas al gobierno 
local y estatal
Director de división
Ventas industria 
automovilística
Director de 
división
Ventas a industria 
petrolera
Jefe de fabricación 
nacional
Jefe de fabricación 
extranjera
16
5
Director de 
División de 
Ventas
Director de Ventas
Regional Este
Director de Ventas
Regional Centro
Director de Ventas
Regional Oeste
Director de Ventas
Área Centro-Norte
Director de Ventas
Área Centro Este
Director de 
Ventas
Área Sur
Director de 
Ventas
Goiania
Director de 
Ventas 
Belo Horizonte
Director de 
Ventas
Brasilia
La principal ventaja de estos diseños
orientados al output, es que centran su
atención y esfuerzos, en las necesidades
específicas del producto y los consumidores.
Los departamentos o divisiones son grupos
multifuncionales que trabajan conjuntamente,
permitiendo así que las funciones de la
empresa puedan coordinarse de manera más
eficaz, y por tanto, son adecuados para las
tecnologías no rutinarias de alta
interdependencia.
16
6
Este diseño es adecuado en entornos de gran
incertidumbre, al tiempo que proporciona una
metodología para situar a nivel divisional, la
responsabilidad sobre la eficiencia y los
beneficios. Es decir si un producto, mercado,
o región presenta un rendimiento deficiente,
es más fácil identificar responsabilidades.
Aunque son numerosas las ventajas aportadas
por este diseño, también presentan algunas
desventajas, pues pueden producir sesgos de
producto, de mercado o geográficos, lo que
puede llevar por ej. a conflictos entre grupos
de producto. 167
Además la división de la organización en
distintas unidades, puede reducir el potencial
de economías de escala. Por tanto, la empresa
debe estimar las ventajas comparativas de la
especialización de las divisiones específicas
respecto a las eficiencias que ofrecen las
economías de escala.
16
8
Este tipo de diseño combina tanto las
agrupaciones funcionales, como las de output
(producto, mercado y/o geográfica). La razón
fundamental para esta forma de agrupación
mixta, es que ciertas áreas funcionales den la
organización, no varía a través de la
organización, ni necesitan tener un tamaño
comparativamente amplio para ser eficientes.
16
9
17
0
Director General
Departamento
legal
Departamento
de Investigación
y desarrollo
Operaciones
en Norte América
Recursos
Humanos
Marketing
Producción
Director
De finanzas
Asuntos 
Gubernativos y
Relaciones Públicas
Operaciones en
Europa
Recursos
Humanos
Marketing
Producción
DISEÑO HÍBRIDO
Este tipo de diseño posee la mayoría de las
ventajas, tanto del diseño funcional como el
diseño según output, y por tanto es adecuado
para la incertidumbre, tanto ambiental como
tecnológica, al tiempo que la presencia en las
funciones de una sede central de la
organización proporciona una alta
coordinación.
El problema más significativo al que han de
enfrentarse las organizaciones de diseño
híbrido, es que las operaciones de la sede
central funcional, pueden distanciarse o
separarse de las unidades divisionales, pues
existe una cierta tendencia hacia la falta de
visión compartida entre las unidades de división
17
1
DISEÑO HÍBRIDO
El diseño matricial es adecuado para responder
a dos conjuntos de exigencias que compiten
entre sí. En primer lugar, la organización, a
través de sus directores de proyecto, producto o
programa, pueden sensibilizarse con respecto a
las condiciones del entorno. En segundo lugar,
a través de sus directores funcionales, la
organización proporciona altos niveles de
conocimiento experto singular.
Una segunda característica clave del diseño
matricial, es que viola una un principio básico
de dirección: la unidad de mando.
17
2
En el diseño matricial, una parte de
los empleadosdenominados
directivos de dos jefes, están a las
órdenes de dos jefes, uno de ellos
funcional y otro de proyecto o
programa, denominándose
normalmente a esta ordenación,
estructura de autoridad dual.
