El lado humano de las Empresas

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EL L ADO HUMANO DE
l a s EMPRESAS
edición anotada
Aplique la Teoría “Y” para lograr un
manejo eficiente de su equipo
Douglas McGregor
ACTUALIZADA Y CON NUEVOS COMENTARIOS
POR Joel Cutcher-Gershenfeld
TRADUCCIÓN
Ma. del Carmen Chávez García
Traductora profesional
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MÉXICO BOGOTÁ BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID
NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES MILÁN
MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LOUIS SIDNEY TORONTO
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Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción: Jacqueline Brieno Álvarez
Diagramación: María Elena Amaro Guzmán
EL LADO HUMANO DE LAS EMPRESAS
Aplique la Teoría “Y” para lograr un manejo eficiente de su equipo
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la primera edición en español por
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
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 Corporativo Punta Santa Fe
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 Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, 
 Delegación Álvaro Obregón
 C.P. 01376, México, D. F.
 Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Núm. 736
ISBN : 970-10-5871-2
Translated from the 1st English edition of
THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE (annotated edition)
By: Douglas McGregor
Copyright © MMVI by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
ISBN: 0-07-146222-8
1234567890 0987543216
Impreso en México Printed in Mexico 
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A mi esposa
Este libro está dedicado a Douglas McGregor y a todas las genera-
ciones de estudiantes cuyo trabajo ha sido y seguirá siendo profunda-
mente apreciado para El lado humano de las empresas.
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CONTENIDO
COMENTARIOS DEL EDITOR Y RECONOCIMIENTOS ........................................vii
PRÓLOGO A LA EDICIÓN ANOTADA ..................................................................... xi
por Edgar Schein
PRÓLOGO A LA EDICIÓN DEL VIGÉSIMO QUINTO ANIVERSARIO ............... xv
por Warren Bennis, 1985
PREFACIO .................................................................................................................... xxi
por Douglas McGregor, 1960
INTRODUCCIÓN A LA EDICIÓN ANOTADA ...................................................... xxv
por Joel Cutcher-Gershenfeld
PRIMERA PARTE Los Supuestos Teóricos de la Administración
 1. Administración y Conocimiento Científico ........................................ 3
 2. Métodos de Influencia y Control ....................................................... 19
 3. Teoría X: La Perspectiva Tradicional de Dirección y Control ............. 43
 4. Teoría Y: La Integración de Metas Individuales y 
 Organizacionales ................................................................................ 59
SEGUNDA PARTE La Teoría Y en Práctica
 5. Administración por Integración y Autocontrol .................................. 83
 6. Crítica a la Evaluación del Desempeño ............................................ 105
 7. Administración de Salarios y Promociones ....................................... 121
 8. El Plan Scanlon ............................................................................... 145
 9. Participación en Perspectiva ............................................................. 165
 10. El Clima Gerencial .......................................................................... 179
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 11. Relaciones entre el Personal y la Línea de Mando ............................ 197
 12. Mejorando la Colaboración entre el Personal y la Línea de Mando .. 213
TERCERA PARTE El Desarrollo del Talento Gerencial
 13. Un Análisis de Liderazgo ................................................................. 243
 14. Programas de Desarrollo de la Administración ................................. 259
 15. Adquisición de Habilidades Gerenciales en el Salón de Clases ......... 281
 16. El Equipo Gerencial ........................................................................ 307
CONCLUSIÓN .......................................................................................................... 327
CONCLUSIÓN A LA EDICIÓN ANOTADA ........................................................... 331
Por Joel Cutcher-Gershenfeld
APÉNDICE Material Archivado
Douglas McGregor, “On Leadership”, Antioch Notes,
vol. 31, núm. 9, mayo 1, 1954. .............................................................. 335
Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” in
Adventure in Thought and Action, Proceeding of the Fifth
Anniversary Convocation of the MIT School of Industrial
Management, junio, 1957, págs. 23-30; también (en forma condensada) 
The Management Review, vol. 46, núm. 11, 1957, 22-28 ....................... 341
“Storm over Management Doctrines”, Business Week,
enero 6, 1962, 72-74 .............................................................................. 357
MIT Faculty Resolution, 1964 ............................................................... 363
Thomas Kochan, Wanda Orlikowski y Joel Cutcher-
Gershenfeld, “Beyond McGregor’s Theory Y: Human
Capital and Knowledge-Based Work in the 21st Century
Organization, “Thomas Kochan y Richard Schmalensee,
eds. Management: Inventing and Delivering its Future,
Cambridge, Mass, MIT Press, 2003. ...................................................... 365
ÍNDICE ................................................................................................... 403
[vi] Contenido
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[vii]
COMENTARIOS DEL EDITOR
Y RECONOCIMIENTOS
Ocuparse del lado humano de la empresa es un reto duradero. Cuando Douglas McGregor escribió este texto clásico en 1960, su concepción 
de la Teoría Y ayudó al lanzamiento de lo que entonces se definió como 
“el movimiento de las relaciones humanas”. La Teoría Y sirvió como el 
contrapunto a los supuestos autoritarios y orientados al control de la Teoría 
X sobre las personas. Hoy en día los sistemas de trabajo manejadas por el 
conocimiento y las estrategias de negocios de bajo costo chocan por estos 
supuestos básicos: ¿son las personas el motor que crea valor o un costo 
que recortar cuando es posible? Al presentar esta edición anotada nuestro 
objetivo es promover un diálogo continuo y más profundo sobre estas 
preguntas centrales.
Lanzándonos a este volumen hay un nuevo prólogo escrito por Ed 
Schein, quien fue reclutado por Douglas McGregor para formar parte 
del cuerpo docente de MIT en 1956. Los comentarios de Ed son inme-
diatamente prácticos, proporcionando tres ejemplos vívidos para ilustrar 
la interdependencia de la Teoría Y, el liderazgo fuerte y autoritario, una 
cultura corporativa e impositiva y los papeles esenciales de la confianza y 
respeto en varios papeles de auditoria.
También desde el principio del volumen hemos vuelto a imprimir el 
prólogo original de Douglas McGregor y el prólogo escrito por Warren 
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Bennis para la edición del vigésimo quinto aniversario del libro. Warren 
fue alumno de McGregor en MIT y ha escrito extensamente celebrando el 
trabajo de McGregor. Al final del volumen hay una selección de documen-
tos históricos, artículos y otros materiales de importancia.
Una nueva introducción del editor ofrece amplios comentarios sobre la 
pasada, actual y continua importancia del libro. Dos tiposde anotaciones 
aparecen a lo largo del volumen. Primero, cada capítulo se presenta con 
uno o dos párrafos que representan un breve resumen de los temas clave 
del capítulo, basado en citas directas del texto. El objetivo es la fidelidad a 
la voz de McGregor y resaltar ciertas “joyas” del capítulo. Después, dentro 
de cada capítulo, se presentan notas seleccionadas a lo largo del texto. 
Algunas se ofrecen para relacionar los escritos de McGregor a los conoci-
mientos previos o posteriores. Otras sirven para resaltar las ideas clave que 
son de particular importancia hoy en día. En otros casos, las notas invitan 
al diálogo entre el lector y el texto de McGregor. Se intercalan historias y 
comentarios de estudiosos y profesionales. Las notas a pie de página están 
numeradas como en el texto original: las nuevas se indican con un aste-
risco. De principio a fin, existe una predisposición admitida hacia MIT 
y un poco hacia Antioch, que refleja los círculos del conocimiento y la 
práctica que han emanado de las universidades en donde McGregor estuvo 
la mayor parte de su carrera.
Quisiera agradecer a los participantes en las comidas en MIT del 
Grupo de Estudios Organizacionales (OSG, por sus siglas en inglés) y 
del Instituto para las Relaciones Trabajo y Empleo (IWER, por sus siglas 
en inglés), en donde tuvimos breves conversaciones antes de esta publi-
cación. También quiero reconocer los materiales y comentarios con los 
contribuyeron Deborah Ancona, Lotte Bailyn, Stephen Barley, Betty 
Barrett, Warren Bennis, Matthew Bidwell, Dennis R. Briscoe, Diane Bur-
ton, Dennis Dabney, Steve Deneroff, Michael Diamond, David Eller-
man, John-Paul Ferguson, Scott Highhouse, Bill Jaeger, Naresh Khatri, 
Gideon Kunda, Roger Komer, Steven Lipworth, John Lubans, Ron May, 
Larry Nirenberg, Sally Payne, Margaret Philips, Larry Prusak, Benjamin 
Schneider, John Shin, Abe Siegal, Stephen Sleigh y Anil Verma. Qui-
siera agradecer en particular a George Strauss, quien compartió muchas 
reflexiones de sus estudios de postgrado con Douglas McGregor. También 
[viii] El lado humano de las empresas
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quisiera agradecer a David Jacobs, quien ha escrito sobre la moral y las 
dimensiones basadas en el valor del trabajo de McGregor y quien nos 
apremia a prestar más atención a los aspectos más “reformistas” y “radica-
les” de la Teoría Y. Thomas Kochan y Robert McKersie hicieron extensos 
y sentidos comentarios y sugerencias sobre este manuscrito, exhortando a 
una discusión más profunda sobre los supuestos centrales relevantes para 
los retos actuales. También estoy profundamente agradecido por la con-
tagiosa alegría y entusiasmo que trajo al proyecto Barbara Gellman-Dan-
ley, presidenta de la Antioch University McGregor. Quisiera agradecer a 
Maggie Tsui, quien realizó el análisis de las citas, y a la bibliotecaria de 
IWER, Anita Perkins, quien ayudó en la identificación de los materiales 
de archivo. También se debe reconocimiento a los dos nietos de Douglas 
McGregor, Greg y Phil Colvard, quienes rastrearon los registros familiares 
y encontraron las fotografías que hemos podido incluir en la portada de 
este libro. Finalmente, se debe un reconocimiento especial a Ed Schein 
por escribir el nuevo prólogo de esta edición, que seguramente clarificará 
y ampliará aún más el legado de Douglas McGregor.
