Costos para la Toma de Decisiones - Lambretón V Garza

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Viviana Lambretón Torres
Gabriela Garza Fernández
Universidad de Monterrey
COSTOS PARA LA
TOMA DE DECISIONES
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Datos de catalogación bibliográfica
Lambretón Torres, Viviana y Garza Fernández, Gabriela 
Costos para la toma de decisiones
Segunda edición
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2021
ISBN: 978-607-32-5516-5
Área: Administración y economía
Formato: 21 × 27 cm Páginas: 272
Costos para la toma de decisiones
El proyecto educativo Costos para la toma de decisiones es una obra colectiva creada por un equipo de profesionales, quienes 
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Íñiguez • Coordinación de arte y diseño: Mónica Galván • Coordinación de contenidos High School y HED: Berenice 
Torruco • Especialista en contenidos de aprendizaje: Xitlally Álvarez • Edición de desarrollo: Juan Carlos Hurtado 
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SEGUNDA EDICIÓN, 2021
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ISBN e-book: 978-607-32-5516-5
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Nuestro agradecimiento al Departamento Académico de 
Contabilidad de la Universidad de Monterrey por su apoyo 
para la realización de esta obra.
Agradecemos a nuestros compañeros docentes por sus 
comentarios y sugerencias. A nuestros alumnos por ser la razón 
por la cual decidimos embarcarnos en este proyecto.
Y, en especial, agradecemos a Dios por permitirnos continuar 
nuestra labor docente, y a nuestras familias quienes con su amor 
y apoyo nos animaron a cumplir una meta más, gracias.
Viviana y Gabriela 
D E D I C AT O R I A
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v
Introducción ix
Capítulo 1
Introducción a la contabilidad de costos. Conceptos básicos 1
Planeación y control del ciclo de vida de los productos 3
Factores clave de éxito 5
Cadena de valor 5
Diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa 7
La contabilidad de costos y su relación con las contabilidades administrativa 
y financiera 9
Ética en los negocios 10
Asociaciones que promueven la ética en las organizaciones 10
Cuestionario 12
Problemas 13
Actividades 18
Capítulo 2
Clasificaciones de los costos 19
¿Qué es un costo? 21
Clasificaciones de los costos 22
Clasificación de los costos de acuerdo con su comportamiento ante los cambios 
en el nivel de actividad 23
Clasificación de acuerdo con el tiempo en que los costos se enfrentan 
con los ingresos 27
Clasificación de acuerdo con su importancia para la toma de decisiones 30
Clasificación de acuerdo con el control que se tenga sobre el costo 31
Clasificación de costos de acuerdo con el tipo de sacrificio que representan 32
Clasificación de acuerdo con su importancia ante una disminución 
de las actividades 32
Clasificación de acuerdo con la diferencia en el costo entre dos alternativas 32
Clasificación de acuerdo con la capacidad para asociarlos a un solo producto, 
departamento o servicio 33
Problemática en la asignación de los costos indirectos a los objetos del costo 34
Cuestionario 36
Problemas 37
Actividades 54
C O N T E N I D O
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vi 
Capítulo 3
El estado del costo de producción 55
Valuación de los inventarios para la preparación de los estados financieros 57
Tipos de inventario en la empresa manufacturera 58
El estado del costo de producción 59
Costo de venta en la empresa manufacturera 62
Costo unitario de producción 63
Diferencia entre margen de utilidad bruta y margen de utilidad sobre el costo 64
Acumulación de costos en la empresa de servicios 65
Cuestionario 66
Problemas 67
Actividades 87
Capítulo 4
Planeación y presupuestos 89
Planeación estratégica 91
Presupuestos 93
Ventajas de los presupuestos y las limitaciones de los presupuestos 93
Proceso de elaboración del presupuesto 94
Tipos de presupuesto 94
Papel del comité de presupuestos en la elaboración del presupuesto anual 95
Variables macro y microeconómicas a considerar en la elaboración 
del presupuesto 95
Estimación de los costos 96
Presupuesto maestro 96
Presupuesto de ventas 97
Presupuesto de producción 98
Presupuesto de requerimiento y compra de materiales directos 99
Presupuesto de mano de obra directa 101
Presupuesto de costos indirectos de fabricación 101
Presupuesto de inventarios finales 103
Presupuesto de costo de ventas 105
Presupuesto de gastos de operación 106
Estado de resultados presupuestado 107
Cuestionario 108
Problemas 109
Actividades 122
Capítulo 5
Presupuesto maestro 123
Relación de los presupuestos con la planeación y el control 126
C O N T E N I D O
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vii
Presupuesto maestro 126
Presupuesto de efectivo 128
Presupuesto de entradas de efectivo 129
Presupuesto de salidas de efectivo 129
Presupuesto de efectivo 129
Presupuesto de inversiones de capital 134
Balance general presupuestado 134
Ejemplo de un presupuesto maestro 135
Presupuesto de ventas 137
Presupuesto de producción 137
Presupuesto de requerimientos y compras de materias primas 138
Presupuesto de mano de obra directa 138
Presupuesto de costos indirectos de fabricación o gif 139
Presupuesto de inventarios finales 139
Presupuesto de gastos de operación 140
Presupuesto de costo de producción 140
Presupuesto de costo de ventas 141
Estado de resultados presupuestado 141
Presupuesto de entradas de efectivo 142
Presupuesto de salidas de efectivo 143
Presupuesto de efectivo 143
Cuestionario 146
Problemas 147
Actividades 177
Capítulo 6
El modelo costo-volumen-utilidad 179
El modelo costo-volumen-utilidad 181
Supuestos del modelo 181
Punto de equilibrio 181
Margen de contribución 182
Estado de resultados con el formato de margen de contribución 183
Métodos para el cálculo delpunto de equilibrio 184
Margen de seguridad 187
Utilización del modelo cvu para la planeación de utilidades 188
Efecto del cambio en alguna de las variables en el modelo cvu 190
Punto de equilibrio cuando se tienen varias líneas de productos 194
Estructura de costos de la empresa y la palanca operativa 196
Cuestionario 200
Problemas 201
Actividades 216
C O N T E N I D O
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viii 
Capítulo 7
Toma de decisiones a corto plazo 217
Toma de decisiones en el corto plazo 219
Pasos del proceso de toma de decisiones 219
Información cuantitativa y cualitativa a considerar 220
Información relevante e irrelevante para la toma de decisiones 221
Análisis marginal 222
Pedido especial 222
Mezcla óptima 226
Eliminar o agregar un producto, departamento o servicio 228
Seguir procesando o vender 230
Fabricar (hacer) o comprar 233
Establecimiento del precio 235
Cuestionario 239
Problemas 240
Actividades 261
Fuentes consultadas 262
C O N T E N I D O
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ix
Esta obra tiene como objetivo servir de herramienta para la comprensión de la información 
proporcionada por la contabilidad de costos en los procesos de planeación, control y toma 
de decisiones en las empresas, a fin de incrementar la rentabilidad del negocio por medio del 
desarrollo de las ventajas competitivas estratégicas en los negocios.
En esta segunda edición se incluye, al inicio de cada capítulo, una sección denomi-
nada “Perspectiva de negocios” para que el lector relacione los conceptos incluidos en el 
capítulo con el contexto real de las empresas.
El libro consta de siete capítulos y su estructura contempla la explicación de los temas 
acompañados de ejemplos prácticos que se resuelven paso a paso para una mejor com-
prensión del tema, así como cuestionarios, problemas y actividades a resolver.
En el capítulo 1 se presentan las diferencias y similitudes entre la contabilidad financie-
ra y la contabilidad administrativa, así como el papel que juega la contabilidad de costos 
en el sistema contable. Además, se analizan los factores de éxito en las organizaciones y 
la importancia de una conducta ética tanto en el desempeño profesional de los individuos 
como en el de los negocios.
En el capítulo 2 se estudian los costos en los que incurren las organizaciones y sus di-
ferentes clasificaciones para facilitar su análisis.
En el capítulo 3 se analiza la forma en que las empresas manufactureras determinan el 
costo de sus productos mediante la elaboración del estado de costo de producción y cómo 
impactan estos resultados en la información que se presenta tanto en el estado de resulta-
dos como en el estado de situación financiera.
Los capítulos 4 y 5 tratan acerca de la importancia de la planeación en las organizacio-
nes y cómo los presupuestos sirven de guía para que éstas alcancen los objetivos estable-
cidos en su plan estratégico.
Después de comprender la importancia de la planeación, en el capítulo 6 se estudia el 
modelo costo-volumen-utilidad y se analiza el efecto en la utilidad de los cambios en las 
variables del modelo.
Finalmente, en el capítulo 7, se explican las etapas del proceso de toma de decisiones, 
identificando la información cuantitativa y cualitativa relevante; asimismo se analizan las 
principales decisiones a corto plazo que toman las empresas, utilizando el análisis marginal 
para determinar el impacto en las utilidades del negocio de las decisiones que se toman.