17
3
No obstante, es importante señalar que no
todos los trabajadores de la organización
matricial tienen dos jefes, sino que únicamente
el directivo de dos jefes es el que tiene que
tratar con dos jefes, pues es el responsable de
implantar acciones que consideren exigencias
funcionales y exigencias orientadas al output.
También este directivo de dos jefes, quien
puede sufrir la presión por la existencia de
exigencias en conflicto potencial, impuestas por
los jefes matriciales.
17
4
La ventaja principal de la organización matricial,
es que permite que tanto el conocimiento
experto , como es asesoramiento técnico y otros
recursos funcionales, se hallen presentes en el
lugar adecuado y en el momento preciso. Este
diseño es flexible y apropiado cuando el entorno
externo es complejo y cambiante, al tiempo que
permite enfatizar productos, proyectos o
programas, según las condiciones o necesidades
del momento específico.
17
5
Una segunda ventaja, es que la organización
puede dar respuesta de manera simultánea,
tanto a las exigencias de conocimiento y
precisión funcional, como a las exigencias por
parte del mercado, de outputs variados y
especializados. La combinación de un enfoque
funcional y un enfoque según el output, facilita
la coordinación para problemas o tareas
específicas, razón por la cual este diseño es
adecuado para tareas no rutinarias y altamente
interdependientes.
17
6
La combinación de un enfoque
funcional y un enfoque según el
output, facilita la coordinación para
problemas o tareas específicas,
razón por la cual este diseño es
adecuado para tareas no rutinarias
y altamente interdependientes,
razón por la cual las organizaciones
especializadas en áreas de
investigación y desarrollo, o de alta
tecnología, utilizan con frecuencia
17
7
Una de las desventajas que presenta este diseño,
es el potencial de conflicto inherente entre las
distintas dimensiones de la matriz.
La presiones duales funcionales y las orientadas a
los outputs, requieren de una gran cooperación y
una gran habilidad por parte de los directivos,
para gestionar los conflictos, requiriéndoles
grandes habilidades negociadoras y capacidad de
mediación entre las partes en conflicto.
El diseño matricial es inadecuado a situaciones en
las cuales respuestas rápidas son de carácter
primordial. 17
8
17
9
DIRECTOR GENERAL
Vicepresidente
del grupo Marketing
Vicepresidente 
del grupo Proyectos
Director de
Proyecto 
Sprint
Director de 
Proyecto 
Shark
Director de 
Proyecto 
Orion
Vicepresidente 
del grupo Producción
Diseño Fabricación Ensamblaje Control
de Inventario
Promoción
Investigación
de Mercados
Distribución
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Vicepresidente 
de Marketing
Director
General de 
Productos
Director
de
Distribución
Director
de Investigación
de Mercados
Director
de
Publicidad
Director de
Relaciones con los 
Concesionarios
Director 
de
Artículos 
Especiales
Productos de 
Papel
Director
Alimentos 
Congelados
Director
Jabones y 
Detergentes
Director
Director de 
Cosméticos
18
1
Decano de Facultad
de Empresariales
Decano Asociado
Programas
Catedrático
Departamento
de Dirección 
de Empresas
Catedrático
Departamento
de Marketing
Catedrático
Departamento
de Finanzas
Catedrático
Departamento
de Contabilidad
Catedrático
Departamento de
Riesgos y Seguros
Director de
programas
licenciatura
Director de
programas
externos al
campus
Director del
programa
MBA
Director del programa
de pequeñas y 
medianas
empresas
Dentro de la organización virtual existe una
organización central que desempeña algunas
funciones críticas para las cuales la organización
está particularmente bien adaptada. Las
funciones externas a este área central de
competencia, pueden llevarse a cabo a través de
empleados temporales o contratados, o pueden
delegarse a otras empresas con las que la
organización central ha formado alianzas o
vínculos de afiliación. La organización central
mantiene estas relaciones únicamente mientras
sean productivas o beneficiosas.