Al presentar este volumen, quisiera expresar un particular agradeci-
miento a Jeanne Glasser quien tuvo la visión original de lo que sería este 
libro. Ha sido un placer y un honor trabajar al servicio de esa visión. 
Agradezco también al equipo de producción por haber creado un libro 
tan magnífico.
Particularmente, los valores articulados por Douglas McGregor están 
entre los valores que sustentan mi matrimonio, que trabajo para infun-
dir como padre, que me fueron inculcados de niño y que son parte de 
mi herencia. De modo que este reconocimiento no estaría completo sin 
expresar mi más profundo aprecio por el apoyo y el compromiso de estos 
valores con mi esposa, Susan; mis hijos, Gabriel y Aaron; mis hermanos, 
Neil y Alan; y mis padres, Walter y Gladys. De hecho, no debe existir una 
distinción entre los valores y supuestos sobre las personas que promove-
mos a través de una empresa de negocios y los valores y supuestos acerca 
de las personas que guían el balance de nuestras vidas. Al final de El Lado 
Humano de la Empresa, McGregor nos invita a llevar a cabo “el potencial 
de colaboración inherente en los recursos humanos de la industria” para 
facilitar un modelo para los gobiernos y las naciones. Al final, él vio el 
Comentarios del editor y reconocimientos [ix]
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recorrido a El lado humano de las empresas como un viaje para hacer del 
mundo un lugar mejor. Espero que esta nueva edición anotada nos ayude 
a lo largo del camino.
[x] El lado humano de las empresas
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[xi]
P R Ó L O G O A L A E D I C I Ó N A N O T A D A
EDGAR SCHEIN
CONCRETANDO LA TEORÍA Y
Algunos Casos Ejemplo y Lecciones Importantes
Las personas han leído acerca de las Teoría X y Teoría Y durante ya cua-renta y cinco años, pero creo que aún no entienden totalmente lo que 
estas teorías significan en la práctica. Propongo, por lo tanto, en este corto 
ensayo ilustrarlas en lugar de hablar sobre ellas.
CASO 1: EL ESTEREOTIPO DEL EJÉRCITO
COMO TEORÍA X
En los años setenta la Sloan School de MIT estuvo involucrada en un 
programa de administración para almirantes ascendidos recientemente en 
el Naval War College. Eran capitanes de barcos que eran asignados a posi-
ciones administrativas superiores en el Pentágono. Cuando Dick Beckhard 
y yo diseñamos este curso, anticipamos que una de las áreas más importan-
tes de interés sería cómo administradores que estaban acostumbrados a la 
autoridad absoluta dominarían el convertirse en miembros de una nueva 
jerarquía en la cual estarían en la parte más baja en lugar de arriba. Si ser 
un autócrata significaba mantener la Teoría X tendríamos una tarea difícil 
al entrenarlos para su nuevo papel.
Teníamos un cuestionario disponible que hacía a las personas una 
serie de preguntas diseñadas para provocar sus supuestos X o Y, y con-
tábamos con algo de información acerca de los administradores de otras 
industrias. Al aplicar este cuestionario clase tras clase a los nuevos almi-
rantes nos sorprendió encontrar que ellos eran consistentemente más 
altos en supuestos de la Teoría Y que los grupos industriales que había-
mos examinado.
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Al conocer a estos almirantes como individuos y escuchar sus historias 
de lo que el liderazgo es en la Marina, fue obvio que el mando no significa 
automáticamente control. Estos almirantes estaban perfectamente cons-
cientes de lo importante que era para ellos confiar en sus subordinados 
porque dependían de ellos. Sabían que los sistemas de control que provoca-
ran desconfianza fracasarían. Y ellos nos contaron historias sobre cómo los 
comandantes que tenían una orientación hacia la Teoría X o se convertían 
en un manojo de nervios (como el Capitán Queeg en la novela elThe Caine 
Mutiny) o no serían ascendidos a niveles superiores. Estaba claro que entre 
cuanto más alto estuvieras fuera era más importante ser una persona de 
Teoría Y, incluso si la tarea requería actuar autocráticamente (es decir,
de manera decisiva).
lección 1. Tenemos que cuestionar nuestro estereotipo que al tener una 
autoridad total y teniendo que actuar autocráticamente en momentos sig-
nifica que usted es una persona de Teoría X. Ser autocrático tiene más que 
ver con la tarea a mano que con los supuestos sobre las personas. Los líde-
res de Teoría Y actúan autocráticamente cuando la tarea así lo demanda. 
Muchas organizaciones, especialmentemilitares, se etiquetan como Teoría 
X debido a que tienen controles bastante estrictos. Sin embargo, sin exami-
nar las tareas y a los ejecutivos, no se puede suponer que sean Teoría X.
lección 2. En nuestros modelos de administración, debemos separar 
mando y control en lugar de relacionarlos siempre. El mando es consis-
tente con la Teoría Y. Es en el concepto de control en el que tenemos que 
distinguir controles que suponen confianza (Teoría Y) de los controles 
que suponen que el empleado siempre se aprovechará a menos de que 
esté vigilado de cerca con controles de asistencia, inspecciones aleatorias 
y similares (la esencia de la Teoría X). Confiar en las personas no significa 
renunciar al control.
CASO 2: KEN OLSEN: UN EJEMPLO DE
EMPRESARIO DE TEORÍA Y
Tuve la oportunidad de trabajar con Ken Olsen, el fundador de Digi-
tal Equipment Corporation por[DEC], durante más de veinticinco años 
[xii] El lado humano de las empresas
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(Schein, 2003)*. Aunque la compañía al final fracasó como una entidad 
económica, sus graduados siguen reconociendo que la vida en DEC era 
increíblemente inspiradora y ellos atribuyen sus buenas experiencias y los 
treinta años de éxito de DEC a la libertad y sentido de responsabilidad que 
engendró el estilo de administración de Ken Olsen.
En mi libro sobre la historia de DEC, doy ejemplos de cómo se ve el 
verdadero estilo de administración de la Teoría Y y en qué supuestos se 
basa. Ken Olsen creyó que se empieza con las mejores y más brillantes per-
sonas, que se crea un proceso para la toma decisiones basado en el debate 
y en tener que vender las ideas a otras personas brillantes, que se pide a la 
gente que proponga lo que hará y, si es aprobado, que tendrá y ejercerá la 
responsabilidad de hacerlo, que la gente aprenderá a vigilarse ellos mismos 
y reportar en caso de que las cosas no vayan de acuerdo a lo planeado (por 
lo cual no es necesario vigilarlos todo el tiempo), y que la gente se com-
portará de manera ética todo el tiempo con respecto a los clientes y entre 
ellos. Mentir u ocultar información era el peor pecado.
Con el éxito y el crecimiento, los problemas surgen entre varios grupos 
que se han convertido en imperios, resaltando algunas de las limitaciones 
de la continua administración dando una libertad total. Pero la fe de Ken 
Olsen en las personas nunca vaciló y su éxito al crear una organización 
innovadora durante más de treinta años es incomparable. Lo que al final 
destruyó a DEC fue una guerra entre grupos de ingeniería que trataban de 
anticipar a dónde se dirigía el mercado de computadoras de creciente con-
sumo. Lo que se necesitaba, si la entidad económica hubiera sobrevivido, 
era un mando fuerte, pero no controles del tipo de la Teoría X.
CASO 3: CÓMO SER UN AUDITOR ÚTIL
Uno de los ejemplos más poderosos de McGregor sobre el pensamiento de 
la Teoría Y era su análisis sobre cómo la auditoría y los sistemas de control 
deben funcionar. Señaló que en la mayoría de las organizaciones el auditor 
bajaría a alguna unidad de producción, encontraría algunos problemas y los
* Edgar H. Schein, Paul J. Kampas, Peter Delisi y Michael Sonduck, (eds), DEC 
is Dead, Long Time DEC: The lasting Legacy of Digital Equipment Corporation, San 
Francisco: Berrett-Koehler (2003).
Prólogo a la edición anotada [xiii]
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reportaría a su superior, quien enviaría la información hacia la cadena de 
auditoría. Entonces la información cruzaría hacia la dirección de operacio-
nes, que enviaría la información hacia la cadena operativa, en donde con 
el tiempo aterrizaría en la oficina del supervisión del grupo de producción 
cuyo trabajo estaba cuestionado. El supervisor entonces llamaría al empleado 
o grupo y preguntaría por qué hacían lo que hacían, con frecuencia pillan-
do al grupo desprevenido y haciendo sentir a sus miembros observados por 
el Big Brother [el Gran Hermano]. McGregor también señaló que un largo 
periodo de tiempo habrá transcurrido desde que el problema haya identifi-
cado hasta que el grupo es confrontado con esta información.
McGregor propuso algo que, en ese momento, parecía muy radical pero 
que hoy en día es más común: que cuando el auditor descubra el problema, 
deberá hacerlo del conocimiento del grupo operativo desde el principio, aún 
antes de informarlo a su propio jefe de auditoría. En la mayoría de los casos 
esto llevó a atender los problemas inmediatamente, en lugar de semanas o 
meses más tarde. Hizo sentir a los empleados que la auditoría estaba allí para 
ayudarlos, no para “atrapar” a las personas haciendo las cosas mal. El reporte 
subiría después la escalera de auditoría para que la información pudiera 
ser recopilada sobre asuntos problemáticos más grandes, pero al nivel local 
las cosas podían ser arregladas de manera oportuna y sin crear una imagen 
de la auditoría como un grupo al que se debía temer. McGregor apuntó
contundentemente que, si se llegaba a temer a la auditoría, esto motivaría a 
los empleados a esconder aspectos de su trabajo, llevando a la proliferación 
de problemas en lugar de su solución.
La transparencia, el trabajo en equipo y la responsabilidad son con 
frecuencia valores pregonados en el clima industrial de hoy. El problema 
es que esos valores no pueden ejercitarse en un ambiente creado por admi-
nistradores de la Teoría X. Si realmente deseamos un comportamiento más 
responsable, transparente y orientado al equipo, por mucho la mejor forma 
de lograrlo es empezar con un administrador que sostenga profundamente 
los supuestos de la Teoría Y, y sacar a todos los administradores de la Teoría 
X fuera del sistema tan pronto como sea posible.
Edgar Schein
Profesor Académico de Administración en Sloan
Sloan School of Management, MIT
[xiv] El lado humano de las empresas
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[xv]
P R Ó L O G O A L A E D I C I Ó N D E L V I G É S I M O 
Q U I N T O A N I V E R S A R I O
WARREN BENNIS
De vez en cuando, alguien encapsula una idea oportuna en términos tan asombrosos que la idea penetra la conciencia general. Es el caso de 
este libro. El trabajo fundamental de Douglas McGregor, su primer y único 
libro. Me siento tan privilegiado al ser invitado a escribir este prólogo.
Doug McGregor fue una figura que hizo época en su propio tiempo, y 
en ese sentido continua siéndolo. Creó un “nuevo sabor” a lo largo de todo 
el campo de la administración y los campos más nuevos de “conducta orga-
nizacional” y “desarrollo de la organización”. Uno puede estar de acuerdo 
o en desacuerdo con sus escritos, pero éstos siempre están allí como algo a 
lo que se puede disparar o aspirar, dependiendo el punto de vista de uno. 
Todos los que vivimos y trabajamos en grandes escenarios organizados 
—profesionales y estudiosos por igua— cantamos sus jubilosos cánticos, 
lamentamos su popularidad o cuestionamos su validez. Tal como cualquier 
economista, a sabiendas o no, paga sus derechos a Keynes, todos nosotros 
somos, de una manera u otra, discípulos de McGregor.
Cuando digo que El lado humano de las empresas creó un “nuevo sabor”, 
lo hago completamente en serio, ya que este libro, más que cualquier otro 
libro sobre administración, cambió un concepto completo del hombre 
organizacional y lo reemplazó con un nuevo paradigma que acentúa las 
capacidades humanas, enfatiza el crecimiento humano y eleva el papel del 
humano en la sociedad industrial. Tal vez más importante, un segmento 
grande del campo profesional de Doug (y mío) operaba en un ambiente 
que él creo y del cual este libro establece las bases. Mucho del trabajo que 
continua hoy en día no podría haber sucedido si este libro no se hubiera 
escrito.
Nada de lo que McGregor escribió antes o después de este libro fracasó 
en reflejar, de una forma u otra, su marca registrada posteriormentedesa-
rrollada e inmortalizada hoy con la simple inicial “Y”.
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Su famoso discurso sobre la “Teoría Y” fue pronunciado durante el 
Quinto Aniversario de la Asamblea de la Alfred P. Sloan School of Mana-
gement de MIT en abril de 1957. El título de ese discurso fue “El Lado 
Humano de la Empresa” y fue bajo ese título que McGregor publicó su 
libro en 1960, hace sólo veinticinco años.
¿Qué dijo McGregor para cautivar al público gerencial al que se diri-
gía? Básicamente, nos pedía a todos nosotros, interesados en empoderar y 
motivar a la fuerza de trabajo, que examináramos nuestros supuestos (tanto 
implícitos como explícitos) sobre la forma más efectiva de manejar personas. 
Después, propuso una nueva teoría del ser humano (en parte influenciada 
por los teóricos de la psicología de la “autoactualización”, especialmente por 
Abraham Maslow), una nueva teoría de poder y un nuevo juego de valores 
que guiarían el espíritu del lugar de trabajo industrial.
Todos los temas que formaron su trabajo inicial y los que culminaron 
en El lado humano de las empresas pueden verse y están reflejados en prác-
ticamente todos los libros escritos sobre administración hoy en día. Pueden 
resumirse, creo, con las siguientes proposiciones:
➤ Participación activa de todos los involucrados.
➤ Una preocupación trascendente con la dignidad, el valor y el creci-
miento individual.
➤ Reexaminación y resolución del conflicto entre las necesidades indivi-
duales y las metas organizaciones, a través de relaciones interpersonales 
efectivas de superiores y subordinados.
➤ Un concepto de influencia que no se base en coerción, compromiso, 
evasión o elusión, seudoapoyo, o regateo, sino en transparencia, con-
frontación y “arreglando” las diferencias.
➤ La creencia de que el crecimiento humano es autogenerado y fomen-
tado en un ambiente de confianza, reacción y relaciones humanas 
auténticas.
Esta última proposición sobre la “retroalimentación” me recuerda una 
anécdota personal (y reveladora) acerca de Doug. Me parece que él siempre 
estuvo abierto a la experiencia, a la retroalimentación: no parecía necesitar 
de la protección que la mayoría de nosotros desarrollamos cuidadosamente. 
Este deseo por la retroalimentación empezó aparentemente en los princi-
[xvi] El lado humano de las empresas
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pios de su carrera ya que poco después de empezar a enseñar en Harvard 
en 1935, pidió ayuda y consejo a uno de sus profesores superiores sobre 
su estilo de enseñanza. Luego de varios párrafos de alabanza, el profesor, 
Gordon Allport escribió:
Los únicos puntos posibles que creo que usted puede aprender 
todavía son (1) no tintinee monedas y llaves, (2) mantenga las 
manos fuera de los bolsillos, impedirá esto automáticamente, (3) 
en general, los pies pertenecen al piso en lugar del escritorio de 
clase (aunque estoy consciente del encanto de la informalidad 
especialmente en una personalidad como la suya...), (4) el pro-
blema que tendrá el próximo año es lograr un marco teórico en el 
cual poner cosas. Yo no he triunfado muy bien en doce años con 
esta difícil tarea.
Doug nunca triunfó en mantener sus pies fuera del escritorio y cuando 
fue presidente del Antioch College esto ofendió las sensibilidades de los 
estudiantes, pero él conquistó el hábito de tintinear a menos que se impa-
cientara por invitados que se quedaran demasiado tiempo. Finalmente, él 
construyó “el marco teórico en el cual poner cosas”, el cual resultó en este 
libro.
Regresando a los temas principales en este libro, agregaría esto: al final, 
el empleado debe tomar la responsabilidad de su propio crecimiento. 
McGregor no toleraría un “seudocrecimiento” forzado sobre el individuo 
por un administrador demasiado entusiasta —sin importar qué tan bien 
intencionado— que manipula, o por un sádico que utiliza el miedo como 
una muleta para esconder sus miedos personales. El crecimiento es orgá-
nico, natural. Lo mejor que puede hacer un líder es entender las condi-
ciones creando un clima de crecimiento y haciendo todo lo posible para 
regarlo. El líder sólo interviene rara vez, y con un gran riesgo.
El lado humano de las empresas facilitó, si no es que influyó directamente, 
un número de desarrollos relacionados en la práctica de la administración. 
La utilización de “grupos de encuentro” (o “grupos T”, entrenamiento de 
sensibilidad y así sucesivamente) empezaron en serio en organizaciones rea-
les, en la línea y auténticas después de la publicación de este libro. Ayudó 
suministrando la muy necesitada teoría que pudiera traducir un modelo 
Prólogo a la edición del vigésimo quinto aniversario [xvii]
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de cambio de “grupo pequeño”, básicamente uno interpersonal, de una 
situación artificial de laboratorio, distante en tiempo y en espacio de la 
sudorosa y plebeya vida día a día del mundo real, a organizaciones fun-
cionales intactas. El trabajo de Peters y Waterman, Ouchi, Kanter, Likert, 
Argyris, Schein, Blake y Mouton, Beckhard, Shepard y demasiados más 
para mencionarlos aquí, deben en gran parte su aceptación y desarrollo a 
este libro.
Adicionalmente, los campos más nuevos de comportamiento y desa-
rrollo organizacionales emergieron de la tradición establecida por McGre-
gor que han madurado desde entonces en una importante área de teoría, 
investigación y práctica. Un ejemplo de las consecuencias prácticas de este 
desarrollo es el establecimiento de nuevos departamentos y vicepresiden-
tes corporativos de desarrollo organizacional DO (OD, por sus siglas en 
inglés). Estos departamentos y ejecutivos tienen como principal responsa-
bilidad la inspección y promoción de los ambientes de trabajo que facilitan 
las respuestas de la Teoría Y.
Que este libro haya atraído discípulos y críticos devotos no debe ser una 
sorpresa. Tenía que suceder. Por supuesto, hubo algunos que criticaron el 
libro porque detectaron en él (muy correctamente) un estilo de comporta-
miento antitético a su propio sistema de valores.
Básicamente, el punto neurálgico que tocó este libro tiene que ver con 
la premisa de fondo del libro, la cuestión que trata, es decir los supuestos 
sobre el comportamiento humano. Los detractores de McGregor, ahora 
silenciosos de alguna manera por los resultados de su fracasado liderazgo, 
se preguntaban cómo un administrador de la Teoría Y podría manejar un 
ferrocarril. Ellos cuestionaban si un líder podría escuchar tanto sin parecer 
pasivo, débil o demasiado “permisivo”. Ellos se preguntaban cómo una 
filosofía de administración que “cediera” las prerrogativas de la toma de 
decisiones a los subordinados pudiera funcionar. Eso suena sospechosa-
mente parecido al comunismo, escribió un crítico a principios de la década 
de los años sesenta.
Ésas no son críticas inventadas; representan sólo un muestreo mode-
rado de las respuestas típicas. La del comunismo es (o era) expresada con 
frecuencia y sin lugar a dudas es la menos relevante para el argumento de 
McGregor. Él firmemente sostenía la rendición de cuentas y responsabili-
[xviii] El lado humano de las empresas
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dad del liderazgo de la organización formal. “Igualdad de poder”, término 
aplicado a la Teoría Y por algunos de sus críticos, simplemente no soporta 
una inspección crítica. McGregor nunca insinuó o dio a entender alguna 
entrega de poder.
Ciertamente, él expuso que una relación entre líder-seguidor confiada, 
abierta y honesta suma, en lugar de restar, la habilidad del líder de influen-
ciar a la fuerza laboral. (Lo que también significa que suma a la habilidad 
del subordinado para influir en su superior).
Doug McGregor era un genio, no necesariamente por la originalidad 
de sus ideas, que estaban con frecuencia“en el aire” o desarrolladas por 
similares espíritus creativos. Era un genio porque tenía claridad de mente, 
una rara empatía por los administradores y un instinto para la metáfora 
correcta que justificaba y establecía una idea nueva.
Las ideas siempre son inventadas antes de que sus creadores den 
con ellas. Seguramente existió una “crisis de identidad” mucho antes 
de que Erickson acuñara la frase. La Teoría X y la Teoría Y existieron 
antes que McGregor, pero él les dio nombre y las etiquetó. Me viene a 
la mente el viejo chiste acerca del árbitro en la parte baja de la última 
entrada del juego final de la Serie Mundial. El marcador está empatado, 
las bases llenas, dos outs y el bateador tiene un conteo 3-2. La bola 
es lanzada y el árbitro duda. El bateador se voltea enojado y le grita: 
“bueno, ¿qué diablos fue?” Y el árbitro responde: “¡No es nada hasta 
que yo la denomine!”.
“Denominar” en la ciencia y en la práctica requiere no sólo de esos 
otros atributos extraordinarios de McGregor sino ese elemento importante 
y decisivo: el coraje. Él tuvo el coraje de denominarla, y en abundancia.
McGregor fue también un genio en la influencia directa que tenía 
sobre tantos de nosotros aprovechándonos de sus ideas y de su coraje. En 
un artículo reciente sobre los diez líderes más importantes en el campo 
del desarrollo organizacional, ocho de los diez, al preguntarles cuál había 
sido la influencia más importante en sus carreras señalaron a Douglas 
McGregor (e indirectamente, a este libro). Más relevante, cuando lee-
mos que General Motors, tal vez la organización con mayor influencia 
en el mundo, está tratando de moverse hacia una cultura corporativa de 
Prólogo a la edición del vigésimo quinto aniversario [xix]
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la Teoría Y, podemos entender completamente el impacto de este libro. 
Solía ser que la anticuada filosofía de administración de GM podía ser 
resumida en esta frase: “¡NO PIENSES, TONTO, HAZ LO QUE SE 
TE DICE!”. Ahora en la planta Buick City de GM, así como en otras, 
hay un credo muy diferente: “¡PIENSA! NO TE VOY A DECIR QUÉ 
HACER”.
Se llama administración participativa. Su antepasado es la Teoría Y. En 
1950, McGregor escribió:
De todo esto ha llegado el primer reconocimiento claro de un 
hecho ineludible: no podemos forzar con éxito a las personas a 
trabajar por los objetivos de la administración. La antigua con-
cepción de que las personas hacen el trabajo del mundo sólo si 
ellos son forzados a hacerlo mediante amenazas o intimidación, 
o mediante métodos autoritarios de paternalismo camuflados, ha 
estado sufriendo de una persistente enfermedad mortal durante un 
cuarto de siglo. Aventuro decir que estará muerta en la próxima 
década.*
Él era característicamente optimista acerca de la muerte del autorita-
rismo, pero era infalible, como de costumbre, al poner su dedo en el tema 
correcto en el momento correcto. Podría haber ayudado a causarla mucho 
antes, de haber vivido. Somos muchos los que creemos que la decisión de 
McGraw-Hill de reeditar esta obra maestra ocasionará lo inevitable un 
poco antes de lo que aún Doug predijo.
Warren G. Bennis
Profesor de Administración y Organización
Distinguido con The Joseph DeBell
University of Southern California
School of Business Administration
* De una comunicación personal.
[xx] El lado humano de las empresas
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P R E F A C I O
DOUGLAS McGREGOR
Hace algunos años, durante una reunión de la Comisión Asesora de la Facultad de Administración Industrial de MIT, Alfred Sloan planteó 
algunas preguntas relacionadas con el tema de si los administradores exi-
tosos nacen o se hacen. Como él, yo era consciente de que sus preguntas 
no tenían una respuesta fácil. Sin embargo, el debate sirvió para agudizar 
cierto interés que yo había tenido por algún tiempo en una inspección 
sistematizada de varios supuestos comunes pero inconsistentes sobre lo que 
hace a un administrador.
En 1954 la Fundación Alfred P. Sloan nos otorgó a Alex Bavelas y a mí 
una beca para explorar más ampliamente algunas de estas ideas. El interés de 
Bavelas yacía en algunos experimentos de laboratorio, mientras que el mío 
se centraba en la investigación de la industria, pero ambos tenían el enfoque 
común en una teoría de administración más adecuada.
Después de que Bavelas fue a los Laboratorios Bell en 1956, el tra-
bajo del laboratorio decayó. Yo no soy un experimentador. Otro colega, 
Teodore M. Alfred y yo continuamos un estudio comparativo de la 
operación de los programas de desarrollo de la administración en varias 
empresas grandes. Los sujetos eran un grupo formado por ex catedráti-
cos de Sloan, pero nuestros estudios se extendieron ampliamente en sus 
empresas mientras buscábamos aprender más de la forma en la cual las 
teorías y prácticas en diferentes organizaciones influyen en la formación 
de administradores.
Estos estudios todavía no se terminan, pero este libro resultó de ellos y 
en gran parte es el fruto de las preguntas del señor Sloan y la oportunidad 
de dedicarme a ellas costeada por la Fundación Alfred P. Sloan.* 
* Con el fin de un mejor desarrollo de administradores exitosos, Alfred P. Sloan finan-
ció el desarrollo de “una teoría de administración más adecuada”. Esta relación entre 
la teoría y la práctica está en el corazón de El lado humano de las empresas.
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[xxi]
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Me parece claro que la formación de los administradores, en la 
medida en lo que ellos se forman, es hasta un mínimo grado el resultado 
de los esfuerzos formales de los administradores para el desarrollo de la 
administración. Es a un grado mayor el resultado de la concepción de 
la administración, de la naturaleza de su tarea y de todas las políticas y 
prácticas que se traducen para llevar a cabo esta concepción. La forma 
en que administra un negocio determina en gran parte qué personas 
parecen tener un gran “potencial” y cómo se desarrollan. Empezamos 
un camino equivocado cuando procuramos estudiar el desarrollo de la 
administración en términos de la maquinaria formal de programas que 
llevan esta etiqueta.
Sin minimizar la importancia del trabajo realizado para mejorar la 
selección de personas con potencial gerencial, he llegado a la convicción 
de que algunos de nuestros problemas más importantes están en otra parte. 
Incluso si poseemos los métodos que nos permitan hacer un trabajo per-
fecto al seleccionar a hombres jóvenes con la capacidad para convertirse en 
altos ejecutivos, la ganancia práctica para la industria sería insignificante 
bajo las condiciones actuales. La razón es que no hemos aprendido lo sufi-
ciente acerca de la utilización del talento, acerca de la creación de un clima 
organizacional que contribuya al crecimiento humano. El hecho categórico 
es que estamos muy lejos de darnos cuenta del potencial representado por 
los recursos humanos que reclutamos hoy en día en la industria. Tenemos 
mucho que lograr respecto a la utilización antes de que mayores mejoras 
en la selección sean importantes.
Dos décadas después de la publicación de este libro, el Dr. W Edwards 
Deming se hizo eco de McGregor con sus mandatos: “No culpen a las 
personas, arreglen el sistema.”
Este volumen es un intento de sustanciar la tesis de que el lado humano 
de la empresa es “el todo de una pieza”, que los supuestos teóricos que la 
administración mantiene sobre controlar sus recursos humanos determinar 
el carácter total de la empresa. Ellos determinan también la calidad de sus 
generaciones de administración sucesivas. 
[xxii] El lado humano de las empresas
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Por supuesto que el proceso es circular y en ello yace la posibilidad y la 
esperanza del progreso futuro. La pregunta clave de la altaadministración 
es “¿cuáles son sus supuestos (implícitos así como explícitos) sobre la forma 
más efectiva para dirigir personas?”. Desde la respuesta a esta pregunta 
fluyen las respuestas a los cuestionamientos que el señor Sloan planteó en 
nuestra conversación sobre la formación de administradores, así como las 
respuestas a muchas otras preguntas que desconciertan y confunden a la 
administración mientras busca alcanzar con mayor éxito los objetivos eco-
nómicos de la empresa. Será obvio para el lector que yo pienso que muchos 
de nuestros actuales supuestos sobre la forma más efectiva de manejar a la 
gente están muy lejos de ser adecuados.
El profesor Anil Verma de la Universidad de Toronto (y alumno de 
Sloan) escribe que:
El prefacio/introducción del libro no sólo era memorable, sino que moldeó 
mi pensamiento durante décadas. McGregor consideró clave la forma en 
que el trabajo se estructura. Para él, las actividades del personal de reclu-
tamiento, valoración del desempeño, bonificaciones, etc., eran periféricas 
a menos que estuvieran diseñadas para apoyar la estructura de la organi-
zación del trabajo. Esta opinión se mantiene a diferencia de los enfoques 
actuales en el campo de los recursos humanos.
Me es completamente imposible reconocer individualmente la ayuda 
que recibí al desarrollar las ideas que se presentan aquí. Muchos colegas 
profesionales, pasados y presentes, y muchos amigos cercanos a la admi-
nistración me alentaron, criticaron e inspiraron durante veinte años. No 
puedo responsabilizarlos por lo que hay en este volumen, pero ellos me 
enseñaron la mayor parte de lo que ahora creo saber sobre la administra-
ción, las ciencias sociales y la relevancia de la última en la primera.
He tratado de proteger el anonimato de las compañías de las que se 
han tomado materiales ilustrativos. Sin embargo, me permito reconocer 
con profunda gratitud el tiempo que nos dedicaron al señor Alfred y a mí 
cerca de treinta académicos de Sloan y más de cien administradores en sus 
Prefacio [xxiii]
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compañías para contestar nuestras preguntas, la franqueza con la cual con-
testaron y el interés que estos hombres pusieron en nuestros estudios.
A Patricia Macpherson, mi secretaria, le debo mucho. Si no hubiera 
sido por su alegre paciencia reescribiendo y editando, este libro nunca se 
hubiera terminado.
Finalmente, para la Fundación Alfred P. Sloan, y para el señor Sloan 
personalmente, mi sincero agradecimiento, no sólo por el financiamiento 
que hizo posible este libro, sino por la libertad para perseguir mis intereses, 
no siempre inteligibles, adonde me llevaran.
Douglas McGregor
[xxiv] El lado humano de las empresas
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I N T R O D U C C I Ó N A L A
E D I C I Ó N A N O T A D A
Joel Cutcher-Gershenfeld
Como un faro a través de generaciones, las percepciones de Douglas 
McGregor sobre lo que denominó “el lado humano de la empresa” 
continúa revelando hoy en día verdades profundas sobre las personas 
y las organizaciones.
McGregor empieza este clásico de administración de 1960 con 
según parece, una simple pregunta: “¿Cuáles son sus supuestos (implí-
citos así como explícitos) sobre la forma más efectiva de manejar a la 
gente?”. En ese momento, esta pregunta impulsó una transformación 
fundamental en el trabajo de los estudiosos y los profesionales por 
igual. En la actualidad, es justo como pertinente.
Cuando se publicó El lado humano de las empresas, codificó los 
principios en el entonces incipiente movimiento de las “relaciones 
humanas” en administración. Al identificar dos supuestos opuestos 
sobre la naturaleza humana, lo que McGregor denominó “Teoría X” y 
“Teoría Y”, resaltó el papel de los supuestos y valores centrales en un 
sistema de administración. Expuso que: “Si existe un único supuesto 
que domine la teoría organizacional convencional es ése en la que 
la autoridad es central, medio indispensable del control gerencial” 
(página 24). De este modo, lanzó un debate en teoría y en práctica 
entre los sistemas de administración arraigados en la autoridad contra 
los arraigados en la influencia.
En ese tiempo, McGregor estaba desafiando la opinión preva-
leciente de que el control administrativo era necesario porque los 
empleados necesitaban ser “coaccionados, controlados, dirigidos, (y) 
amenazados con castigo para hacer que realicen esfuerzo adecuado 
[xxv]
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[xxvi] El lado humano de las empresas
para alcanzar los objetivos organizacionales” (página 45). Al centrar la 
atención en estos supuestos básicos, McGregor pudo identificar prác-
ticas populares —lo que llamó “trucos” y que hoy llamaríamos modas 
de administración— que no tenían fundamentos empíricos o teóri-
cos. Los límites de administración por objetivos, sistema de valuación 
de desempeño y esquemas simples de incentivos fueron revelados de 
manera clara. Estas prácticas se apoyaban en supuestos defectuosos o 
eran aplicados en formas que se apoyaban en supuestos defectuosos. 
¿Cuál era la alternativa?
McGregor ofreció la Teoría Y, a la cual emparejó con el supuesto 
de que los empleados son dignos de confianza y respeto con la idea de 
que, con el apoyo apropiado, los empleados estarían intrínsecamente 
motivados para hacer el mejor trabajo que pudieran. McGregor rechazó 
cualquier simple noción de reemplazar el acercamiento orientado al 
control con una administración permisiva. En su lugar, estaba com-
prometido con un proceso mucho más completo para avanzar la prác-
tica administrativa sobre la base de una teoría bien armada. Instó al 
desarrollo de una teoría de administración basada en los supuestos de 
actores interdependientes en organizaciones menos jerárquicas, quienes 
tienen que tener un mayor éxito basándose más en la influencia que 
en la autoridad.1 Ésta era una idea radical entonces y aún sigue a la 
vanguardia.
UN LEGADO DURADERO
Actualmente, la cuidadosa atención a los supuestos y valores centrales 
sigue siendo un legado duradero de este libro. El lado humano de las 
1 McGregor no empezó originalmente con la terminología “Teoría X” y “Teoría 
Y”. George Strauss, quien estudió en MIT bajo Douglas McGregor a mediados 
de la década de los años cuarenta, informa que, antes de acuñar estos términos 
estaba enfocado en el contraste entre lo que denominó acercamientos “aumenta-
tivos” y “deductivos” a la administración.
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Introducción a la edición anotada [xxvii]
empresas es un texto fundamental en los campos del comportamiento 
organizacional, desarrollo organizacional, relaciones industriales, 
administración de recursos humanos, psicología industrial/organiza-
cional, sociología organizacional, y otros. Ha generado extensiones, 
tales como la Teoría Z de William Ouchi, que buscaba incorporar 
supuestos basados en la estructura orientada a los clanes de la socie-
dad japonesa y lecciones de los modelos de administración enfocados 
a la calidad que han sido perfeccionados en muchas corporaciones 
japonesas.2 Ciertamente, McGregor anticipó parcialmente puntos 
clave de la Teoría Z en su debate sobre la relaciones entre el personal y 
la línea de mando, en donde establece, “Es probable que un día empe-
cemos a dibujar organigramas como una serie de grupos conectados 
en lugar de la estructura jerárquica de relaciones de ‘reporte’ indivi-
dual” (página 237). La propagación de sistemas de trabajo basados en 
equipos y el aumento de lo que algunos denominan la economía del 
conocimiento ha puesto una prima mayor al examinar estos supuestos 
subyacentes sobre lo que motiva a las personas en las organizaciones 
y en la sociedad.
Desafortunadamente, mucho de lo que se ha escrito actual-
mente, en publicaciones del campo académicoy en la prensa popu-
lar de negocios, otorga insuficiente atención a estos supuestos 
centrales. Esta brecha puede, tal vez, entenderse mejor utilizando 
el marco que el colega de McGregor en MIT, Ed Schein desarrolló 
para el estudio de culturas organizacionales.3 Él identifica tres nive-
les de cultura: los artefactos visibles a nivel superficie de una cultura 
organizacional, las políticas y procedimientos establecidos a nivel 
medio, y los profundos valores y supuestos subyacentes. Debido a 
2 William Ouchi, Teoría Z: How American Business Can Meet the Japanese 
Challenge, Nueva York: Addison-Wesley, 1981.
3 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-
Bass, 1988.
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que mucha de la literatura de administración y organizacional está 
limitada inadecuadamente.4 En una reseña y ensayo reflexivo de
un libro reciente, David Jacobs observa:
Las Teorías X y Y de McGregor — con entusiasta percepción, 
directa claridad y el correcto toque de humor, son aún presentadas 
de forma prominente en los libros de texto sobre administración 
y teoría organizacional. Sin embargo, los estudiosos de la admi-
nistración contemporánea han rechazado en gran parte los argu-
mentos de McGregor, prefiriendo las teorías de contingencia que 
surgen de estudios empíricos. Incluso los principales discípulos de 
McGregor parecer seguir la moda y restar importancia al centro 
moral crítico de su pensamiento. En parte como resultado, los estu-
diosos de la administración han fracasado al percibir la necesidad 
de reformas profundas en las organizaciones.5
Al comentar sobre el lado moral de Douglas McGregor, George 
Strauss, profesor de Berkeley, quien fue estudiante de McGregor en 
MIT, establece que:
De alguna manera, era la cuarta generación de predicadores (su 
bisa- buelo fue un ministro presbiteriano escocés; su abuelo fundó 
una misión para los indigentes, que el padre de Doug continuó; 
de niño Doug tocaría el piano en los servicios nocturnos). Cierto, 
Doug predicó a los presidentes corporativos en lugar de los mise-
rables y la religión no aparece explícitamente en sus escritos, pero 
[xxviii] El lado humano de las empresas
4 También es cierto que pocos autores cambian una fase tan efectivamente como 
lo hizo Douglas McGregor —con entusiasta percepción, directa claridad y el 
correcto toque de humor. 
5 David Jacobs, “Book Review Essay: Douglas McGregor–The Human Side of 
Enterprise in Peril”, Academy of Management Review, vol. 29, no. 2, 2004, pp. 
293-311. David es profesor de administración en Morgan State University.
PreliminaresOK.indd xxviiiPreliminaresOK.indd xxviii 12/7/06 18:28:5212/7/06 18:28:52
este antecedente puede ser una clave para entender sus valores per-
sonales y su tendencia a predicar.6
Por años, un número relativamente pequeño de prominentes líde-
res industriales en muchos sectores de la economía han innovado 
en formas consistentes con los valores y supuestos de la Teoría Y. 
Ken Olsen, presidente fundador de Digital Equipment Corporation 
(DEC) puso en funcionamiento los supuestos de la Teoría Y sobre 
las personas al crear una organización participativa, no jerárquica, 
e innovadora que ayudó a moldear la cultura de toda la industria 
de computadoras durante las décadas de los años setenta y ochenta. 
En el comercio minorista, la corporación Nordstrom es reconocida 
por autorizar a los empleados de primera línea a resolver problemas 
de los clientes y manejar la innovación. Miles de corporaciones han 
adoptado los planes de Scanlon y otros tipos de planes de ganancias 
compartidas u objetivos compartidos con el acercamiento participa-
tivo propugnado por McGregor, incluyendo compañías tales como 
Wescast Industries, Herman Miller, Donnelley, Motorola y el Hos-
pital Beth Israel-Boston—, las que también han sido mencionadas 
en varias listas de “Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Amé-
rica”. Al relacionar el plan Scanlon con los supuestos centrales, Max 
Dupree, director general y presidente retirado de Herman Miller 
comenta:
El Plan Scanlon es un proceso que permite a un creciente número 
de personas en una organización de servicio a clientes, servir a los 
empleados, servir a los dueños, servir al público. Está basado en el 
6 George Strauss, “Book Review,” Relations Industrialles, vol. 57, no. 1, Hiver/
Winter 2002. Pese a que McGregor tuvo una niñez extremadamente religiosa, él 
no estaba muy orientado hacia la religión. Sus nietos Greg y Phil Colvard comen-
taron que ellos entendían que era un Humanista Laico, que creía principalmente 
en la bondad y la nobleza inherentes a toda la humanidad.
Introducción a la edición anotada [xxix]
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supuesto de que la gran mayoría de la gente está bien motivada, 
trabaja como adulto, necesita la oportunidad de satisfacer su poten-
cial personal al tiempo que la organización satisface su potencial.7
La Corporación Nucor, que se ha convertido en uno de los productores 
más importantes de acero en los Estados Unidos, atribuye su éxito a 
cuatro principios de relaciones de empleo8 que señalan los supuestos 
de la Teoría Y. Estos son:
 1. La administración está obligada a administrar a Nucor en forma 
tal que los empleados tengan la oportunidad de ganar dinero de 
acuerdo a su productividad.
 2. Los empleados deben sentirse confiados en que si realizan su tra-
bajo adecuadamente, tendrán un trabajo mañana.
 3. Los empleados tienen el derecho a ser tratados con justicia y deben 
creer que lo serán.
 4. Los empleados deben tener una vía para apelar cuando crean que 
están siendo tratados injustamente.
Sin embargo, McGregor se sorprendería de saber que Nucor es un 
patrón agresivamente no sindicado. Cuando estaba escribiendo, los 
sindicatos eran los responsables de las ganancias en salarios, las pres-
taciones y el trato justo en el trabajo que correspondía con el creci-
miento de la clase media. McGregor veía estas ganancias como la base 
necesaria para un mayor desarrollo humano en las organizaciones. Éste 
es un supuesto que ya no es compartido por muchos administradores 
7 DuPree también es el autor de Leadership Is an Art and Leadership Jazz. Esta 
cita es de http://www.scanlonleader.org/Scanlon/ScanlonWebSite/aboutus/quo-
tesm.html.
8 Para mayor detalle sobre cómo esta empresa presenta estos principios como cen-
tro debajo que sirve de base a los supuestos de negocios, véase www.nucor.com
[xxx] El lado humano de las empresas
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en el campo de los recursos humanos, tema que se trata a mayor deta-
lle en la siguiente sección de esta introducción.
En general, el trabajo de McGregor aclara que un enfoque en los 
supuestos básicos puede ser transformador. Considere las reflexiones 
de Ron May, vicepresidente de operaciones de DTE Energy, proveedor 
líder de gas, electricidad y otros servicios de energía en Michigan:
Mi padre fue veterano de la Segunda Guerra Mundial. Empezó 
con el General MacArthur en Australia, liberó a los prisioneros de 
la Jornada de la Muerte de Bataan y, tras años de pelear, llegó a 
Japón al inicio de la ocupación. Crecí con el mando y la cultura 
de control estilo de la Teoría X. Si iba a ser un líder, me enseñó, 
ésta era la herramienta de fuerza y sobrevivencia.
Después, en la universidad, aprendí del libro de McGregor que 
había otro estilo. Esto empezó el viaje de toda una vida. He bus-
cado el lado humano de la administración en actividades que van 
desde la supervisión de primera línea hasta las relaciones con sin-
dicatos y la oficina ejecutiva, así como en las actividades técni-
cas como ingeniería y contabilidad. Resumo mi acercamiento al 
liderazgo como “haz lo correcto basado en los valores de respeto e 
integridad”. Agrego también, “Si puedes ayudar, hazlo”.
La idea es que la gente desea libertadpara poder destacar. Darán 
mucho más de ellos mismos al resolver problemas, al hacer su tra-
bajo diario y al construir excelentes relaciones. Ésta es la diferencia 
entre los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y.
El mando fuerte se necesita en las emergencias. Éste era cierta-
mente el caso cuando dirigí la Recuperación del Apagón en Agosto 
de 2003 para mi empresa. Pero incluso entonces se utilizó el lado 
humano de la Teoría Y sobre cómo tratar a la gente. Sólo por-
que estábamos en crisis no significaba que habíamos empezado de 
repente a desconfiar de la motivación y del compromiso de la gente 
con la realización de un trabajo excelente. De hecho, el sentido de 
Introducción a la edición anotada [xxxi]
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un propósito compartido estaba en su punto más álgido durante 
esta crisis.
Sin lugar a dudas, El lado humano de las empresas es un clásico. Este 
libro no sólo ha afectado el pensamiento de innumerables líderes orga-
nizacionales como Ron May, sino que es una piedra de toque para los 
estudiosos. Considere la frecuencia con la que es citado en publica-
ciones importantes, como se indica en la Figura 1. El Social Science 
Citation Index empezó a seguir la trayectoria de las citas en 1966, así 
que no tenemos un registro de la respuesta inmediata al libro, pero 
vemos una clara evolución hacia su nivel más alto de popularidad a 
mediados de la década de los setenta. (El Social Science Citation Index
sigue la trayectoria de referencias de aproximadamente 1,700 revistas 
de ciencia social y libros que abarcan muchos campos y disciplinas). 
Éste es, por supuesto, el nivel más alto de lo que se ha llegado a deno-
minar el “Movimiento de las Relaciones Humanas”, que considera a 
McGregor uno de sus fundadores. No obstante, tal vez es más inte-
resante el patrón desde 1980 hacia adelante. Éste es el retrato de un 
clásico —un libro que es citado constantemente durante muchas déca-
das después de su nivel máximo. Como Peter Drucker lo comentó en 
un volumen del 2000, en el cual Heil, Bennis y Stephens celebran el 
trabajo de McGregor: “Cada año que pasa el mensaje de McGregor es 
más relevante, más oportuno y más importante.”9
9 Gary Heil, Warren Bennis y Deborah Stephens, Douglas McGregor, Revisited: 
Managing the Human Side of the Enterprise, New York: John Wiley & Sons, 
2000.
[xxxii] El lado humano de las empresas
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figura 1. D. McGregor, 1960, El Lado Humano de las Empresas
Referencias Anuales Citadas en Libros y revistas Importantes de 1966 a 2004
Adicional a la frecuencia de las citas, considere la diversidad. Algunas 
de las revistas con artículos citando a McGregor sólo en 2004 y 2005 
incluyen:
Academy of Management Executive
Academy of Management Review
Annual Review of Psychology
Biochemistry and Molecular Biology
Education
Education and Urban Society
Educational Policy
Gender, Work and Organization
Human Resource Management
International Journal of Cooperative Information Systems
International Studies Quarterly
Journal of Applied Social Psychology
Journal of Business Ethics
Journal of Healthcare Management
Journal of Higher Education
Journal of International Business Studies
Journal of Organizational Change Management
Journal of Vocational Behavior
Organizational Science 
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Personnel Review
Policing
Prison Journal
Public Health Nursing
School Psychology International
Small Group Research
Social Work in Health Care
Systems Research and Behavioral Science
UN CONTINUO DEBATE
Ciertamente una pregunta justa sería por qué la práctica de la admi-
nistración no está hoy en día dominada por la Teoría Y, que ha sido 
extensamente enseñada en escuelas de administración, escuelas de 
relaciones industriales, departamentos de psicología, seminarios
de desarrollo profesional y otros entornos durante más de cuatro déca-
das. Esta misma pregunta fue formulada por la profesora Lotte Bailyn 
recientemente en una reunión-almuerzo del MIT Organizational Stu-
dies Group (OSG). Este grupo y el Institute for Work and Employ-
ment Relations (IWER), que también llevó a cabo un debate–almuerzo 
similar, tienen sus raíces en la Sección de Relaciones Industriales de 
MIT, que McGregor ayudó a fundar en 1937. Las respuestas que salie-
ron a la superficie en estas dos sesiones fueron muchas. El profesor 
Thomas Kochan de MIT apuntó que muchos otros aspectos de la 
educación de administración tienen raíces en economía, que históri-
camente ha enfatizado los supuestos competitivos sobre las personas 
y las organizaciones.10 Así que mensajes encontrados se transmiten en 
nuestro entrenamiento en administración respecto a los supuestos pre-
dominantes sobre la naturaleza humana. También se apuntó que los 
10 La economía institucional históricamente ha sido un contrapunto a más acer-
camientos basados en mercado por fuerzas económicas y, más recientemente, 
importantes avances en economía han venido de estudiosos que han relajado 
simples supuestos de competencia.
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aspectos de competencia del comportamiento humano resaltados por 
McGregor han durado miles de años, el énfasis sobre influencia y res-
peto por un lado, y la dependencia sobre autoridad y control en el otro. 
De modo que no es una sorpresa que los temas sigan en discusión. Así 
también, John-Paul Ferguson, actualmente estudiante de doctorado en 
MIT, llama la atención al supuesto de McGregor de que los adelantos 
durante la primera mitad del siglo XX sobre protección de los dere-
chos de los trabajadores, el extenso alcance en la negociación colectiva 
y la mejora en las condiciones de trabajo continuarían creciendo en 
el futuro. De hecho, las últimas tres décadas en los Estados Unidos 
han visto una polémica paralización en los temas de políticas labora-
les colectivas y un casi incoherente edredón de retazos multicolores
de nuevos derechos de empleo individuales, un porcentaje de la fuerza 
laboral que declina bajo las negociaciones colectivas, y la erosión
de las prestaciones de salud y pensión. McGregor señalaría que estas 
y otras condiciones contextuales cambian el enfoque de las personas a 
lo que Abraham Maslow denominó seguro básico y preocupaciones de 
seguridad, en lugar de desarrollo personal y autoactualización. 11
Hoy en día existe una continua discusión entre los supuestos de la 
Teoría X y la Teoría Y. La corporación General Electric es reconocida, 
por ejemplo, por plasmar el supuesto central de que la competencia 
interna llevará a la excelencia. Esto significa vender empresas comple-
tas que no pueden mantenerse en el máximo nivel de sus mercados 
y prácticas de relaciones entre empleados que enfrenta a unos contra 
otros. Aunque la empresa ha relajado ligeramente su política de revisión
de desempeño de empleados “10-80-10” (en la cual el 10 por ciento de 
la mejor fuerza laboral es recompensada muy bien y el 10 por ciento 
de la peor fuerza laboral es notificada que están en riesgo de ser despe-
didos), esta fiera cultura de competencia y el éxito disfrutado por esta 
corporación ha obtenido altas calificaciones en la prensa especializada, 
reforzando directa o indirectamente un acercamiento de la Teoría X.
11 Abraham Maslow, Motivation and Personality, Nueva York: Harper & 
Brothers, 1954.
Introducción a la edición anotada [xxxv]
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La preponderancia de los supuestos de la Teoría X entre las empre-
sas líderes se resaltó en un intercambiode correos electrónicos que 
siguió al anuncio de esta edición anotada. John Shin, un estratega 
corporativo de Samsung Electronics y ex miembro del personal de 
investigación de la Unidad de Estrategia y Competencia de Harvard 
Business School, atribuye el éxito en el negocio de Samsung, en parte, 
a lo que denominó la influencia del “mando y cultura de control estilo 
Teoría X que penetra la organización”. Él reporta que “en la fábrica 
de semiconductores y pantallas de cristal líquido, hombres y mujeres 
quienes están más allá del salario mínimo y las prestaciones saltan la 
barra como en el libro de McGregor, trabajan duro setenta horas a 
la semana sin mucho que estorbe el camino hacia el autodesarrollo. 
Estas personas (supuestamente administradores) con un pago prome-
dio de 100,000 dólares americanos nunca han oído de la Teoría Y 
y probablemente tampoco lo hagan en el futuro”. También describe 
“la comunicación cerrada, dominada por el control entre los puestos 
de avanzada europeos y las oficinas centrales”. Sin embargo, apunta 
“la prensa popular de negocios que va desde BusinessWeek al Wall 
Street Journal y el Financial Times recientemente alabaron el meteó-
rico ascenso como nada menos que un milagro. Los número de las 
utilidades de Samsung desde 2002 consistentemente superan la suma 
total de utilidades de las diez compañías de electrónica japonesas más 
importantes”. 12
Wal-Mart también es un éxito de negocios altamente visible en el 
que la idea de la Teoría X de los empleados invade la cultura. El robo 
de empleados es una preocupación en el negocio minorista, pero el 
acercamiento a este tema revela supuestos subyacentes más profundos. 
12 También agrega: “Las unidades de teléfonos celulares de Samsung están 
ganando participación en el mercado a costa de Nokia, especialmente en los 
altos segmentos ASP. Los chips de memoria de Samsung encabezan el mercado 
DRAM con chips DDR2 de alta calidad. La memoria flash NAND de Samsung 
es el estándar de la industria e Intel está perdiendo brillo con su posición en flash 
NOR.”
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Por ejemplo, un profesional de bienes raíces describió una sesión de 
negociaciones en las oficinas centrales corporativas en donde, en ese 
momento, las salas de juntas tenían instaladas videocámaras y se había 
instruido a los empleados para mantener sus manos sobre las mesas 
con el fin de que no se hicieran tratos por debajo de la mesa. En 2004 
el New York Times reportó que algunas de las tiendas de Wal-Mart 
encerraron a sus empleados en la noche para evitar el robo de mer-
cancía, lo que causó que un lector preguntara si la empresa ya había 
entrado al siglo XX, por no mencionar al siglo XXI.13 Wal-Mart ha 
estado bajo una importante presión de grupos comunitarios, sindica-
tos y medios durante estos últimos años. Las prácticas más manifiestas 
pueden estar atenuadas, pero los supuestos de la Teoría X subyacentes 
probablemente persistan.
Más predominantes y tal vez más insidiosas son las prácticas que se 
proclaman como motivadas por una valoración de los recursos huma-
nos pero que tienen sutiles formas de control incrustadas en ellas. 
McGregor tenía una aguda habilidad para ver, por ejemplo, cómo la 
delegación del monitoreo a empleados como una función de recursos 
humanos, finanzas o ingeniería industrial, no era un ejemplo de dele-
gación progresista, sino una forma de control más insidiosa. El asunto 
era si las formas más manifiestas y las menos visibles de control de la 
Teoría X son más o menos efectivas que el énfasis en el autocontrol, 
compromiso e integración que fluye de la Teoría Y.
Esta discusión no es nueva, data desde la presentación del trabajo 
de McGregor.14 Aunque propugnó por los beneficios de la Teoría Y 
tanto para el individuo como para la organización, McGregor simple-
mente no estaba ofreciendo una polémica normativa. Él buscó explicar 
las prácticas y las relaciones que observaba. En este sentido, él enten-
13 Steven Greenhouse, “Workers Assail Night Lock-Ins by Wal-Mart,” New York 
Times, 18 de enero de 2004.
14 Ciertamente, en el apéndice de este volumen, la discusión se presenta en un 
artículo especial de 1962 de BusinessWeek.
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dería que operar sobre la base de los supuestos de la Teoría Y podría 
ser más difícil hoy de lo que era en 1960.
RETOS ACTUALES Y FUTUROS
Cuando McGregor estaba escribiendo este libro, los temas urgen-
tes incluyeron valoración de desempeño, relaciones entre personal y 
línea de mando, el acercamiento Scanlon a las ganancias compartidas, 
desarrollo de administración y otros asuntos —todos lo cuales mere-
cían uno o más capítulos en El lado humano de las empresas. Si el 
libro fuera a escribirse hoy, ¿qué merecería un capítulo? ¿Qué supues-
tos requerirían cuidadosa atención? En parte, hay nuevos retos para
los cuales el enfoque de los supuestos de las Teoría X y Teoría Y es 
todavía relevante. Igualmente, hay retos en los cuales supuestos adi-
cionales sobre el trabajo, la tecnología, las organizaciones, los merca-
dos y otros asuntos podrían incluirse en la discusión.15 Considere los 
siguientes retos:
➤ El ascenso de la economía global, la revolución de la información 
y el crecimiento del trabajo dirigido por el conocimiento, que nos 
llama a reconsiderar los supuestos sobre la tecnología, los merca-
dos y la naturaleza del trabajo.
➤ El colapso del contrato social tradicional alrededor del trabajo 
acerca y la expansión del modelo de empleo del “consultor inde-
15 Al considerar la renovada relevancia del trabajo de McGregor, podríamos estar 
participando en una de las muchas interacciones de un enfoque humanista nor-
mativo y un enfoque más mecánico y racional. Esta tesis se avanza en “Design 
and Devotion: Surges of Rational and Normative Ideologies of Control un 
Managerial Discourse,” de Stephen R. Barley y Gideon Kunda, Administrative 
Science Quarterly, vol. 32, 1992, pp. 363-399. A este respecto, vincular el traba-
jo de McGregor con el análisis de Barley y Kunda nos lleva a preguntar si es el 
contexto social y económico más grande que trae ideas al frente o si ciertas ideas 
son suficientemente atractivas como para impulsar cambios en el contexto social 
y económico.
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pendiente”, que nos llama a reconsiderar supuestos sobre los mar-
cos legales e institucionales asociados con el empleo.
➤ La conexión entre el mercado de valores y prácticas tales como 
reingeniería y “reestructuración”, así como los movimientos en 
muchos sectores hacia la desregulación y la privatización, todo 
lo cual ha reforzado y acelerado el impacto de los supuestos de la 
Teoría X.
➤ La sucesión de iniciativas de calidad, inclinación y Six Sigma;16
empresas conjuntas y alianzas estratégicas, e iniciativas de cambio 
de sistemas relacionadas, todas las cuales pueden ser provechosa-
mente refundadas sobre los supuestos de la Teoría Y.
➤ Muchas otras innovaciones, como los acercamientos a la negocia-
ción “por principios” o “basado en interés”, sistemas sólidos para 
la resolución de disputas en el lugar de trabajo, nuevas fronte-
ras alrededor del balance vida-trabajo, y otras, las que demandan 
supuestos ampliados sobre cómo interactuamos en las organiza-
ciones actuales con la fuerza laboral actual.
➤ Las líneas divisorias culturales, cada vez más profundas, alrede-
dor del fundamentalismo religioso, identidad personal y otros 
retos complejos de la sociedad, los cuales pueden entretejerse con
los supuestos sobre las personas y las organizaciones.
Estos y otros retos atraerían la atención de McGregor; todavía pueden 
beneficiarse de la sabiduría en El lado humano de las empresas, y estos 
retosnos estimulan a explorar valores y supuestos adicionales subya-
centes. Consideremos cómo Douglas McGregor podría engranar estos 
puntos.
16 Las iniciativas Six Sigma representan un conjunto estructurado de herramien-
tas y métodos dirigidos al logro de niveles excepcionales de calidad empresarial 
(control estadístico establecido en seis desviaciones estándar de la media). Estas 
iniciativas presentan niveles sucesivos de capacidad demostrada en ahorro de cos-
tos, que les da a los líderes del cambio “cinturones verdes”, “cinturones negros” 
y “cinturones negros de maestros”.
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Primero, McGregor eliminaría rápidamente tanta retórica actual 
como: “los empleados son nuestro recurso más valioso” y la plétora 
de prácticas participativas instrumentadas al utilizar mando unila-
teral y métodos de control. Él señalaría cómo los supuestos de la 
Teoría X virtualmente garantizan que cualquier ganancia inmediata 
de la reingeniería de arriba a abajo tendría que ser balanceada contra 
retos a más largo plazo para impulsar cambios en el contexto social 
y económico.
De manera similar, McGregor vería a las muchas industrias 
americanas que han sido desreguladas —transporte terrestre, líneas 
aéreas, telecomunicaciones, energía, banca y otras— y señalaría que 
las implicaciones organizacionales fueron escasamente menciona-
das en las discusiones de políticas antes de estas decisiones. Vería la 
problemática que enfrenta la industria de líneas aéreas, por ejemplo, 
y entendería por qué el principal encuestador de los empleados de 
esta industria describe a la fuerza laboral como enojada, militante 
y carente de confianza en los negocios o en los modelos de admi-
nistración de los empleadores.17 Los supuestos centrales sobre las 
virtudes de la competencia por los consumidores (que dominaron 
las discusiones de políticas) nunca estuvieron relacionados con lo no 
expresado, sino claramente implícitos, supuestos sobre los efectos de 
la competencia de precios libre de restricciones sobre el empleado y 
el comportamiento gerencial, motivación y bienestar. De hecho, la 
máxima “historia” en cada industria desregulada ha sido moldeada 
poderosamente, y en algunos casos completamente dominada, por las 
implicaciones humanas y organizacionales. Además de los supuestos 
sobre las personas, estos temas traen a la superficie supuestos sub-
yacentes sobre el verdadero propósito de las corporaciones (la maxi-
17 Los resultados de la encuesta de actitud reportados por Phil Comstock, pre-
sidente del Wilson Center for Public Research, para Airline Industry Council, 
Labor and Employment Relations National Policy Forum Meetings, 16 de junio 
de 2005.
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mización del valor para el accionista contra lo que actualmente se 
denomina un doble fondo).18
La lente de McGregor también nos ayuda a evitar pintar con un 
sólo pincel todo el trabajo de intensiva- información, la externaliza-
ción y la globalización. Esta lente nos impulsa a preguntar si los temas 
alrededor tanto de los trabajos heredados y como de los nuevos tra-
bajos están siendo tratados desde un punto de vista integrador. ¿Está 
la atención sobre los intereses y capacidades tanto de los empleados 
como del empleador? McGregor menospreciaría algunos de los nue-
vos call centers para la atención a clientes que recrean, con tecnología 
moderna, las fábricas industriales en donde se explotaba al obrero. Al 
mismo tiempo, alabaría los call centers como los establecidos por UK 
Fujitsu, en donde los empleados tienen poder para primero entender 
cuál es el trabajo que el cliente está tratando de lograr con los pro-
ductos Fujitsu, y después qué soluciones sistemáticas son necesarias 
para atender la solicitud inmediata y prevenir dichos problemas en 
el futuro.19 Una única llamada de un cliente puede provocar dos o 
tres horas de asistencia y seguimiento de parte del empleado del call
center. ¿El resultado? Ganancias que son órdenes de magnitud mejor 
que el desempeño de los call centers tradicionales —justo como lo pre-
dijo McGregor. Los supuestos aquí no son solamente sobre el poten-
cial humano, sino también sobre las organizaciones sustentada por 
18 El concepto de un doble fondo se refiere a las organizaciones que sistemáti-
camente persiguen (y rastrean) tanto resultados sociales como financieros (esto 
algunas veces se amplia a un triple fondo alrededor de “utilidades, personas y pla-
neta”). Un importante estudio sobre este tema es “Double Bottom Line Project 
Report: Assessing Social Impact in Double Bottom Line Ventures. Methods 
Catalogue”, Catherine Clark, William Rosenzweig, David Long y Sara Olsen, 
Rockefeller Foundation, 2005.
19 Vea el caso estudio en el Capítulo 12 de Joel Cutcher-Gershenfeld y J. Kevin 
Ford, Valuable Disconnects in Organizational Learning Systems, Nueva York: 
Oxford University Press, 2005; también vea Stephen Parry, Sue Barlow y Mike 
Faulkner, Sense and Respond: The Journey to Customer Purpose, Londres: 
Palgrave/Macmillan, 2005.
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clientes, basada en el equipo y adaptables. También existen supuestos 
sobre la tecnología que facilita en lugar de suplantar o reprimir a las 
personas.20
¿Qué hay acerca de la decadencia de los sindicatos —un aspecto 
del paisaje institucional con el que McGregor contaba con expandir 
como un mecanismo para promover la integración de los intereses de 
empleado y empleador? Por un lado, McGregor ciertamente celebraría 
los esfuerzos que se están llevando a cabo para traer a la superficie los 
intereses subyacentes y promover la resolución de problemas durante 
las negociaciones colectivas. Después de todo, incluso con la decaden-
cia, todavía existen aproximadamente 50,000 convenios de negociación 
colectiva de los sectores público y privado que se negocian cada año 
en los Estados Unidos, y un número creciente de casos que presentan 
algún tipo de experimentación con estos métodos. De manera similar, 
estimaría profundamente los adelantos en acercamientos alternativos 
para la resolución de disputas —reemplazando los supuestos contra-
dictorios del sistema legal con orientación de resolución de problemas 
y construcción de relaciones. Estos y otros experimentos relacionados 
se señalan en el siguiente comentario de Stephen Sleigh, director de 
recursos estratégicos para la Association of Machinists internacional:
El trabajo fundamental de McGregor estimuló por igual a admi-
nistradores y líderes sindicales a repensar el ambiente de mando y 
control de trabajo. Ahora, una generación y media más tarde, mi 
propio sindicato ha asignado recursos sustanciales a la promoción 
de sistemas de trabajo de alto rendimiento arraigados en la idea de 
McGregor de que los trabajadores pueden pensar, planear y ser crea-
tivos. En esta era de la información, esta idea debe ser dominante en 
lugar de poco usual, como permanece actualmente.
20 Existe, por supuesto, una discusión acerca de los supuestos de tecnología que 
preceden el trabajo de McGregor (incluyendo, claro está, a Karl Marx, Sidney y 
Beatrice Webb, Adam Smith y otros) y que continua siguiendo las contribuciones 
de McGregor (con el trabajo de Harry Braverman y otros).
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Por otro lado, probablemente observaría cómo se ha orientado la nego-
ciación colectiva casi de manera exclusiva a salarios, horarios de trabajo 
y condiciones de trabajo y compartiría la preocupación de Sleigh por la 
difusión de nuevos sistemas de trabajo. Señalaría que la institución de
la negociación colectiva está primordialmente limitada en su enfoque sólo 
a lo que Maslow denominaría