Esperamos que este libro logre que el lector comprenda la importancia de una buena 
administración y un buen control de costos para lograr el éxito en las organizaciones.
I N T R O D U C C I Ó N
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Al concluir este capítulo usted será capaz de:
1. Explicar las etapas del ciclo de vida de un producto.
2. Enumerar los factores de éxito en las organizaciones.
3. Defi nir las actividades en la cadena de valor, distinguiendo entre 
actividades primarias y secundarias.
4. Describir las diferencias y similitudes entre la contabilidad fi nanciera 
y la contabilidad administrativa.
5. Comprender las funciones que desempeña la contabilidad de costos 
en el sistema contable.
6. Entender la importancia de una conducta ética en los negocios.
Introducción a la 
contabilidad de 
costos. Conceptos 
básicos
CAPÍTULO
1
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P E R S P E C T I VA
D E N E G O C I O S
Si las organizaciones desean mantener su posición en el mercado, deben 
saber identificar los factores clave de su éxito, los cuales pueden ser el desa-
rrollo de un proceso de operación eficiente que genere valor a los clientes, 
el liderazgo en innovación para ofrecer productos y servicios de calidad que 
excedan las expectativas de éstos, el fomento de planes de carrera que bus-
quen el desarrollo y beneficio de los empleados, o bien, la promoción de un 
trato justo y ético a los proveedores. Así como buscan generar valor para los 
accionistas, las organizaciones deben también apoyar a la comunidad don-
de se desarrollan, además de la protección del medio ambiente.
El desafío que enfrenta hoy Apple TV+ es mantener a sus usuarios ac-
tuales comprometidos con la marca dado el tamaño del catálogo que ofrece 
en relación con otras plataformas con catálogos más extensos.
Apple TV+ transmite en Netflix sin preocupaciones de quemar dinero
Los niveles de suscriptores de Apple TV+ pueden alcanzar o superar rápi-
damente los de la competencia, ya que la posición de efectivo de Apple, 
la generación de flujo libre de efectivo y el ecosistema tecnológico, le 
proporcionan una ventaja competitiva única. En nuestra opinión, los te-
nedores de bonos pueden beneficiarse del gasto de efectivo de Apple en 
el potencial de crecimiento orgánico frente a los mayores rendimientos 
de los accionistas.
Fuente: Bloomberg Intelligence (2020).
¿Cuál es el rol de la administración en el plan estratégico de Apple TV+?
¿Qué herramientas de gestión utiliza Apple TV+ para mantenerse 
adelante de sus competidores?
¿Qué papel juega la contabilidad administrativa en los esfuerzos 
de Apple TV+ por generar y mantener una ventaja competitiva?
¿Cuáles son los factores clave de éxito de Apple TV+?
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Capítulo 1 | Introducción a la contabilidad de costos. Conceptos básicos • 3
Las empresas se enfrentan hoy día a mercados cada vez más globalizados, por lo que deben planear 
sus operaciones y establecer estrategias que les permitan sobrevivir, además de tomar conciencia y 
responsabilizarse del impacto que generan en la sociedad y el medio ambiente.
El impacto de una empresa en su entorno puede ser positivo 
o negativo tanto en la economía como en los aspectos sociales y 
ambientales. Una empresa socialmente responsable proyecta un 
comportamiento ético y cumple con las normas que aportan una 
mejora en el entorno en el que se encuentra. Además, se preo-
cupa por desarrollar estrategias y tomar decisiones que generen 
impactos positivos en la calidad de vida laboral, en el medio am-
biente, en el compromiso que tienen con la sociedad; asimismo se 
interesan porque los resultados de sus aportaciones obtengan, 
como consecuencia,una mayor productividad y rentabilidad en 
el negocio, esforzándose en crear sinergias con la comunidad y 
su gobierno, atendiendo las necesidades sociales, culturales, eco-
nómicas y ambientales que ayuden al crecimiento de todos.
Al tener mayor competencia en el ámbito internacional, las empresas deben adecuarse a las nece-
sidades de los clientes y aprovechar los acuerdos comerciales firmados entre los países, lo cual facilita el 
libre tránsito de productos y servicios por medio de las fronteras. México, por ejemplo, cuenta con un 
gran número de acuerdos comerciales con otros países, entre los que destacan el tratado firmado con 
Estados Unidos y Canadá (t-mec), el Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea (tlcuem), además 
de ser miembro de la Asociación Latinoamericana de Integración (aladi) junto con Argentina, Bolivia, 
Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.
Planeación y control del ciclo 
de vida de los productos
Se le llama ciclo de vida del producto a las distintas etapas por las que atraviesa éste desde su lanza-
miento al mercado hasta su retirada definitiva del mismo. Debido al gran número de competidores 
que luchan por participar en el mercado, el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto. El 
speed to market es una ventaja competitiva que consiste en generar productos, con las características 
deseadas por los consumidores, de forma más rápida que la competencia, lo cual obliga a las empre-
sas a lanzar continuamente al mercado novedosos productos y servicios. Sin embargo, esto es costoso 
para la compañía, ya que, al reducirse el tiempo de duración del ciclo de vida de los productos, la pro-
babilidad de generar ganancias también se ve disminuida.
De igual forma, el control que los administradores puedan ejercer sobre los costos en cada una de 
las etapas de este ciclo se ve afectado, pues en cada una enfrentan distintos tipos de costos, así como 
diferentes probabilidades de generar ganancias. La figura 1.1 muestra las típicas etapas del ciclo de 
vida de un producto.
La globalización es un fenómeno que en poco tiempo 
se hizo presente en diferentes empresas.
INTRODUCCIÓN
Altos costos de 
investigación y desarrollo
No hay ventas aún
No hay utilidades
CRECIMIENTO
Costos de introducción
Inicio o crecimiento de las 
ventas
Utilidades moderadas
DECLINACIÓN
Las ventas disminuyen 
mientras que el producto 
sale del mercado 
Las utilidades van 
descendiendo 
MADUREZ
Control de costos
Madurez en las ventas
Etapa de mayores 
ganancias
Figura 1.1 Etapas del ciclo de vida de un producto
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• Costos para la toma de decisiones4 
Como se observa en la figura 1.1, en la primera etapa el gasto en planeación, investigación y de-
sarrollo es considerable, por lo que normalmente se tienen altos costos y nulos ingresos. En la segunda 
etapa se introduce el producto al mercado, las ventas inician y crecen rápidamente; sin embargo, aún no 
se tiene un control sobre los costos, por lo que las utilidades son moderadas. Durante la tercera etapa el 
producto ya tiene una posición en el mercado, existe un mayor control sobre los costos y una estabilidad 
en el nivel de ventas, por lo que en esta etapa se alcanza el mayor nivel de utilidades. Esta tendencia 
puede durar años para algunas empresas cuyos productos no sufren cambios importantes a lo largo del 
tiempo; no obstante, para otras puede durar apenas pocos meses, principalmente para compañías 
con productos con un alto nivel de tecnología, porque están continuamente lanzando al mercado nue-
vos productos, lo que provoca que los productos anteriores se vuelvan obsoletos más rápidamente. Por 
último, en la etapa de declinación ocurre un importante descenso en el volumen de ventas del producto, 
durante el cual es posible desarrollar estrategias para desacelerar el ritmo de caída pero, una vez entran-
do en este ciclo, es inevitable la salida definitiva del producto del mercado.
Para competir en este ambiente globalizado, las empresas necesitan determinar cuánto les está 
costando fabricar sus productos o generar sus servicios, a fin de establecer sus precios de venta y cono-
cer cuáles de ellos les generan mayores rendimientos. También necesitan hacer proyecciones, porque 
esto les permite visualizar de qué forma las decisiones que tomen hoy afectarán los resultados que se 
obtendrán en el futuro.
Si desean alcanzar el éxito, las empresas necesitan establecer cuál será su ventaja competitiva; 
es decir, qué diferenciación tendrán sus productos o servicios que hará que los consumidores los pre-
fieran en relación con los de la competencia. Las empresas deberán estar en un proceso de mejora 
continua, actualizándose en el uso de las nuevas tecnologías en sus operaciones como e-business y 
e-commerce, y siendo creativas en la forma en que diseñan y comercializan los bienes y servicios.
Ahora se analizará, como ejemplo, el caso de tres de los principales fabricantes de teléfonos celula-
res: Samsung, Huawei y Apple. Hasta hace poco, la empresa que dominaba el mercado de los teléfonos 
celulares con más aplicaciones y usos era Apple. Tres de los factores de su éxito han sido: el rompimien-
to de las barreras de segmentos de clientes –es decir, su cliente objetivo son todos–, la creación de una 
cultura de su marca y, finalmente, nunca pelear guerras de precios, pues normalmente sus productos 
tienen un precio superior al de sus competidores. Estos y otros factores permitieron a Apple dominar 
el mercado; sin embargo, de acuerdo con las cifras que reporta Counterpoint Research (Srivastava, 
2019), en los últimos años la empresa que sorpresivamente ha mostrado un mayor crecimiento en 
su volumen de ventas y participación de mercado ha sido la marca china Huawei, ya que mientras la 
participación de mercado de 2017 a 2019 se mantuvo estable para Apple y Samsung, con un pro-
medio de 14% para Apple y 21% para Samsung, la marca Huawei incrementó su participación de 
9% en 2017 hasta casi duplicarla con 17% en 2019. No obstante, aún no se ha dicho la última pala-
bra en la guerra de estos tres fabricantes porque 
durante el último trimestre de 2019 Apple logró 
superar a sus competidores debido a la populari-
dad del iPhone 11 con ventas de 72.3 millones de 
unidades frente a 70.4 millones de unidades 
de Samsung y 56.2 millones de unidades de 
Huawei durante el mismo periodo. Para mante-
ner su posición, Apple deberá buscar estrategias 
tanto de mercadotecnia como de operación que 
le permitan seguir haciendo frente a la compe-
tencia. El resultado final de la disputa entre es-
tas firmas por el mercado estará en manos de los 
consumidores, ávidos por tener siempre a su al-
cance lo último en tecnología.
Existe una notable competencia por el mercado entre 
Apple, Samsung y Huawei.
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Capítulo 1 | Introducción a la contabilidad de costos. Conceptos básicos • 5
Factores clave de éxito
El éxito de las empresas depende de muchos factores, pero podemos establecer tres factores clave 
de éxito, que se muestran en la siguiente figura.
Calidad. La calidad es el conjunto de características que posee un producto o servicio, que le 
confieren la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes. Las organizaciones deben crear 
productos y servicios con una calidad que supere las necesidades y expectativas de los consumidores.
Costo y eficiencia. La eficiencia es la capacidad de hacer las cosas bien, utilizando para ello la 
cantidad mínima de recursos posible. Las organizaciones deben manejar con eficiencia sus recursos 
para que puedan reducir sus costos sin sacrificar la calidad.
Tiempo.Debido a que el ciclo de vida de los bienes y servicios es cada vez más corto, las empre-
sas deben ser vanguardistas para crear, producir y lanzar al mercado nuevos e innovadores productos 
de manera más rápida, permitiéndoles así mantener una ventaja competitiva sobre la competencia.
Desarrollar una estrategia competitiva es esencial para alcanzar y mantener el éxito en las orga-
nizaciones. La estrategia competitiva deberá abarcar tanto el área de mercadotecnia como a las áreas 
administrativas y de operaciones.
El liderazgo en costos es una estrategia empresarial que consiste en generar productos o servi- 
cios al menor costo posible, lo que permite mantener precios bajos para competir. El logro de la 
eficiencia en costos no sólo compete al área de producción, pues también se debe conseguir el ahorro 
en costos en las áreas de ventas y distribución, así como en las actividades de soporte y, en general, en 
toda la administración de la empresa. Para alcanzar el éxito, las organizaciones deben mantener 
su compromiso con costos bajos, innovación y mejora continua en los productos y servicios que ofrecen, 
con el objetivo de incrementar y mantener su participación en el mercado, creando de esta forma va-
lor para sus clientes, proveedores y accionistas.
Otra estrategia utilizada para posicionarse en el mercado es el liderazgo en producto, que con-
siste en lograr una diferenciación del producto o servicio que la empresa ofrece, ya sea bajo la forma 
de mayor calidad, mejores características, mejor atención al cliente posterior a la venta u otras venta-
jas que lo diferencien de la competencia. Idealmente, el liderazgo de producto debe complementarse 
con un plan de mercadotecnia que enfatice dichas características.
Cadena de valor
Además del análisis de los costos del ciclo de vida del producto, es importante identificar y analizar los 
costos de todas las áreas funcionales de la empresa. La cadena de valor, conocida también como análi-
sis de la cadena de valor, es una herramienta que permite llevar a cabo un análisis de las seis principales 
actividades que realiza la empresa y le generan valor. Con la cadena de valor se visualiza gráficamente 
cómo las actividades o los procesos interactúan entre sí hasta lograr finalmente entregar un producto 
Figura 1.2 Factores clave de éxito
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Calidad Costo y eficiencia Tiempo
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• Costos para la toma de decisiones6 
o servicio al cliente. Una comprensión y un análisis profundo de las actividades realizadas en la organi-
zación por medio de toda su cadena de valor son muy importantes para lograr un liderazgo en costos. 
La cadena de valor es utilizada para entender mejor la ventaja competitiva de la empresa, en qué 
parte se puede incrementar el valor para el cliente y en qué parte puede lograrse una reducción de costos; 
además permite observar la relación de la empresa con los clientes, proveedores y otras empresas de la 
misma industria. Se le llama cadena de valor debido a que cada actividad que se realice debe agregar valor 
para el cliente. Cuando se genera ese valor agregado, se logra, a su vez, un incremento en la rentabilidad.
Esta herramienta clasifica las actividades en primarias y secundarias. Se les llama actividades 
primarias a aquellas relacionadas con la generación y comercialización del producto o servicio que 
ofrece la empresa. Por su parte, las actividades secundarias o de soporte son aquellas destinadas 
a servir de apoyo a las actividades primarias, por ejemplo, las relacionadas con los recursos humanos, 
las finanzas, los sistemas, la auditoría interna, la infraestructura y los abastecimientos, entre otras. La 
figura 1.3 presenta las funciones de la cadena de valor en una empresa manufacturera.
A continuación se ejemplifican las funciones de la cadena de valor para Toyota, empresa japonesa 
dedicada a la fabricación de automóviles.
1. Investigación y desarrollo. Esta área se encarga de buscar nuevos materiales, más livianos y 
resistentes, así como de la evaluación y prueba de los vehículos, de la creación de nuevos pro-
totipos de automóviles, del estudio de mejores sistemas de seguridad, de la inclusión de mayor 
tecnología en los nuevos modelos y de la búsqueda de sistemas de energía para sus motores que 
mejoren su rendimiento y disminuyan la contaminación, entre otras actividades.
2. Diseño del producto. La diferenciación de sus productos es una de las ventajas competitivas para 
Toyota, por lo que están enfocados en planear sus vehículos con diseños y especificaciones de 
vanguardia que cumplan con las expectativas de los clientes más exigentes.
3. Producción. El sistema de producción diseñado por Toyota, que además sirve de ejemplo para 
muchas compañías del mundo, se basa en ideas desarrolladas e incorporadas por Kiichiro Toyoda 
y por Taiichi Ohno; entre las filosofías que proponen destacan el justo a tiempo, en la que ningún 
componente de un auto debe fabricarse antes de que sea necesario, evitándose de esta forma 
la acumulación de inventarios innecesarios que producen pérdidas; Jidoka que consiste en colo-
car las máquinas en el orden en que se usan y en capacitar a los trabajadores de manera que la 
producción fluya en forma continua; andon cord establece que cualquier trabajador de la línea 
de ensamble puede detener la producción si detecta un problema, y Kaizen establece que todo 
proceso es susceptible de ser mejorado; por consiguiente, se busca la mejora continua en todos 
los procesos, dando como resultado vehículos de la más alta calidad.
Figura 1.3 Cadena de valor en una empresa manufacturera
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Recursos humanos Infraestructura Soporte 
tecnológico
Abastecimientos Otros
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Investigación 
y desarrollo
Diseño Producción Mercadotecnia Distribución Servicio al 
cliente
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Capítulo 1 | Introducción a la contabilidad de costos. Conceptos básicos • 7
4. Mercadotecnia. Toyota busca vender sus vehículos de forma más económica y rentable que sus 
competidores. Una de sus estrategias consiste en utilizar sus páginas web para promocionar 
sus productos y servicios, en lugar de hacer grandes inversiones publicitarias.
5. Distribución. La venta de los vehículos Toyota se hace mediante distribuidores en todo el mundo, 
estableciendo sus fábricas en puntos estratégicos con un sistema de logística que permite el sumi-
nistro de los automóviles con la rapidez y los costos que requiere.
6. Servicio al cliente. La empresa ofrece los servicios de chequeo automotriz por computadora, 
asistencia en el camino y un servicio de mantenimiento con precios muy competitivos y en tiempos 
récord.
“En Toyota, los proveedores, en los distintos niveles, y la red de concesionarios oficiales en el país, 
son parte esencial de su cadena de valor” (Toyota Motor Corporation, 2019).
La clave de éxito que ha mantenido a Toyota en el liderazgo es su forma de hacer las cosas, pues 
aun y cuando muchas compañías la han imitado y se han escrito libros acerca de su sistema y filosofía, 
ninguna ha logrado igualarla. Definitivamente, la industria automotriz es, en general, más eficiente 
que antes debido a su sistema productivo; no obstante, Toyota mantiene su ventaja sobre la com-
petencia. ¿Cómo lo logra? De acuerdo con Matthew E. May (2007), “el secreto está en que Toyota 
implementa millones de ideas al año, la mayoría de ellas provienen de sus obreros. Muchas de estasideas son pequeñas, pero si acumulamos muchas de esas ideas todos los días, la compañía sabe un 
poco más, y hace cada cosa un poquito mejor que el día anterior”.
Los administradores deberán vigilar continuamente el flujo de costos a lo largo de toda la cadena 
de valor, tratando de que las actividades se realicen como un equipo integrado de trabajo, pues cada 
una de las partes del proceso es esencial y determinante para el logro de los objetivos planeados. 
Además deberán revisar qué actividades se llevan a cabo y eliminar aquellas que generan costo, pero 
que no generan valor para el cliente. Por lo tanto, las organizaciones deberán hacer continuamente un 
análisis detallado de sus operaciones, para identificar las acciones que deben llevar a cabo hasta que 
el producto llegue a manos del consumidor. Estos pasos, denominados procesos de negocio, varían 
dependiendo del tipo de empresa de que se trate, ya sea de servicios, comercial o manufacturera.
La meta es que la compañía busque formas de hacer las cosas a lo largo de su cadena de valor de 
mejor manera que sus competidores, identificando cuál será su ventaja competitiva. Para mantenerse 
compitiendo en un mercado altamente globalizado, las empresas necesitan tener información confia-
ble y oportuna que les permita conocer, por una parte, los resultados obtenidos y, por otra, visualizar 
el rumbo al que deben dirigir sus esfuerzos para alcanzar sus objetivos. Para esto se apoyan en la in-
formación que generan sus sistemas contables.
Diferencias entre la contabilidad financiera 
y la contabilidad administrativa
La contabilidad financiera y la contabilidad administrativa son necesarias en la gestión de los negocios, 
aunque cada una persigue un objetivo en particular.
La contabilidad financiera es un sistema de información que expresa en términos monetarios 
las transacciones que realiza una entidad económica. Su principal objetivo es generar información fi-
nanciera para usuarios externos a la empresa. Los estados financieros básicos conforman la parte más 
relevante de dicha información, y es por medio de ellos que la empresa reporta los resultados de sus 
operaciones y su situación financiera para un periodo determinado. Además, la contabilidad financie-
ra está regulada por las Normas de Información Financiera (nif) y se basa en datos sobre transacciones 
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• Costos para la toma de decisiones8 
y eventos ya transcurridos. La información que genera la contabilidad financiera deberá ser precisa y 
estar debidamente respaldada.
A su vez, la contabilidad administrativa es un sistema orientado a satisfacer las necesidades y los 
requerimientos de información por parte de la administración de la empresa, por lo que mide y analiza 
información financiera y no financiera para generar, de acuerdo con las necesidades de la empresa, 
un sinnúmero de reportes internos que sirven como base para las funciones de dirección, planeación, 
control y toma de decisiones. La información generada para uso interno no está sujeta a regulación por 
parte de organismos externos oficiales; sin embargo, algunas empresas establecen lineamientos inter-
nos para su elaboración y comunicación, consignando la periodicidad de los reportes que se requieren, 
los cuales deben adecuarse a las necesidades cambiantes de la organización. Además se debe estable-
cer quiénes serán los responsables de elaborarla, así como el tipo de información que se debe incluir. La 
contabilidad administrativa puede utilizar tanto datos reales como estimaciones a futuro; asimismo es 
utilizada para medir el desempeño y evaluar la posición competitiva de la empresa. La figura 1.4 mues-
tra cómo la contabilidad administrativa apoya las principales funciones de un administrador.
En la figura 1.5 se presenta un cuadro comparativo que resalta las principales diferencias entre la 
contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
Contabilidad financiera Contabilidad administrativa
Usuarios Externos Internos
Regulación Normas de Información Financiera (nif)
No regulada
Se adecua a las necesidades de las 
reglas internas
Orientación en el tiempo Orientada en el pasado Orientada principalmente en el futuro
Naturaleza de los reportes 
que genera
Enfocada en toda la organización
Enfocada en segmentos de la 
organización
Obligatoriedad Obligatoria Opcional
Periodicidad Preparada por periodos fijos
Preparada por periodos fijos 
o cuando se requiera
Contenido de la información Datos reales precisos Datos reales y estimados
Análisis de la información Énfasis en la objetividad Énfasis en la relevancia
Figura 1.5 Diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa
CONTABILIDAD 
ADMINISTRATIVA
Dirección
Planeación
Control
Toma de decisiones
Figura 1.4 Funciones apoyadas por la contabilidad administrativa
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Capítulo 1 | Introducción a la contabilidad de costos. Conceptos básicos • 9
La contabilidad de costos y su relación 
con las contabilidades administrativa 
y financiera
Además de las contabilidades mencionadas, dentro de todo sistema contable existe un subsistema 
denominado contabilidad de costos, que sirve de enlace entre la contabilidad financiera y 
la contabilidad administrativa, proporcionando información de costos que la contabilidad financiera 
utiliza para calcular el costo del producto que servirá de base para establecer el precio de venta, 
valuar los inventarios, calcular el costo de venta y determinar la utilidad. Asimismo, la contabilidad 
de costos genera información adicional a la medida, requerida por la contabilidad administrativa 
para llevar a cabo eficientemente sus funciones, por ejemplo, la determinación de costos por áreas 
geográficas, por clientes o por productos, así como los costos estimados para periodos futuros, 
entre otros.
La contabilidad de costos puede definirse como la rama de la contabilidad que se encarga de 
clasificar, analizar, acumular, controlar y asignar los costos a los productos, los procesos, las acti-
vidades o los servicios para los que la empresa desea tener una medición independiente. No se 
trata sólo de determinar cuánto cuesta un producto o servicio, sino también de comprender qué 
factores generan costos, como los costos de calidad, los del ciclo de vida de los productos, los de 
las innovaciones tecnológicas y los de sus sistemas productivos, entre otros. Conocer a fondo los 
generadores de costos permitirá que la empresa tenga un mejor control de ellos. La información 
que aporta la contabilidad de costos sirve como fundamento para que la administración de la em-
presa tome decisiones.
La figura 1.6 muestra la relación que existe entre la contabilidad de costos y las contabilidades 
administrativa y financiera.
Las empresas luchan día a día por mantener su participación de mercado, así que deben ser 
eficientes en la utilización de sus recursos. No pueden limitarse a fabricar un producto, fijarle un 
precio agregando a su costo un margen de utilidad y esperar a que se venda. El precio de venta lo 
establece el mercado. Siempre hay productos sustitutos que los consumidores pueden preferir en 
lugar de los de una empresa en particular. Para ganar mercado, las empresas deben mantener sus 
costos en un nivel lo suficientemente bajo como para que les permitan obtener algún margen de 
utilidad. Establecer precios competitivos dará a la empresa la oportunidad de sobrevivir en una eco-
nomía globalizada.
CONTABILIDADDE COSTOS
Contabilidad 
financiera
Contabilidad 
administrativa
Estados 
financieros
Reportes internos 
a la medida
Figura 1.6 Relación de la contabilidad de costos y las contabilidades administrativa y financiera
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• Costos para la toma de decisiones10 
Ética en los negocios
Un tema que ha cobrado relevancia en los últimos años es la ética en los negocios. Existen empresas 
que han quebrado y desaparecido por falta de ética. Algunos de los casos más renombrados son el de 
Enron y el despacho que los auditaba, Arthur Andersen, así como los de Lehman Brothers, WorldCom, 
Barclays, Odebrecht, Parmalat, Homex y el de Medicare, entre otros. Además, varios de los fraudes 
cometidos por estas organizaciones han derivado en acciones penales para los involucrados.
Hay valores morales universales que deben regir la conducta del personal si se quiere lograr un 
buen ambiente de trabajo en las organizaciones, como son la confianza, la honestidad, el respeto y la 
responsabilidad. Se debe ser capaz de distinguir entre lo correcto e incorrecto, y enfocarse en hacer lo 
que se considera moralmente adecuado.
En los negocios la ética es primordial, ya que el comportamiento ético de una empresa puede 
significar una ventaja competitiva ante los clientes comparado con aquellas organizaciones que mani-
fiestan situaciones antiéticas.
A continuación, se presentan algunas frases célebres relacionadas con la ética que han dado la 
vuelta al mundo:
• “No es difícil tomar decisiones cuando uno sabe cuáles son sus valores”. Roy O. Disney, cofundador 
de la compañía The Walt Disney Company y productor estadounidense.
• “La ética o la moral deben entenderse no sólo como la realización de unas cuantas acciones bue-
nas, sino como la formación de un alma sensible”. Victoria Camps, filósofa española y catedrática 
emérita de la Universidad de Barcelona.
• “La ética es un código de valores que guía nuestras decisiones y acciones, y determina el propósito 
y rumbo de nuestras vidas”. Ayn Rand, escritora y filósofa ruso-americana.
• “Tus valores son como las huellas dactilares. Las de ninguna persona son iguales, pero las dejas 
sobre todo lo que haces”. Elvis Presley, cantante estadounidense.
• “La ética es conocer la diferencia entre lo que tienes derecho a hacer y lo que es correcto”. Potter 
Stewart, juez en la corte suprema de Estados Unidos.
• “El más importante esfuerzo humano es luchar por la moralidad en nuestras acciones. Nuestro ba-
lance interno, e incluso nuestra existencia depende de ello. Sólo la moralidad en nuestras acciones 
le puede dar belleza y dignidad a nuestras vidas”. Albert Einstein, físico alemán.
• “Si la ética es deficiente en los directivos, ese comportamiento se verá reflejado en los otros niveles 
empresariales”. Robert Noyce, físico estadounidense.
• “La ética no se trata de cómo son las cosas, sino de la manera en que deberían serlo”. Michael 
Josephson, estadounidense experto en ética, moralidad y carácter.
Asociaciones que promueven la ética en las organizaciones
En diversos países existen asociaciones que se preocupan por generar un código de ética que de-
ben seguir sus agremiados. En México el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (imcp) emite 
un código de ética que rige la labor del contador. Por su parte, en Estados Unidos, el Institute of 
Management Accountants (ima) es una asociación que reúne a más de 60 000 profesionistas entre 
contadores, financieros y administradores de todo el mundo. Su código de ética establece que los 
miembros del ima deberán tener una conducta ética y un compromiso con la práctica profesional 
que incluya los principios generales que expresan sus valores y normas en su conducta, compro-
metiéndose además a alentar a otros integrantes de sus organizaciones a que se adhieran a esos 
valores. En la figura 1.7 se presentan los cuatro principios éticos generales que establece el ima en 
su normatividad.
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Capítulo 1 | Introducción a la contabilidad de costos. Conceptos básicos • 11
Las normas éticas promulgadas por el ima incluyen los aspectos de competencia profesional, 
confidencialidad, integridad y credibilidad. Por su parte, el código de ética del Instituto Mexicano 
de Contadores Públicos establece las normas éticas mínimas que deben adoptar los contadores pú-
blicos con práctica profesional en México, indicando que el contador deberá cumplir con principios 
fundamentales de integridad, objetividad, diligencia, competencia profesional, confidencialidad y 
comportamiento profesional.
Como se observa, hay muchas similitudes entre ambos códigos de ética, pues los valores universa-
les son los mismos. De igual forma, las empresas suelen establecer códigos de ética que deben seguir 
sus empleados y que incluyen normalmente dichos valores.
Sin importar la profesión que se desempeñe, el comportamiento de los individuos debe cumplir 
los valores éticos y aplicar, en todos los dilemas que se le presenten, su juicio para actuar con base 
en lo que considere correcto.
PRINCIPIOS 
ÉTICOS
Honestidad
Imparcialidad
Objetividad
Responsabilidad
Figura 1.7 Principios éticos promulgados por el Institute of Management Accountants
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C U E S T I O N A R I O
12 • Costos para la toma de decisiones
De acuerdo con lo estudiado en este capítulo, responda las siguientes preguntas.
1. ¿Qué significa el término speed to market?
2. Describa brevemente las cuatro etapas del ciclo de vida de un producto.
3. Mencione por qué es importante una medición adecuada de costos en esta era 
globalizada.
4. Indique cuáles son los factores clave de éxito en una empresa y describa brevemente 
cada uno.
5. ¿Cuál factor de éxito cree usted que es más importante en una empresa? Mencione 
las razones para su elección.
6. ¿Qué es el liderazgo en costos?
7. ¿Qué es el liderazgo en producto?
8. ¿Cómo puede una empresa lograr un liderazgo en costos?
9. Defina qué es la cadena de valor y describa las actividades primarias.
10. Mencione la diferencia entre actividades primarias y secundarias en la cadena de 
valor.
11. ¿A qué se le llama proceso de negocio?
12. Mencione las principales diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad 
administrativa.
13. Mencione qué función desempeña la contabilidad de costos en el sistema contable.
14. Explique por qué es importante la ética en los negocios.
15. Las empresas con estándares altos de ética son menos propensas a que sus 
empleados realicen actos fraudulentos o se involucren en actividades poco éticas. 
Mencione si está o no de acuerdo con esta aseveración. Justifique su respuesta.
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P R O B L E M A S
Capítulo 1 | Introducción a la contabilidad de costos. Conceptos básicos • 13
Resuelva los siguientes problemas empleando los conocimientos y las habilidades adqui-
ridas durante el estudio de este capítulo.
Problema 1.1 Estrategia competitiva
La fábrica de aparatos electrodomésticos LH ha experimentado en los últimos dos años un 
alarmante crecimiento del porcentaje de clientes que hacen efectiva su garantía de fábrica por 
desperfectos en los aparatos comprados. La empresa está luchando por posicionarse como 
líder en el mercado de los electrodomésticos y su estrategia competitiva es de liderazgo en 
costos;sin embargo, con el fin de reducir costos ha sacrificado la calidad en sus productos.
De lo anterior comente brevemente la repercusión en los costos y exprese su opinión 
acerca de lo que debería hacer la compañía para retomar su liderazgo.
Problema 1.2 Cadena de valor
Una fábrica de detergentes para ropa incurrió en los costos mostrados en la siguiente 
lista. Para cada uno de ellos, identifique las actividades primarias de la cadena de valor 
en las que se incurrieron. Use el siguiente código para las actividades primarias: Investiga-
ción y desarrollo (ID), Diseño (D), Producción (P), Mercadotecnia (M), Distribución (Dist) o 
Atención a clientes (AC).
1. Costo de la atención telefónica en la línea gratuita de atención a clientes.
2. Costo de mantenimiento de las máquinas.
3. Costo de las muestras entregadas a los clientes.
4. Depreciación de los camiones encargados de surtir el producto a los supermercados 
y tiendas de abarrotes.
5. Compra de materias primas como polifosfatos, silicatos, carbonatos y sulfato 
de sodio para la elaboración del producto.
6. Costo de los servicios públicos del departamento de manufactura.
7. Sueldo del encargado de descubrir nuevos ingredientes activos que sean 
biodegradables y a la vez eficaces en la limpieza de la ropa.
8. Costo de los materiales empleados en el diseño de nuevos empaques más 
dinámicos y amigables con el medio ambiente.
9. Gasolina empleada por los camiones de reparto.
10. Costo de la nueva campaña publicitaria del producto.
Problema 1.3 Cadena de valor
Una fábrica de computadoras incurrió en los costos que se muestran a continuación. Iden-
tifique en cuál de las actividades primarias de la cadena de valor incurrió cada uno de esos 
costos. Use el siguiente código para las actividades: Investigación y desarrollo (ID), Diseño 
(D), Producción (P), Mercadotecnia (M), Distribución (Dist) o Atención a clientes (AC).
1. Costo de la electricidad en el área de ensamblaje.
2. Costo de hacer válidas las garantías de fábrica.
3. Honorarios de quien diseñó la nueva campaña publicitaria.
4. Costo de los servicios públicos generados en el departamento encargado de diseñar 
la nueva PC.
5. Costos del área de logística para surtir el producto a los distribuidores autorizados.
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• Costos para la toma de decisiones14 
P R O B L E M A S
6. Sueldo del empleado que se encarga de verificar que todos los componentes de la 
computadora funcionen correctamente.
7. Costo de anunciar ofertas del producto en el periódico de la localidad.
8. Costo de pruebas con materiales más livianos y resistentes así como el desarrollo de 
un disco duro con mayor capacidad y menor tamaño para la próxima generación 
de computadoras.
9. Sueldo del trabajador que ensambla los componentes.
10. Sueldo del personal encargado de la atención telefónica a clientes que presentan 
fallas o problemas con el producto.
Problema 1.4 Cadena de valor
Imagine una fábrica de televisores y describa brevemente las actividades que se llevarían 
a cabo en cada una de las etapas de la cadena de valor.
• Investigación y desarrollo
• Diseño
• Producción
• Mercadotecnia
• Distribución
• Atención a clientes
Problema 1.5 Diferencias entre contabilidad financiera y contabilidad 
administrativa
Determine si el concepto mencionado se refiere a contabilidad financiera (CF) o contabi-
lidad administrativa (CA).
1. Su información debe ser precisa y objetiva.
2. Prepara información para usuarios externos.
3. Puede usar información histórica pero también proyecta información a futuro.
4. Se rige por las Normas de Información Financiera.
5. No se apega a regulación por parte de organismos externos.
6. Se encarga de preparar los estados financieros.
7. Debe realizar reportes en forma periódica.
8. Prepara información para usuarios internos.
9. Los reportes que genera están enfocados en segmentos de la organización.
10. Se basa en datos sobre transacciones y eventos ya transcurridos.
Problema 1.6 Diferencias entre contabilidad financiera y contabilidad 
administrativa
Indique si son verdaderas (V) o falsas (F) las siguientes aseveraciones.
1. La contabilidad administrativa mide, analiza y reporta información financiera y no 
financiera para la toma de decisiones.
2. La contabilidad administrativa se basa en hechos pasados.
3. La contabilidad administrativa debe seguir principios o reglas establecidas.
4. La contabilidad administrativa se utiliza para elegir, comunicar e implementar estrategias.
5. La contabilidad financiera está orientada al futuro.
6. La contabilidad financiera utiliza datos de varios años y estimados.
7. La contabilidad financiera se enfoca en toda la organización.
8. La contabilidad administrativa provee información para la planeación y toma 
de decisiones.
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Capítulo 1 | Introducción a la contabilidad de costos. Conceptos básicos • 15
P R O B L E M A S
9. La contabilidad de costos es necesaria para realizar los estados financieros de una 
empresa manufacturera.
10. La contabilidad de costos es útil para establecer los precios de venta.
Problema 1.7 Diferencias entre contabilidad financiera y administrativa
Clasifique cada una de las siguientes acciones como relacionadas con el sistema de con-
tabilidad financiera (CF) o con el de contabilidad administrativa (CA).
1. Elaboración de un reporte de los costos que generaría acatar una nueva regulación 
ambiental.
2. Preparar la información que solicita el banco para autorizar un préstamo.
3. Preparación de un balance general.
4. Informar acerca de un juicio pendiente de resolución en las notas de los estados 
financieros.
5. Preparar un reporte que muestre las variaciones entre la información real y la 
estimada que servirá de base para evaluar el desempeño.
6. Determinar qué productos se tendrán que dejar de fabricar debido a la escasez de 
materia prima.
7. Cálculo del margen de utilidad por producto.
8. Preparar los reportes que debe entregar trimestralmente a la Bolsa de Valores para 
seguir cotizando.
9. Cálculo del flujo de efectivo estimado para el próximo periodo.
10. Asignar el valor al inventario final que aparece en el balance general.
Problema 1.8 Diferencias entre contabilidad financiera y contabilidad 
administrativa
Indique si son verdaderas (V) o falsas (F) las siguientes aseveraciones.
1. La contabilidad financiera se enfoca en dar información a usuarios externos.
2. La contabilidad financiera genera los estados financieros.
3. La contabilidad administrativa se enfoca en dar información a usuarios externos.
4. La contabilidad financiera hace énfasis en la objetividad y verificabilidad de la 
información.
5. La contabilidad de costos es útil para decidir entre fabricar o comprar una pieza.
6. La contabilidad administrativa requiere datos precisos para los estados financieros.
7. La contabilidad financiera se enfoca en segmentos de la organización.
8. La contabilidad administrativa hace énfasis en la relevancia de la información.
9. La contabilidad administrativa es un sistema de información al servicio de las 
necesidades internas de la administración.
10. La contabilidad administrativa hace énfasis en la precisión de la información.
Problema 1.9 Ética
Una empresa farmacéutica lanza al mercado un nuevo medicamento antigripal que eli-
mina los síntomas de la gripa en menos de 24 horas. El nuevo producto se convierte en 
un éxito en pocas semanas. El ingeniero Ricardo Botello, químico investigador de la em-
presa, descubre un efecto secundario que puede ser letal en pacientes con diabetes, lo 
comunica a su superior, pero éste le contesta: “¿qué tanta probabilidad hay de que pase 
esto? Nos saldría más económico indemnizar a los familiares de aquellos pacientes que 
mueran, si es quellegaran a presentar una demanda contra la empresa por esta causa, 
que retirar este producto del mercado, las pérdidas económicas de retirarlo del mercado 
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• Costos para la toma de decisiones16 
P R O B L E M A S
serían enormes, además estaría en riesgo nuestra credibilidad”. Mencione cómo debería 
proceder el ingeniero Botello en este asunto.
Problema 1.10 Ética
Laura Sepúlveda es la encargada de compras en una empresa y, como labor social, es la 
presidenta del consejo de un orfanato de la localidad. Un proveedor le ofrece donar al 
orfanato una cantidad importante de dinero a cambio de ser elegido como proveedor 
principal. Laura considera que aun y cuando las políticas de la empresa establecen cla-
ramente que no se debe aceptar ningún beneficio de los proveedores, no le hace daño 
a nadie, ya que la calidad del material que ofrece este proveedor es similar a la de los 
demás proveedores, además de que el precio de compra es competitivo.
El orfanato actualmente se encuentra en una situación difícil y si no recibe una can-
tidad fuerte de donativos deberá ser clausurado. ¿Deberá Laura rechazar el “donativo” 
que le ofrecen? Comente sobre las consecuencias de aceptarlo o rechazarlo.
Problema 1.11 Ética
El gerente de compras de una empresa ubicada al norte del país recibe una invitación de 
un proveedor para un viaje de fin de semana a Las Vegas, Nevada, todo pagado para él 
y un acompañante, que incluye entradas para obras de teatro. El gerente de compras 
sabe que el proveedor desea obtener un nuevo contrato para surtir un nuevo material 
que requiere la compañía.
Analice la situación y comente cómo debería proceder el gerente ante esta invitación.
Problema 1.12 Ética
LUNTEX es una empresa siderúrgica con plantas en Europa, Centroamérica y Sudamérica. 
Las recientes crisis en Medio Oriente han impactado desfavorablemente a la organiza-
ción, por lo que está en un proceso de reingeniería. Jimena Reyes, gerente de Recursos 
Humanos, fue llamada a la oficina del director general, donde se le informa que el per-
sonal de la Dirección de Producción Industrial debería ser reducido, por lo que deberán 
liquidar a varios empleados, entre ellos a Ricardo Morales, subgerente de ese departa-
mento. El director le pide que no informe a nadie de los despidos hasta que él lo informe 
en la junta que tendrán en el siguiente mes. Jimena y Ricardo han sido amigos desde la 
secundaria, y sabe que Ricardo y su esposa están por comprar una casa para lo cual han 
estado tramitando un crédito bancario. Jimena sale de la oficina del director sumamente 
preocupada por su amigo y no sabe si deberá decirle que no se endeude ante el peligro 
de quedarse sin trabajo. Discuta qué deberá hacer Jimena ante la orden del director de 
no comunicar los despidos a nadie.
Problema 1.13 Ética
El ingeniero Andrés Flores fue contratado recientemente como gerente de producción en 
la compañía Ferz S.A. en donde se utilizan químicos para la fabricación de fertilizantes. 
Andrés fue seleccionado como el mejor candidato para el puesto debido a su experiencia 
en el manejo de los desechos de sustancias químicas. En su primer mes al frente de la 
producción, se dedicó a conocer el proceso de producción y al personal encargado de 
las diferentes actividades. En una conversación que sostuvo con uno de los supervisores, 
le preguntó sobre la forma en que manejaban los desechos tóxicos (nitrógeno, azufre, 
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Capítulo 1 | Introducción a la contabilidad de costos. Conceptos básicos • 17
P R O B L E M A S
fósforo y potasio). El supervisor le comentó que eran enviados junto con la basura, que 
no utilizaban contenedores especiales porque el contralor había reducido el presupuesto 
y hacerlo subiría los costos. Al ingeniero Flores le ofrecieron como parte de su sueldo un 
bono sobre las utilidades obtenidas en la compañía, por lo que si se incrementan los cos-
tos del área de producción su bono se vería afectado. Cuando aceptó trabajar en Ferz y 
ante la oferta de los bonos que recibiría generó un compromiso financiero con la univer-
sidad en la que estudia su hijo; de no obtener el bono, su hijo tendrá que renunciar a su 
inscripción en la institución. Analice el dilema moral que enfrenta el ingeniero y comente 
sobre las consecuencias favorables o desfavorables desde los puntos de vista ético, eco-
nómico y ambiental.
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A C T I V I D A D E S
18 • Costos para la toma de decisiones
Actividad 1.1 Aprendizaje colaborativo. Cadena de valor en empresa real
a. Formen equipos de tres personas, nombren un líder que coordinará las actividades 
del equipo, un secretario que se encargará de tomar notas y elaborar reportes, y un 
comunicador que se encargará de la comunicación con el profesor.
b. Investiguen en la red la cadena de valor de una empresa real.
c. Identifiquen las principales actividades que incluye.
d. Elaboren un diagrama que muestre el flujo de la cadena de valor investigada.
e. Anexen un reporte especificando los roles que cada miembro desempeñó, las dificul-
tades a las que se enfrentaron, los aprendizajes que se obtuvieron, el tiempo invertido 
en la actividad y la fuente de donde obtuvieron la información.
Actividad 1.2 Estrategia competitiva
a. Investigue la ventaja competitiva de dos empresas reales.
b. Elabore un reporte en el que muestre la información recabada y su opinión acerca de 
ella.
c. Incluya la fuente de donde obtuvo la información.
Actividad 1.3 Aprendizaje colaborativo. Código de ética en empresa real
a. Formen equipos de tres personas, nombren un líder que coordinará las actividades 
del equipo, un secretario que se encargará de tomar notas y elaborar reportes, y un 
comunicador que se encargará de la comunicación con el profesor.
b. Entren a la página web de tres empresas y busquen su código de ética.
c. Identifiquen los principales valores que promueve cada empresa.
d. Elaboren un cuadro comparativo con la información recabada.
e. Anexen un reporte especificando los roles que cada miembro desempeñó, las dificul-
tades a las que se enfrentaron, los aprendizajes que se obtuvieron, el tiempo invertido 
en la actividad y la fuente de donde obtuvieron la información.
Actividad 1.4 Aprendizaje colaborativo. Código de ética en empresa real
a. Investiguen una empresa que haya quebrado a causa de un fraude. Resuman qué fue 
lo que sucedió.
b. Fundamenten su trabajo al indicar la fuente de donde obtuvieron la información y su 
conclusión personal.
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Al concluir este capítulo usted será capaz de:
1. Explicar el signifi cado de la palabra costo.
2. Explicar la diferencia entre costo activo, costo gasto y costo pérdida.
3. Comprender el comportamiento de los costos y clasifi carlos como fi jos, 
variables o mixtos.
4. Identifi car qué costos pueden ser inventariados y qué costos deberán 
ser considerados como gasto del periodo.
5. Determinar el costo de producción.
6. Identifi car y dar ejemplos de los tres elementos del costo de un 
producto.
7. Describir qué costos son relevantes y cuáles irrelevantes para la toma 
de decisiones.
8. Distinguir entre un costo directo y uno indirecto.
9. Calcular el costo unitario para diferentes niveles de actividad.
10. Comprender la utilidad de clasifi car correctamente los costos.
CAPÍTULO
2
Clasifi caciones 
de los costos
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P E R S P E C T I VA
D E N E G O C I O S
Por la pandemia de COVID-19 las aerolíneas enfrentaron altos costos opera-
tivos con ingresos casi nulos.
A pesar de tener los aviones en tierra, tuvieron que enfrentar costos por 
renta del espacio en los hangares de los aeropuertos, costos de manteni-
miento y renta de espacios en los mismos y sueldos de personal, entre otros 
gastos a los que debieron hacer frente.
Las aerolíneas normalmente tienen miles de vuelos anualmente, por lo 
que sus directivos deben conocer los costos en los que incurren, incluyendo 
el costo de vender boletos en línea o en mostrador, así como el costo de 
operar cada uno de sus vuelos.
Conocer el comportamiento de los costos es muy importante para los 
administradores, ya que las empresas pueden seguir teniéndolos aun cuan-
do disminuyan o suspendan sus actividades. La correcta identificación, así 
como la clasificación, el análisis y control de costos son esenciales para ser 
rentables y mantenerse compitiendo en el mercado.
La contabilidad de costos, como se expuso en el capítulo anterior, se 
encarga de proporcionar información tanto a la contabilidad financiera (per-
mitiéndole valorar inventarios y determinar la utilidad) como a la contabili-
dad administrativa (para que realice sus funciones de dirección, planeación, 
control y toma de decisiones). Para lograr ese objetivo, acumula y clasifica 
los costos de diferentes maneras, dependiendo del uso que se quiera dar 
a la información. En este capítulo se explicarán algunas de las clasificaciones 
más utilizadas para acumular costos.
Aerolíneas enfrentan pérdidas millonarias por COVID-19
La industria aérea mexicana tendrá pérdidas por al menos 30 000 millones de 
pesos por el brote de coronavirus, debido a la baja demanda en los vuelos y 
las cancelaciones de sus operaciones. La mayoría de las empresas ha tenido 
un cierre drástico de operaciones de 70 a 80% en México y en otros países 
casi de 100%. Además, el tener las naves en tierra tiene un costo, aunado 
a los costos que deben solventar por el uso del espacio aéreo, los servicios 
migratorios y las tarifas de uso aeroportuario (Canaero, 2020).
¿Qué tipo de costos enfrenta una aerolínea a pesar de que sus actividades 
se vean drásticamente disminuidas?
¿Cómo determinan los gerentes de Aeroméxico el costo de vender boletos 
u operar un vuelo?
¿Cómo utilizan la información de costos?
¿Cómo hacen los administradores para mantener un control de sus 
costos?
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Capítulo 2 | Clasificaciones de los costos • 21
¿Qué es un costo?
Un costo puede definirse como el sacrificio económico o la suma de erogaciones que hace una em-
presa o una persona para adquirir un bien o un servicio del cual espera obtener beneficios en el futu-
ro. En ocasiones, se confunden los términos de costo y gasto. Es una práctica común denominar como 
gastos a aquellos incurridos en áreas diferentes a la de producción y costos a los incurridos dentro del 
área de producción, debido a que se incluirán como parte del costo de los productos fabricados.
El concepto de costo en el área de producción se transforma constantemente desde que inicia la 
producción hasta que se vende el producto, por lo que se puede hablar de tres momentos; primero 
cuando se inicia la fabricación del producto, se invierten recursos hasta que el producto esté listo para 
salir al mercado: mientras no se venda, aún no le ha generado ningún beneficio a la empresa, por lo 
que esa inversión se considera un activo y se presenta en el balance general como inventario; segun-
do, cuando el producto se vende, le genera un ingreso a la empresa, por lo que su costo se convierte 
en gasto, pues generó un beneficio económico para la empresa y deberá presentar su costo en el esta-
do de resultados como costo de ventas; finalmente, en caso de que el producto nunca salga a la venta 
por encontrarse defectuoso, obsoleto o por no cumplir con los estándares de calidad, los recursos que 
se invirtieron en su fabricación no se recuperarán nunca, y la empresa tendrá que reconocer una pér-
dida en los resultados del periodo. Estos tres momentos pueden sintetizarse de la siguiente manera:
• Costo activo. Un costo se considera un activo (una inversión) cuando aún no ha generado un 
beneficio, pero tiene potencial de generarlo en el futuro.
• Costo gasto. Un costo se considera como gasto cuando un costo ya generó un beneficio; es decir, 
cuando el producto se vendió y generó un ingreso contra el cual enfrentar su costo de fabricación.
• Costo pérdida. Se considera como una pérdida a los costos que nunca generaron ni generarán 
un beneficio en el futuro.
Resumiendo, al hacer un sacrificio económico se genera un costo. Si el costo tiene potencial para 
generar un beneficio se registra como un activo (costo-activo). A medida que se obtiene el beneficio 
esperado, la parte que representa ese beneficio deja de ser activo para convertirse en gasto (costo-gas-
to), y si el activo deja de tener potencial para generar beneficio, se considera pérdida (costo-pérdida).
Se repasarán estos conceptos con el siguiente ejemplo. La Granja Vaquita Feliz procesó en el mes 
de mayo, 2 000 litros de leche orgánica con un costo total de $40 000, dando un costo unitario de 
$20 por litro ($40 000/2 000). De los 2 000 litros de leche, suponga que para el final del mes sólo había 
vendido 1 600 litros, 100 litros se echaron a perder debido a una falla en el sistema de refrigeración, 
y el resto está en buenas condiciones en el almacén en espera de venderse el próximo mes. De los 
costos de producción de mayo, ¿cuánto de este costo debe incluirse en el estado de resultados como 
gasto?, ¿cuánto debe considerarse como activo en el balance general?
Se consideraría como activo al costo de los litros que quedaron en el almacén en espera de ser 
vendidos, porque tienen potencial de generar un beneficio económico a la empresa en el futuro, con 
un valor de $6 000 (300 litros × $20 cada uno). Se les denomina también costos inventariables, ya que 
el costo de estas unidades se presenta en el balance general dentro del grupo de activos circulantes 
con el nombre de inventarios. Es importante destacar que los inventarios se deben valuar a su costo de 
fabricación o compra, no a su precio de venta.
Por su parte, se considerarían como gasto $32 000 (1 600 litros × $20), que es el costo de pro-
ducción de los 1 600 litros que la granja vendió y por los cuales ya obtuvo un beneficio económico. El 
costo de los litros vendidos deberá entonces presentarse como costo de ventas en el estado de resul-
tados del mes de mayo. El costo de ventas es considerado un gasto debido a que, al ser el costo de los 
M02 Costos para la toma de decisiones 01 SE HA 55165.indd 21M02 Costos para la toma de decisiones 01 SE HA 55165.indd 21 26/11/20 10:2926/11/20 10:29
• Costos para la toma de decisiones22 
artículos vendidos, ya se obtuvo el beneficio esperado; sin embargo, se acostumbra llamarlo “costo” 
de ventas porque se incurre en el área de producción.
Debido a que los 100 litros dañados no podrán ser vendidos ni reprocesados, la inversión de 
$2 000 que se hizo para para producirlos (100 litros × $20) deberá considerarse como pérdida y enviar 
su costo al estado de resultados como un ajuste al costo de ventas. El cuadro presentado en la figura 
2.1 resume esto.
Concepto Monto Estado financiero
Inventario $ 6 000 Balance general
Costo de ventas $32 000 Estado de resultados
Pérdida en inventarios $ 2 000 Estado de resultados
Total $40 000
Figura 2.1 Ejemplo de los conceptos activo, gasto y pérdida
Clasificaciones de los costos
Existen muchas clasificaciones de costos que se pueden tener dependiendo del uso que se desee dar 
a la información; un mismo costo puede clasificarse en más de una categoría, puesestá subordinada a 
la perspectiva desde la que se observe. La figura 2.2 muestra algunas de estas clasificaciones de cos-
tos, las cuales se explicarán a lo largo de este capítulo.
CL
A
SI
FI
C
A
CI
Ó
N
 D
E 
LO
S 
CO
ST
O
S
De acuerdo con su comportamiento ante 
los cambios en el nivel de actividad
Comprometidos
Discrecionales
Material directo
Mano de obra 
directa
Costos indirectos 
de fabricación
Fijos
Mixtos
Variables
Del producto
Del periodo
Relevantes
Irrelevantes
Controlables
No controlables
De acuerdo con el control que se tenga sobre 
el costo
De acuerdo con el tiempo en el que se 
enfrentan a los ingresos
De acuerdo con el tipo de sacrificio 
que representan
De acuerdo con su importancia para la toma 
de decisiones
Desembolsables
Virtuales
De oportunidad
M02 Costos para la toma de decisiones 01 SE HA 55165.indd 22M02 Costos para la toma de decisiones 01 SE HA 55165.indd 22 26/11/20 10:2926/11/20 10:29
Capítulo 2 | Clasificaciones de los costos • 23
Clasificación de los costos de acuerdo con su comportamiento 
ante los cambios en el nivel de actividad
El comportamiento del costo es la forma en que un costo se ve modificado por los cambios en el nivel 
de actividad. Para entender su comportamiento, es necesario identificar qué actividades causan un 
cambio en el costo (cost driver). Se denomina cost driver o generador de costos a cualquier factor que 
cause un cambio en el costo de una actividad. Son ejemplos de estos factores el número de unidades 
fabricadas, el número de horas máquina, la cantidad de órdenes procesadas o el número de envíos, 
entre muchos otros. La actividad a la que estará ligada un costo dependerá del tipo de costo de que se 
trate. Por ejemplo, el costo de la electricidad se ve afectado por los kilovatios de energía que se consu-
man, la gasolina, por los kilómetros que se recorran y, la materia prima, por las unidades producidas. 
Los cambios en los niveles de actividad no afectan de la misma manera a todos los costos: mientras 
que algunos sí afectan cuando cambia la actividad, hay otros que no se modificarán.
La clasificación de acuerdo con el comportamiento ante los cambios en el volumen de actividades 
divide a los costos en tres grandes categorías: costos fijos, costos variables y costos mixtos. Sus 
definiciones son válidas siempre que el nivel de actividad no sobrepase cierto rango denominado ran-
go relevante de actividad. Rango relevante se entiende como aquel intervalo de actividad en el que los 
costos fijos totales y los costos variables unitarios permanecen sin cambio.
a. Costos fijos. Son aquéllos en los que el total permanece sin modificación ante un cambio en el nivel de 
actividad dentro de un rango relevante de actividad; es decir, mientras no se sobrepase la capacidad 
instalada. Si se llega a sobrepasar la capacidad instalada, los costos se elevarían a otro rango de acti-
vidad, por lo que su gráfica se asemejaría a una escalera; en consecuencia, se 
hablaría de costos fijos escalonados. La figura 2.3 ilustra el comportamiento 
de los costos fijos dentro de un rango relevante de actividad.
Conforme se incrementa el volumen de actividad, la capacidad insta-
lada se acerca a su límite, hasta que llega un momento en que la activi-
dad sobrepasa esta capacidad y es necesario incrementarla, subiendo a un 
nuevo rango de actividad. Imagine una pequeña fábrica con una máqui-
na capaz de producir 10 000 unidades al mes, es decir, su rango relevante 
para costos fijos será de 1 a 10 000 unidades. Para poder incrementar su 
producción por arriba de las 10 000 unidades, se tendrá que adquirir otra 
Figura 2.2 Clasificación de los costos
CL
A
SI
FI
C
A
CI
Ó
N
 D
E 
LO
S 
CO
ST
O
S
Evitables
Inevitables
Sumergidos
Diferenciales
De acuerdo con la diferencia en el costo entre 
dos alternativas
De acuerdo con la capacidad para asociarlos 
a un solo producto, departamento o servicio
De acuerdo con su importancia ante una 
disminución de actividades
Directos
Indirectos
Figura 2.3 Gráfica de costos fijos 
dentro del rango relevante de actividad
$
Q
CF
Q = volumen de unidades
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• Costos para la toma de decisiones24 
máquina, rentar otra bodega, contratar más supervisores, etcétera, por lo que sus costos fijos 
estarían dentro de un segundo rango de actividad que sería de 10 001 a 20 000 unidades, y así 
sucesivamente. Sería ilógico pensar que se puede incrementar infinitamente el nivel de actividad 
sin que haya modificación en los costos fijos. La figura 2.4 muestra una gráfica de los costos fijos 
para varios rangos distintos de actividad.
Los costos fijos, a su vez, se pueden subclasificar como costos comprometidos o costos discre-
cionales. Los costos fijos comprometidos son aquellos relacionados con la inversión en infraes-
tructura, contratos vigentes, entre otros, que no pueden eliminarse fácilmente sin comprometer 
una gran cantidad de recursos. Normalmente, estos costos son de largo plazo. Son ejemplo de 
este tipo de costos fijos las depreciaciones de edificios, la maquinaria y el equipo, el impuesto 
predial, los contratos de arrendamiento y los sueldos del personal con contratos por tiempo inde-
terminado.
Los costos fijos discrecionales, por su parte, surgen de las decisiones que realiza la alta 
administración de la empresa al momento de distribuir los recursos de su presupuesto para un de-
terminado concepto. Un ejemplo de este tipo de costo fijo es el gasto que se efectúa en publicidad o 
en capacitación, pues su monto no tiene ninguna relación con el volumen de producción o ventas 
de la empresa, sino con lo que la gerencia decidió invertir en ese rubro en el periodo. Por ejemplo, 
Cemex no paga a las televisoras un monto por cada tonelada de cemento que venda, sino depende 
de los servicios publicitarios que haya decidido contratar en el periodo.
b. Costos variables. Son aquellos costos que cambian proporcionalmente 
ante los cambios en el nivel de actividad. La figura 2.5 muestra una gráfica 
del costo variable. Ejemplos de costos variables son los gastos de factura-
ción y la cobranza, las comisiones que se les pagan a los vendedores, ya 
que cuantas más unidades vendan más comisiones ganan. Otro ejemplo de 
costo variable es la materia prima utilizada en el área de producción, debido 
a que a mayor volumen de unidades que se fabriquen, mayor será la canti-
dad de materia prima que se consuma.
c. Costos mixtos. También son denominados costos semifijos o semivariables, pues tienen una parte 
fija y otra variable. Un ejemplo típico de este tipo de costos son servicios públicos, como es el agua, 
ya que del importe a pagar en el recibo una parte corresponde a la cuota fija de drenaje –que es 
independiente del volumen de agua que se utilice– y otra parte es variable porque dependerá de 
los metros cúbicos de agua que se consuman en el periodo. Otro ejemplo es la compensación total 
de un vendedor, ya que normalmente se le paga un sueldo fijo más las comisiones que son varia-
bles. Los costos mixtos pueden representarse con la siguiente ecuación.
Donde Q = nivel de actividad de que se trate.
Figura 2.5 Gráfica de costos variables
$
Q
CV
Q = volumen de unidades
Costo total = Costo fijo total + Costo variable unitario × (Q)
Figura 2.4 Gráfica de costos escalonados
$
Q
CF
Q = volumen de unidades
Rango relevante
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Capítulo 2 | Clasificaciones de los costos • 25
Las definiciones anteriores establecen el comportamiento para costos fijos y variables y se 
aplican únicamente cuando se trata de los costos totales; si se hace referencia a los costos unita-
rios, el comportamiento de los costos sería al revés, pues los costos fijos por unidad