El lado negativo de la organización virtual, es
que la organización central posee un menor
control que una organización convencional.
18
2
Charles Handy denominó organización federal a
un diseño que en cierto modo es una extensión
del diseño divisional basado en el producto y se
caracteriza por una pequeña organización
central que proporciona liderazgo y
planificación
Global, así como un número de subsidiarias
sueltamente afiliados. Aunque la organización
central ejerce un estrecho control financiero en
sus subsidiarias, éstas poseen gran libertad y
flexibilidad para dirigir el negocio.
18
3
Existen dos versiones típicamente asiáticas de
la organización federal y son el keiretsu
japonés, y el chaebol coreano.
Aunque tanta la naturaleza como la propiedad
de la empresa es distinta en cada uno de estos
diseños, el keiretsu y el chaebol son similares
en que implican a un gran número de
organizaciones afiliadas que se hallan unidas de
forma bastante flexible mediante una propiedad
cruzada.
18
4
El keiretsu son grandes familias o grupos de
organizaciones independientes que han sido la
clave del desarrollo y éxito económico japonés
posterior a la Segunda Guerra Mundial.
Antes de la Segunda Guerra Mundial, el sistema
político y económico del Japón estaba
dominado por los zaibatsu, es decir, empresas
de orientación familiar que ostentaban gran
poder.
18
5
Un número reducido de grandes zaibatsu
dominaba la economía japonesa y su poder se
extendió más allá de los negocios, alcanzando
áreas gubernamentales y políticas, haciendo
que muchos líderes zaibatsu ejercieran roles
relevantes en el gobierno.
El finalizar la Segunda Guerra Mundial, las
fuerzas de ocupación norteamericanas,
destruyeron los zaibatsu, aunque algunos de
ellos se recuperaron y se convirtieron en lo que
conocemos actualmente como keiretsu.
18
6
En el centro de los keiretsu se hallan los
principales bancos y empresas comerciales. Estas
empresas centrales actúan de manera similar a
los holdings en Estados Unidos. Las empresas
miembros son entidades independientes unidas
mediante propiedad cruzada de acciones, juntas
directivas solapadas y acuerdos de carácter
formal e informal.
El valor de los keiretsu para las firmas miembro,
es que trabajan conjuntamente de manera
cooperativa para asegurar la competitividad y
viabilidad de cada una de ellas.
18
7
Los estrechos vínculos entre
proveedores y fabricantes, pueden
llegar a ser ineficientes y
demasiado rígidos en épocas donde
es necesaria la flexibilidad y la
reducción de costes. Sin embargo,
los keiretsu han proporcionado un
gran impulso a la economía
japonesa.
18
8
Los chaebol coreanos constituidos con la
cooperación y el apoyo del gobierno, son
agrupaciones familiares de negocios, siendo
el conjunto de empresas generalmente grande
y diverso. La propiedad cruzada y los vínculos
familiares duraderos son la esencia del
chaebol.
Su base en la propiedad familiar es similar a
los zaibatsu japoneses. Sin embargo, mientras
los zaibatsu previos a la Segunda Guerra
Mundial ejercían un rol de control sobre el
gobierno, en el chaebol la situación es
opuesta, pues la continuidad de sus
operaciones depende del apoyo y la
18
9
El sistema chaebol presenta seis
características distintivas:
1. Control y gestión familiar: gran número de
líderes de divisiones y subsidiarias son
miembros familiares.
2. Liderazgo paternalista: un líder central con
autoridad casi absoluta, separación entre
el consejero delegado y las divisiones más
bajas de la organización, figura
paternalista, preocupación sobre el
bienestar de los empleados.
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0
3- Planificación y control
centralizados: visión centralizada
de los distintos holdings, proceso
de toma de decisiones centralizado.
4- Orientación emprendedora: